任正非1.42%股权是如何掌控华为的，以及华为怎么做股权激励？_突袭网
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任正非1.42%股权是如何掌控华为的，以及华为怎么做股权激励？
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编辑：张俊
& & & &众所周知，任正非作为华为领袖所占的股份在所有的企业创始人中是出奇的少，只有区区1.42%，可是他却牢牢地掌控着华为，而同样是企业掌舵人，万科王石，格力董明珠等却被“野蛮人”搅局搅得无比心慌，疲于奔命应付，更有甚者南玻集团高管被清洗出局，也许您会说，因为华为没上市，所以没有受到资本的冲击、掠夺，可是也有千千万万的非上市企业，他们的老板也同样由于股权设计不合理或者缺乏良好的股权规划，导致要么明争暗斗，分帮分派，要么激励不到位，最终导致企业业绩做不上去，甚至股权之争导致企业崩溃解散。相比之下，华为任正非仅有1.42%股权却牢牢地把控着华为，执行力出奇的高，员工如同打了“鸡血”般拼搏，最终华为业务稳健快速发展着，可以说所向披靡，只要华为认准要做的事情，一定就能做到。为什么呢？&&&&第一、& 华为股权激励采用的是虚拟股票模式，激励对象只有分红权和股价升值收益，没有所有权，也没有表决权。（其他模式包括，股票期权、限制性股票、股票增值权等，各有优缺点）。虚拟股票模式是公司授予激励对象一种“虚拟”的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益。如果实现公司的业绩目标，则被授予者可以据此享受一定数量的分红，但没有所有权和表决权，不能转让和出售，在离开公司时自动失效。&&第二、& 从股权结构看，任正非占1.42%，其余98.58%是由华为控股（华为工会）持有，激励员工们的虚拟股票就是在华为控股里的。而华为控股采用的架构类似于GP（普通合伙人）+LP（有限合伙）方式，任正非在华为控股里有绝对话语权。&&第三、& 任正非的人格魅力。1.42%股权仍然能掌控着华为，除了股权激励模式设计合理、规划缜密之外，任正非的个人人格魅力也是极为关键的。在华为，任正非就是教父级，神一样的人物，下面的高层、员工对他佩服得五体投地，基本上是没人敢挑战他，更别说排挤他或者抢他风头了。&& & & &&那么是否意味着，所有企业都适合采用华为这种“虚拟股票模式”来做股权激励呢？答案显然是否定的，华为这个模式，对没有计划上市的企业来说，还不错，毕竟企业内部，不管如何管理，如何激励都可以，但是如果对一些想上市的企业来说，那这个模式就显得不太适合了。因为这个股权激励模式，等到要上市时将要推倒重来规划股权，众所周知IPO上市监管上是有不少的管理规定的：例如股东人数不超过200人（而华为十几万员工持有虚拟股票），股权激励股份一般不超过10%（而华为百分之九十多是激励股权），任何一名激励对象通过股权激励计划获授的股票不超过公司总额的1%等等。因此，如果企业家就是要做基业长青的一流非上市企业（一流企业不上市，二流企业排队争上市，三流企业上不了市），那么怎样做股权激励才能更好地激励员工奋力拼搏，为企业创造更大价值，就只需要好好考虑并策划，不需考虑IPO监管机构的各种约束；但如果企业家一心想让企业上市融资，最好一开始就要考虑到，并遵守未来IPO时所受到的各种约束规定，要不然上市时遇到的障碍就很多了。股权激励方案如果设计不好，往往会带来巨大的挑战，除了影响上市，还包括治理架构混乱，股东相互抢夺控制权，企业内耗，员工积极性不高，影响企业的发展，甚至直至企业倒闭。几个数字需知道，如果大股东股权占有67%以上，就拥有绝对控股权；占股51%以上就拥有相对控股权；如果股东拥有股权达到34%以上，就意味着该股东拥有一票否决权，只要其投反对票，股东会决议就不能通过；如果股东单独或者合计持有公司10%以上股份，那么就可请求召开临时股东大会。&& & & &股权激励是对员工进行长期激励的一种方法，是企业为了激励和留住核心人才而推行的一种长期激励机制。即有条件地给予激励对象以部分股东权益，使其与企业结成利益共同体，从而实现企业的长期目标。股权激励是通过利益共享机制，让员工共享未来的收益，形成共生共荣的利益圈，强化员工的主人翁意识，激励员工把企业做大做强。通过股权激励，把老板的事变成高管的事，把高管的事变成团队的事！股权激励的出发点是股权，而落脚点是激励；但不是为了激励而激励，而是建立好的激励机制来吸引优秀人才，并激励员工为了企业目标而奋斗，通过员工们的努力，企业获得了好的收益，从而有了很好的利润和现金流，进而又能很好地激励变现给员工，形成了良心循环，华为就是这样的典型例子，华为的股权激励促使公司上下卯足了劲全力拼搏，使公司获得很好的利润，又拿很多利润来分红兑现激励，使员工更有信心去奋斗，试想如果华为不盈利了，虚拟股票发不出分红，将是什么情景？现在很多很多企业，也早就想到通过股权激励来激活组织，但事实上很多企业激励效果并不理想，要么激励设计不合理，要不激励无法兑现，沦为“画大饼”，员工看不到希望，最终激励无意义。因此股权激励/员工持股计划要当作一个系统工程来做，要有许多配套工作，例如薪酬设计、任职资格、待激励员工的筛选、绩效考核、法律法规、企业发展规划、企业财务（盈利和现金流状况）等等。具体怎么样的股权激励方式最合适，以及具体如何激励，需要根据企业实际情况，深入分析才能确定并实施，在此，篇幅有限，暂时不展开了。若需要帮助，请关注许老师公众号加许老师微信深入分析讨论。
更多精彩 >>>再议华为，华为的股权激励制度是不是全球少有的？
虽然新人很难拿到股份，但是全员参与分红这个制度着实让人大吃一惊。不谈手机，华为的这种模式是不是值得去推崇
发自手机虎扑 m.hupu.com
、物质激励在当今人力资源管理中，物质激励仍是一种人才激励的重要手段。华为作为我国当今高科技企业的佼佼者，是中国员工收入最高的公司，在外界的传说中，在华为工作5年以上的中层干部可以支付一条游轮。华为的高薪一方面使得优秀的人才聚集华为，另外一方面也激励了人才的积极性。近来华为在国内各大名牌大学招聘到大量优秀学生，完全归于“杀手锏”—起薪点高，也就是华为所说的有竞争力的薪酬。华为员工的薪资一般要高于同行业平均水平，只要所需人才一旦被聘用，就会享受优于同行业外资企业提供的薪资待遇；这与华为作为高效率、高压力、高工资一致性。任正非深信，高工资是第一推动力，重金之下必有勇夫。华为实物收入的分配和奖励形式有：工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利。其中工资是职能工资制；奖金的提取与利润挂钩，其分配是根据贡献与责任；退休金依工作态度；医疗保险按贡献大小；股金依贡献、责任和时间。同时，华为采取按劳分配与按资分配相结合的分配方式，始终认为劳动、知识、企业家和资本共同创造公司的全部价值。在具体物质奖励中，华为坚持做事作风，既保证短期的激励，也要保证长期的激励，并真正把激励做到实处。华为公司，一方面利用高工资进行短期的物质激励，另一方面注重长期的物质激励。华为的工资分配是实行基于能力的职能工资制。员工的工资不仅与其业绩挂钩，还与其工作态度、责任心和能力挂钩。这使员工受到长期的激励，促使员工在做好份内工作的同时，还努力寻求自己能力的成长。职能工资制最能体现员工发挥其能动性和创造性。只要能够施展自己的才华，每时、每刻、每个岗位、每条流程都能够成为员工发挥自己能力的舞台，这样的制度叫做全员接班制，从而为所有有能力的员工提供了一个宽松发挥自己才能的环境。同时，华为所推行的员工持股制是华为公司价值分配体制中最核心、最有激励作用的制度。在股权上实行员工持股，但要向有才能和责任心的人倾斜，以利益形成中坚力量。华为的员工普遍持有公司股份的机会。每一个年度，员工可根据对其评定的结果，认购一定数量公司的股份。股金的评定以责任心、敬业精神、发展潜力、做出贡献为主要的标准。通过股权的安排，使最有能力和责任心的人成为公司剩余价值的索取者。知识被转化为资本，成为华为这个以知识为生存根本公司，获得了源源不绝的生命力。华为公司的股权分配强调持续性贡献，主张向核心层和中间层倾斜。员工持股的激励是短期的激励和长期的激励相结合。华为股权的分配不是按资分配，而是按知分配，它解决的是知识劳动的回报，股权分配是将知识回报的一部分转化为股权，从而转化为资本；股金解决的则是股权的收益问题，这样就从制度上初步实现了知识向资本的转化。最后，华为有一个最基本的假设，就是绝不让雷锋吃亏分配理念。用华为人的话讲，就是绝不让雷锋穿破袜子，让焦裕禄累出肝病来，奉献者定当得到合理回报。正如华为的《基本法》第五条规定：华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。2、精神激励物质激励的作用毋庸置疑，但精神方面的需要也是必须的，也是员工更高层次的需要。企业在进行物质激励的同时，也要注重对员工的精神激励，这样才能使员工产生荣誉感、成就感和自豪感，从而充分激发职工的积极性和创造性。对于知识员工来说，他们需要追求个性的发展，获得更大的发展机会。在华为，追求人力资源的增值恰好是他们的重要目标，他们强调人力资本不断的增值的目标优先于财务资本增值的目标，并努力为员工提供成长和发展的机会，以激励员工。如公司为员工提供了大量的培训、参观和学习的机会，华为公司的员工不再被看成是雇员，不是用过后就可以被丢弃的对象，而是公司的主人，随公司的成长而发展。作为主人，员工在企业内更享有建议权、质疑权和获得帮助等系列的权力，能够获得公司开放的资源，这样，员工在有需要时就能够很方便地得到企业资源的滋养，因而更容易获得成长的机会。另外，华为还专门设立一些如荣誉奖、职权等多种形式的精神激励。例如，华为专门成立过荣誉部，专门负责对员工进行考核、评奖。只要员工在某方面有进步就能得到一定的奖励，华为要对员工点点滴滴地进步都给予奖励。除了这些之外，华为还把职权作为员工晋升的通道、奖励的形式。在华为，职位不单单是权力的象征，而且也是收入的象征。如荣誉奖，华为把职权和货币收入捆绑在一起。得到一个比较高的位置，从这个位置上获得的收入是起源收入的若干倍。另外职权的激励在华为是非常重要的，为华为留住人才起到了非常大的作用。通过一定的职位给一部分员工提供晋升的机会，从而使员工有更强烈的进取心。更有就是增加员工工作的满意程度，获得员工的认同感与忠诚度。在华为，良好的氛围是华为宝贵的财富。其实在良好的氛围中工作，本身就是一种奖励，有员工就表示，这种满意感，也正是华为吸引他们的最大的原因。在通常的观念中，工作被看成是谋生的手段，是为了索取报酬而必须付出的代价，工作和生活在内容上、时间上都有明确的分界线，在8小时之内，员工认为自己“卖”给了公司，8小时以外则是自己的时间。华为员工正在改变这种观念，努力让大家把公司当成是一个大家庭，把大家的工作是为了共同的事业。在8小时之外公司也对员工关怀备至，组织多种多样的活动丰富员工的生活，使员工把从中获得良好的心情和精力带入到工作中来。公司也采取灵活多变的方式来增加工作的趣味性，例如，他会选择高级的度假酒店来召开会议，这时与其说员工是在工作，还不如说他们是在享受。又如，华为给予工作小组一定的活动经费，鼓励他们下班后走出公司去共同活动，而不是各回各家，他们聚集在一起可以进行打球、聚餐等多种多样的活动。其实，华为此时己把工作的含义扩充，即工作可以是享受，也是生活的一部分。其实当我们利用的是员工的知识和智力时，由于员工无论是在公司内还是外，思想上有一定的延续型，工作和非工作的界限可以被模糊。华为的种种做法是聪明的，也有效地增加了员工工作的满意度。总之，华为利用物质激励与精神激励等方法相结合使用。物质激励是基础，精神激励是根本，在两者结合的基础上，以精神激励为主。所以华为取得今天辉煌业绩，所推行的高工资制和激昂的精神教育这两种政策分不开的。三、绩效管理华为对员工的物质激励和精神激励是必要的，也是迫切需要的。但是这种激励必须依靠其合理的员工绩效考核与绩效管理等方式来落实。考评是牵引，考评是推动力，考评是制度化的无形和有形激励。华为考核的目的并不是量人和选人，考核在华为是一个管理过程。华为的考核目标是通过绩效管理过程，华为可以传达给员工自己的核心价值，让员工能够直观地对比、学习看到自己的不足，进而明确自己的努力方向。《华为公司基本法》中规定，员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度与工作能力等一系列考核与评价。华为严格控制考核体制，考核体制已形成了一种范本。学历是重要的但不是唯一的，华为在干部考核表上唯一不设的一栏就是学历，都是填你在以往公司工作的评价。华为于1997年也建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型。针对其中的绩效考核，华为建立了基于平衡计分卡的测量体系，从客户、财务、内部业务过程及变革与学习等4个范畴来检测公司级、各产品线级等各层次员工的绩效管理；华为根据公司战略，采取综合平衡记分卡的绩效考核方法。综合平衡记分卡是华为整个战略实施的一种工具，其核心思想是通过财务、客户、内部经营过程及华为在学习和成长4个方面相互驱动的因果关系来实现华为的战略目标。平衡记分卡关键在于平衡：关于短期目标和长期目标的平衡；收益增长目标和潜力目标的平衡；财务目标与非财务目标的平衡；产出目标和绩效驱动因素的平衡及外部市场目标和内部关键过程绩效的平衡。华为从战略到指标体系到每一个人的PBC指标，都经过评分记分卡来达到长短、财务非财务等各个方面的平衡。四、激励机制目前我们面对的是一个竞争愈加激烈、变化更加复杂的外部环境，这意味着公司的创新活动处于高度的压力之下，强度高，工作艰苦。员工只有在高度激励的状态之下，才能有效地应付这种超强的工作要求，这就是企业一般的短期激励。而要使员工能够持续保持工作热情、创新欲望、有强烈进取心、思想保持活跃，企业才能保持竞争力，持续成长，这需要员工受到长期的激励。在华为总裁任正非眼中，华为的高效率、高压力、高工资。华为之所以为华为，很多人归结到一点就是华为有效的激励机制，使华为能够吸引和留住一大批优秀的技术、市场、管理人员，通过人才垄断和锻造，造就了华为当今的人才优势。华为作为高技术企业，知识性员工占多数，其员工的激励不能再停留在生存和物质利益的阶段，而要更加关注员工受到尊重、自我实现等高层次的精神需要。华为通过氛围的营造，充分释放人的潜能，使人处于高度激励的状态之下。在华为公司里，员工85%以上拥有较高的学历或职称，是知识型的员工。华为公司不断追求和探索针对知识型员工采取合适的激励措施，取得了许多华为特色的成果，成为华为公司能实现高效创新的秘诀之一。独特的激励机制，让华为人一直引以自豪。华为精神激励和高工资、员工持股的物质激励使华为不仅吸引了一大批优秀的技术、管理、市场人才，也给华为带来了飞速的发展。也正是华为有效的人激励机制，人才大量的聚集，使华为国际化之路更加稳健。随着华为国际化进程加快，华为的这种激励机制是否还依然有效呢？让我们拭目以待
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来jr们探讨探讨吧，好冷清。。。。
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这个制度已经基本上到头了，现在严格限制新增股票，而是用一种叫做TUP的限时激励。基本上11-12年后入职华为的，大部分什么没有，小部分有TUP，零星几个有股。而在以前，只要不是十分糟糕，或多或少都有点股。
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引用3楼 @ 发表的:
这个制度已经基本上到头了，现在严格限制新增股票，而是用一种叫做TUP的限时激励。基本上11-12年后入职华为的，大部分什么没有，小部分有TUP，零星几个有股。而在以前，只要不是十分糟糕，或多或少都有点股。
哥们也是做通信的吧，感觉是内行呀
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不懂人事，那么多学管理的，来给培训培训
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1027人参加团购109.00元&179.00元股权激励有很多坑，华为等巨头是怎么绕过去的？ : 经理人分享
股权激励有很多坑，华为等巨头是怎么绕过去的？
股权激励是你想给谁就能给谁吗？什么样的情况下需要股权激励？股权激励的方式有哪些？股权激励的时机有哪几个？我们先来看两个数据：1、2015年《财富》杂志报道：世界500强企业中有85%的企业使用过股权激励；2、截至2015年底中国上市公司中：700多家上市公司公布的股权激励计划有1000多个（注：因为一个公司可能会做多轮股权激励）。为什么这些公司这么喜欢股权激励？股权激励目的讲股权激励目的的时候，有必要介绍一下在股权激励领域非常经典的一家企业，这就是华为。华为从1988年成立到现在，总共经历了5个阶段的股权激励。第一阶段在第一个阶段，华为选择了用实股，让员工用现金认购的方式做股权激励。当时它想解决的问题是，要把人留住，把创业团队留住，同时降低现金的支出。在1990年的时候，那个环境里面企业融资特别难，用认购实股的方式来集资，也在一定程度上解决了华为当时的一些问题。第二阶段十年后，华为做了第二次股权激励。当时华为做股权激励的时候，想要解决的是管理层的控制权太分散的问题，之前给的都是实股，把公司股权分散了，所以在第二个阶段进行了虚拟股的激励方式。第一个方案当中是实股，第二个方案是虚拟股。实股是你给到高管、给到激励对象的股权激励，所对应的股权是实实在在的，法律含义里面的股权内涵和外延所有的东西，实股里面都有。像实股里面的表决权、控制权、分红权、优先权、处分权等等在虚股里面没有，虚股只有一个——分红权，就是你的收益权。在1992年，华为已经有270个员工了，人员很多，一个公司100%的股权要给好几百人、上千号人做股权激励，不可能再用实股做激励，不可能把实股分成那么细的份。《公司法》里面有一个规定，有限公司的股东注册人数不能超过50人，现在华为的两个股东一个是任正非，还有一个是华为的投资公司，任总占的股权比例在公司里面只有1%多一点。第二个阶段做股权激励的时候，没办法再用实股的方式去做，刚好虚拟股能解决它的问题。第三阶段2003年，这是一个比较特殊的时期，当时发生了非典，同时华为在美国、在全球遇到了和思科的知识产权诉讼。华为为了解决给高管、核心层配股问题，用了限制股+虚拟股（笔记侠注：限制股票指激励对象只有在工作年限或业绩目标符合股权激励计划规定条件的，才可出售限制股，并从中获益）的模式，解决了稳定住高管和核心层的问题。第四阶段2008年，同时也是美国次贷危机出现以后，全球经济受到很大的影响，华为作为在全球发展的公司，也受到影响，为了稳定住整个华为的团队，采取了虚拟股+饱和股（笔记侠注：饱和股，指不同工作级别匹配不同的持股量。比如级别为13级的员工，持股上限为2万股，14级为5万股。而若达到其级别持股量上限的老员工，不参与配股。华为2008年底的内部融资就采用此方法）的激励方式。就是在座的都有股权，第一排的人可能100万股、第二排的人50万股、第三排的人30万股，级别越高配的股越多，每个级别都有一个定数。第五阶段第五个阶段在市面上的公开资料找不到，是根据我对华为的研究。2013年华为做了一次股权激励，这个方式叫TUP模式，递延、递增的概念。做股权激励的时候做了5年的激励期：第一年给你配股，但是没有分红；第二年开始有分红，但是每年分红只有1/3；持续到第5年，可以拿到饱和股的分红。到第5年结束之后，重新归零，重新来一遍。它解决的是给外籍员工的激励问题，同时也是为了解决公司发展到一个时间段之后，创始团队的一些创始人员躺在华为股票的利益上混日子，为了解决这个问题，重新来一遍股权激励。根据之前的各个阶段，华为要解决不同问题，实现不同的目的，选择不同的模式做股权激励，这也就有了下面跟大家介绍的模式。股权激励模式模式一：期权期权就是在一定期限内，给激励对象一定价格购买公司股权的权利。如果说激励对象行权了，他就拥有这个公司的一部分股权。期股适合的对象是一些初创期的企业，你的企业处于不同的阶段、不同类型，选择的模式也不一样。初创期的企业、互联网企业、科技类企业比较适合做期权。互联网科技新企业的估值增值非常快，今天给到你的激励对象是5万股，明年这个时候他的5万股就有可能变成50万的价值，后年这个时候有可能变成500万的价值。GYL大学在暑期举办的活动期间，刚好有一个客户去收了一个VR/AR（虚拟现实／增强现实）的企业，这家企业去年年中的时候第一次融资，当时的估值是2000万元，在年底的时候第二波投资人去投资他们，第二波估值已经到了1亿多元，等我们那一波去投的时候已经到10个亿了。这是一个高科技行业，在一年半的时间，股权的增值非常快。同时在尽调的时候也看到，这家企业做了股权激励，他们用的是期权的方式来做的。当时第一波进到公司能够获得期权的人，身价都已经非常高了，这是期股非常显著的一个特点。在做期股的时候要注意一点，不是所有的公司随便想用就用，一定要对公司客观的增长有准确判断。看一个实际案例：神州泰岳是做飞信的。当年这家公司很牛，他们做股权激励方案的时候遇到一个问题——企业发生转变和转折的点没有把握好，他在做股权激励方案的时候，没有预计到自己股票的价格会往下跌，如果他做10块钱一股，预计明年他的股票是15块、20块……这样的话现在给到高管以10块钱的价格去买股票，明年就挣了，但是没有想到第二年股票跌成3块钱、5块钱了。所以期股的方式在选择它的时候，对自己企业的发展要有一个很清楚的预知。模式二：限制股指授予激励对象一定数量的公司股票，对股票的抛售、权利等有一些特殊限制。刚才说到LING WEI科技企业选择的就是限制股的方式，企业成长的时候，或者企业转型的时候，相对比较成熟的企业可以选择限制股的方式。模式三：虚拟股是指授予激励对象的一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权。选择虚拟股方式的企业一定具备一个条件：就是你的现金流一定要很好看，一定要非常棒。如果说选择用虚拟股去做股权激励，结果账面上没钱，这个股权激励方案做了也是失败的。虚拟股对企业也有明确的限制。有一个企业是做餐饮的，他们的现金流不错，给各个店的店长采用虚拟股的激励方式，做完之后，那个老板跟我说，整个利润比去年赚的钱还多，同时今年跟大家分享的现金也分享得特别多。因为各个店的店长们就把这家公司当作是自己的，公司里从前台到后台，从采购到销售，店长对所有的细节持续地反馈了好多问题，之前并没有感受到店长有这么大的积极性，结果用虚拟股的方式一做，效果非常好。一些企业可以选择这种方式来激励激励对象。模式四：增值权当这个企业的净资产只有1000万元的时候，做股权激励方案可以把1000万元作为一个基数。如果公司明年的价值到了1500万元，我会把增值出来的500万元部分拿出来给大家做奖励，这就是增值权。选择这一类激励模式的公司一般是一个高增值的企业，或者是以增值作为近期或者远期目标的企业。在现实当中大家可以看看京东，以估值作为企业长期目标的企业，他们在之前做股权激励的时候，就是以公司的估值来做的。2013年我当时做的一个客户，是中移动和中银联合资成立的一家公司，这家公司是干什么的？大家在银联付钱的时候会收到一个短信，这个短信就是这家公司干的。他们的估值上升非常快，迅速占领银行手机通知的业务。当时用增值权的方式来做，也很受他们高管的欢迎。模式五：业绩股业绩股是达到一定业绩条件就授予激励对象一定的股份。业绩股通常和期股、限制股、虚拟股、增值权综合在一起使用。公司相对比较成熟，发展到一定阶段的，或者以业绩作为明确目标的企业适合来做业绩股的激励。可以现金做激励，可以拿实股，也可以拿虚拟股。我做方案的时候很少只做一个模式，通常会把客户的目的、问题结合起来，选择一到两个、两到三个模式相结合来给客户设定方案。股权激励的时机／时间 &做股权激励就是一个独孤九剑。第一招了解目的；第二招要清楚选择模式；第三招要知道在什么样的时间去做股权激励。客户找我的时候，我会了解一下客户的背景现在是什么情况，他所处的是什么阶段。如果时机选对了，效果会事半功倍。我一般跟客户会交流你应该在一个什么样的时间点去做。企业初创期企业初创期的时候人员不是特别稳定，同时企业的现金流不是特别好，在初期如果拿出一部分股权做激励，对于前期初创团队来讲是非常有吸引力的，因为他会把这个企业当作自己的。如果创业者在跟员工关系中适当地引入股权激励，会带来非常好的效果。改革调整期刚才讲到LANG WEI科技的案例，他在业务转型期选择股权激励，达到了他想要的效果。我做他们公司法律顾问到现在，那几个人一直没有离职，这是一个非常好的现象。企业融资期为什么融资期机会很好？融资期的时候投资人会给你一个估值，这个估值在你做股权激励的时候会非常好做宣传，你所对应的价值被投资人放大了，被市场上认可你这个公司值多少钱，注册资本金可能是500万元，投资人进来的时候给你一个估值说你值10个亿了，他只占10%，这个时候你的身价就高了，哪怕拿出10%来做股权激励，就是1000万元。如果500万元的时候拿出10%做激励，很多人感受到这个价值并不高。并购重组期为什么这个时期也是做股权激励非常好的时机？一般并购的时候大部分公司都是拿股票和现金来收你，激励对象拿到的就是现金的回报，拿到的就是上市公司的股票，对他来说这是非常有吸引力的。然后跟他说你在这继续干三年，这些股票、现金都是你的，非常有吸引力。股权激励的股份从哪来？做股权激励这些股份从哪儿来？是老股东给还是投资人给？是员工自己买，还是以增值的方式获得这部分股权？这就涉及到在股权激励方案中的一个重大问题，就是这个股权谁来给？做实股，多半企业会选择老股东拿出一部分股给到激励对象。也有投资人来了，说我进行增资，我的盘子里面一部分做股权激励。你的公司盘子只有1000万股票，我可以做个定增，1200万，那200万拿出做激励。股份公司、上市公司可以发公告——公司回购股票做股权激励。股权激励的股权给谁？这个问题也会经常被人问到，做股权激励到底给一部分人还是全部给？我说：“你想干嘛？”他说：“我想把高管留住。”我说：“那不就是给核心层高管进行股权激励吗？”有企业因为现在投资人进来了，想让大家分享一下他们曾经努力的成果。我说：“我们做一个普惠制的股权激励，大家一起来，根据现有的股权结构，根据控制权等等剖析一下。”他的股权激励方案应该选择限制股、还是虚拟股、还是哪种方式来做？重要的是他要跟大家分享他的成果，要给谁？怎么选择？出发点一定是你想要解决什么样的问题？你想要达到一个什么样的效果？这是做取舍的时候可以分析的，有全员激励、重点对象，包括人员可替代性的问题。要考虑“这个人对你有多大的重要性？对公司有多大的重要性？这个人是不是市面上非常难找到的人，或者说这个人是不是在公司不可替代的人？这个人是不是你的左膀右臂？”用这个标准去衡量这个人要不要给。用这个标准就可以知道哪些人要给，哪些人可给可不给，马上就能分出来。股权激励给多少合适？这个也是我经常会跟客户讨论的问题，我会问他：“现在股权结构怎么样，现在公司有多少股份？现在这些人工资怎么样？”他说：“年薪10万、年薪50万。”我说：“你公司现在发展怎么样？已经到第几轮了？还是刚开始？”这些因素做股权激励的时候要问他，我要考虑到做股权激励的时候不能对你的控制权有伤害，原本只有51%的股权了，结果说要做股权激励，拿出10%来，结果只剩41%，这就会影响到实际控制人的控制权。这些问题都会在做股权激励的时候考虑。股权控制权是什么概念？我一般会介绍几个数字，一个是67%，一个是51%，还有一个是34%。67%数字对于公司的控制权极其重要。为什么？这是源于法律的规则，《公司法》有规定，对于公司重大事项，比如增资、减资、合并、并购等等，必须要有2/3以上的表决权通过这个事儿才能干，如果你想在公司里面成为一个拥有绝对控制权的实际控制人，你的股权就不得低于67%。51%如果说这些事情我还是想跟小伙伴们一起商量，但是公司用什么人，今年花多少钱，今年的发展方向要怎么样来定，这些如果拥有股权到51%，你说了就算，这样叫相对控制权。34%还有一个34%，跟67%这个概念相反。当你拥有34%股权的时候，不会被其他人架着走，很多公司融资到A轮、B轮的时候，实际控制人已经低于34%了，低于34%，就很可能会被一部分投资人绑架，投资人认为应该往这个方向走，你们创业团队说要往那个方向走。这个时候投资人票数比你多，这个公司的发展方向就往那边走了。如果低于34%，就控制不了公司大的方向，你说我要跟他合并，我要被他收购，这些事情你说了不算。作为公司的实际控制人，这三个数字非常重要，一定要知道它背后的意义。股权激励的份额，一般我会建议拿出10-30%，要根据公司的情况选择，根据现在的控制权，包括根据现在投融资的节奏。为什么这么讲？从天使轮的时候就会稀释掉10%左右，A轮10%左右，B轮10%左右，身边还有你的小伙伴，股权的控制权就会跟着融资节奏的变化而变化，同时你的股权激励份额就知道大概怎么去把握。国内做过的最高的客户选择了30%，像美国这样的国家做股权激励基本上20%、30%起，一个大学的研究报告说，亚洲人的家族观念很强，所以做股权激励的时候，一般分享的额度会比较少。美国人、欧洲人的家族观念不像亚洲人，尤其是日韩的家族观念那么强，所以亚洲人分享的股份比较低。国内大部分公司在做股权激励的时候，是10％-30%。如果公司估值到10个亿了，有没有必要拿出10%？这个时候只要拿出5%、3%也足够有吸引力。如果就激励那几个人，1%就足够了，所以要考量一下公司的价值。如果估值很高，比例可以降低。股权激励的持股模式股权激励模式不一样，由于一些控制权等等其它因素的影响，你可能会选择的持股方式也不一样。期股、限制股正常情况下大家都会说，如果只是给三个人做股权激励，到他们行权之后，去工商局给他们做登记就可以了，也有的做股权激励的客户说：“我全员做，就是想让他们享受到我的好处，只不过人太多了，这个问题怎么解决？”我说：“没问题，搞一个代持就好了，甚至搞两个持股平台，公司持股或者有限合伙的方式持股，这样就解决了目标公司登记一大堆股东的问题。”我曾经在做一个尽调的时候发现，一家公司有20多个股东，最后在签投资文件的时候，因为有部分股东并不在现场，最后一轮签下来就花了两个多月。要不要选择员工持有公司的股份，或者要不要选择持股平台来处理这个问题，还是选择代持，可以根据这四个因素来判断：控制力、登记程序、税收和归属感。控制力是当你的股权不够稀释的时候，控制权比较弱的时候，建议客户用代持的方式做股权激励。代持也有它的限制，当你要上新三板，当你要IPO的时候，是不允许代持的，那个时候需要还原，需要重新回到持股平台的建设。有税收优惠的地方他们会设立持股平台，否则，如果选择用公司持股平台来做股权激励，没有税收优惠，当公司获得股权的收益要先把25%给扣掉，个人想从公司把这部分利益拿回来，还得交个人所得税20%，可想而知税收成本有多大，拿100万元，结果干出去45%了。但是国家也给了一定的缓解空间。在某些地区，比如新疆的霍布斯，江西的萍乡都有一些豁免政策，那个地方可能会从45%降到15%、10%。当你做公司的时候，如果你们想做持股平台的设计，一定要考虑去有避税政策的地方做设计。持股平台是设立一个公司，把要激励的对象装到这个公司里面，让他成为这个公司的股东，同时持股平台的公司又成为目标公司的股东，这样激励对象就间接持有了目标公司的股权。如果是个人在公司持股的登记程序，登记程序特别麻烦，签材料、签文件要一段时间，同时公司办变更又需要一段时间。尤其是其中有小伙伴要离开的时候，要把股份收回来，要去工商局把他的股份回购回来，又要办一次股权激励。如果三四十个激励对象成为公司股东，就有可能发生走一个人办一次股权变更的情况，对于目标公司来讲是不好的。持股方式我一般会建议能简单则简单，代持方式可以作为选择，如果代持方式不合适，对某两个人、三个人的小团队做激励的话，可以选择用持股平台的方式，适当地把自己一部分股份放到持股平台里面，享受税收优惠的政策。股权激励人的退出很多公司股权激励引起的争议是没有退出机制。股权激励要做的一个目的是，人应该在企业，而且是越干越好。如果做一个股权激励方案，结果激励对象走了，你做的这个股权激励方案基本上就是失败的。我和客户在讨论的时候，都会谈到发生什么样的情形进行股权的回购，发生什么样的情形，这个股权方案对他来说就自动失效。做一个事情一定是有进有出，有能流通的通道，而不是说签完协议以后，这个股一定是他的，这种股权激励的效果也不是特别好。以中关村在线（ZOL）为例。2000年3月，ZOL与一些技术骨干分别签订了“劳动合同”，其中一份合同中有争议的条款，高管走了，走了的高管说之前签过一个股权激励协议，现在要行权，因为这个事情打官司。在做股权激励的时候，不仅仅要设计出退出的情况，同时相应文件的准备也必须要充分。两点建议：一、权衡利弊；二、择善而行。刚才分析的九大因素要好好考虑，哪些东西是适合的，哪些东西是不适合的，权衡这些利弊，选择适合公司的方案，特殊事情特殊办理，一事一议。同时一定要重视相关法律文件的处理，处理不好，给自己惹一身麻烦。要规避好这些风险，不仅仅是法律风险，还有税务风险，如果不提前做规划，在交税的时候，只能忍痛割爱了。注：本文有删改，原文标题为《创始人难以言说的痛：股权激励的那些坑》
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作者：胡浩
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