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范冰冰公司3年无员工离职：员工工资越高，公司发展越好！
作者：之家哥
摘要：网贷之家小编根据舆情频道的相关数据，精心整理的关于《范冰冰公司3年无员工离职：员工工资越高，公司发展越好！》的相关文章10篇，希望对您的投资理财能有帮助。
《范冰冰公司3年无员工离职：员工工资越高，公司发展越好！》 精选一范冰冰前几天在微博晒出两张收工后和工作人员一起聚餐的照片，丰盛的美食已经让人垂涎三尺，最前面抢镜的小姐姐也是美得不要不要的。一家公司的文化，其实在团建聚餐上就可以看出来。吃什么，是公司的预算，肯不肯在员工身上花钱，让员工吃得开心；怎么吃，是团队的氛围，吃得拘谨，团队关系紧张；吃得放松，团队关系融洽；怎么坐，是公司政治，讲究座次，公司等级分明，不分座次，则更加平等和谐。从范爷请员工吃的这餐饭来看，“我就是豪门”的范爷，不但对员工豪气，还能跟员工打成一片。而事实的确是这样。待遇留人充实员工的钱包无论在哪里工作，员工的首要需求都是利益，离开了利益，谈再多的情怀和理想都无异于充饥。从2007年成立工作室以来，范爷给钱，从来都不含糊。①巨额年终奖。又到年末，年终奖可能是很多人心中不能呼吸的痛。但范爷的员工，年终奖永远都是惊喜。范爷给员工的年终奖，一年比一年多。近两年则是：总计6-7位数的，外加出国游机票+奢侈品+电脑+手机……也就是说，现金红包至少也是10万元了。你的年薪超过这个数字了吗？②操办员工大事。也许你好不容易找了个对象却办不起婚礼，但人家范爷的员工因为跟对了老板，完全不愁这种事。范冰冰工作室宣传总监黄子樱介绍，工作室第一位出嫁的姑娘，范爷包了30桌酒席，还送礼金和项链。而且今后出嫁的员工人人如此。对待老员工，范爷更是壕气，一位10年老员工结婚，范冰冰一出手就是一套房！这么出手阔绰的老板，基本工资那都不是事了。情感留人温暖员工的内心当员工的钱包鼓起来了，单纯的物质已经满足不了他们的需要，如果对公司没有情感，迟早也会离职。但范爷牛就牛在，不但肯给钱，还把员工当做兄弟姐妹，体恤员工的辛苦，感谢员工的付出。去年9月，范冰冰荣获第64届圣塞巴斯蒂安国际电影节最佳女主角，每次的颁奖礼明星发言都是感谢导演，感谢父母这个套路，但范冰冰却高调感谢自己的团队，还晒出每个幕后员工的照片。员工晚上睡沙发和地板，范爷心疼流泪，纵使是在演戏，也能深得人心。在范冰冰眼里，员工就是自己的兄弟姐妹。很多老板张口闭口把员工和公司的未来挂钩，强调员工的重要性，却丝毫不体恤员工。员工的加班、员工的奋斗，老板视而不见；一旦员工犯错，各种惩罚措施接踵而至，扣钱扣绩效扣奖金……久而久之，员工也就寒心了，对老板和公司失望，优秀的人，就这样走出了公司，甚至走向了竞争对手的企业。人都是情感动物，留人必须留心。企业管理者纵使不能“哄”员工开心，也万万不可给员工添堵，只有员工“顺心”了，工作才能让管理者“如意”。你怎么对待员工员工就会怎么回报你离职率居高不下，一直是的一大难题。然而离职率，真不是HR想降低就能降低的。员工离职，说到底离开的还是公司的老板。归根结底，这些老板们既舍不得掏腰包，给不了待遇；又不懂体恤员工，维系不了感情和人心。总有人说“戏子当道，英雄落泪”，言语之外，充满了对于娱乐圈艺人的鄙夷以及对他们享受的待遇的不满。然而，很多自诩“社会精英”的老板们，在管理上，却连“戏子”都不如。范冰冰曾经晒过自己当老板的成绩单，3年里，没有1位员工离职。而娱乐圈艺人的工作室，离职率其实相当高，比如沈梦辰的助理就像割韭菜一样，换了一茬又一茬。范爷活成了一个优秀老板的楷模。待遇留人、情感留人，就算公司盈利水平有限，暂时没有丰厚的物资待遇，也要多些情感投入，把员工当做“人”，而不是工作机器。企业如何对待员工，员工就会怎么回报企业。华为8万奋斗者夜以继日的工作，背后是高额的待遇和任正非“以奋斗者为本”的坚持；阿里5万员工彻夜奋战，背后是“有车有房不如阿里工作岗”和马云“员工第一”的理念……抛开压榨和剥削，不再磨洋工和混日子，公司和员工，其实是彼此成就。你想让员工拼命，那就要先想好“员工值不值得为你拼命”这个问题的答案！优秀员工往往最先离职，原因却不是因为钱！留住好员工看似困难，实则非然，很多管理者犯下的大多数错误都是可以避免的，但一旦管理者犯下了错，最出色的员工往往最先离职，因为他们拥有最多选择。公司如果不能让好员工全心投入到工作中，就留不住好员工——这理应成为常识，却仍然有很多人不知道。好员工的离去并非突如其来。事实上，他们对工作的兴趣是逐渐消磨殆尽的。国外有学者曾花费大量时间来研究这种现象，并称之为“电力减弱”现象。出色员工就像濒死的恒星一样，他们对工作的激情是慢慢消减的。“‘电力减弱不同于熄火，因为员工并没有陷入严重的危机中，他们似乎表现不错：投入大量时间工作，与人高效合作完成任务，会议发言无可挑剔。但与此同时，他们正默默地承受不断的打击。可想而知，到头来他们唯有离职。”为了防止“电力减弱”，留住顶尖人才，公司和管理者必须认识到，自己的哪些做法导致了员工激情的缓慢消退，其中以下八种做法危害最大，若想留住好员工，必须避免：01制定一堆愚蠢的规则公司当然需要规章制度，但万不可制定目光短浅、马马虎虎的规章制度，妄图以此建立秩序。无论是过分严格的考勤制度，还是克扣员工的加班费，甚至只是几条多余的规定，都可能把人逼疯。好员工要是感到“老大哥”时时刻刻在看着自己，就会觉得压力太大然后选择跳槽。02无差别对待员工一视同仁的方法虽然适用于学校教育，却不宜用在职场上。对优秀员工而言，这意味着不管自己表现多么好，待遇都和只会打卡上下班的傻瓜无差。03容忍员工的不良表现据说，一支爵士乐队的水平取决于其最差的乐手，无论其他乐手多么优秀，观众听到的都是最差乐手的演奏，在职场上亦然。若公司丝毫不处罚表现差的员工，他们就会拖累其他员工的表现，尤其是最出色的员工。如果管理者情商不足，不能有效处理不良表现的问题，这类情况就会发生。04对员工的成绩没有肯定管理者容易低估表扬的力量，尤其易低估其对于极度需要激励的优秀员工的作用。人人都爱荣誉，勤勤恳恳、全身心投入工作的员工尤甚，奖励个人的贡献，这说明管理者予以了重视。管理者需要与员工沟通，找出他们各自喜好的奖励方式，用以嘉奖他们良好的工作表现。05不关心员工超过半数员工离职的原因是与上司关系不佳。聪明的公司会确保其管理者懂得如何做到既专业又不乏人情味。这类管理者会为员工取得的成功感到自豪，理解员工的难处，同时也会让员工接受各种挑战，哪怕这个过程会痛苦。如果老板从不真正关心员工，那么其手下的人员流动就会比较高。没有人愿意将每天的8个多小时奉献给只知发号施令、只关心业绩的老板。06不为员工描述公司的发展蓝图不停给员工分配任务，这样做似乎效率很高。然而，对优秀员工而言，不清楚公司的蓝图，可能成为他们离职的主要原因。优秀员工愿意承担更大的工作量，是因为真心在意自己的工作，这些工作必须有价值。他们如果不知道其价值何在，就会产生疏离感，觉得漫无方向。他们在这家公司感受不到自我价值，就会去别处寻找价值。07员工无法追求自己的爱好谷歌公司规定员工投入至少20%的时间去做“自认为最有益于谷歌的事”。这些兴趣爱好的项目催生了优秀的谷歌产品，如谷歌邮箱和广告联盟，但其最大的作用是培养了高度专注的谷歌员工。才能出众的员工往往满怀热忱，让这些员工有机会追求自己的爱好，可以提高他们的工作效率和对工作的满意度，但很多管理者却把员工的工作范围限制在一个小空间里。这类管理者担忧，如果让员工扩大注意力范围，追求自己的兴趣爱好，他们的效率就会降低，这种担忧纯属多余。研究表明，如果员工能够在工作中追求自己的爱好，其大脑会一直处于兴奋状态，而此时的效率是正常效率的五倍。08工作毫无乐趣如果员工工作得很无聊，这就是管理者的问题。员工不愉快，就无法全身心投入到工作当中。乐趣是抵抗“电力减弱”的主要力量。好公司都会清楚一点：让员工适当放松很重要。例如，谷歌公司竭尽所能让工作变得有趣，如免费用餐、保龄球场和健身课程等等。谷歌这样做的意图很简单：如果工作很有趣，员工不仅会表现得更好，而且会愿意工作更长时间，甚至会以此作为长久的事业。总而言之，面对员工流动问题，管理者往往怨天尤人，却忽略了问题的症结所在——员工其实并不是离职，而是离开老板，离开公司。优秀员工离职的原因多种多样，而留住优秀员工的办法却总是相同：有吸引力的薪酬体系设计、人性化的绩效考核模式、与时俱进的制度，接地气的。声明：本文整理自人力资源分享汇、HR聚乐部仅供参考，不代表本平台观点，如有侵权请告知联系删除。大家都在看：东半球最强的乌镇饭局，身家多少才能吃上？中国离婚一半原因是对方出轨，什么行业出轨率最高？2018放假时间表公布，最强拼假攻略来啦，连休16天不是梦京东和银行合作，带来传统服务的全方位变革。跟着《猎场》学习。优惠、活动早知道长按指纹识别二维码关注《范冰冰公司3年无员工离职：员工工资越高，公司发展越好！》 精选二来源：头条（ID:p2pwangdai）作者：头条君@西米2018年的第一天，董明珠再次放出豪言：要让格力8万员工，每人都有两房一厅的房子！一言激起千层浪。近年来，董明珠多次抱怨格力员工被人挖走，2016年她曾给全体员工涨薪1000元。此次更是发狠：“你做到退休，房子我就给你。”格力员工的微信群为此沸腾了起来。如今，在大城市房价可谓天价，董小姐拿出如此诱人福利，劲爆程度可见一斑。无独有偶，另一个被人津津乐道的模范老板就是范冰冰了，一位跟了她十年的老员工结婚，她直接送上一套房子。其工作室每年的年终大奖，据说也是丰厚得吓人。有位老板更是直言，要让员工活得更有尊严，发钱是最切实有效的方法。“爱一个员工，请用钱来表达！”网红老板咪蒙的态度，让头条君“跪”的心都有了！「总来挖人，逼急董明珠」语不惊人死不休，2018年的第一天，董小姐的“豪言”就成为办公室热门话题：“如果老板给你买房，你会一直干到退休吗？”元旦当天，董明珠在出席企业家的新时代时表示：要让格力的8万员工，每个人都有2房一厅的房子！只要你做到退休就给你，房价再高都跟你没关系。当然，这也不是董小姐第一次这样说了，早在去年2月份，董明珠就提到要让格力员工享受到两室一厅的待遇。此次，董明珠再次提出买房的事，用她的话说是有自己的苦衷：“总有人来格力门口挖人，格力人才被挖走的速度，已经超过人才培养的速度了。”董明珠与员工聚餐留影想在最短的时间内获得可堪重用的人才，最好的办法就是“挖”。格力作为世界空调界的巨头企业，丰富的人才自然就被各类HR“惦记”。面对来势汹汹的“挖人”大军，格力也是不敢掉以轻心。2016年11月格力电器发布了给公司每个员工加薪1000元的通知。有网友说：“这次涨薪1000元，是董大姐终于记得员工的好了。”尽管加了薪，但人才被挖事件也并没有止住，根本原因还是员工的基本需求没有得到满足。居者有其屋，有一套属于自己的房子，无疑是对员工最大的诱惑。如今房价高企的环境下，辛辛苦苦拼搏半辈子，未必能买套心仪的房子。格力现在有超过10000人的技术开发队伍，如果只靠奖金来吸引人才，未必是最科学的法。此时，董明珠盯上了房子。房子可以解决员工的基本住房需求。董明珠此次在论坛上明确表示：“送房子可以避免很多问题。在税收上，我们也可以做到光明正大。我们如果发奖金，100万奖金，员工到手却只有60万，甚至更少，但不像有的公司（拿发票抵税）可以做到100万奖金到手100万。”董明珠演讲说到员工福利，董小姐确实高调，其他公司都望尘莫及。比如阿里、腾讯、京东等科技公司，都是选择给员工提供住房福利，比如无息购房借款或者为员工修建低价的房子。自媒体“网红”咪蒙也曾表示，自己每个月给每个员工3000块租房补助，企业为员工谋福利这件事上，都没有董明珠有如此气魄。董明珠送房子这招其实很高。「好老板范冰冰，员工暖心」董明珠给员工送房子引大家热议，无独有偶，范冰冰对员工好已经是一段佳话了。近期一张范冰冰工作室员工聚餐的图刷屏了朋友圈，网友纷纷发问：“范冰冰工作室还缺人不？”范冰冰与员工聚餐早在2012年范冰冰工作室第一位姑娘出嫁，范冰冰暖心包下30桌酒席，还另外送了礼金和项链，更暖心的是范冰冰说以后要一个一个送工作室的姑娘出嫁。之前更是有范冰冰给十年老员工送房子当“礼金”的新闻。“我希望有一个像范冰冰一样的老板，她可能会给我送一个男朋友。”单身的婷婷着脑袋悠悠地说。范冰冰对员工的好是发自心底的，员工每年的礼物都不一样，一年比一年贵重。范冰冰曾在微博表示，现在的员工就像是“后天的亲人”，是他们一路用双手支撑着自己前行。人心都是肉做的，你对他好，自然也会收获好的回报，范冰冰的工作室3年零离职就是最好的证明。「爱一个员工，请用钱来表达」2018年已经开始，新年各种挖人抢人大战也将无法避免，如何留住人才，考验老板的时候到了。其实，员工能跳槽，意味着其他公司需要这样的人才，工资自然也就水涨船高，这是很简单的市场供求原理，人才流动有很复杂的原因，和工作兴趣、发展机会、人际关系，甚至老板人品等都有一定的关系，并不是简单的哪里给钱多就去哪里，但薪水往往是衡量一个人价值的标准，加薪也是最简单的解决方案。说到这里，网红老板咪蒙有段善待员工的佳话。从去年11月开始，咪蒙决定给每个员工每个月3000块的住房补贴。“财务一听就否决了，说这样每年多花300多万，老板你疯了吗。某天半夜，趁着财务睡着了，我在群里发布了这个规定……消息已经传出去了，财务只能忍了。”咪蒙用这种夸张方式，叙述了这种福利落实的过程：“作为老板，我们有责任让员工不为基本的生存而焦虑，要让他们活得更有尊严。我们总说员工要超出老板的期待；老板也应该超出员工的期待。”爱一个员工，请用钱来表达。分析师@西米90后异想天开小财神MORE | 更多精彩文章■2018胡润新金融百强榜报名通道开启，人多，速来！■一纸重拳整治的特急文件，反而让他们放下了焦虑！■5年内不准卖！元旦楼市再爆大新闻！房产时代终结...投稿邮箱：
稿酬从优声明：本文仅代表作者个人观点，不构成建议。版权归作者所有；若未能找到作者和原始出处，还望谅解；如有侵权，麻烦联系我们，我们会在确认后第一时间删除。多谢！《范冰冰公司3年无员工离职：员工工资越高，公司发展越好！》 精选三时间真的过得好快，马上又要过年了，仿佛去年的春晚看过没多久，仿佛去年领年终奖的心情还在。又到了发年终奖的时候了，真是几家欢喜几家愁。听说范爷又上热搜了，不过这次不是电影宣传，也不是恋爱撒糖，而是因为她豪气的年终奖，什么情况？继续往下看！3日，范冰冰为员工发放新款手机加欧洲旅游的阔气年终奖。范爷阔气，在娱乐圈也不是一两天的事了：2008年，范爷（范冰冰）的年终奖是钻石、手机、现金，三选一；2009年，每人一台笔记本电脑；2010年，现金奖加送最贵吹风机（那年的金马奖，范冰冰经纪人误带走了酒店的吹风机，被组委会“追”到机场讨要）。2011年春节，范爷去三亚工作，不仅自掏腰包把员工带去三亚四天三夜游，还加送LV新款包包。2015年的年终奖，范爷给每位员工都发了五位数到六位数不等的现金礼包，其中女员工还有高级珠宝，男员工高端腕表，她的化妆师获得了一个价值不菲的天价船模。旅游奖品则是南太平洋著名的旅游圣地大溪地。除了范爷，娱乐圈的这些大牌明星，年终奖也是非常壕的！黄晓明黄晓明也很大方，据悉，2012年的时候就送给了经纪人价值百万的豪车，2015年最高年终奖更是高达一百万！杨幂曾经杨幂就因为“20万巨额红包”的消息传出而瞬间变成年终奖的“业界良心”并引发热议话题，甚至当时也引发圈内人“求职表白”热潮。佟大为佟大为发的年终奖不一定要发现金，有时候也会打到员工的工资卡里，当然资金数目也是相当可观，而且每年都有涨幅。而且公司年终奖也分两个部分，一部分是年底多发两个月的工资，另一部分就是奖金，至于年终奖会包几位数也会因为员工的不同级别而有所不同。此外，还有现金作为补充，就是在新年吃饭时抽奖，佟大为与关悦夫妻也拿出好几万来给大家进行抽奖。佟老板也会每年组织一次全公司的海外游，去年是去普吉岛，今年是去日本的大阪、京都和奈良。张歆艺张歆艺发给身边工作人员的年终奖红包也是每年都涨，数额也十分可观，她还会亲自包红包并写好祝福送到公司再发给大家。高圆圆2015年高圆圆工作室此次年终奖为出国旅游，让员工们在美美的旅游胜地游玩一番。张翰张翰工作室2015年年终福利为苹果6加红包，也很给力。林心如紫薇格格在圈内的好口碑和她的工作室密不可分，林老板对于工作室的伙伴也是分外大方，据微博消息，2015年林心如工作室的年终福利可谓豪华:高端珠宝加旅游加苹果6。李冰冰据悉，李冰冰发给员工的年终奖一般为5至6位数，工作人员领到的现金总共近百万元。抽奖的礼品最便宜的是3000元，最贵的是价值1.5万元的电视机，每人都能抽到奖。姚晨大嘴美女姚晨除了包5位数以上的红包，也会为员工报销春节回家机票，送金饰。赵丽颖新生代小花小骨虽然是农村出身，但出手一向阔绰，中秋节时就已经豪爽每位员工五位数的红包，被员工封为“小赵boss”。作为新生代年轻老板代表，赵丽颖平时还会带员工出去买衣服，送化妆品送奢侈品，或者iPhone什么的，年终奖高达六位数。胡歌胡歌 平日一本正经的胡代表，发起年终奖起来也非常走心，现金10万+每人1块价值5位数的高级腕表+可带家属的塞班岛旅游。周冬雨精灵古怪的周冬雨，尤其热爱给身边的员工送名表名车，年初就给经纪人送了一台价值80w的豪车。年终奖也是非常大手笔，价值从十几万到百万不等的名表，当然还少不了人手一个的大红包。任泉任泉一方面要给餐厅员工发放年终奖，同时也要给自己工作室的员工发钱。至于数目，他对记者表示“反正小伙伴们每年都很满意就对了。”他也表示年前会发而且有惊喜，“现在不能说吧，不然你们出刊了被他们看到不是穿帮了。员工都公平对待的，作为一个领导，我不能搞小团体风气……”他也表示相信大家最爱的还是钱，“另外每个员工生日我都记得，会埋单送上神秘大礼，年会我们也都走温情线，大家聚在一起聊聊天，因为都觉得准备节目啊什么的太麻烦，还不如直接大喝一通呢，我埋单!”看完明星老板们的年终奖，网友们众说纷纭，感慨万千！满意高兴的一家国企的普通员工：回忆过去两年的年终奖时，满是自豪：除了2万元的现金外，公司还发了沐浴露、卷筒纸巾、洗发水、洗衣液、肥皂、面巾、浴巾、大宝SOD蜜、大米、啤酒等等日用品。他一个单身汉，用不完这些东西，过年都带回了家里，满满两个行李箱。一家大型互联网约车平台员工：“我们发年终奖需要先自评，然后老板、同事评，然后老板和你面对面交流，然后自己签字确认最终分数，根据分数发年终奖。收获最多的部分是伤心失落的1983年出生的“杀手”（网名）：是一个正值壮年的厨师，爱跑步，昨天说起年终奖，难掩失落：“以前有一次老板塞了个红包给我，很厚，掂量一下估计一百张，裤兜塞不进，只好手拿着。我满心欢喜，却不好意思当面打开看，跑回家和老婆一起数数，我满心欢喜地打开红包，发现全部都是十元的（捂脸的表情）。我们认真数了下，总计101张，1010元。”“我们是小餐馆，没几个人，老板兼职财务。如果每个人都放101张10元，需要去银行换很多10元纸币，还得反复数避免出错。虽然没有想象的多，但还是谢谢，看出来老板用心了。”小芳是个80后姑娘，她记得工作第一年，在宁波一家杂志社上班，年终奖是一台净水器，这个还是要抽奖才能抽到，她运气好抽到一台。后来她来杭州，把那台净水器从宁波搬到了杭州，不过到现在她都没有用过。一位在洗车店上班的美女前台：“我印象最深刻的就是500块钱，其它啥也没有。后来我交了话费电费，500块钱一下子就没了。”在酒店上班的李先生：“有一年我的手机刚掉水里没几天，发年终奖了，我拿着年终奖又买了个手机（1000多元），然后我年终奖‘又掉水里’了……”名校毕业，在大型汽配行业做销售的吴先生说：“年终奖一般两三万，我觉得和付出不成正比啊。”平平淡淡就是真的一家小型航空公司工作人员说：由于公司刚刚成立不久，去年没发年终奖。她能理解。今年是什么情况还不知道。一家大型航空公司员工说：年终奖一般万元左右，每年差不多，没失落就没惊喜。快递哥小田说：“我们公司不发年终奖，顶多年底聚个餐。过年回来会发个一百块钱的红包。快递小哥们对年终奖一般不抱期待，最大的梦想，工作一天能实际拿到一天的钱，平时在工作时有多方位保障。”其实，员工在期待年终奖 老板们也在绞尽脑汁发年终奖1感情路线型杭州火柴厂胡厂长，每年春节都要坐上火车去给工人拜年，安徽、河南、江西……一路过去。每户人家都会买份礼品，再请员工全家人吃个饭，送上一个包好的红包。红包里两三百到五六百不等，数量多少根据工人前一年的表现和贡献大小来定。自从2006年挑上了杭州火柴厂这副担子，胡厂长每个春节的大部分时间都在外面度过：大年初三一早坐火车从杭州出发，初八初九回来时往往连坐票也买不到，在车厢里站到脚肿……昨晚，胡厂长给我发来短信：作为百年企业，因为在用工方面属于劳动密集型，所以在平时不仅要关心员工的日常生活免费给他们提供三餐饮食。而且给外地员工免费提供整洁的单人房间和电视机、洗衣机等生活设施，让他们在外工作也有家的感觉。同时每年坚持春节期间到河北，河南江西等外地员工家庭送礼送温暖，专注听取所有员工对企业要求和企业的发展思路，尽最大努力留住老员工提高大家的收入。2兴趣相投型30岁的小陈今年成立了一家cosplay电商公司，因为企业刚刚起步没有盈利，他自己又没多少资金，所以给员工的年终奖肯定没着落了，他计划着：过年前，公司几个人好好聚个餐，多喝喝多吃吃；考虑出一个团体cosplay秀，以兴趣爱好吸引每一个员工。“明年我一定发年终奖。”小陈斩钉截铁。3脑洞大开型送孝顺在街道上班的小刘说：“我报个料，不是自己的，是我们街道合作做‘健康小屋’的企业。因为他们送的是自己公司的产品，今年的年终奖是除了奖金之外，还让员工回家孝顺父母，比如给员工父母送一年免费健康监测套餐，让儿女随时可以在手机上看到父母的血脂血糖；还有父母在远方的员工，直接用快递柜快递健康卡，快递柜和健康检测套餐都是这家企业主打的养老产品。”送旅行箱昨天网友yaki-w发朋友圈：“刚去洗了个车，看到好多箱子，我厚脸皮地问送客户吗？我有办你们年卡，结果人家说，送我们自己员工的。哇，好多员工啊，就一个汽修店，规模也够大。”昨天傍晚，联系上滨江这家汽车服务店，一名工作人员说，箱子的确是给员工作为年终福利的，均为质量上乘的旅行箱。送情趣用品这家公司主要生产情趣用品，一位工作人员说，公司年终福利将推出“终极套餐”，把公司的产品做成大礼包，送给有需要的员工……文章由鼎亨财富综合自人民网和萧山网，图片来源于网络让你的钱轻松赚钱《范冰冰公司3年无员工离职：员工工资越高，公司发展越好！》 精选四近日，某知名P2P公司高管人事动荡一事在业内传得沸沸扬扬，高管离职创业，三位创始人股份比率微调，从COO到主管业务的几位总监的微妙变动 ，引起行业内一定程度关注。5月17日晚，该公司一位创始人发文章回应。10%离职率并不高在人才紧缺的背景下，类似“高管人事动荡”字眼无疑是吸人眼球的。从新闻看，“动荡之事”源于该公司四位总监级高管春节后离职或即将离职；从回应文章看，三位创始人“闪婚”至今，依然基情满满，并未有恙。“最初的那三个光杆司令，身边已聚集了近四十个志同道合的管理层伙伴”，应是最好的回应，“行业内传得沸沸扬扬”可能有些大惊小怪了。以粗略的离职率公式计算，在一定时期内，离职率=离职人数/在职人数，反映到此次离职事件，即为4/40，计算得出，该公司管理层离职率大约为10%。据前程无忧《2015离职与调薪调研报告》显示，2014年中国整体离职率为17.4%；而专注人力资源数据调研的咨询机构“众达朴信”的调研数据显示，2014年中国整体离职率超过28%。从P2P行业来看，离职率并不好到哪里去，笔者所在的P2P公司在行业还算知名，发展较好，薪酬福利也处于行业中等偏上，2014年离职率在9%左右，以线下员工为主，线上则相对较小。据公司人力资源经理的经验，P2P行业的离职率多在10%以上，15%、20%的离职率比比皆是。如是观之，上述公司管理层10%的离职率也就算不得太高了。P2P行业人才流动大有猎头公司曾统计，2012年互联网行业高管平均离职率达18.5%。京东在2012年前后曾经历大型的高管离职潮。BAT等大公司高管离职也常有发生，甚至有风投机构扬言“只要是BAT总监级别出来创业的就投”；关于高管离职风波，去年最著名的要数原网易总编辑唐岩从网易离职创办陌陌，与老东家丁磊引发口水战。某机构发布数据显示，2014年年底与年中相比，“金融/投资/证券”行业击败房地产开发行业，成为高级管理岗位需求冠军。互联网行业的高离职率和金融行业对高管人才的渴求，投射到行业，则表现得更为明显。曾在一次采访中，吐槽员工离职率高；包商银行小马bank总经理张诚于2014年离职出任小马金服CEO，而小马bank团队10余名人员也随之离职包商银行加盟小马金服。在百度搜索“P2P离职”“P2P跳槽”等关键词，我们会看到此类消息层出不穷。P2P公司向银行、互联网公司挖人才，而不知名P2P公司向知名P2P公司挖人才，这是P2P行业人才流动的基本规律，且往往伴随着薪资待遇翻着番往上窜。公司人力资源部同事向笔者透露，敝司有的线下业务员在公司干了3个月，被挖到另外P2P公司当经理，后来一聊，薪资待遇竟有三四倍增长。笔者也留意到，去年多家纸媒、网络媒体纷纷聚焦P2P行业“人才荒”，“跳槽、挖角、薪资翻倍”等关键词层出不穷。而随着P2P行业的高速发展，行业洗牌加剧，人才流动性和离职率势必进一步升高。行业是非多 同行非冤家P2P行业本就是非多，何况还是受人瞩目的知名公司；而企业的高管离职，时常会引起媒体的注意，甚至成为一时间的焦点，何况还是四名高管离职。这样一来，文首的P2P公司高管离职事件受关注也就不难理解了。但作为业内人士，大可不必友邦惊诧，不妨客观和理性看待。不论是正面、负面，还是花边，P2P行业的新闻总带着些悲剧色彩。相对其他行业而言，P2P行业的正面新闻易招不屑和忽略，负面新闻则易成为千夫所指，而像上市公司更名为“匹凸匹”这样的花边新闻则给财经圈送去暧昧的笑料。尴尬非一日之功，其中伴随着巨大的不理解，笔者曾和聊天，他们对P2P的见识可折射出大众的偏见，或不认同，或观望，或有机会踩上一脚。P2P行业的舆论曙光，要靠全行业维系，而非或明或暗诋毁同行。《范冰冰公司3年无员工离职：员工工资越高，公司发展越好！》 精选五距离2018年只剩下不到一周的时间大家不仅盼望着春节假期的快快到来更盼望着拿到丰厚的年终奖放肆购物一些财大气粗的企业或已开始提前发放年终奖或被爆出惊人年终奖数字你准备好被虐了吗？华为：年终奖提前发年终奖固然是对员工一年以来所取得成绩的表彰，但其实也是企业绑住员工不让其年底离职的枷锁。但是华为就是任性，不怕你拿完钱走人，不怕你年底消极怠工，年终奖提前发！12月18日，在华为论坛心声社区中，有荣耀员工发帖爆料了将拿到23级的奖金。据悉，华为23级奖金将近百万元！这位小哥还顺带给自己求女友，面对这么有实力又有财力的男生，女生怎么会拒绝呢？范冰冰工作室：年终奖达七位数提起娱乐圈的豪气明星老板，就不得不提范冰冰！据台湾媒体报道称，近3年来，范冰冰工作室的员工离职率是0％，她给公司员工的年终奖甚至达到了七位数！据说范冰冰的年终奖金一向都给得很大方，近2年除了有6、7位数的红包外，还会赠送出国游玩的机票、精品、电脑或是手机。在员工关怀方面，她更是做得相当到位，听说有员工要结婚，立马出手包下30桌酒席，还送礼金跟项链，一次一位跟着自己10年的老员工结婚，直接就送了一栋房子。范爷，你家还缺喂猫的吗？王者荣耀：100个月工资今年10月，有匿名昵称为@李应 的网友在某社区发布留言称，“证实了！王者荣耀年终奖100个月工资”。随后评论区有昵称为腾讯员工的网友回应称“哈哈，也不全是啦。我是120个月”。虽然知道《王者荣耀》赚钱，但年底发100个月工资还是让小狐吓掉了下巴！有网友评论“这是干1年顶9年的节奏”。也有网友表示自嘲：“不公平啊，我每天在《王者荣耀》上投入的时间可比他们员工多。”事后，@腾讯游戏的官方微博回复到：这传言太离谱啦~10月才开始就算奖金啦？大家还得努力工作好几个月呢！可是官博君你只说发奖时间离谱，奖金的额度却是完全没评论嘛！这......不得不让小狐陷入一片遐想。看了这么多惊人的年终奖，除了羡慕嫉妒恨你还有啥感想？今年你预计将拿到多少年终奖？欢迎与小狐分享~猜你喜欢：携手共赢创未来 中资城投—发布战略合作月薪1250000元！网友：贫穷限制了我的想象力2017福布斯富豪榜出炉:铁打的盖茨，流水的中国首富4000多人下单，待收款969万亿，没想到他卖的竟是...『银狐财富，简单专注做，安全放心』------------------------------------------《范冰冰公司3年无员工离职：员工工资越高，公司发展越好！》 精选六华为是中国最早将人才作为战略性资源的企业，其人力资源管理体系更是华为 26 年来持续发展的动力和关键。华为总裁任正非用狼狈组织少将连长等词汇诠释华为在员工激励、组织建设、干部管理等方面的管理智慧，道出了华为人力资源管理的核心。给火车头加满油给火车头加满油意喻：要按价值贡献，拉升人才之间的差距，让列车做功更多、跑得更快。不能按管辖面来评价人才的待遇体系，一定要按贡献和责任结果，以及他们在此基础上的奋斗精神。这充分体现了华为公司的价值评价和价值分配的导向，向优秀的奋斗者倾斜，给火车头加满油，让千里马跑起来，让奋斗者分享胜利的果实，让惰怠者感受到末位淘汰的压力。任正非说：有成效的奋斗者是公司事业的中坚，是我们前进路上的火车头、千里马。我们要让火车头、千里马跑起来，促进对后面队伍的影响 ; 我们要使公司 15 万优秀员工组成的队伍生机勃勃，英姿风发，你追我赶。狼狈组织任正非在华为市场部的一次讲话中提到：我们提出‘狼狈组织计划’，是针对办事处的组织建设的，是从狼与狈的生理行为归纳出来的。狼有敏锐的嗅觉，团队合作的精神，以及不屈不挠的坚持。而狈非常聪明，因为个子小，前腿短，在进攻时不能独立作战，因而它跳跃时是抱紧狼的后部，一起跳跃。就像舵一样的操控狼的进攻方向。狈很聪明，很有策划能力，以及很细心，它就是市场的后方平台，帮助做标书、网规、行政服务……。狼与狈是对立统一的案例，单提‘狼文化’，也许会曲解了狼狈的合作精神。而且不要一提这种合作精神，就理解为加班加点，拼大力，出苦命。那样太笨，不聪明，怎么可以与狼狈相比。猛将必起于卒伍，宰相必发于州郡韩非《显学篇》说到：明主之吏，猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡。夫有功者必赏，则爵禄厚而愈劝 ; 迁官袭级，则官职大而愈治。意思是，战勇猛的将领都是从士卒提拔上来的，贤臣良相也都是从地方官提升起来的。因为这些人来自基层，大概更了解战场的形势和百姓的疾苦，也就能够更好的制定方针政策。在华为某年的新年献词中，任正非指出：要从各级组织中选拔一些敢于坚持原则、善于坚持原则的员工，在行使弹劾、否决权中，有成功经验的员工，通过后备队的培养、筛选，走上各级管理岗位。现代化作战要训战结合，干部要以基层实践经验为任职资格，‘宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍’田忌赛马《田忌赛马》主要讲述了齐国的大将田忌与齐威王进行赛马，在马的整体足力并不占优势的情况下，由于调整部署而反败为胜的故事。任正非在一次讲话中指出：我们在科学家人才领域不搞田忌赛马，华为要靠自己的整体优势取胜，而非像田忌赛马那样整体实力不足，仅靠调整部署取得一两次胜利，华为必须持续取胜。因此，华为要加大前瞻性、战略性投入，要容得下世界级人才，建立起全面超越的专家队伍 ; 把握先机，在理论构建能力、科学家数量、产品质量等诸方面超过业界。只有这样，华为才能避免衰落，不断发展壮大，持续地活下去并且还能活得很好。歪瓜裂枣歪瓜是指长得不圆的西瓜，裂枣表面平滑但有裂痕的大枣 ; 但实际意义是歪瓜裂枣虽外表丑陋，但它们反而比正常的西瓜和枣甜。任正非把华为公司里一些歪才、怪才比喻成歪瓜裂枣，即那些绩效不错，但在某些方面不遵从公司规章的人，尤其是一些技术专家，都有着特别的个性和习惯。任正非说：公司要宽容 ‘歪瓜裂枣’的奇思异想，以前一说歪瓜裂枣，就把‘裂’写成劣等的‘劣’。你们搞错了，枣是裂的最甜，瓜是歪的最甜，他们虽然不被大家看好，但我们从战略眼光上看好这些人。今天我们重新看王国维、李鸿章，实际上他们就是历史的歪瓜裂枣。我们要理解这些歪瓜裂枣，并支持他们，他们可能超前了时代，令人不可理解。你怎么知道他们就不是这个时代的梵高，这个时代的贝多芬，未来的谷歌 ?如何合理的评价这些人，让这些歪瓜裂枣真正发挥自己的价值并获得与其贡献相符合的回报 ? 华为《管理优化》中提出：作为管理者，要在公司价值观和导向的指引下，基于政策和制度实事求是地去评价一个人，而不能僵化的去执行公司的规章制度。在价值分配方面要敢于为有缺点的奋斗者说话，要抓住贡献这个主要矛盾，不求全责备。少将连长在任正非近年的不少讲话中，多次提到少将连长这个词，他说：少将有两种，一是少将同志当了连长，二是连长配了个少将衔。根据《华为人报》作者工乙的分析，华为出现少将连长可能至少有两个途径：第一，是高级干部下到基层一线，当基层主管，带小团队冲锋陷阵，充当尖兵 ; 或者如同重装旅，作为资源池，到一线协调指挥重大项目、建立高层客户关系、建设商业生态环境，充分发挥老干部的优势。第二，连长配了个少将衔，就是提高一线人员的级别，一线基层主管、骨干因为优秀而被破格提拔，职级、待遇等等达到了很高的水准，这样，就会引导优秀人才到一线、长期奋斗在一线，逐渐筛选出优质资源直接服务客户，从而创造更大的价值。二两大烟士烟土，指未经熬制的鸦片。早年的电影中经常有这样的场景：国民党军队在冲锋的时候，只要长官一喊：冲上去给二两大烟土，当兵的立时就跟打了鸡血一样斗志昂扬。如果喊给三两大烟土，那是连命都不要了。任正非在 2014 年人力资源工作汇报会上的讲话中提到：跑到最前面的人，就要给他二两大烟土。意思是公司里绩效好、表现突出的员工，都应获得良好、及时的回报 ( 物质和非物质激励 ) 。之字形成长之字从象形上看，是折线式的，联想到员工的个人成长和华为实际情况就是，一个员工如果在研发、财经、人力资源等部门做过管理，又在市场一线、代表处做过项目，有着较为丰富的工作经历，那么他在遇到问题时，就会更多从全局考量，能端到端、全流程地考虑问题。而如果他一直在某个体系里直上直下、从一条线上成长起来，那思维难免会有局限性，遇到问题也很容易出现本位主义思想，考虑问题也很可能会片面。所以，华为一直鼓励干部流动，形成一个有力的作战群。任正非说，干部和人才不流动就会出现板结，会让机关和现场脱节，如果形成阶级，华为迟早会分裂。所以他一直强调干部和人才的流动，并要求片联不拘一格地从有成功实践经验的人中选拔优秀专家及干部 ; 推动优秀的、有视野的、意志坚强的、品格好的干部走向之字形成长的道路，培养大量的将帅团队。重装旅与陆战队海军陆战队规模小、装备轻、具有综合作战能力、爆发力强，是华为设置在一线的作战单元 ; 重装旅是指专业化的队伍，给陆战队提供资源和炮火。华为在地区部设置重装旅，代表处和系统部则是陆战队。任正非说：我们借用‘重装旅’的概念来描述地区部与代表处的关系。例如：海军陆战队在沙滩撕开一个口子，但它在纵深上是展不开的，因为它没有这么多能力，但它不撕开一个口子，重装部队是登陆不上去的。没有重装部队的投入，阵地是守不住，也扩展不了的。地区部重装旅的建设，是重视各种平台的建设，共享中心的建设，经验的总结，人员的培训。同时，根据代表处组织配置中缺少的能力，在地区部补上。不管是解决方案、服务、、……各种业务要集中一批尖子，随时像蜂群一样，一窝蜂的对重要项目实施支持。这些尖子可以是物理式的集中，也可以是逻辑上的集中。他们要定期人员流动，实行纵向循环、横向循环，以促使各方面作战能力的提升。从零起飞奖2013 年市场大会优秀小国表彰会上，任正非给徐文伟、安、陈军、余承东、万飚颁发了一项特殊的表彰从零起飞奖。这些获奖的人员 2012 年年终奖金为零。2012 年，他们的团队经历奋勇拼搏，虽然取得重大突破，但结果并不如人意。于是，这些团队的负责人在这里践行当初不达底线目标，团队负责人零奖金的承诺。任正非在为他们颁发从零起飞奖后发表讲话，他说：我很兴奋给他们颁发了从零起飞奖，因为他们 5 个人都是在作出重大贡献后自愿放弃年终奖的，他们的这种行为就是英雄。他们的英雄行为和我们刚才获奖的那些人，再加上公司全体员工的努力，我们除了胜利还有什么路可走 ?板凳要坐十年冷这句话出自南京大学一位教授的对联：板凳要坐十年冷 ; 文章不写半句空。板凳要坐十年冷的意思是要专心致志做学问，不慕荣誉，不去追求名利，甘于寂寞，只要坚持自己的学术方向，不怕别人不重视。任正非说：在冷板凳上坐的都是一代英豪。科学是老老实实的学问，要有思想上艰苦奋斗的工作作风，要有坚定不移的精益工作目标，要有跟随社会进步与市场需求的灵活机动的战略战术。做实不是没有目标、没有跟踪、没有创新，但没有做实就什么也没有。点滴奋斗与持之以恒的努力，踏踏实实地在本职岗位上不断地进取，太阳已经在地平线下升起。当然，也希望公司能尽早识别出那些在板凳上坐了多年，有奋斗精神、有贡献、有热情的默默无闻的优秀员工，不要让锋们等得太久。喜马拉雅山的水为什么不能流入亚马逊河互联网时代，干部是可以流动的，一个地区成功了，抽调干部去另一个地区支持那里的战斗，让成功经验在全球范围内高效复制和推广。华为公司知识管理负责人谭新德提出：华为公司最大的浪费就是经验和人才的浪费。如果能让公司辛苦培养起来的干部流动起来，把好的经验传递下去，公司无论管理还是经营上都会有一个很大的提升。任正非说：我们要推动队伍循环流动，进一步使基层作战队伍的各种优秀人员在循环过程中，能够流水不腐，形成整个公司各个层面都朝向一个胜利的目标，努力前进和奋斗。班长的战争这源自美国军队的现代作战方法，战争的主角并不是过去的师团，靠名将，而是连排，甚至班一级的小分队。他们深入敌后，携带卫星定位仪器和激光指示器，随时可以根据下载的卫星画面寻找敌人踪迹，甚至可以通过卫星呼唤战机、导弹来进行轰炸，而班长作为一线现场作战指挥，有专业技术的要求，同时也有灵机决断的指挥能力要求。《华为人报》工乙提出：华为强调让听得见炮声的人来呼唤炮火，就是要求班长在最前线发挥主导作用，让最清楚市场形势的人指挥，提高反应速度，抓住机会，取得成果。它要求上级对战略方向正确把握，平台部门对一线组织有效支持，班长们具有调度资源、及时决策的授权。其基础是组织和层级简洁而少 ( 比如 3 层以内 ) ，决策方式扁平、运营高效。当然，战争的主角优秀的班长和专家的选用育留及自身的主动成长，也非常关键，班长们同样要是精英中的精英。赛马赛马是一种比赛骑马速度的竞速运动项目，在对抗中分出孰优孰劣，是历史最悠久的运动之一。华为的文化是一个赛马文化，在地区部专业业务骨干的选拔上，给小马一些机会。在华为，团队和项目之间的比拼，也被形象地比喻成赛马。以团队和项目组为单位赛马，争当先进。任正非曾强调，在地区部专业业务骨干、代表处的维护专家队伍的选拔上，可以通过赛马来产生。结网原理要是只有一把丝线，是不能把鱼给抓住的，一定要将这丝线结成网，这种网有一个个的网点。人生就是通过不断地总结，形成一个一个的网点，进而结成一个大网。如果不善于归纳总结，就会像猴子掰玉米一样，掰一个，丢一个，你最终将没有一点收获。就像吃了东西，不吸收是没有效果的。任正非说：每个人要想进步，就要善于不断归纳总结。如果没有平时的归纳总结，结成这种思维的网，那就无法解决随时出现的问题。不归纳，就不能前进，不前进就不能上台阶。人是一小步一小步前进的，过几年当你回首总结时，你就会发现你前进了一大步。在善于归纳总结时，也要重视向别人学习，取长补短。别人对你提意见，批评你的缺点那是在帮助你，你拒绝别人的批评，就等于是放弃别人的帮助，那岂不是太吃亏 ?很多企业发展到一定程度，就出现各种各样的问题，是因为它们在按固定的理论指行事，一旦出现新的问题，而旧有理论又无法解决，企业就陷入一筹莫展的困境，甚至偏离航道。而华为没有条条框框的束缚，作战更灵活。在此，引用任正非的一句话做结语：世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。……………………………………………………:www.gxnhyd.com官方Q群：微信公众号：gxxewang（长按复制）小鹅网是广西南行易贷有限公司旗下一个线上，为有抵押的个人借款。平台不接触资金，只负责审核和匹配有闲钱的出借资金。《范冰冰公司3年无员工离职：员工工资越高，公司发展越好！》 精选七原标题：Google绩效管理真经
谷歌是一家美国的高科技公司，目前其品牌价值已经超过苹果，成为全世界高科技公司的之最。 谷歌在过去的很多年里面，它的绩效也是一直在不断地改善，包括打分、目标设置等。在公司绩效管理演变过程中，谷歌的一些核心概念汇总成一种语言，它适用于任何公司。
1.正确地设定目标。要让目标众所周知,目标要有野心。 2.收集同事反馈意见。有一些线上工具，至少有谷歌表格，可以用于进行调查，整理结果。 3.评估流程中引入校准流程。谷歌倾向于经理可以坐在一起探讨的会议，作为一个团队共同审评员工，这样需要更多的时间，但评估和决策的过程更可靠、更公正。采用这样的方式，人们可以坐在一起，加强交流，巩固公司珍视的价值，有利于公司文化的发展。 4.把奖励分配谈话和员工发展谈话分开。两项谈话混为一谈会扼杀学习的动力,不管公司规模多大，这一点都适用。 5.将关注点放在真正重要的事情上：依据目标对绩效进行公正的校准，开诚布公地指导员工学会如何提高。 ● ● ● Google人力资源管理体系 绩效管理的目的是利用可利用的资源使企业效率更高，而人力资源管理则使企业人的工作变得更有效率。随着科学进步、发明创造带动高科技产业的快速发展，现代企业管理进入了一个新的时代，商业竞争更多的变成了人才竞争。企业管理者越来越意识到人才是企业竞争力的核心，人力资源逐渐成为影响企业发展最重要的资本，越来越收到公司的重视。 一个公司之所以成为伟大的公司，并不是因为这个公司的创始人多么伟大，而是因为他们的每一个员工都很伟大。在互联网时代，传统的层级制度，业务负责人确认后，直接报备行政人员即可的模式，已无法满足企业对人才的要求。同时评估、一起面试、共同定夺，已成为许多新兴互联网创业公司的招人模式。 在信息技术高速发展的当下，Google的人力资源管理，不论是人才引进使用，还是人力资源分配，始终走在世界的前列。Google的人力资源管理有着其独特的特点，企业有着明确的核心能力、人力资源战略规划、职位分享与职位评价、绩效管理及薪酬管理。Google公司在人力资源管理这方面有很多值得我们去借鉴和学习的地方，接下来我们首先要了解的是谷歌人力资源的整体体系。 ●谷歌人力资源体系六大模块
谷歌人力资源体系包含六大模块，分别是：年度绩效评估、月度绩效回顾、年度敬业度调查、年度经理人反馈、目标设定OKRs以及优秀人才奖励制度。 1.年度绩效考核。它的考核周期是一个完整的财经年度，中间包含了半年度的回顾的展望。 2.月度绩效回顾。主要是经理和下属一对一的面谈，面谈内容包括一些员工的职业发展、员工培训辅导等。 3.年度敬业度调查。主要查看员工对公司的忠诚度怎么样。目前国内有很多公司也做年度调查，主要包含年度敬业度调查和年度公司满意度调查。 4.年度经理人反馈。类似于360度绩效考核中下属对上级的考核，主要是经理人对公司管理上满意度的测评和反馈。 5.目标设定OKRs。当Google还是一个很小的创业公司的时候，就开始 在内部使用一种员工系统——OKR(目标与关键结果)。这也是Google绩效管理最有特色副地方。 6.优秀人才奖励制度。公司为了深入实施人才战略，进一步激发各类人才的工作积极性和创造性，而执行的一种人才奖励制度。其包含奖金、薪资待遇和等。 ● ● ● Google绩效考核体系 绩效考核通常有了两个目的：一方面正确评估员工的实际绩效和行为，给予及时和适当的奖励或惩罚；另一方面为员工的进一步开发提供依据，根据绩效评估结果找到员工的不足，从而提供适当的培训和辅助，帮助员工提升和更新知识结构与技能，进一步提高素质，创造更好的绩效。每个成功的公司都有自己的绩效考评体系和特定的设施方式，Google也毫不例外。Google绩效考核由两部分构成，分别是：业绩考核和能力考核。 ●谷歌绩效考核（谷歌工作业绩考核） Google绩效考核体系（Google工作业绩效考核体系）是由五个重要部分构成的连续过程，这五个部分分别是：目标设定、自我评估、同事评估、校准会议、绩效面谈。五者之间彼此之间存在密切联系，其中任何一环节在执行上出现问题都会对整个业绩考核体系带来负面的影响。其考核流程示意图如下所示：
1.目标设定。在绩效考核中，每位评估者都应明确了解自己所应达到的目标。 2.自我评估。通过自我评估，员工可以反思自己的绩效表现，认识自己的优点和不足。 3.同事评估。来自团队内部其他同事的评估会给绩效考核带来一个崭新的观察角度，同时同事评估也是该员工在团队合作绩效方面的第一手资料，同事评估通常有几个人参与，这些评估包喊很多人的观点，评价的客观性比较强。 4.校准会议。在员工自我评估、同事评估之后，这些评估内容会交给总理，总理进行打分，打完分后，所有的这些打分最后要进入到校准会议进行最后的审核。 5.绩效面谈。通过校准会议确认最终考核结果，然后根据出来的结果，经理和员工进行面对面的绩效的面谈。 ●谷歌能力评估 能力是指对个人和公司绩效至关重要的、可辅导的、可观察的、肯衡量的，以行为方式表现出来的组合，核心能力反映了公司的价值观、文化和经营准则，是所有员工应该具备和展示的。谷歌能力评估标准包含六个方面，分别是谷歌人、解决问题、执行力、思想领导力、新兴领导力、存在感。
1.谷歌人。即符合谷歌价值观的员工。每家公司都希望员工符合公司的价值观价值观的人，谷歌的价值观可以简单概括为：以用户为中心，其他一切水到渠成；心无旁骛、精益求精；快比慢好；网络的民主作风；获取信息的方式多种多样，不必非要坐在台式机前；不做坏事也能赚钱；信息永无止境；信息需求，没有国界；没有西装革履也可以很正经；没有最好，只有更好。 2.解决问题的能力。公司员工的主要职责就是解决各种各样的企业问题。只有具备了关键的问题解决能力，员工才能够成为公司所需要的合格人才。 3.执行力。执行力“就是按质按量地完成工作任务”的能力。个人执行力的强弱取决于两个要素——个人解决问题的能力和工作态度，能力是基础，态度是关键。 4.思想领导力。思想领导力是指具有创新的思想从而能引领他人的能力。思想领导力的两个关键要素是创新和引领，公司希望员工能够成为某个领域的专家，并把这些专业知识分享出去，对他人产生影响，引导潮流的能力。 5.新兴领导力。在谷歌有很多年轻的员工，他们虽然没有带领团队的机会，但是可以通过在项目里面，带领一些虚拟的团队，不断地锻炼、提升自己的领导能力。 6.存在感。主要指员工在组织当中发挥自己的能力，体现自己的价值。我们知道能力是一种潜在的特征，谷歌希望公司的员工能够把这些潜在的特征表现出来。 ● ● ● Google目标设定OKRs OKRs全称是Objectives and Key Results，即目标与关键成果，是一种精密严谨、完全数值化的内部目标考核制度。它能够将目标由上而下贯穿到基层，所有员工每个季度的考核评分通过员工资料库对内公开（包括CEO的OKR），是部门任务协作的一个手段。 OKR实际上并不是一种绩效考核制度，而是一种目标管理方法。OKR的思路源自德鲁克的目标管理，1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理(ManagementByObjectives，简称为MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。作为德鲁克忠诚信徒，英特尔公司的总裁安迪·格拉夫，打着“HOM（High outputManagement）”的大旗，发明并推行了OKR。在谷歌成立不到一年的时间，谷歌的董事、约翰·都尔(John-Doerr)把这套流程带给了谷歌，并一直沿用至今。 在谷歌成功实施后，OKR方法被其它知名IT企业借鉴，这些公司包括Linkedin、Zynga等，OKR逐渐受到越来越多的IT公司认同。目前除了谷歌、英特尔、甲骨文、领英之外，国内的豌豆荚、知乎都开始使用OKR的管理模式。 Google目标设定OKRs的执行程序包含有：设定目标、形成目标系统、考核打分、评分公开的流程。 ●谷歌OKRs金字塔体系 谷歌的目标设定需要公司所有员工参与，彼此之间要相互支持，相互配合。目标要有年度OKRs，也有季度OKRs。季度OKRs一旦确定就不会轻易改变，年度OKRs统领全年，但并非固定不变，可以在财经年度过程中进行调整。其金字塔体系如下图：
1.全员设定。公司、部门、管理者和员工均从战略开始设定自己的年度目标和季度目标。 2.从上至下。目设立顺序应该是总部、公司高层、团队到个人。因为个人想做什么和管理者想让他做什么一般来说是不会完全相同的，员工可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。很有可能的是，自己想做的东西甚至会变成公司今后改变的发展方向。 3.目标共识。目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识，没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。在目标设定OKRs的时候，员工跟经理之间是一个双向沟通的过程，经理不能命令员工，员工也可以提建议。 4.目标具体可衡量。目标设定最基本的原则，就是SMART原则，不管做KPI、MBU还是OKRs也好，我们设定的时候都是需要符合SMART原则的。例如，不能说笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标；不能说“使Gmail达到成功”而是“在9月上线Gmail并在11月有100万用户”。 5.有野心的目标。OKR的精髓就是鼓励员工突破自己的能力，很都容易就能达到的目标就不要写了，需要跳起来才能实现的O，才是合格的O。 6.个季度之多设定3个左右的O，目标太多会令人焦头烂额。每个O下面设定KR的指标也最好别拆过4个。保证每个人手上OKR工作单的篇幅都简介明了，没有篇大论。 ●谷歌OKRs打分 每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的OKRs，在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给OKRs打分。OKRs打分跟最后年度的绩效等级没有直接关系，另外OKRs的打分也不跟奖金挂钩、不跟年薪挂钩、不跟很多的考核福利挂钩。这个打分其实是让经理更清楚的员工的工作能力，以及工作的一个状态。真正的绩效评估会在每半年公司会对全体员工进行一次，主要是 review（复核）员工过去半年的业绩，并根据评估的结果变更 Job Ladder（业务职级）和薪酬。 谷歌的目标设定OKRs里面，最重要的一个特点是它的透明制度，所有员工的目标设定OKRs都是全公司公开的。每个季度开始的时候，公司CEO先设好公司OKRs，放到自己的资料库里面，每个人都能看到。紧接着公司总裁、部门经理、公司员工自上而下设定自己的OKRs。OKRs的透明制度一方面可以做到更为公平和透明，另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长的样本，激励大家在工作中迎接更高质量的挑战和严格要求自己。 一般来说，1为总分的评分，达到0.6～0.7是比较合理的。如果0.4以下，说明你不及格还需要努力。如果你的目标得了一分，也就是你的目标是百分之百完成的话，谷歌反而会认为你的目标定的太容易、太低了，经理会里质疑你。谷歌OKRs分值示意图如下：
● ● ● 员工自我评估 谷歌360度绩效考核通常包含五个主体，分别是：直接上级对下属的评估、员工自我评估、同事评估、下属对直接上级的评估、顾客对员工的评估。 员工自我评估也就是员工自己对自己的绩效表现进行估算。如果员工理解了他们被期望达到的绩效水平以及用来考核他的绩效标准，他们就有可能对自己做出最准确的评价。自我评估有利于员工反思自己的绩效表现，使员工更好地认识到自己的优点和不足，从而提高员工的自我管理、自我改进、自我提高的能力。谷歌的自我考核的模板如下：
● ● ● 同事评估 同事评估，即与被考评者一起工作的同事对其进行考评。使用这种考评方法的前提是被考评者所在的部门或团队保持了一定时期的人事稳定，而且成员完成了需要相互影响的任务。在不同的企业，同事之间的合作关系也有所不同。若合作形式是项目小组，其中一名成员做事拖沓，就会打乱其他人的时间安排，导致小组整体绩效下降。这种情况下，同事考评对揭露问题、鞭策落后起着积极作用。 在谷歌360度同事考核中，同事考核是获得该员工团队合作的绩效方面的第一手资料，同事考核维度主要包含：五项核心能力的考评、具体项目贡献的考评、优缺点等。其考评维度如下图所示：
● ● ● Google绩效校准会议 谷歌现在用的绩效考评体系等级是五级考评，从低级到高级依次是：需要改进、一贯符合预期、超过预期、超过预期很多、杰出。谷歌的五级考评并非真正意义上的强制分布，它的考评等级最低档是需要改进，其余四个档次都是表现比较好的。考评体系主要倾向于激励、鼓励员工。
●Google绩效校准会议 当经理对员工的五级评估确定之后，每个经理需要把自己考核的结果，送到一个会议上，这个会议叫校准会议。谷歌绩效校准会议通常是几个经理坐在一起，向老板进行阐述给员工不同评估等级的原因，员工杰出的地方是哪里、优秀的事情有哪些。假设A经理对下属某员工的评估等级进行阐述后，B经理或其他经理需要给反馈，表明同意与否的观点并说明理由。作为经理不仅需要向上司也需要向他同级的经理说明他对员工评估的准确度。 通过绩效校准会议，确保所有经理打的分数都进行了一个横向的比较，从而做到公平公正。目前很多公司运用校对会议，比如说GE，我以前所服务过的欧洲公司，包括我自己我也组织过很多的校准会议。 注意事项: 在绩效校准会议前，经理需要注意自己对员工的绩效评估结果是否考虑周详。经理在评估员工的时候，谨记下面七种经常易犯的错误，尽量去避免这些偏差。 1.以偏概全，不能因为员工一个优点就认为员工表现是非常好的。 2.逻辑偏差，不能因为他有A能力，你就推断他肯定有B能力。 3.对比偏差，作为一个新员工，你不能跟平等的去跟一个老员工进行对比，他们不在一个级别上面。 4.不要因为你最近对某个员工印象比较好，所以你给他的打分就比较高。 5.对待员工过于严苛。认为每个员工跟自己比，都表现比较差，所以打的分数都是不合格的 6.对待员工过于宽松。认为所有的员工工作这么辛苦，算了，我给大家都打一个高分吧。 7.对待员工采用中庸之法。经理善于做老好人，他会说，算了我给每个人都打个合格吧。 ● ● ● Google绩效面谈 绩效校准会议结束之后，在公司层面，意味着公司审核批准了每个员工的考核结果，接下来的事情是经理要把考核结果跟员工进行面谈。在谷歌绩效面谈中分为两次面谈，第一次是绩效结果面谈，侧重员工的职业发展；第二次是加薪和晋级面谈。因为在谷歌公司看来一个过于关注薪资和晋升的员工，未必是个好员工，所以他们把这两个分开来谈。两次面谈时间间隔为一个月左右。 在国内，很多公司把考核结果和加薪、晋级合在一起面谈。为了保证绩效面谈有效性，谷歌通常公司会对经理进行培训，告诉经理应该怎么谈，谈论的主题是什么，怎样才能更和谐的沟通，如何改进绩效计划、实现计划目标。 绩效面谈经理准备工作: 在绩效面谈之前，经理需要做好下面四个方面的准备。 1.明确面谈目的。第一次面谈的目的是为了提高员工的工作绩效，让员工了解自己的优点和需要改善的地方；第二次是关于加薪和晋级的面谈。不要把俩者混在一起来交谈。 2.明确谈话结构。整个谈话的过程，应先谈什么，再谈什么。比如说先让员工回顾他的一个整年的业绩，第二肯定要告诉他考核的结果，第三你可能表扬他哪些地方做的比较好，第四你要提出他需要改善的地方，第五我们可能要谈一些发展计划。经理在面谈过程需要非常清晰、有条理的传达给员工，也可以在面谈前把要表达的内容列成一张表。 3.收集和整理有关绩效的各种真实信息与事实。经理在绩效面谈前，要做好充分的准备，包含绩效评价表格、工作日常情况记录和总结、该评价周期的绩效计划和员工绩效评价的基本结果以及员工的基本信息。在面谈过程中，所有的绩效评价结果都应用事实、数据来说，要以事实为依据，而不是凭主观印象，我认为你做得不错，我认为你有问题等。 4.学会提问，鼓励队员敞开心扉。在面谈过程中，经理要掌握一定的面谈，要把更多的时间留给员工，让员工敞开心扉，谈一谈他的困惑，谈一谈他需要帮助的地方。经理说的时间稍微短一点，员工说的时间稍微长一些。返回搜狐，查看更多
责任编辑：《范冰冰公司3年无员工离职：员工工资越高，公司发展越好！》 精选八导读 /不升职就离职？这种管理模式其实并一定能帮助企业降低成本。对于一个成熟的领导者而言，除了关注优秀员工，向优秀员工学习，更要关注最差的员工，反思自己是不是帮助他们发掘更优秀的自己。试想一下，如果所有表现最差的人都能进步，你们的公司会成为什么模样？如何提升团队的能力和表现？关注表现最差和最优的两类员工。最差的员工可能是放错位置的天才，最优员工可能是未开发充分的宝藏。助力有难处的员工大多数组织未曾意识到提高公司绩效最大的机会在于底端的员工。杰克· 韦尔奇推行“不升职就离职”管理模式，在这种管理模式下，通用电气的员工每年都要接受一次评估，最后10%的员工被解雇：你要么在组织中升职，要么就要离开组织。但这样做是不是需要成本？招聘新员工需要时间和金钱，通常比现有的员工更贵，而且需要学习适应新工作——即便如此也不一定成功！理想的情况下，你一开始聘用的都是正确的人。如果你们的招聘流程客观、有完善的校准过程，就能很接近这个效果。但是即便如此，你们也会犯错误，聘用的人也有可能落在绩效表现曲线的底端。在谷歌，我们定期找出表现最差的5%左右的员工。这些员工在我们绩效分布的底端。要注意这个过程是在我们正式的绩效管理流程之外。我们的目的不是找出要解雇的人：我们要找出需要帮助的人。如果他们未能弄清如何工作，我们首先会为他们提供一系列的培训和辅导，帮助他们构建工作能力。如果还没有效果，我们会帮助这个人在谷歌内部找到另外一个岗位。通常，调岗之后这个人的绩效能够提升到平均水平。这听起来或许不算什么，但是反过来这样想想：100个人的团队中，吉姆是表现最差的5个人之一。经过这次干预之后，吉姆的绩效表现进入了前50位。虽然不是明星员工，但是吉姆现在的贡献比其他49名员工都要多，而此前他只比三四个人更好。如果所有表现最差的人都能有这样的进步，你们的公司会成为什么模样？而且如果就连底端的49人也比对手公司更好呢？余下的一些员工，有的选择主动离职，有的就只能解雇了。听起来很残酷，但是最后他们通常会更开心一些，因为我们表现出对他们状况的理解，并与他们一道投入了改进过程，而且我们给他们时间寻找一家能够发挥专长的公司。我曾经解雇过手下一名员工，他在离职时对我说：“我永远也做不来你的工作。”我说：“你可以，只不过要在另外一个需求不同的地方。”三年之后，他给我打电话，说他升任一家强企业的首席人力资源官，事业蒸蒸日上。他说那里的节奏比谷歌稍慢一些，但恰好适合他。而且恰恰因为他有条不紊、缜密的风格，现在已经成为首席执行官信任的顾问。所以，对表现最糟糕的员工也要心怀怜悯。如果你的招聘工作没有犯错，那么大多数陷入困境的员工都是因为没有找到合适的岗位，而不是因为自身笨拙。帮助他们学习或找到新的角色。但是如果上述努力失败，立刻辞退他们。让他们留在公司里并非仁慈，在一个自己并非最差员工的环境中，他们会更加快乐。将最优秀的人放在显微镜下观察表现最优秀的一些员工在公司的经历与平均水平或中等水平的员工大有不同。这些员工更容易完成工作，感觉自身更有价值，感觉工作更有意义，离职率是绩效表现最差员工的五分之一。为什么会这样？因为顶端的员工生活在高产出、良好的反馈意见、更高的产出和更好的反馈意见这样一个良性循环中。他们每天都沐浴在爱的环境中，给他们安排的额外工作也使他们更加开心。重要的是要从最优秀的员工身上学习。每一家公司都将未来的成功寄托在最优秀的员工身上，但是大多数公司却没有仔细研究这些员工。这样错过了一个很好的机会。优秀员工的表现很大程度上取决于环境因素。标杆和最佳实践告诉你的是在别处有效的方法，但是在你所处的环境中不一定有效。如果成功依赖特定的地缘性条件，那么最有效的方法就是研究高绩效表现和地缘性条件之间的相互作用，精确理解在你们所处特定环境下最优秀员工能够成功的原因。团队领导者不仅要识别出最佳全能员工，还要识别出特定方面最突出的员工。不要寻找最优秀的销售人员；寻找面向特定规模的新用户销售量最大的人。找到能在夜雨中练习高尔夫球那样的优秀人才。在专业方面分得越精细，就越利于研究你的明星员工，发现他们比其他人更成功的原因。然后不仅要让他们成为其他人的榜样，围绕他们所做之事制订检查清单，还要请他们做老师。教授一项技能是掌握它的最好方法之一。请明星员工做教员，即使是半小时的咖啡交谈时间，也要促使他们清楚地讲述自己是如何开展工作的，而这个过程也有助于他们的成长。如果你身边有这样的同事，要仔细观察他们，多向他们提问题，利用这个机会从他们身上获取知识。仔细研究你们公司最优秀的人才，并依此开展项目针对他们最突出的特性对全公司进行评测和强化，从而改变公司的特征。如果你也能够帮助那些陷入困境的经理持续改进，你就能够打造出一个持续发展的良性循环。一个聚百万人脉的老板圈子老板交际圈儿ID：ylf800▲长按二维码“识别”关注《范冰冰公司3年无员工离职：员工工资越高，公司发展越好！》 精选九原标题：谷歌员工5年内做的项目无一成功，每次年终奖照拿不误■敏捷绩效管理第2篇01 KPI vs OKR如果你是老板，看到上面公司客服经理制定的哪个计划会更放心？答案毫无疑问。KPI 强调结果，OKR强调过程与执行，每个新工具的迭代产生不是横空出世的，一定是建立在旧工具的基础之上，取其精化，所以它们的相同点是都要SMART/都是战略分解，层层分解。但是不同点也很明显：OKR 透明简单、灵活，适合变化性企业，KPI强调量化、客观，适合流程制度完成的稳定性业务及容易收集数据的岗位，而且往往只有老板和自己知道，因为关系到如何算钱，比较敏感，所以不会是透明的。OKR工具之中，每个人都好像是自己的CEO，自己管好自己。所以相比起KPI直接跟奖金挂钩的激励，它更多是内在驱动的激励，也就是成就感。内在激励和外在激励都需要，但是根据马斯洛需求层次理论，在金字塔上半部分的是内在驱动——成长与归属。年终奖固然重要，但这是基本的东西，是员工该得的，不会让他内心产生主人翁感。02 OKR的6个特点我们区别OKR与KPI，不是分出对错，工具本身没有问题，而是明确它功能的局限性，OKR的特点如下：特点1：公司、部门和个人都有自己的OKRs，必须达成一致和互相支持。人人拥有OKR，这是最好的效果。特点2：O最多五个，KR最多四个，原理是简单才能聚焦，才会有区分。特点3：KR必须要可量化的，符合SMART原则。O则可以是定性的，即定好大方向。KR必须支撑O的实现，是可量化的，正常情况下，KR完成了，O就可以完成。特点4：OKR的目标设置时要有野心和挑战性。以前员工不愿意设置有挑战性的目标，是因为绩效跟钱都挂钩，谷歌很多项目都是失败的，但是这些员工的年终奖也照拿（当然，反复的失败之后总会有成功的项目），所以有挑战性的前提是没有惩罚，员工就会愿意去尝试。另外领导者更要以身作则，目标设置有挑战性。什么是有挑战性？改善性的不叫有挑战，0到1叫挑战，互联网公司增长10倍是挑战。当然，不是所有的工作都要有挑战性，有些就是常规的运营工作。最常出现的状况就是听完之后很简单啊——不就是写目标和计划吗，但是往往写出来也都特别简单，几乎是流水账，这是不可取的。OKR要求员工走出“舒适区”，最好超出能力范围。一个100%被完成的OKR几乎没有任何推动作用，而一个70%完成度的OKR却近乎完美——知道极限在哪里，才有更多的上升空间。特点5：每个人的OKR在全公司都是公开透明的。保密的东西做技术性屏蔽，在应该的地方是特明的。追求日常目标管理视觉化。特点6：OKR每季度都打分，并且公示。OKR的主要目标不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么，相信并依靠员工的自主性和创造性去完成任务，使自由和方向达成一种平衡。03 谷歌OKR操作流程1、运用OKR正确地收集目标2、通过自我评估与同事评估，经理收集反馈意见3、通过校准会议流程，确定考评结果4、把奖励分配谈话与员工发展谈话分开这是谷歌一位员工对自己OKR的设定他的Ｏ——提高博客声誉，是一个定性的目标。五个KR也都量化了。谷歌OKR的考核分值从0到1。我们可以把它理解为100分值。一般的分值为0.6至0.7，也就是60—70分的考核分数是合理的。如果获得1分，也就是100分满分，那可能是目标制定得太简单；如果低于0.4，相当于40分，员工可能就要反省自己哪里做错了，需要改善。需要指出的是，该得分并不与绩效等级与薪资直接挂钩，也不作为谷歌晋升员工的直接依据，但管理层可以据此清楚员工是否胜任。这样做的好处是让员工更加聚焦在完成任务上，而不是得多少分数。而且包括CEO拉里·佩奇(Larry Page)在内，所有员工的OKR设置与评分都公开，全透明的，每个人度可以在员工资料库查看自己或同事的OKR目标和得分，包括察看CEO的。这种目标考核也成为各部门任务协作的一个手段，当然，也可以互相监督。季度刚开始的时候，拉里·佩奇会设定公司的OKR，激励每个人设定的个人OKR要基本与谷歌整体相适应。一旦你看到公司的目标，很容易就可以将其与自己的目标做对比。如果你落后的太多，要么给出一个合理的解释，要么就要重新设定。由于OKR的考核分数不做评估分数使用，所以半年度考核和年度考核都是从员工自我评估开始。谷歌员工自我评估表格你需要总结你的主要成就和贡献。还要求你来描述你的优势和改善的领域，通常你会对你的职业生涯中所描述的工作期望进行框架。所有考核数据收集后，根据自我评价和同事评估（360度反馈），加上取得的成果回顾，管理者最后会为他们的员工打等级分数，谷歌的绩效考核级别：1、需要改进； 2、一贯符合预期；3，超过预期；4、超预期很多；5、杰出。谷歌经理给员工打分的等级一共5级，分别是：最低级的，需要改进，到一贯符合预期，到超过预期和超过预期很多，直到最优秀的最高一档：杰出。经理的评估结果只是一个初步的结论，最终在校准会议上通过后，考核结果才算最后确定。校准会议才是谷歌保证绩效考核公平公正的关键。目前采用绩效校准会议流程的公司很多，比如GE、高盛等公司。在校准会议上，有多个经理组成的校准小组将所有员工的初步评测结果审核一遍。每一位经理必须对自己员工的考核结果进行解释说明，其他经理可以点评和表态。这样做的目的是减少经理人的个人偏见，确保考评结果能够反映所有人对绩效表现的共同期望，最终达成一个公平的评级。这也是一个互相了解，互相展示的机会。最后的考核等级是和年终奖相关的，考核等级由目标设定、半年度评估、同事评估等考核组成。所以OKR会影响考核等级，但是不等于考核等级，因为有时候OKR分数低有可能是目标设定太难。最终结果分成两次通知员工：一次是通知员工，考核是多少分；二是钱是多少。避免只关心钱而不关注考核结果。我们应该把OKR定义成一种目标管理工具，而非考核工具。导入OKR时，往往第一阶段就是一个新的工具，第二阶段则是不断去运用，直到成为一种公司的思维方式、工作方式，所有员工都在用，成为他们习惯的交流沟通语言——比如“你的KR跟我的O有关系啊。”最后，终极是成为公司企业文化的一部分。■(注：原文来自公众号“科学创业派”）返回搜狐，查看更多责任编辑：《范冰冰公司3年无员工离职：员工工资越高，公司发展越好！》 精选十创业者最难学会的事情之一就是，大多时候他们所做的最好事情就是别阻碍真正在工作的员工。这也是微创管理（MinimallyInvasive Management）的核心对象。这一观点反映了科技创业公司需要重新思考职业经理人角色。这些公司常常由工程师和创意人员经营，而非工商管理人士。至少在硅谷，管理正成为另一个运营部门，就像财务和销售业务一样，作用都是要协助肩负重任的科技和创意人员顺利工作。我们需要意识到，可能的风险是，这种做法做得太过头了，结果造成公司管理不足。有技术的管理者仍相当重要——微创管理并不是完全不管理。你听说过软件服务吗？这就是管理服务。管理者为工作的员工服务。在一家公司中，没有人比做事的员工更重要。在美好的新世界中，管理者的角色应该是消除员工面临的障碍，让他们能够做好工作——好让他们在工作上能够满意、得到奖励和鼓励。当你开始创办公司时，办公室里有六个人，每项工作都很重要。每个人都参与了每一项决策，获得授权，每个人都是利益相关者。但是之后你又招了六个员工......然后又招了六个人……然后又是六个人……然后，你开始发现团队的缺陷。你开始时找来的是一群做事的人，但是最终组织运行不畅。没有制定优先事项，没有解决分歧，没有清楚的沟通，员工们不知道制定了什么决策，或者为何制定这些决策。士气逐渐低落——事情进展缓慢。这很不好：在我们所处的世界里，速度就是一切。以上就是你需要管理的迹象。不是因为员工需要老板，而是因为他们需要有人来解决妨碍他们做事的问题。管理者不是带球进攻者，而是保护进攻球员以防止对手来抢球的人。在微创管理中，管理者有三项主要任务：雇佣人才；培养和服务员工；辞退不胜任的员工。雇佣最优秀的员工是组建高效能、竞争力强的公司的最简单途径。如果你没做好招聘工作，你将把大部分时间花在处理人员问题上，你会发现75%的时间都耗于解决问题上。如果你雇用到合适的员工，你可以把更多的时间投入于战略、创新和目标设定上。管理者可以花大部分时间找到C+员工，再把他变成B-员工，或者找到A-员工，再把他变成A员工。你希望管理者将时间花在哪儿呢？答案很明显。第二项工作是培养员工。一名优秀的管理者不会让员工成为车轮上的齿轮，而是会让所有的车轮一同转动。这就需要从一开始，就向员工们提出清楚的优先顺序，明确告知公司运行状况——制定了什么决策以及制定决策的原因。尽管你能尽你所能招聘优秀员工，尽力培养员工，但是你终究可能会犯错。职位变动、员工不接受新任务、组织变化，你需要知道谁可以改进，谁能力不足。管理者需要知道差异所在。如果一名B级员工有能力成为B+或者甚至A级员工，那么让他们离职会造成高昂的成本。但如果他没有这样的能力，你需要尽快解决这个问题。公司会退回到平均水平。如果你有一群止步不前的B级员工，你的团体将倒退回他们的水平。在创业型组织中加入管理者一向都很困难。你最先招聘进来的的六名员工感觉好似利益关系人，他们参与每一项决策。现在你有了管理者，就让他们更专注在自己的工作上，不要参与每一项决策。这需要信任。一名出色的管理者需要为公司营造信任的氛围。他们需要通过沟通，并展现可预知的、可靠的行动来建立信任。大家不可能总是会达成共识，但管理人必须公平和坦诚——为了团队的利益而努力工作。最终你需要的管理者必须知道：大多数时候他们应该要让员工做好自己的工作，不要去妨碍他们。[本文作者Randy Komisar是美国KPCB的合伙人、斯坦福大学创业学讲师、《The Monk and the Riddle》一书的作者。翻译王韵竹。］来源：哈佛商业评论原标题：好的管理，就是别妨碍员工做事情更多专业报道，请点击下载“界面新闻”APP //执行获取文章信息函数 var aid = '1668162';
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小骗的老母真好操
我们在选购短期理财产品的时候，需要根据你的投入期限，资金用途，以及自己风险承受能力等综合考虑来做出最终决定。只有通过这样层层的筛选，才会让你购买到更加靠谱的短期理财产品。现在监管都不让平台有风险保证金了，履约险应该是现在安全等级最高的了。就是保险公司和平台合作，给借款人买保险，保借款人能履约还钱。如果借款人不还钱，就有保费了呗。不过这个也不是一般平台能谈下来的，得是资产风控都非常好的平台才有可能做，不然谁都不还钱让保险公司赔保险公司又不傻。不过也要警惕有平台上假的履约险，要擦亮双眼。目前履约险我买过和信贷，XXXXX，米缸金融都还可以，合作的都是大公司。不过网贷有风险，不管是什么保证都要擦亮双眼比较好。
就是都是骗子。
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