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哈佛商业评论管理必读系列：大师十论+什么造就了领导者+自我发现与重塑（套装共3册）
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　　《哈佛商业评论》之所以赢得尊重，不仅是教会企业管理者“怎样正确地做事”，还在于探讨和定义“什么是正确的事”。联想控股伴随着中国30多年改革开放一路成长，就是通过不断的实战，以及从诸如《大师十论》《什么造就了领导者》《自我发现与重塑》这个系列的文章中汲取新的管理理论和知识，同时总结提炼自己的管理思想和方式方法。　　——柳传志，联想控股董事长　　“哈佛商业评论&管理必读”这套管理丛书的文章在世界各地经历了不同读者长时间的研究和实践检验，是公认的全球商业管理的经典之作，饱含了超越时代的管理智慧，称之为“管理圣经”也并不为过。　　《大师十论》《什么造就了领导者》《自我发现与重塑》这套管理经典丛书是所有试图在未来市场竞争中胜出的企业家必读的管理精华，亦是致力于全球发展的中国新一代管理学院和商学院教师及学生们最需要扎实学习的基本管理思想和思考框架。　　——钱颖一，清华大学经济管理学院 院长　　无论文化与技术如何变迁，人性始终不变，而管理的本质终究是人的发展与成长——因而“哈佛商业评论&管理必读”与今日世界紧密相关，在时代巨变中始终绽放着智慧之光。　　——殷阿笛（Adi Ignatius），《哈佛商业评论》出版集团总编辑
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更多信息：哈佛商业评论-----是什么造就了领导者？（转）
李嘉诚说：如果你想做企业的老板，这个比较简单，你的权力主要来自地位，或者是你的专业知识；如果你想做企业的领袖，这就复杂一些，你的力量源自人格的魅力，或者是号召力。由此可见，领导者往往并不是职位自动赋予的，而依赖于领导者自身的人格魅力——我们通常称这种人格魅力为领导力。
领导力是如何培养的呢？心理学家丹尼尔&戈尔曼将是“情商”一词的创造者，他用“情商”的概念来分析领导者，结果发现，越是卓有成效的领导者，其情商越是高，相对而言，智商和专业技能反而不是那么重要的。将身居高位的领导者和平庸之辈相比可以发现，他们的业绩差异有将近90%源于情商因素。
领导者的情商包括五个要素：自我认知，自我认知是了解自身情绪、情感和内心驱动力及其对他人影响的能力；自我调控，自我调控是控制或疏导负面情绪和破坏性冲动的能力；内驱力，内驱力是指以成就感为动力，追求超乎自身和他人期望的目标；同理心，同理心是理解他人情感，视他人情感反应待人接物的能力；社交技能，社交技能可能是情商的其他几个要素的集中体现，是一种与他人寻求共同点、建立融洽关系的能力。
一般来说，能认识和调控自身情感，又能体会他人情感的人，往往能有效地处理人际关系。而内驱力强的人往往心态乐观，其奕奕神彩自然会体现在与他人的交谈和其他交往之中。社交技能是一种带着目的性的友善，其目的就是引导他人按你希望的方向前进。社交技能高超的人擅长管理团队，说服力强，能够在需要时调动广泛的人脉资源。
是什么造就了领导者
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作者:丹尼尔 & 戈尔曼（Daniel Goleman） 发表于:
一个卓越的领导者必须具备哪些素质？许多人会说，领导者必须机智聪明、坚忍不拔、处事果断、高瞻远瞩，等等。然而，仅有这些素质并不足够，因为一个人即使受过世界上最好的训练，缜于思、敏于行，创意无限，但如果情商低下，那恐怕依然成不了一位卓越的领导者。
本文作者，心理学家丹尼尔&戈尔曼在1995年凭借Emotional
Intelligence（中文版译名《情感智商》）一书将“情商”的概念介绍给大众。1998年，他又在《哈佛商业评论》英文版杂志上发表了这篇堪称经典的文章，率先将此概念应用于商业领域。戈尔曼计算了专业技能、智商和情商分别对出色绩效的贡献率，发现情商的贡献率至少是其他两项因素的两倍。而且，在公司中的职位越高，情商的作用就越重要，因为在这个层面上，专业技能上的差异已经变得无足轻重。如果将身居高位的业绩明星与业绩平庸者相比就可以发现，他们的业绩差异有将近90%源于情商因素，而不是认知能力。
戈尔曼认为，情商包涵以下五个要素：
1.自我认知
自我认知是了解自身情绪、情感和内心驱动力及其对他人影响的能力。具有自知之明的人，对人对己都秉持一种诚实的态度，处事既不过分苛责，也不抱不切实际的幻想。他们了解自身的局限和长处，也不避讳讨论这些话题，并且往往很欢迎建设性的批评意见。他们会坦然承认自己的失败，并敢于自嘲。有自知之明的人往往也比较自信，对自己的能力了然于心，不大可能贸然接受超出自身能力限度的任务，也知道何时应该寻求帮助。
2.自我调控
自我调控是控制或疏导负面情绪和破坏性冲动的能力。善于控制自己情绪的人，常常会自我反省，他们总是深思熟虑，而不匆忙下判断。面对不确定局面，他们处之泰然，顺时应变。能够自我调控的人，有能力打造一个公平信任的环境，也有助于增进诚信。
内驱力是指以成就感为动力，追求超乎自身和他人期望的目标。追求成就感的人，对工作充满了激情，而且往往会对提供该工作的组织产生归属感。他们乐于学习，工作上的每一次成功都让他们引以为傲。他们也总是一再提高业绩标杆，并主动跟踪业绩水平。这些精力旺盛的人通常不安于现状。他们会执著地追问，事情为什么非得这样做而不是那样做，也会积极地去探索新的工作方法。
同理心是理解他人情感，视他人情感反应待人接物的能力。具有同理心的人能领会肢体语言的微妙含义，他们能听懂别人的言外之意。这帮助他们在全球化脚步日益加快的今天更有效地进行跨文化的交流。同理心还有助于培养人才和留住人才，以及凝聚团队。
5.社交技能
社交技能可能是情商的其他几个要素的集中体现，是一种与他人寻求共同点、建立融洽关系的能力。能认识和调控自身情感，又能体会他人情感的人，往往能有效地处理人际关系。而内驱力强的人往往心态乐观，其奕奕神彩自然会体现在与他人的交谈和其他交往之中。社交技能不只是友善，它是一种带着目的性的友善，其目的就是引导他人按你希望的方向前进。社交技能高超的人擅长管理团队，说服力强，能够在需要时调动广泛的人脉资源。
情商的前三个要素，即自我认知、自我调控和内驱力，都属于自我管理技能。而后两个要素，即同理心和社交技能，则是一个人管理自身与他人之间关系的能力。研究和实践均表明，情商是可以后天习得的，但你必须为此付出时间和努力。
作者:彼得·德鲁克（Peter F. Drucker） 发表于:
彼得·德鲁克早在1959年就提出了“知识工作者”的概念，并预言这个群体将成为新型社会的主导群体。德鲁克认为，知识工作者的工作难以监督，因而组织效力将取决于组织成员能否对自身进行有效的管理。在首次发表于1999年的这篇文章中，德鲁克对“自我管理”的思想做了进一步的阐述和发展。
我们都知道，现在的社会与以往有了很大不同，充满了各种各样的选择和机会。以前，人们的选择很少，一个人的出身就决定了他一生的地位和职业。比如一般来说农民的儿子也会当农民，工匠的女儿会嫁给另一个工匠。甚至到了20世纪五六十年代，大量的知识工作者还指望着公司的人事部为他们做职业规划。而今天，人们只要有雄心和智慧，就可以掌握自己的命运，不管从何处起步，都能沿着自己所选择的道路攀上事业顶峰。实际上，知识工作者应该成为自己的首席执行官，学会自我管理、自我发展，把自己放到一个能对组织和社会做出最大贡献的位置上，在可能长达50年的职业生涯中一直保持着警觉和投入，一有恰当的时机就设法改变自己的发展道路。
以适合自己的方式做自己擅长的事情更容易取得成就，这是个人人都懂的道理。但是，在德鲁克看来，许多人只是知道自己不擅长什么，而对于自己擅长什么并不是很清楚，也就更谈不上利用自己的所长了。因此，人们首先需要对自己有一个深刻的认识。文中德鲁克列出的几个自问自答的问题有助于我们认清自我：我的长处是什么？我是如何工作的？我的价值观是什么？我属于何处？我该做出什么贡献？
德鲁克认为，要发现自己的长处，唯一的途径就是回馈分析法——每当做出重要决定或采取重要行动时，你都可以事先记录下自己对结果的预期，9到12个月后，再将实际结果与自己的预期进行比较。德鲁克认为，一个人不仅应该专注于自己的长处，而且需要进一步加强这方面的能力，尽量少把精力浪费在不能胜任的领域，因为从无能到平庸要比从一流到卓越需要人们付出多得多的努力。
一个人的长处具有独一无二而且基本固定的特点，一个人的工作方式也是如此——虽然它可以略微有所调整，但不可能完全改变。德鲁克的忠告是：不要试图改变自我，因为这样你不大可能成功。但是，你应该努力改进自己的工作方式。
价值观是自我管理中最后必须要问的问题。个人的价值观应该与组织的价值观相容，否则人们工作起来就会觉得特别沮丧，自然也就干不出成绩。我们还需要认识到，虽然一个人的工作方式和自己的长处很少出现矛盾，一个人的价值观有时却会与他的长处发生冲突。而在面对这种冲突时，价值观应该是最终的检验标准，指导人们做出正确的选择。比如，德鲁克谈到他早年在做投资银行业务时工作得非常出色，但认为自己的人生志向并不在此，于是虽然当时大萧条仍在持续，他还是毅然辞去了那份工作，去从事自己认为更值得贡献毕生精力的事业。
在人们知道了自己的长处、工作方式和价值观后，就能够决定自己应该做什么工作，该身属何处，并确定自己应该做出什么贡献。此外，人们还要认识到共事者具有不同的长处、工作方式和价值观，必须通过与他们的沟通来做好自己的工作。
最后，德鲁克认为，在知识工作者的寿命一般已经超过组织的寿命、人员能够自由流动的今天，人们还应该及早发展第二兴趣，管理好自己的后半生。他预言，人们对自我管理的需要将掀起人类事务中的又一次革命。
看一看，你是哪种领导者？
领导者整体的领导效能取决于很多方面，比如智慧，经验，自信，名声、知识，技能，甚至是工作习惯等。翰威特认为，从本质上来看，有效领导力有三个组成要素：知识与技能，领导风格和领导重心。这三个要素对于领导力效能同样重要。
知识与技能包括领导者经营一个成功的企业或部门所需的技能，知识，经验和技能。领导者必须知道他们正在做什么以及在不同的战略环境下怎样获得成功。知识与技能是领导力的实质。
构成领导力效能的第二项要素是领导风格。每当我们提到领导者时，首先想到的就是他的领导风格。它是指领导者的行为模式，同时在一定程度上也会对企业文化产生影响。过去多年的研究发现，有些领导风格确实更为有效，同时也能够对企业绩效产生积极影响。然而，许多领导者还未意识到他们自己的领导风格和对他人的影响。因此假如那些缺乏有效领导风格的领导者想要转变领导风格往往需要巨大的意志力和努力，而且有时侯还需要一位高管教练的帮助。
领导重心反映了领导者如何根据其角色要求，有意识地或无意识地，选择做什么和不做什么。或者说，他的行为是否符合组织层级对于领导者的角色要求？他是否能够充分发挥他的才能或者依旧做着原来角色的工作？新晋总经理假如继续从事部门经理的工作将遇到各种各样的领导重心的问题，并且给与他合作的人造成很多麻烦。
在以上提到的三个领导效能要素中，知识与技能能够有力的联系企业战略和领导者的需求。一个适应企业环境的领导者，其工作通常做的更好。毫无疑问，领导者的表现随着领导者与所处环境的匹配性的增加而得到提升。然而，什么影响了领导者所处环境的“匹配性”？其中包括了两个关键因素：领导者所在公司的企业战略和所需要的变革程度。
翰威特利用战略领导力矩阵（SLM）帮助客户识别企业领导者迫切需要具备的关键能力。这个战略领导力矩阵（SLM）综合了两大关键维度：企业面临的变革速度（改进型变革或剧变型变革）以及经营策略的主要关注点（重增长或重回报）。其共有四种不同的组合方式，每一种方式都要求一些特定的领导技能。领导者所处环境越极端，就更需要扎实地掌握相应的领导技能。举例来说，如果企业处在剧变型变革期并实施增长型策略，那么需要领导者具备的领导技能或许是：有远见、果断、创新、敢于冒险等。我们称这些领导者是“变革增长型领导者”。然而，如果企业处在改进型变革期并实施回报型战略，要求领导者具备的技能就可能是风险管理、流程管理、成本控制和持续改进。我们称这些领导者是“改善型领导者”。另一方面，如果企业正处于转型变革期并实施回报策略，则需要“扭转局面的领导者”。这些领导者拥有突破性的思维能力和管理变化和风险的技能。最后一个象限显示，如果企业处于注重增长的改进型变革期，那么他们需要“稳健进取型领导者”，必须善于具有全球化思维方式和企业家精神。
战略领导力矩阵（SLM）与其他许多方法的不同之处是在于，其他的方法往往对每一个领导行为进行细微的分类。通过使用战略领导力矩阵，我们可以将领导力需求与企业战略相匹配。这样我们可以仅关注关键的几个能真正推动业务发展的领导力。这是非常重要的，因为我们能够将宝贵的时间，精力和投资放在发展与打造能够对企业绩效产生积极影响的领导力上。
领导者的知识与技能不仅与他们的经营战略和变革的速度有关而且还取决于不同的工作及不同的领导力级别。我们将领导者根据其在企业中的发展分为四种类型：
领导自我的知识与技能：这是指领导自我所需要的能力。我们应该在个人职业生涯的早期注重培养这方面的能力。
领导他人的知识与技能：
亦指领导他人需要的能力。不管是直接或间接领导他人（例如，项目经理没有直接管理项目组员的责任），领导者都应在整个职业生涯中注重对这些能力的培养。
领导组织的知识与技能：这是指领导组织所需要的能力。若领导者希望与企业共同发展，那么应该将重点应放在培养这些能力上。
领导社会的知识与技能：
这是指领导社会所需要的能力。领导者需要了解如何在更广阔的社会环境中运营业务，然而这方面的能力有时被忽视了。
在领导自我的知识与技能方面，我们鼓励和帮助领导者清楚了解他们是谁。其中包括理解自我的个性，价值观和过往的经历。这些部分反过来也影响领导者应该做什么。因此，自我意识与诸如学习敏感性、问题解决能力和判断力是领导自我知识与技能中非常重要的部分。
当领导者想要提升领导他人的知识与技能时，他们需要培养与直接领导的员工及其他部门员工之间的交往技能，即如何直接或间接领导他人的能力。其焦点应在于领导，合作，影响及让他人敬业。同时随着角色和责任扩大，他们所需要掌握的知识与技能更为复杂。除了战略领导力矩阵（SLM）外，领导者还需具备下列基础的领导他人的知识与技能：发展他人，调动执行，创建领先绩效和解决冲突等。
随着领导者责任扩大，他们需要掌握领导组织的知识与技能。通常，在深入制定企业战略和描绘组织未来之前，领导者首先需要实施已有的战略来发展此项技能。在领导组织的知识与技能的集群中，我们认为，商业洞察力、变革领导力和企业文化塑造能力是这类领导者所应具备的。
领导社会的知识与技能是领导者所创造的宝贵财富，即企业通过肩负社会责任而使世界变得更美好。领导社会的知识和技能包括了领导环境，促进多元化和包容性，积极参与政治，帮助员工明了企业的使命与社会责任。
在中国这样快速增长的市场中，领导者往往没有充裕的时间来扎实掌握所必需的知识与技能。领导者往往晋升过快，缺乏足够的指导与帮助，或陷入困境去培养与他们岗位需求不一致的知识与技能。更严重的问题是许多企业也对每个不同阶段领导力的知识需求缺乏充分的认识，因此未能像有需求的领导者提供足够的帮助。我们相信，通过使用战略领导力矩阵评估领导者在不同发展阶段所需的领导知识与技能，企业将能够帮助领导者更好地掌握正确的知识与技能，并为企业实现可观的业务增长。
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