路透社、道琼斯和彭博社---全球三大金融信息提供商
路透社、道琼斯和彭博社---全球三大金融信息提供商
路透集团、道琼斯公司和彭博通讯社，三家公司都是以创始人的名字命名的，三家公司的财经报道都做得有声有色，三家公司都是全球顶级的金融信息业务提供商。也许是创始人的个性、历史渊源和血统不同，三家公司也各有其独特的企业性格。
　　路透的金融信息业务是从１８４９年用信鸽传递股价开始的，到２０世纪，路透新闻几乎覆盖了全球每一个角落，在全球金融信息市场上，目前路透占有２３％的份额。道琼斯指数，一百多年来，这个神秘数字的每一个轻微变化，给越来越多的人带来狂喜或恐惧。它是一个代号，不仅广泛地渗入美国金融文化中，而且遍布世界每一个金融中心。彭博用一种外观像笔记本电脑，可折叠的、双屏幕的彭博终端改变了一个行业的赢利模式，是金融资讯的代名词，目前是全球金融信息市场的龙头老大，占据３3％的份额。三家公司的业务和股市关联密切，是金融信息市场的主要服务商和竞争对手。
　　既然是对手，各自都会注意对方、研究对方。那么它们三家之间相互怎么看呢？路透美国公司负责美东地区新闻报道的马丁先生认为，路透在报道方面有三个法宝：一是速度，二是准确性，三是中立，无偏见的。与彭博社相比，路透能够写出更高质量的新闻。从技术的角度看，彭博的信息终端是一个封闭的系统，只能看。路透的信息终端是一个通道，是一个可以为客户利用的开放的信息平台，它与企业内部网络结合起来，能够形成一个企业信息化的解决方案。从这个角度讲，路透在技术上是领先的。路透的Martin
Howell先生曾在1992年担任彭博通讯社香港地区的第一任总监，他认为两家公司的不同有三个方面：一是在新闻方面的不同，路透尽量抓独特的新闻，而彭博更注重新闻的格式性，对新记者的发展有很大限制；二是对员工不同，路透不会强求记者工作狂式的工作，工作中更人性化，幽默更多些；三是商业模式不同，路透的信息卖给企业、银行、政府和媒体等多方面客户，并且网上广告收入也在激增，彭博的客户主要集中在企业和金融机构。路透是一家综合性的企业，彭博则是一家金融信息专业企业。
　　那么，彭博怎么看路透呢？说来也巧，彭博接待我们的Karen Amanda
Toulon小姐曾在路透工作了六年，看起来，竞争对手之间真是你中有我，我中有你。Karen说，彭博新闻的特色是“对流言进行核实”，他们与全球30万个高级经理人有联系，主要发布针对企业高端的信息，因此，记者的报道十分精准，这是财经类媒体的武器。另外，彭博的新闻报道不需要多级上报签发，最多只有两级，信息沟通十分简单快捷。看来，彭博的确很专注于财经领域。
　　经过一百多年的发展，道琼斯公司确定的公司使命是“在全球任何时间任何地点出版最重要的商业与财经新闻及信息。”说起路透和彭博，道琼斯新闻社的负责人首先声明“这是两家很大的竞争对手”，从新闻方面看，道琼斯的优势在于新闻报道更有深度，分析的力度更强。同时，道琼斯每天提供几百条短小而又有分析的报道，这是道琼斯的独门佳作。另一方面，在专线服务上，不但提供所必需的财经信息，而且可以提供道琼斯旗下所有产品的内容，包括《华尔街日报》、Fative网站和一些社区媒体的内容。因为道琼斯的记者不是单打独斗的，而是可以为旗下各个媒体提供信息。
　　关于赢利模式，三家公司也是各有特色。路透强调内容与技术并重。路透向全球金融市场提供的三大系列产品，即：资讯内容产品,包括新闻产品；金融风险管理和金融交易解决方案技术；交易处理服务技术和网络接驳产品。拿一家银行客户的投资行为举例来说：路透首先为它提供尽可能及时准确并且独立的金融资讯和分析，使它准确实时地了解企业和行业的真实动态；其次，像所有金融界客户一样，它必须及时做出正确的投资决策，路透为其提供控制风险提高回报的解决方案决策工具（一系列路透软件系统安装在配套硬件设备上），帮助它分析信息、正确决策；最后，在客户做出决策之后，路透帮助它在瞬息万变的全球外汇和证券市场上以成本最低、最快捷、最安全的方式完成交易。路透这三大系列产品其实是一条贯穿整个金融行业的价值链，在其中的每一个环节上，路透都面临着其他公司的激烈竞争，但路透自信地认为没有一家企业可以在整个金融价值链上与路透竞争。在整个技术走向上，路透集团正在不断地向网络化发展。路透一直认为，发达的资讯如果没有适宜的渠道发布，就毫无价值可言。
　　成立于1981年的彭博通讯社在金融信息领域是一个小字辈，但就是这个成立仅26年的企业走上了金融信息提供商的塔尖。彭博以后来居上的撒手锏是终端产品“彭博机”：用户可以运用彭博系统方便地设置研究与交易界面，发布广告和路演等实时业务信息，及时获取企业消息与领导人物背景、分析师评论，实时观看美国总统演讲、全球各大交易市场的实时行情、跨国上市公司的股东大会或香港银行公会大会。实时传送的互动服务，是彭博专线服务的利润来源。而支持彭博专线服务的是彭博资讯每天采集和发布的大量股票、债券行情及汇率、原料价格、专家评论等，以及彭博电子档案里储存的几十万家公司的信息资料、美国各公司首席执行官的个人资料和美国证券交易委员会近10年内的有关文件。此外，彭博专线服务的内容还包括彭博在全球200多个国家和地区记者站的2000名记者每天发出的财经新闻。有人甚至地说，彭博资讯的终端就像鸦片，一旦使用就很快上瘾而难以离开。2006年，该公司收入已经达到47亿美元。据《财富》杂志推断，该公司的利润至少高达15亿美元，比其主要竞争对手无论在销售额还是利润上都超出许多。比如，具有多年金融服务经验的道琼斯公司销售额为19亿美元，利润仅仅1.05亿美元。2001年，英国老牌信息公司路透社的销售额还是彭博资讯的两倍，而到了2006年，彭博资讯的销售额已经与之比肩了。
　　道琼斯公司将业务划分为消费者媒体集团、企业媒体集团和社区媒体集团等三大媒体集团。消费者媒体集团主要包括《华尔街日报》全球报系和华尔街日报网络版，企业媒体集团包括道琼斯通讯社、道琼斯指数和道琼斯路透商业资讯等，社区媒体集团主要是奥特维报系的地方报刊。2006年道琼斯公司的总收入为17.8亿美元，其中消费者媒体集团占了总收入的63%，但企业媒体集团对于公司的利润贡献率最大。从收入结构看，道琼斯更像一个新闻内容提供商。
　　走进三家公司，感受也大不相同。路透的安排很周到，专门请一位在路透香港公司工作的女士给我们介绍情况，内容也很全面，从富有盛名的图片到各个采编部门，大概有七八位有关方面的负责人与我们交流。进入路透公司办公楼大厅，最先看到的是一本厚厚的大书，上面印着历年来路透在新闻报道中殉职的记者，让人瞻仰、怀念，这本书凝结着路透厚重的历史和对历史的思考，不禁令人肃然起敬。整个考察交流的气氛是开放、友好的，让人感到百年路透仿佛是一个厚重的绅士。接待我们的道琼斯公司的公关主任是一位思路清晰、语速极快、精干的中年人，也是记者出身，业务很熟，不拐弯抹角，直奔主题，在短短的时间里，带我们参观了华尔街日报编辑部等主要部门，又请五位主要业务部门的负责人和我们作了交流，很有效率。交流当中，道琼斯的CEO闻讯而来，对我们这些中国同行的到来很是欢迎，直白地说“希望能与各位合作，愿意到中国参观各位的企业。”显然，道琼斯对中国市场非常重视。在我们眼里，道琼斯是一位热情干练而又专注于财经信息的媒体专家。彭博通讯社只有一位Karen小姐接待我们，到现在我也没有弄清这位黑人小姐的职务，因为彭博社职员的名片上也不显示具体职务。Karen小姐匆忙地带我们体验了彭博终端机，其它的主要时间则是带我们参观他们引以为豪的办公大楼：大楼内没有任何私人办公室，每个办公室全部透明。对于大家的提问，Karen小姐有些心不在焉，目光闪烁不定，想草草结束。在彭博社期间，都被告知不许拍照，这在所有访问机构中是唯一一家。彭博社的潦草敷衍的态度和它在短时间聚集巨额财富的事实放在一起，着实让人觉得是一个傲慢的暴发户。
　　这，大概就是他们各自企业的性格，也是他们的成功之道。
没有彭博的彭博社
“你要早来，晚走，在办公桌上用午餐，将项目带回家晚上和周末做，你投入的时间是决定你未来唯一最重要的可控变量。”彭博说。
彭博离开后，随着彭博社的急剧扩张，以及新的领导层的不断引入，业务和管理方面的变革也接踵而来。由彭博一手奠定的精神气质也发生急剧转变。
美国《福布斯》日前最新公布了全球权力富豪榜，纽约市长彭博凭借自己的权势一举夺魁。《福布斯》评价说，彭博创办的彭博社在全球有126个办事处，财力、传媒影响力和政治权力集于一身。
确实，彭博社为彭博带来了巨大的影响力，而彭博也给彭博社打上了深深的个人烙印。去年底，彭博宣布不再参与彭博社的日常管理后，人们担心，离开了彭博，彭博社去向何方？
更糟糕的是，不久之后，金融危机袭来，传统媒体被迫收缩。但彭博社依然在赚钱、在挖人。急剧扩张中，彭博社身上的彭博色彩也在急剧淡化。
从日渐衰落的平面媒体挖顶级人才
作为美国最大的杂志出版商《时代》公司的主编，诺曼·蒲思鼎曾监管着154家杂志，其中包括《娱乐周刊》、《财富》、《人民》和《体育画报》。他的办公室比许多小型公寓都大，俯瞰着这个城市风景如画的景观。
从哈维福德学院和宾州大学法学院毕业后，蒲思鼎加入《华尔街日报》，且在此后的25年里运营着该报的亚洲版，创办了该报的欧洲版，同时担任《华尔街日报》本身的管理编辑和执行编辑。蒲思鼎注重衣着，66岁依然富有竞争性。2006年从《时代》公司退休后，他到全球私募基金公司卡莱尔集团任职，但在这个游戏里面并未停留多久，2007年6月，蒲思鼎到彭博社任首席内容执行官，开始了新的职业生涯。
彭博社总部位于曼哈顿上东区的一个社区里，蒲思鼎的新邻居不是CNN、《纽约时报》和《纽约邮报》，而是巴尼斯精品连锁店、老牌百货公司BergdorfGoodman和高档百货商场Bloomingdale‘s等。文化亦与当地氛围迥异：在彭博社，蒲思鼎脖子上必须戴着公司的门牌以通过安保。作为一项总规则，使用电梯是违反公司政策的，公司的创始人米歇尔·彭博———现今正在竞逐自己的第三任纽约市长———认为电梯会削弱人们相互交感的类型。因此，蒲思鼎要在不同的楼层会见某人时，他要么走楼梯，要么与人们一起走电动扶梯。私人办公室也不见了踪影，即便与他在《时代》公司时的手下秘书相比，蒲思鼎在彭博社的工作室不仅小得多，而且私密性也少得多。
一切对他来说都挺好的。蒲思鼎所关心的，彭博社与他以前所待过的所有机构相比，它依然赚钱。蒲思鼎到彭博社任职的消息，促动这个城市媒体版面上的文章铺天盖地，引进新闻界老兵中一位名闻遐迩的成员，彭博社得到了大量的关注。但即便到今天，距彭博轻率地参与总统角逐和他打算以200亿美元以上的价格出售这家财经信息公司的秘密谈判两年后，人们对这家拥有世界上最大的编辑队伍的公司如何运作仍然知之甚少，蒲思鼎的受雇，似乎比任何其他事物都更有力地推动了人们对这家公司的好奇。当问及蒲思鼎的新工作时，1991年继蒲思鼎之后担任《华尔街日报》总编的保罗·斯泰格说，彭博社“根本就不是一家新闻机构”。
他的前同事的反应并未让蒲思鼎感到奇怪。事实上，在他的职位商谈开始之前，他对自己未来的员工也知之甚少。譬如，对彭博社2300名员工，他不知道竟比《纽约时报》和《华盛顿邮报》的编辑部加起来还多。在过去的几年里，就在蒲思鼎在时代集团的继任者不得不裁减员工时，彭博社增添了300名员工，这些人许多都来自印刷媒体大逃亡世界里的高端变节者，其中包括《华尔街日报》华盛顿新闻编辑亨特，《宾夕法尼亚问询者报》执行编辑阿曼达·本尼特和《时代周刊》前政论专栏作家玛格丽特·卡尔松。
从单纯的信息供应商向多元化转变
扩张可能继续下去：公司主席彼得·格劳尔和多克托洛夫———两位运营着彭博社的前投资银行家———利用其余印刷媒体的收缩，寻找填补空白的路径。如今，全世界10余家报纸都在彭博新闻社的标牌下运转着。过去数年来，在大城市的日报———如《洛杉矶时报》和《芝加哥论坛报》，或取消或大规模裁减书评版面时，彭博却扩大了文化报道，瞄准将更多的内容放到日报上。美国一家地铁报正在研究从彭博社那里购买所有的健康报道内容，以便在不减损报道覆盖范围的情况下，同时满足公司削减预算的要求。
最后，在年的忽略之后，彭博社的多媒体分部正在大规模地扩充。2008年10月，公司雇用安德鲁·拉克———国家广播公司（NBC）的前总裁和首席运营官———出掌彭博社遍布从德国到日本的互联网和广播以及11家电视频道。像蒲思鼎一样，拉克曾经取得过辉煌的成功，在20世纪90年代将NBC的新闻变成美国收视率最高的新闻网；而且像蒲思鼎一样，他择机跳槽到一家瞄准扩张其业务范围而非止住亏损的机构。
彭博社几乎完全依赖其终端，出于对这个问题的关注，是促动它近来雄心勃勃努力的部分原因。订阅量2007年获得约8%的增长后，席卷全美的经济乱局，对任何一家与高端财经界联系如此密切的公司来说均非吉兆。雷曼兄弟公司一家就有3000多个订户，尽管这些用户中的一些人未来必定会找到新的工作。
然而，多元化经营也承载着重大的风险，在扩展其经营领地的过程中，彭博社也正在从它曾经取得巨大成功的道路上———即一心一意地为公司的核心客户提供内容服务———滑开。但至少就目前来看，从彭博社购买信息的人将会比从其他任何单一的信息供应商那里都多。这听上去或许不可思议，但如果你在1980年推测，有一个失业的、身高5英尺6英寸的犹太人在麻省梅福德开办的一个小机构，会在不到25年时间里取代道琼斯和路透社，成为世界主要财经信息发布者，听上去不也足够不可思议吗，而彭博社在2004年4月做到了这一点。
雇用知名人士、积极地扩张和高姿态，所有这些，皆代表着彭博社灵活的创始总编马修·温克勒至高无上的成就。但更复杂的是，在过去半个世纪里，只有一小撮梦想家能够凭借纯粹的意志力创造了一种新的新闻范式，有海夫纳的《花花公子》，温纳的《滚石》音乐杂志，泰德·特纳和默多克分别创办了CNN和福克斯新闻网，接下来就是温克勒及其彭博社。但是，当温纳和特纳风闻世界时，人们对温克勒所知极少；纽约厚脸皮的专栏说认识他，通常都是记录他粗野的演说或嘲笑他对蝴蝶领结的偏好。自蒲思鼎被雇用以来，彭博社的高层坚持认为，温克勒将继续是主持者。到2008年秋，这种假想破灭了：在拉克到达前3个月，温克勒失去了对彭博社多媒体运营的控制。到9月份，52岁的温克勒披露说，他在诸多印刷媒体方面都靠边站了。
根据彭博社发言人朱迪思说，所有这些行动都源自于温克勒自己的决定，“他要更多地参与培训，将自己的智慧传承给新员工，他正在做更多的公开演讲。”如果这听上去像给一些落马的总裁一个苍白的借口，那是因为事实就是如此。如今，温克勒看上去像是被从他自己的杰作上抹去了，不管人们如何看待他，但事实是，领着人们穿越了沙漠的温克勒，现在被告知不允许他进入希望的乐土。
每张办公桌下都有装备齐全的求生包
彭博社马蹄铁形状的总部给人的感觉像是一个十字架。这种怪形状长期以来遮蔽了公司流行的精神气质：我们向您提供任何您可能需要的东西，这意味着您永远不会背身而去。彭博社世界各地的办公室均提供免费的食物，在纽约，这里有任何东西，从罗宋汤到中国午餐到RiceKrispie甜点乃至奥地利奶油夹心饼干。每张办公桌下面，都有紧急求生背包，里面从手动无线电到防毒面具一应俱全。彭博社一名不愿意透露姓名的员工说：“这里的精神气质就是，如果你在那里，你就会得到照顾，部分是奥威尔式的严格统控，部分是家长制作风。”免费的垃圾食品很好，他说，“但也正是那里，不让我们出去喝杯咖啡”。
这种方式也反映在彭博社独具一格的商业模式里。彭博社不经营广告，它也不给自己的客户发送内容———至少是不直接发送，它每年运作的400万则报道直接发送给公司29万个终端用户，这是彭博社所提供的唯一的订阅选择。通过反映公司特色的海量数据和财经分析，彭博社的这种“一切尽你所用”的打包销售迎合了国际财经界的喜好。
毫不令人奇怪，彭博社的新闻部旨在反映高端财经界的工作环境，记者密密麻麻地拥坐在没有任何隔间的工作大厅里。数年来，理想的彭博社员工是，早晨7点坐在办公桌前直到下班时方才起身的人。彭博人———正如他们经常这样称呼自己，要如同女人的套裙一样，完美地形成一个整体。过去和现在的员工都喜欢抱怨无休无止的工作时间，但很难有结果。
问及商界的人，他们都会告诉你，彭博社长期以来就是业界的黄金标准，“你需要那个终端的理由之一”，纽约一家大型金融公司的发言人说，“就是每个人都在谈论彭博社发布的那些新闻报道。”这位发言人要求匿名，因为他担心冒犯了其他新闻机构。“如果同样类型的方式或同等数量的信息，我们不会考虑道琼斯或路透社或美联社，如果我有机会在彭博社或其他机构间选择采访对象，我会不假思索地考虑它。”
过去数年来，彭博社从新闻界赢得了勉为其难的尊敬。彭博社的华盛顿报道因其清晰和有远见而得到承认，该社有许多报道，从烟草议案到最近贝尔斯登的崩溃，都领先一步。该社的杂志———开始是作为终端用户的月度使用手册———如今以其调查报告赫赫闻名：仅过去3年来，《彭博营销》就因其健康报道赢得乔治·波尔克奖，因其商业报道的卓越赢得杰拉德·勒伯奖，以及两项调查记者和编辑奖。2007年，它在“毒债”报道方面一路杀到国家杂志奖的决赛。
随着公司的急剧扩张，以及新的领导层的不断引入，公司在业务和管理方面的变革也接踵而来。最近，即便这家公司加于其雇员身上的严酷要求也已松动。2007年8月，彭博社允许员工申请弹性工作制，缩短每周工作时间和在家工作，这是公司创始人彭博奠定的精神气质———“你要早来，晚走，在办公桌上用午餐，将项目带回家晚上和周末做，你投入的时间是决定你未来唯一最重要的可控变量”———的急剧转变。风格严格的管控业已松动，每日检查制随之而去。彭博社的一位高层管理官员说，这些变化是应对公司急速成长中出现的问题的一部分，但他坚持到，公司文化的软化丝毫不意味着公司标准的软化。“我们声誉的维护者是在全球各地所有为我们工作的人”，他说，“写一则劣质的报道，你就会遭到重压。”
　　1、路透社
　　路透社（Reuters）是世界四大通讯社之一，也是英国创办最早的通讯社。1850年由保罗·朱利叶斯·路透在德国亚琛创办，1851年迁址到伦敦。创办人路透原为德国人，后加入英国籍。1858年，路透开始在欧洲各主要城市设立办事处。1865年，路透把他的私人通讯社扩展成为一家大公司。
　　路透社是路透集团的一部分，业务占路透集团的5%，素以快速的新闻报道被世界各地报刊广为采用而闻名于世。为了保证时效，路透社的稿子一般比较短，通常一篇稿子只报道一个动态，只对重大事件编发综合稿。
　　路透社的消息大致有特急快讯、急电和普通电讯三种。这三种电讯的时效按顺序递减，篇幅按顺序递增。特急快讯主要针对商业用户，快讯主要适用于政府机关及电子媒介订户，普通电讯则主要服务于其他新闻媒介订户。特急快讯是路透社播发新闻的一种形式。它可以中断正常的广播优先发出。
　　路透社有2300多名新闻编译人员，在197所分社为130个国家提供新闻资讯。每天24小时，路透社通过电子计算机控制以电视、电传和油印稿形式，向世界名地的银行、经纪人和工商企业提供经济、金融情报。路透经济新闻
（reuters economic services）在世界上享有一定地位。在它的总收入中，85%来自出售的经济新闻。
　　路透社的股权属于代表伦敦出版的全国性报纸的报业主联合会，代表郡级报纸的报联社、澳大利亚报联社和新西兰报联社。这四家股东都有代表参加路透社董事会，它们之间有一项确保路透社在新闻报道中所谓“独立性”和“正直性”的“托拉斯协议”。
　　路透社董事会由1名董事长、3名常务董事和8名董事组成。董事会每半年召开一次会议，由董事轮流主持会议，讨论财政和经营管理方面的问题。日常行政工作由执委会（或称经理部）负责。执委会由总经理、两名副总经理、两名助理副总经理和总编辑6人组成。总经理由董事会任命，新闻业务工作由总编辑主持。
　　多年来，路透社同新华社、中国中央电视台一直保持着友好合作关系。
　　2、道琼斯公司·道琼斯指数·道琼斯通讯社·华尔街日报
　　创立于1882年的道琼斯公司（Dow Jones
Company）是世界一流的商业财经信息提供商，同时也是重要的新闻媒体出版集团，总部在美国纽约。道琼斯公司旗下拥有报纸、杂志、通讯社、电台、电视台和互联网服务，在全球拥有近1700名新闻从业人员。道琼斯编发的股票价格指数更是家喻户晓。日，道琼斯与新闻集团发布联合声明，宣布双方已签署合并协定，新闻集团以56亿美元收购道琼斯。
　　道·琼斯指数(Dow Jones
Index)由道·琼斯公司负责编制并发布，登载在其属下的《华尔街日报》上。历史上第一次公布道·琼斯指数是在日，当时的指数样本包括11种股票，由道·琼斯公司的创始人之一、《华尔街日报》首任编辑查尔斯·亨利·道（Charles
Dow）编制。日起其样本股增加到30种并保持至今，但作为样本股的公司已经历过多次调整。道·琼斯指数是算术平均股价指数。道琼斯30种工业股票平均价格指数于日问世。现在，道琼斯编制发布4,000多种指数，其中包括道琼斯工业股票平均价格指数(即闻名于世的道琼斯指数)、道琼斯全球股票指数、道琼斯互联网股票指数以及专门为中国市场编制的道中、道中88、道沪及道深指数。
　　针对财经专业人士的需求，道琼斯通讯社(Dow Jones
Newswires)提供全天候信息服务，包括财经报道和市场评论，800名编辑和记者遍布全球，服务领域覆盖证券、资本、外汇、商品和能源市场，订户超过31万。此外，道琼斯通讯社还推出了道琼斯中文资讯服务，通过这一实时的中文财经新闻和信息服务，提供最新消息的报道、每个交易日中股票、外汇、债券和商品市场的评论和分析、主要经济指标、推动市场的相关信息以及关于亚洲、欧洲和美国宏观经济的深度报道。
　　创刊于1889年的《华尔街日报》（The Wall Street
Journal）是道琼斯的旗舰报纸。《华尔街日报》是美国乃至全世界影响力最大，侧重金融、商业领域报导的日报。日发行量达200万份，获得31次普利策奖。同时出版了亚洲版、欧洲版、网络版，每天的读者大概有2000多万人。《亚洲华尔街日报》（The
Asian Wall Street Journal）和《华尔街日报欧洲版》（The Wall Street Journal
Europe）是其姊妹报，分别在香港和布鲁塞尔编辑出版，前者连续三年荣获亚洲出版协会所颁发的“优秀新闻产品”奖，日发行量为8万多份（香港发行量认证机构ABC统计，2003年7月至12月数字）。
1996年4月《华尔街日报》推出网络版以来，其付费订户已经超过69万，成为最大、最成功的互联网收费刊物。
2002年中文网络版面世，向全球华语读者提中文财经信息。
　　道琼斯中国代表处分别于1993年在北京、1995年在上海成立。目前，道琼斯旗下几大媒体已向中国派驻了16名常驻记者，其规模超过其他任何一家国际媒体在中国的报道机构。
　　3、彭博通讯社
　　彭博通讯社（Bloomberg L.
P.）是由迈克·卢本斯·布隆伯格于1982年创立的经济性媒体集团。彭博通讯社是服务于全球的信息和新闻媒体机构，总部设在纽约,全球共有l00多家办事处、分社或分支机构。彭博新闻是以1990年开始的财经新闻发展起来的，现在已在全球设立87个分社，拥有1500名编辑和记者。现今的彭博通讯社也提供了许多方式来了解其资讯，包括电视频道,广播,网络和刊物。彭博电台是通过整合世界范围的700多家电台的信息向听众播出即时的商业、国内和国际新闻。彭博
24小时播出的主电台是设在纽约的彭博WBBR1130。
　　在国际金融界，彭博资讯的旗舰产品 “彭博专业服务”，将新闻、数据、分析工具、多媒体报告和 “直通式”
处理系统前所未有地整合在单一的平台上，通过彭博终端（彭博机）为客户提供服务。彭博的目标客户为金融证券投资领域的专业人士。彭博资讯终端不仅是有价值的信息渠道，也象征着使用者的身份和地位。独立性、权威性、丰富性是彭博资讯的成功之道。
　　在营销中彭博一贯奉行高价策略，月度平均终端服务价格从1285美元到1640美元不等，路透则实施多元化价格体系，跨度从200美元至1250美元不等，公司人士更倾向于彭博的产品，银行管理者更愿意选择改革后的路透产品。
　　彭博社的创办人Michael
Bloomberg，去年在《Forbes》杂志美国400大富豪榜排名第44位。他现职为纽约市长，生意虽已放手交予Peter
Grauer，但仍拥有68％的股权。他创办彭博社的时候，一致不被看好，但目前已打败Dow
Jones，摘下全球最大财经通讯社的后冠，与路透社一争高下。
彭博社赶超路透的撒手锏——彭博终端 15:03
　　彭博社成立于1981年，在短短的20多年时间里就超过有着150年历史的路透集团，成为当时全球最大的金融信息服务提供商（当然2008年路透和汤森宣布合并后又夺回了第一的宝座），靠的就是一种叫彭博终端的机器。目前彭博社在全球约有30万台终端机，其带来的销售收入占其总营收的85%左右。
　　彭博终端是一套让专业人士访问“彭博专业服务”（bloomberg professional
service）的计算机系统。用户通过“彭博专业服务”可以查阅和分析实时的金融市场数据以及进行金融交易。
　　彭博终端还通过彭博社的专有安全网络提供新闻。大多数大型金融机构使用彭博社提供的服务，每台彭博终端每个月的租金是1500美元。此外，用户通过彭博终端访问来自交易所的实时报价时需要缴纳额外的费用，这笔费用是支付给提供报价的交易所的。一些新闻机构也通过彭博终端为客户提供付费新闻。
　　彭博终端基于c/s（客户机/服务器）架构建立，服务器是一个多处理器的unix平台，客户端则是一个基于windows的专用电脑终端。终端客户还可以使用额外服务bloomberg
anywhere，这项服务允许客户利用“citrix客户端”，通过网页来访问彭博终端客户端的windows程序。同时，彭博社还提供wap入口和黑莓程序，以便客户通过手机来访问客户端。彭博终端的服务器端是用fortran和c语言来开发的。
彭博资讯转战大中华市场
本文发表于2003年1月《新财富》
创建于1981年的彭博资讯（Bloomberg
L.P.）是一家全球性的信息服务、新闻和传媒公司，总部位于纽约，在世界各地的100多家办事处雇佣了8000名员工。在国际金融界，彭博资讯的旗舰产品“彭博专业服务”（Bloomberg
Professionalservice）将新闻、数据、分析工具、多媒体报告和“直通式”处理系统（straight-through
processing
tools）前所未有地整合在单一的平台上。通过即时提供历史财经数据和研究方法，彭博改善了证券交易的运行模式。对于华尔街的投资银行家和交易商而言，彭博资讯终端不仅是一种独特而有价值的信息渠道，而且已成为身份与地位的象征。
彭博早年的青葱岁月：从哈佛MBA到所罗门合伙人
彭博资讯的创始人迈克尔.彭博（Michael R.
Bloomberg）于日出生在美国波士顿的一个中产阶级家庭，小时候父母从东欧移民至美国。母亲夏洛蒂是家庭主妇，父亲威廉姆则在当地的牛奶公司当会计，家里并不富裕。彭博在约翰.霍普金斯大学（Johns
University）就读时，还干过一段时间“代客泊车”的工作以贴补学费。虽然彭博在大学期间成绩平平，但他始终是学校活动的积极分子，曾担任过兄弟会会长、校际兄弟联谊会主席和班长。或许正是得益于他的上述经历，彭博本科毕业后被哈佛商学院（HBS）录取，并于两年后获得工商管理硕士（MBA）学位。
1966年，24岁的彭博加入了美国著名投资银行所罗门兄弟公司（Salomon
Brothers）。凭借踏实的工作和出色的交际能力（26岁时即成为所罗门高级合伙人的好友），他仅用了6年时间就成为了所罗门兄弟的合伙人，主管股票交易、销售和系统开发业务。1981年，所罗门兄弟被飞波公司（Phibro）收购，合并后的新公司因为裁员，解雇了彭博，并付给他1000万美元的一次性遣散费。
把握危中之机：彭博打造金融帝国
1、& 创建彭博资讯
市场与产品定位：服务于金融专业人士
人到中年的彭博意气风发，正处于事业的高峰。面对突如其来的打击，他经过冷静思考后，决定自己创业。还在当经纪人的时候，彭博就已经对华尔街信息储存方式的古老和落后感到惊讶。如果他想要查一下三周前某一只股票的交易情况，就不得不找出那一天的《华尔街日报》。而当时的股票交易还要靠记录员用铅笔写在特大号的账本上。彭博意识到，计算机可以用来收集、分析过去和现在的各种证券数据，并把它们迅速传递给用户。因此，他打算发动一场革命来彻底改变华尔街商业行为的方式。
根据彭博的分析，1980年代初的美国经济正在转型，服务业占国内生产总值的比重越来越大，自己应当将拥有的才能、经验、资金以及时机结合在一起，开创一家向金融机构提供服务的公司。他说：“有比我更好的交易人员和销售人员，有比我更好的管理人员和计算机专家，但是没有人像我一样既懂得证券和投资业，又知道如何让信息技术在这两个领域里提供服务。”
按照彭博的设想，这一服务业应该是建立在大量的证券信息的基础之上，它能让人们选择他们认为最有用的信息，也能向人们提供计算机软件，这些软件简便易用，不是数学专家也能用这些软件对选择的信息进行分析。市场上正缺少这类服务—不少大型投资银行已建立了内部信息系统以满足这一需要，但这些系统都只有博士才会使用，并不是普通人拿来就能用的。
当时，每一家大证券公司都花费巨额资金，独立搜集信息。更糟糕的是他们实际上都依赖于计算尺或者是更现代一点的掌上计算器，来处理他们搜集的信息。彭博认为自己能给他们提供一套更先进更完善的系统，而价格只有他们现在花费的几分之一。因为有众多的用户来分但他的花费，所以彭博的成本优势很大。而且，如果大多数公司都采用彭博的数据和分析，他就会创造一个产业标准，因为互相竞争的原因，各家公司的内部系统做不到这干点。由于彭博不属于经纪人和交易人中的任何一方，因此他的产品具有独立性。彭博对目标客户的定位就是：每一个在金融证券投资领域工作的专业人士。
初试财经信息终端：与美林共同成长
借助于在金融界的广泛人脉，彭博创建公司之后不久便做了一些咨询工作，这既使彭博资讯在起步阶段有了现金收入，有机会在媒体曝光，而且还在华尔街有了正式的地位。知名度和市场地位给彭博资讯带来了更多的客户。通过研究美林证券（Merrill
Lynch）与其机构客户之间的关系，彭博不但赚取了公司成立后第一笔10万美元的收入，而且成功地说服美林资本市场部董事总经理艾德.默里亚第支持他的计划，建立一个能提供数据和数据分析的财经信息系统。美林的两位交易商甚至帮助他计算哪些数据应该放到这一系统中去。1983年6月，彭博的系统一出台，美林就向其支付了60万美元专项开发费和为期2年每个终端1000美元的月租金（共计86.4万美元），安装了22台财经信息电脑终端。此外，美林投入了关键的3000万美元策略性投资，购买了彭博资讯30%（现为20%）的股份。1987年，美林首席执行官丹尼尔.塔利还慷慨地解除了彭博与美林签署的独家合同，以使他能够向其他客户销售自己的产品和服务。有了美林这样的大客户之后，彭博资讯的系统销售渐入佳境，英格兰银行（英国央行）、梵蒂冈教廷、世界银行、国际清算银行（BIS）和美国各大联邦储备银行也陆续订购彭博信息终端。
彭博资讯与美林的联盟对双方都有好处：美林擅长于个人投资者的经纪业务，但缺乏和机构投资者往来的历史。通过彭博终端显示其信息，该行在与央行或退休基金等大客户的交往中就拥有了服务方面的优势；彭博为了提供及时的证券分析需要得到实时的价格，而美林每天要向数十万投资者出售证券，同时还管理着几千亿美元的资产，所以它的报价比其他任何公司都要全面、准确。
在彭博资讯的推动下，1987年美林已具备了世界最大的股票和债券承销商的实力，而美林则向彭博提供债券数据，使该公司在一个字也没写过的情况下打入美国新闻界。几年之内，彭博资讯就发展到除美林外还有数百个证券信息渠道提供价格信息的地步。彭博的做法被业内人士评价为“与美洲航空公司和联合航空公司电子订票系统对旅游业的作用一样，把每个人都钓在它的数据上。”
再拓新闻服务：借力《华尔街日报》
1987年5月，彭博说服《华尔街日报》和美联社，取代了高高在上的纽约联邦储备银行，成为唯一为它们提供美国政府债券价格的信息来源。从此，《华尔街日报》（Wall
Street Journal，WSJ）每天免费刊登的整版彭博债券价格起到了很好的广告宣传效果。道琼斯公司（Dow
Jones，WSJ的母公司）当时并没有留意彭博资讯这个潜在的竞争对手，类似的数据信息服务，取彭博而舍子公司德励财经（Telerate）是其犯下的严重失误。
随着财经终端业务的发展趋于稳健，彭博不再满足于信息提供的小角色。面对路透集团（Reuters Group
Plc）和道琼斯德励财经同类产品的竞争，彭博从《华尔街日报》挖来资深金融记者马修.温克勒，创办彭博新闻社并担任总编辑。
1990年代初，美国经济的衰退已初见端倪，新闻业开始削减规模，许多有才能的记者忙于寻找工作。正当彭博新闻社成立不久，他们纷纷加盟。由于彭博可以从终端出租中赢利，所以新闻社不必以利润为追求目标，报道的独立性因此得以保证。
彭博资讯进军财经新闻的时机抓得很准—1989年柏林墙的倒塌正式宣告长达44年的“冷战”结束，告别了“核弹”恐惧的人们开始关注如何赚钱，金钱成为大话题。当时即使在《华尔街日报》，也很难在高级编辑中找出几个以报道股票和债券为主要成就的人，有野心的记者都在忙着报道战争、革命和动乱。道琼斯和路透社对彭博不是毫无所知，就是不以为意。这种普遍的态度为他创造了机会。通过给文章配上图表和数据，彭博新闻找到了财经报道的广阔空间。
1990年，彭博新闻社正式成立，推出财经实时新闻服务。12年来，彭博新闻社从成立之初的20多名记者，目前已发展为拥有全球85个分社、1200多名记者和编辑的传媒组织。
目前，彭博新闻社能够提供从债券收益、美国证券与交易委员会（SEC）文件，到有关公司首席执行官的自传以及分析师的分析报告，可谓应有尽有。彭博新闻已经成为类似金融新闻的代名词。虽然每月1285美元到1640美元的服务价格可谓不菲，但是在全球范围内，彭博新闻仍然拥有将近16万终端用户，其收入一直以每年25%的速度增长。
构建跨媒体平台：结合本地资源
广播：1991年，彭博资讯用1350万美元买下了纽约市的无线电台WNEW，聘用10多名记者，节目预录完全摒弃传统录音带，一切都数字化和电脑化。彭博电台则于1993年正式成立。现在，彭博王牌电台纽约WBBR1130每天24小时广播，此外还有城市商业报道和第一家专门为非裔美国人和西班牙社区居民提供服务的电台Negocios
Bloomberg。
电视：1992年，彭博资讯为马里兰公共电视台制作的每日30分钟的早间节目是该公司涉足电视的第一次冒险。1994年，彭博电视台设立，现已发展为每天24小时在10个电视网上以7种语言向全球播放。通过主持人在荧屏报道、财经名人专访，配合文字、图表滚动更新市场动态。
互联网：1995年，开始试车，很快就成为访问量排名美国前五位的财经新闻和信息网站。
杂志与出版：彭博资讯在美国市场出版4本专业杂志。其中，《彭博个人金融》（Bloomberg Personal
Finance）针对交易活跃的散户投资者；《彭博财富经理》（Bloomberg Wealth
Manager）面向基金经理与咨询顾问；《彭博市场》（Bloomberg
Markets&）作为“彭博专业服务”的补充，提供给投资专业人士；On Investing则是专为嘉信理财（Charles
Schwab）的高端客户打造的个人投资杂志。在英国和意大利，彭博分别与当地伙伴合作出版了《彭博金钱》（Bloomberg
Money&）和《彭博投资》（Bloomberg Investimenti）。此外，彭博出版社还发行系列财经类书籍。
2、& 企业文化与经营管理模式
虽然彭博毕业于著名的哈佛商学院，但在实际的企业经营中，这位名校MBA并没有拘泥于课本上的理论知识，喜欢“利用所有机会，做出许多独立的、心血来潮的决定”。
不做太多长远的打算
彭博认为在产品还没有出来之前制定6个月甚至5年的计划根本就是本末倒置，“在双方同意结婚之前就做婚礼的准备是荒唐可笑的”。正因此，他不仅提倡把银行和风险投资家当作最大的敌人，还不喜欢听从顾问的意见，认为在创业开始时就建立管理机制是无效的、分散注意力的做法。彭博的理论是：因为一切都是未知的，所以没有必要把一切都预测的那么清楚。他认为灵活——在必要的时候做某些事情——比提前做更重要。计划和分析并非无足轻重，应当利用它们而不要让它们牵着自己的鼻子走。要在冷静下来之后，把你想做的事情写成一个从头到尾都有逻辑、完整、可执行的东西。然后，把那张纸撕掉，尽管去相信“车到山前必有路”。
彭博表示，“至于我们不知道到底要去哪儿，那又有什么关系？哥伦布也不知道他要去哪儿。问题的真谛在于我们正在向前走。”
“软硬兼施”的人才政策
彭博认为，公司的主要资产不是技术、数据库、专用通讯网、甚至也不是客户，而是雇员。他总是把办公地址设在最好最贵的区域，对世界各地的办公室都做最好的装修——用温暖的材料显示豪华，让巨大水族箱发出轻松悦耳的声响。他还认为玻璃屏幕会议室能增进交流，相信透明度带来公正。彭博资讯采取的完全是开放式办公，为的是让员工专心致志的同时能从周围吸收信息，防止同事间背后拆台，鼓励团结合作。公司每次活动都让员工家属参加。他在公司内部倡导平等——包括彭博本人在内，没有人拥有私人办公室，没有高级经理专用停车场和餐厅。
当员工离开的时候，彭博不会说出任何祝福的话。“离开我们，你就是外人”，所以他从来不会重新录用离开公司的人，也不会花钱买忠诚。如果有人想讨价还价，他会坚决让他走。彭博总是需要员工献身：在他的公司里，员工每天工作12到14个小时是家常便饭。对于成功者，加薪升职的背后则是令其发挥更大价值的期待。彭博要求公司与员工之间彼此忠诚——他让每个人的报酬以每年15%的速度增长，公司则以25%的速度增长。
彭博从不增加不必要的人手，也不会大规模的裁员，而是经常不间断地改进自己，培训多余的职员适应别的岗位，并提高每个人的工作能力。他重视人才培养，主张提前挑选接班人。他经常向经理们说：“谁能接替你？如果你现在没有一位人选，我就不能考虑让你担任更重要的职务。”
彭博资讯总是先把产品制造出来，等到会计和运输问题出来之后再停下来调整重点。销售是他们惟一与产品开发同时进行的工作。这反映了他们对客户的重视。在产品开发过程中，他们不断收到客户的信息反馈，并使客户成为开发工作的一部分。他们一贯对新老顾客一视同仁，所有产品尽量多优惠最好的顾客——比如有5台终端的5人公司，少优惠那些不甚理想的——比如有100台终端的1000人公司。
注重声誉和职业道德
因为彭博资讯最初的4名员工都来自所罗门兄弟，所以新公司的第一项工作，曾经就是让大家回家查看是否有可能属于前任雇主的文件——他们担心有人会控告自己剽窃别人的软件和思想成果。彭博要求员工花大力气摆脱以前工作的影响，采用不同牌子的计算机，用不同的计算机语言编程序，记录下在何时何地搜集到信息，甚至用不同以前的术语和句法建立整个系统。在新闻报道中，彭博新闻社十分注重职业道德，努力做到独立公正，不受外界影响，不搞幕后交易。
脚踏实地，积少成多
在现实生活中，彭博需要的是行动和挑战，他喜欢凡事自己干。对他来说，从事必躬亲到放手管理是一个艰难的过程。彭博注重从小处做起，他和公司取得的所有重大进步都是渐进式的而不是革命式的，靠的是积少成多而不是鸿运当头。
危机感与竞争力
彭博总是告诫员工：“我们今天最大的挑战是什么？抵抗成功中的反面作用，抗击发展带来的陶醉感，治愈站稳脚跟后让人们丧失斗志的癌症。”
从第一天开始行动
多年来，彭博资讯的员工在编写软件时总是反复地编写、检查，直到改正所有的错误。彭博曾经不无得意地说：“当竞争对手还在全力完善他们的设计时，我们已经在最初样品的基础上出了第五个修订版。当他们准备好动手干的时候，我们已经出了第十个修订版。”这就是计划与行动的区别。彭博从第一天开始行动，而竞争对手则月复一月地忙着制定计划。
保持产品独特
为什么彭博的终端那么贵，还能不断发展，而其他试图在互联网上出售数据的公司即使只收几分钱也拉不住客户？秘密就在于独特。彭博资讯早在1980年代就制造了一台多用户的个人电脑，从一创建起就在推动着软件和硬件发展的历史，并且相信内容高于一切。大多数电视节目只是以前成功节目的翻版而已，或者没有增添重大价值，彭博所做的工作，不是信息组装线上的机器人，而是传统意义上的分析师——根据从各种渠道汇集现在和过去的信息，对某个市场或行业进行详细的全面的分析。比如，他们在全世界收集公司收益报告和资产负债表，为了让不同地区的公司具有可比性，他们特意请来顾问，学习各国会计制度，从而使自己的数据能够显示各国标准的差别，做到与众不同，更好地服务客户。
注重改进和发展
彭博时常提醒员工：“你与买主是朋友，而你的对手已经与他们的继任者交上朋友！”他告诫人们时刻警惕竞争对手的威胁，不能只靠最佳产品度日。他说：“一个公司今天吆喝昨天的产品，明天他就要关门。”对于发展的方式，彭博主张增加基本产品，同时增强产品的功能性。在增加新产品的同时，不要忘记对现有产品进行改进。他还重视基础的扩充——认为后援、意外计划、可靠性甚至比新产品更重要。彭博资讯注意不断改进公司标准，做到在世界各地灵活使用适合当地情况的标准。
战略战术灵活多变
如果竞争对手财大气粗，彭博资讯就会采用非资本密集型策略；如果对手精力集中在地球某一部分，他们就注重另一部分。而且坚持以自己想要的速度发展，不受外界影响，在保持一贯性的同时做到灵活。彭博认为，调整自己的位置以做出反应是竞争的意义所在。面对比自己大几倍的公司，他们只在有优势的情况下才进入商战。采取比对手更快的决策过程，对自身能力和不足的充分估计，还有坚持只做自己熟悉的业务这一原则，都使他们在竞争中占有优势。彭博喜欢尝试用独特的方法解决问题。有一次，为了让会议有效率，开会前他竟然让人搬走了会议室的椅子。
彭博资讯领先竞争对手及其核心优势
目前，彭博资讯已发展成为美国最大、世界范围内仅次于路透的第二大财经传媒公司，号称“改变了华尔街的赚钱方式”。
彭博本人不但成为了美国金融媒体的传奇人物，而且还为自己积累了40亿美元的财富。
在每年收入70亿美元的全球实时信息终端市场中，彭博资讯夺得25亿美元，占据了36%的份额——在这个市场曾经有三大豪门：路透、彭博和道琼斯德励财经（Dow
Telerate）。由于彭博的崛起，道琼斯首先撤退，1998年5月将德励卖给桥讯（Bridge）后专注于传统的报刊出版和电视领域；桥讯后因财务管理不善，其北美业务于2001年9月被路透收购，北美以外地区的业务和德励则卖给了新兴的Moneyline，更名为德励财富（Moneyline
Telerate）。
在彭博咄咄逼人的攻势下，已有151年历史的路透也焦头烂额，被同样是百年老店的英国《经济学家》杂志（The
Economist）屡屡奚落。近年来，路透的经营业绩不断下滑。2001年，该公司扣除税收和一次性成本前的利润仅有3.04亿英镑，与2000年相比跌幅高达34%。2002年第一季度，其收入为9.12亿英镑，比2001年同期又下跌了6%。
2002年6月，路透集团首席执行官汤姆.格罗瑟（Tom
Glocer）宣布，为了整合其运营业务并每年节省1亿英镑（约合1亿4900万美元）的开支，公司继2001年裁减1300名员工、终止财经电视业务后，将再削减650名高层管理人员。格罗瑟进一步的重组计划包括部门改组以及向网络基础系统转型等，争取2003年将毛利提高至12%。
然而，机构投资者对路透的经营前景并不看好，证券分析人士将裁员决定解读为“遮遮掩掩的赢利预警信号”，认为这说明市场对路透产品的需求持续疲软。瑞士信贷第一波士顿（Credit
Suisse First Boston，CSFB）的一位基金经理说：“路透的市场在不断萎缩，公司因此被迫加大降低成本的力度。”
日，路透更破天荒地宣布，旗下通讯社编辑部门计划裁员1%-4%。虽然出售资讯终端早已超越新闻成为路透的首要业务，后者目前仅占公司收入中很小的一部分，但自从路透集团创建151年来，通讯社一直被路透集团视为核心领域。
根据2003年的预算，路透于日在北美裁减了150名非编辑部门人员。在过去18个月中，该公司在全球大约裁减了2750名员工。截至2002年7月，该公司的员工总人数为18140人。迄今为止，路透的编辑部门还没有进行过裁员，此次人员削减势必会对路透社驻全球198个分支机构总共2500名记者和摄影师的士气造成沉重打击。
经过一个半世纪的发展，路透早已不只是人们熟悉的那个路透通讯社，而已发展成为一家集新闻资讯、交易平台及投资管理等于一身的大型控股集团，但其最大一块利润仍来自能够提供实时财经信息的电脑终端的销售。去年以来，全球经济增速放缓，金融市场步入全面萧条。客户交易环境的恶化，使得路透证券交易平台Instinet受到极大冲击。此外，路透在开拓新业务——以互联网为基础的出版系统的过程中，也遇到重重阻碍。如今，路透正面临成立百年来最大的经营危机：2002年11月被Thomson
Financial抢走与美林公司10亿美元的合同。路透集团的股票市值自巅峰时期的344亿欧元萎缩将近90%，还可能被金融时报100种股价指数除名。
彭博与路透的决胜：模式与平台之争
模式的差异：由于道琼斯4年前已经退出实时财经终端领域，德励10多年来经道琼斯和桥讯等公司多次转手后业务发展受到不利影响，所以现在彭博资讯的全球竞争者仅剩下路透一家。
作为世界上最大的新闻制作和播发机构，路透服务的客户涉及几乎所有的行业与市场；而对于全球金融领域的参与者而言，路透提供财经实时信息、交易系统与解决方案。
与路透“大而全”的格局不同，彭博资讯奉行的是“专而精”的发展模式：锁定金融市场与专业人士。彭博旗下的跨媒体业务：终端、广播、电视、杂志和出版无不围绕着财经领域而展开。
平台的变化：2001年7月，格罗瑟接替彼得.乔布爵士（Sir Peter
Job），成为路透集团有史以来首任非记者出身的CEO。董事会希望这位有着良好技术背景的美国人可以担负起领导路透战略转型的重任—成为一家完全以网络为基础的公司。
路透旨在使其客户能利用手中的任何网络接入工具，如台式机、手提电脑、掌上电脑、移动电话以及诸如此类的所有新产品获取安全可靠的即时信息服务。把分析、图表和图形转换成扩展标记语言后，路透就能让自己的信息与其他网站及软件包实现无缝接合。如果进展顺利的话，路透的这套系统将会无处不在，无论是银行家、商人还是银行收帐员，无论他们在世界的哪个角落旅行，他们都能使用这套系统。路透希望通过这一转型进一步扩大与彭博竞争中的规模优势。
为了实现这一目标，路透准备在2000年至2003 年的四年中，投入总额达到 8
亿美元的资金。格罗瑟甚至还在集团内部建立了名为“瞪羚计划”（Project
Gazelle）的行动小组，专门开发基于网络的产品与服务。
然而，改变规则带来的风险也不容忽视。法国兴业证券（SG Securities）股票分析师Anthony De
Larrinaga指出，在为网络设计新产品的同时，路透有可能因此而影响到传统业务的发展。事实上，路透目前使用的专线系统运行状态良好，不少人甚至认为它比互联网还要完善。格罗瑟对此的反应是，路透向网络化的转变是基于商业上的考虑：使用网络将削减开支，增加营业收入；此外，有了互联网平台，路透就能为客户设计个性化的产品──也就是说，可以单独提供外汇信息或是信贷市场信息的工具。由于提供的信息量相对较少而且可以通过网络交流，因此路透提供资讯的成本也就相应有所减少，产品标价也会随之降低。这种作法将为路透开启新的市场。规模较小的基金管理公司、小型公司的财务总监、在经营管理后方负责分析的人员，甚至包括私人投资者──所有需要实时金融数据的客户都能以这样或者那样的形式购买路透的信息。
与路透迫不及待地进军网络相对应的是，彭博资讯目前还没有计划要淘汰自己的专线系统。彭博认为互联网太不可靠，不能保证将他的信息产品准确无误地传递给客户。服务器经常会发生故障，网络安全也是危机四伏，所以，他将保持现行的发展策略不变。
彭博财经产品的核心优势
虽然彭博资讯已发展为财经多媒体王国，但其主要的利润来源仍是以金融界人士为对象的终端产品“彭博专业服务”。那么，与路透和德励财富（原道琼斯/桥讯德励财经）的同类服务相比，彭博信息终端究竟具备什么优势呢？
首先在外形上：与路透和德励的电脑终端比较，彭博终端用的是双屏幕—一种在中国市场还很少见的显示屏，外观像笔记本电脑，可以折叠，只不过笔记本的键盘面也改为了显示屏，形象很酷。据悉，彭博定期免费为用户提供最为时髦的电脑终端。
其次是彭博富有特色的分析软件和历史数据。据交易员介绍，这是一种非常有用的赚钱工具，可以根据客户的投资组合计算投资回报，并为客户提供产业分析和投资策略。很多的金融机构之所以购买彭博专线，主要就是冲着这套分析工具。
事实上，彭博财经终端的核心优势在于极为出色的机构关系与市场信息渠道。凭借自己在华尔街多年的工作经历，彭博与全球主要投资银行和证券公司建立并保持了密切的合作。各大金融机构可以运用彭博的系统，方便地设置公司的研究与交易界面，发布广告和路演等公开业务动态。客户通过彭博终端可以及时获取不断更新的企业消息与领导人物背景，分析师评论的音频与文字信息，有助于随时沟通；电视直播可以使客户及时观看美国总统的演讲、全球各大交易市场的实时行情、跨国上市公司的股东大会或者是香港银行公会的会场……实时传送产生的互动效果，正是彭博专线的利润来源。
单论信息提供而言，彭博主要在企业债券和股票分析领域占有优势，新闻服务方面彭博不如道琼斯和路透社，美国国债、国际能源和商品数据彭博则不如德励。彭博曾表示，“道琼斯和路透社大量地收集信息，但它们只限于提供这些信息。”彭博资讯的优势就在于向客户提供专业化的定价与财务分析方法，减少客户对中介机构服务的依赖性。
彭博资讯启动大中华市场
在大中华地区的台湾，彭博资讯已将办事处升级为分公司；香港作为彭博的亚太区总部，业务进展得更为深入：彭博电视与电视广播公司（无线电视）达成协议，自2002年7月开始为明珠台提供一个名为“彭博国际”（Bloomberg
International）的财经资讯节目，于每周日上午6:00至7:00播出。从第三季度起，彭博还向该台新闻部提供实时财经消息、数据与图表。日，彭博资讯更成为唯一向《国际先驱论坛报》（International
Herald Tribune）提供亚洲财经新闻的实时资讯公司，该报已用“彭博”的品牌开辟了4个版面的新闻。
在中国市场，彭博的全球竞争对手道琼斯和路透近来十分活跃：2002年1月，道琼斯通过与新华在线签订《转发、合作生产及销售协议（包括网站）》，拓展专业资讯市场；路透也接连在中国市场拿下大单：为上海证券交易所协助设计企业级数据库。路透的互联网工具组合（原桥讯下属的eBridge业务）已应用在招商银行的网上金融服务。此外，道琼斯路透商业信息查询系统在国内的代表处虽然只有2名员工，也已发展了200多家企业客户。
与对手道琼斯和路透社相比，彭博资讯的中国业务开始较晚，1994年底进入大陆市场，在北京和上海分别设立了办事处。彭博电视已向内地申请有限度的落地牌照，仍未获得批准。面对中国市场愈演愈烈的竞争格局，彭博不敢怠慢，2002年8月在深圳举办了大型产品推介会，进入数据产品市场；与此同时，彭博新闻社的中文服务团队开始组建—上海与台北记者站招聘的4名专职翻译自9月初起正式工作，年底的第二批招募也已纳入计划；在香港的亚太区总部，财经终端的中文化正在逐次推进；彭博位于东京的区域客户服务中心为了更好地服务于中国客户，特地从上海等大陆主要城市招募本地员工；日，彭博资讯现任董事长、总裁兼首席财务官彼得·格劳尔（Peter
Grauer）更亲自出席上海办事处的开幕典礼，足见对中国市场的重视与期望。彭博资讯的中国策略非常清晰：在中国加入WTO的背景下，投资者与专业人士对于财经信息的品质要求将越来越高。彭博将通过提供更好的本地化产品和服务来拓展市场。
附文：关于道琼斯、路透集团和德励财富（原桥讯公司）
道琼斯是集商业新闻出版和财经信息服务为一体的媒体集团，旗下拥有《华尔街日报》（WSJ）、《亚洲华尔街日报》（AWSJ）、《华尔街日报欧洲版》、《俄罗斯商业日报》（《华尔街日报》与英国《金融时报》联合出版）、《美洲经济》杂志（Americaeconomia）、《财智月刊》（SmartMoney）、《巴伦周刊》（Barron’s）、《远东经济评论》（Far
Eastern Economic Review，FEER）、道琼斯通讯社（Dow Jones
Newswire）、道琼斯路透商业资讯（Factiva）和CNBC财经电视等。
路透集团是世界上最大的新闻制作和播发机构，并向世界金融市场的参与者提供实时信息及可将数字智能地转换为市场决策信息的交易系统。
路透专注经营3个业务范围包括：Reuters Financial（Reuters Information及Reuters
Trading Solutions）、 Reuterspace 及 Instinet。路透的经营策略是促进Reuters
Information与Reuters Trading
Solutions的联系，从而预先洞悉及满足金融市场在电子商务方面的需求。Reuterspace将会迅速渗入广泛的市场，包括企业之间的交易市场、消费者金融市场及传媒。Instinet将会朝环球化发展，并会把业务扩展至零售及固定收入市场。
路透下属公司Instinet为全球最大的电子证券经纪商，其业务覆盖股票及固定收益市场。该公司每天在全球逾40个市场进行交易，为北美洲、欧洲及亚洲18个证券市场的成员。
德励财富（Moneyline
Telerate）是全球领先的资本市场即时信息与电子交易服务供应商，在固定收益产品资讯领域最为突出，面向金融机构提供高效、灵活的决策与处理平台。
Moneyline 成立于1998年，总部位于纽约。Bank One Corporation 下属私人股权投资公司One
Equity Partners是其主要股东，目前管理35亿美元资金。 其他股东包括日本的QUICK Corp. 等公司。
转载:迈克·彭博的造钱机器——彭博集团默认分类
18:53:30 阅读6
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世界上最伟大的商业领袖不仅是富翁，更是伟大的策划者与管理者，他们能在自己的职位上做出突出的贡献，是因他们有特立独行的管理风格。
　　“彭博”Bloomberg这个名字就是具有影响力的。他曾为英国《金融时报》评选出22位最伟大的管理典范——最卓越的商业领袖之一。他就是现任纽约市长，坐拥数十亿美元身家的传媒巨子迈克·彭博（Michael
Bloomberg）。以其名字命名的彭博集团(Bloomberg LP)，已取得了非凡成就、并继续强大着。
　　从1000万到50亿美元
　　建于1981年的彭博集团是财经界及传媒机构获取金融资讯其中一个重要来源。但在81年，39岁的迈克·彭博被证券公司裁员时，没人料到这竟会成为一个机会。作为公司政治斗争的“牺牲品”，彭博利用所获得的1000万美元的巨额补偿，找到了连接科技与金融之间最简单的逻辑，开创自已的事业——提供财经资讯的公司，如今他以50亿美元资产价值被列入英国《金融时报》年度全球最具影响力富豪名单。彭博集团在全球拥有20多万客户，有450家报纸包括《纽约时报》、《华盛顿邮报》等著名大报都订阅它所提供的财经新闻，全球700多家电台都采用它的广播稿。彭博用20年时间建立起一个华尔街不可或缺的金融资讯帝国，并成功地改变着华尔街的蓝图。
　　逆境中寻求经营真理
　　80年代初，凭借自己对现代科技和金融市场的理解，彭博认为整个美国经济、乃至全球经济正处在一个关键的转型时期，人们对于资讯的及时性和准确性的要求越来越高，服务业的比重越来越大，而计算机的出现使人们有可能将信息电子化，通过网络以最短的时间传输给用户，以满足其信息需求。他终于找到了契合点——用新技术来为商业服务。
　　初期，彭博的发展屡遭打击，没有资金打开市场，谈何发展？在这样充满压力的日子里，他感到梦想是如此地充满诱惑而又是如此地遥远。但他不曾放弃，用他的话讲：每位创业者都要做好自我评估，了解自己究竟适不适合创业，一旦走上创业之路，就应好好努力，掌握各项创业原则，这样不管你在何时何地，都将是一个成功而快乐的创业家。
　　有位法国著名作家说过：所有努力绝不落空。美林助资彭博的新公司，用3000万美元购买了其中30％的股份——对创业者来说，借助大公司的力量打开市场是最佳途径，渐有名气的彭博集团由此将业务推向整个华尔街。
　　今日的彭博集团已经发展成为了集新闻、数据和数据分析为一体的全球性多媒体集团。它的互动式金融资讯网络，每日24小时为126个国家的近30万专业人士提供服务。集团提出了一定要比任何竞争对手提前15分钟，为合作者提供服务的经营理念。为了这个理念，公司在全世界有1600多位记者每天全身心地投入工作。彭博集团每天要为450家报纸提供超过4000条的新闻报道。其电视业务迅速发展，目前用8种语言通过11家电视网24小时地向全球2亿观众播放金融与市场信息。
　　年仅26岁的彭博集团依然风头甚劲，傲气十足。在国际金融界，它的旗舰产品“彭博机”，即将新闻、数据、分析工具、多媒体报告和“直通式”处理系统整合在单一的平台上，随时向客户提供信息和帮助。它用一种外观像笔记本电脑，可折叠的、双屏幕的彭博终端改变了一个行业的赢利模式，它是金融资讯的代名词，是成功的源泉。
　　对经营精髓的把握
　　Bloomberg的发展历程也绝非是一帆风顺的。1994年，由于美联署的加息政策导致华尔街股票市场大幅滑坡。华尔街的金融业务量出现急剧下跌的状况。这一切直接影响了以金融资讯服务为主要业务的彭博机，他们连续13年快速前进脚步被止住了。数据终端机销售每个月都在下降。在人们眼里，这个金融资讯服务商的未来毫无希望。
　　如何在不利的行业环境中、在公司规模和发展速度成反比的情况下继续生存？这个问题困惑了多少优秀的企业家？
　　优秀的领导者都具有这样的品格，即在行动中表现出一种非凡的勇气和对团队自信的承诺。对于此时公司面临的境遇，彭博又一次显示了他领袖的品格。他果断地决定，公司上下必须坚持核心业务：出售终端机，这将是彭博集团收入的直接来源。看似简单的决策，在当时却是极其不易的。因为公司那时已经不是单一的业务方向，公司已经开展了很多媒介资讯服务等。然而彭博认为，当前紧要关头，再去分心顾及其他是浪费时间，媒体业务并不承担盈利目标。它们存在的价值并不是为了赚钱，而是最大限度地使其产品不可替代。以此塑造公司的品牌、提高公司的影响力，来卖出更多的终端机——这就是彭博主义的逻辑。在其逻辑的引导下，源源不断的现金流重新燃起了希望。
　　迈克·彭博曾说：“我不认为有所谓新经济，只是经济有了新工具。经商的基本道理一如从前：你必须拥有人们需要的东西。”
　　经商的基本道理是什么？从彭博公司成功的经验看来包括：顾客(特别是最终使用者)至上、追求产品或服务的完美、做好本业或自己拿手的事、经营模式简单清楚、汲取直白的教训。
　　以金融服务为主业的彭博集团，人性化的管理最终能从客户管理的效能中体现出来。在复杂商业竞争生存下来的彭博集团有这样的销售理念：和一名潜在客户交流时，无需告诉他们彭博的服务和对手有什么不同，只要强调彭博集团的工作就是帮助他们获得更高效率和更多利润。而不让残酷的竞争干扰公司的策略，不把竞争带来的压力间接传递给客户，简化了彭博和客户之间的关系。客户通常会在彭博集团客户专线上轻松表达自己的独特要求，公司不仅得到了直接反馈，客户也满足了自己对产品改进的要求。
　　因此，尽管服务价格高昂，彭博机月费为1600美元，相比之下，路透仅为500美元，但其资讯量大、信息客观，其销售量远远超过路透。
　　正是如此，彭博集团利润可观。04年，仅22岁的彭博集团在金融数据市场销售收入首次超过具有150年历史的、世界上最大的资讯公司——路透集团。
彭博商业周刊的未来
彭博希望借收购《商业周刊》以实现超越华尔街之外的覆盖，但对一家毫无消费类杂志运营经验的公司来说，这不是一项轻松的任务。
10月13日，《商业周刊》的竞购落下帷幕。这家诞生于上世纪大萧条中的老牌经济类杂志被母公司麦格劳?希尔（McGraw-Hill）集团卖给了彭博公司，并可能在将来改名为《彭博商业周刊》。
巧合的是，恰好在3个月前的7月13日，正是彭博公司旗下的彭博新闻社最先报道了麦格劳?希尔考虑出售《商业周刊》的消息。随后彭博曾表示“可能”收购《商业周刊》，随后又改变态度否认了这种可能。直到9月中旬，彭博社才提出收购要约并最终赢得胜利。
这一收购交易包括印刷版《商业周刊》和网站，但双方没有披露协议内容及收购金额。
消息人士透露，彭博社收购《商业周刊》的现金价格将在200万至500万美元之间，并将承担其债务以及可能需要支付的400名员工离职费用。
对麦格劳?希尔来说，这当然是个好消息。仅仅3个月前，人们还感到这笔交易前景黯淡，《金融时报》的一篇文章甚至认为它只能卖出1美元的象征性价格（相关报道见7月27日《第一财经周刊》）。麦格劳?希尔卖出广告依赖度较高的媒体事业后，未来将专注于信息与数据服务，包括教科书出版。
但对于彭博和未来的“《彭博商业周刊》”来说，这笔交易却充满疑问。“明确地说，我不理解彭博为什么要这么干。”MarketWatch的传媒行业分析师Jon
Friedman在其博客里写道，“我只能得出一个结论：这笔交易毫无意义。”
这是彭博二十多年历史里的第一笔收购交易—它似乎更习惯于自己解决问题而不是依靠收购来获得成长。
彭博由现任纽约市长迈克尔?布隆伯格在1981年创建，仅用了22年的时间，就超越具有150年历史的路透集团，成为全球最大的财经资讯公司。除了在全球拥有约140家新闻分社和2200名记者的彭博新闻社，还有全球唯一每天24小时播放的财经频道彭博电视台，彭博电台也同样全天提供即时新闻。此外，彭博还有针对专业投资人士的财经出版社Bloomberg
Press和Bloomberg Markets月刊。
但这只是彭博的媒体服务。正如彭博公司网站的自我介绍，这家金融新闻和数据公司的业务核心是Bloomberg
Professional（彭博专业服务）。彭博将Bloomberg
Professional和其媒体服务整合在彭博终端这个统一的平台上，为全球各地的交易员、新闻机构、金融和法律专业人士提供实时行情、交易信息、市场历史数据、投资组合分析和通讯工具等等，彭博终端的30万用户才是其根本之所在—而这些用户主要集中在华尔街。
正因如此，彭博的商业模式与《商业周刊》完全不同。后者以极低的价格出售其内容（通常它的订阅优惠价格，每年50期杂志只需40美元），主要收入则来自于广告。
而彭博卖的是内容终端，其收费高达每年2万美元，按照30万终端用户计算，仅此一项就能带来60亿美元的年收入，占其总收入的85%。这也使得它不像《商业周刊》那样饱受广告收入急剧下降的困扰。根据彭博社董事长彼得?格劳尔（Peter
Grauer）4月份接受《金融时报》采访时提供的数据，公司数据终端的销量在去年11月达到顶峰后仅下降了2.5%。
为什么像彭博这样的超级传媒航母要收购《商业周刊》这样一艘看上去摇摇欲坠的沉船？
彭博对此的解释是，该交易能强化彭博的在线、电视和移动产品。彼得?格劳尔明确表示，希望能依靠《商业周刊》的品牌和记者资源建成更丰富的彭博电视内容。
但如果仅仅是这样，彭博完全可以自己新办一本杂志，就像它之前做电视台、电台甚至月刊时那样。这样至少可以避免一些不必要的浪费—在《商业周刊》网站6月底的改版中，新闻板块被寄予厚望，希望用户能把新网站看成经济消息的即时新闻来源，这无疑与彭博的网站严重重合。
更重要的是，正如彭博总裁丹尼尔?多克特罗夫（Daniel
Doctoroff）所说，那些影响业界的新闻是由CEO、CFO、交易律师、银行家和政府官员们所决策的，但这些人一般不是彭博终端的用户。而《商业周刊》的付费发行量达到93.6万份，光是其英文版就有约480万名读者（按传阅率统计），这样的覆盖面远非彭博的30万终端用户数量所能比。“《商业周刊》能帮助彭博更好地服务客户，使彭博的接触范围扩大到企业和政府权力机构。”丹尼尔?多克特罗夫说。
但彭博显然不能指望人们都去购买自己的终端—它不仅价格昂贵，甚至还复杂到需要专门的培训课程来指导用户如何使用。
对于分秒必争的交易员们来说，彭博终端提供的实时数据就是吃饭的工具，如果交易对手早于自己获知最新的消息和数据，就意味着巨额的损失。可对于彭博希望影响的那些“影响业界新闻”的人士来说，某个消息晚一分钟甚至晚一小时知道，可能并没有什么大碍。
这意味着彭博仍然只能在这本周刊身上下功夫。交易完成后，彭博负责内容的首席内容官诺姆?皮尔斯汀（Norm
Pearlstine）将会出任《商业周刊》新的董事长。他表示今后的《彭博商业周刊》将会增加页数，并集中加强编辑工作，以“保证会成为真正的周刊”，因为周刊在当前的市场中仍然具有价值。
我们现在无法得知，成为“真正的周刊”的《彭博商业周刊》会是什么样子，但对于毫无消费类杂志运营经验的彭博来说，这项任务同样充满挑战。
彭博新闻社（Bloomberg
News)成立于1981年的美国彭博资讯公司，是全球最大的财经资讯公司,其前身是美国创新市场系统公司。
& 彭博公司的创始人迈克尔· 布隆伯格(Michael R.
Bloomberg)是个传奇式人物，在他创造了彭博资讯公司这一全球资讯业大王的同时，2001年他决定竞选美国纽约市市长职位，并一举成功，于日正式就任纽约第108任市长。
彭博：从一而终的智慧
公司政治斗争的“牺牲品”彭博，找到了连接科技与金融之间最简单的逻辑，用20年时间建立起一个华尔街不可或缺的金融资讯帝国
　　或许，在根正苗红的路透社看来，以现任纽约市长迈克尔·彭博（Michael R.
Bloomberg）名字命名的彭博集团(Bloomberg)，其发展史和一个暴发户的发家史毫无区别。
　　日是一个值得彭博人永远铭记的好日子，因为那份关于彭博集团在金融数据市场销售收入首次超过路透集团的报告在这天公布（见上文《伦敦雾中的路透》结尾处）。
　　尽管这些不能构成对路透的绝对威胁，但以彭博集团22周岁的年纪做到这一步，确有暴发之嫌。彭博本人对此表现得颇为不含蓄，他推销自传的时候说：“此书讲述的赚钱之道，至少使‘彭博’成为了成功的同义词，这确保将来人们可以在《纽约时报》上看到本人的长篇讣告。”
　　彭博的机会
　　回想起来，在很长一段时间内，彭博都在为彭博集团的成功作多方面的准备。
　　出生于美国麻省一个平民家庭的彭博，青少年时代对信息和技术产生浓厚兴趣，这促使他在高中毕业后考入了约翰·霍普金斯大学攻读工科学士学位；随后，拿着哈佛大学商学院的MBA证书，彭博直接进入华尔街顶尖的投资公司所罗门兄弟公司(Salomon
Brother)工作。
　　从最基本的手工核算起步，彭博凭借敏锐的商业头脑很快为他赢得了信任，于6年之后成为公司合伙人，开始负责他自己最为着迷的信息和交易业务。但是工作中的麻烦也不少，为了获得某支股票几周前的交易状况，彭博不得不去拼命翻阅当天的《华尔街日报》，这不仅费时费力，还经常出错——当时的股票交易还要靠记录员用铅笔写在特大号的账本上。
　　由此，彭博发现了一个令业界苦恼的事实：资讯服务的普遍缺乏。这个想法是彭博社的最初萌芽，但当时的彭博没时间将其深化下去——
　　每周工作6天，每天工作12小时，这样的生活在不知不觉中持续了15年；身为华尔街大宗股票交易的实力派经纪人，彭博在纽约上流社会如鱼得水，然而，1981年秋天的一场突变彻底更改了彭博的生活轨迹——
　　由于和其他公司合并，所罗门内部一片诸侯林立的局面，能力出众而个性张扬的彭博最终成了公司政治斗争的牺牲品，在拿到了1000万美元的补偿金（使其净资产增加了一倍）和一些可兑换证券后被扫地出门。
　　回忆起这段经历，彭博还是觉得有人在背后开了一枪，这种感受最终导致彭博日后对于大公司等级制度和官僚主义深恶痛绝。
　　不过，这下彭博有机会深入思考当初那个念头了。凭着自己对现代科技和金融市场的理解，他认为整个美国经济、乃至全球经济正处在一个关键的转型时期，人们对于资讯的及时性和准确性的要求越来越高，服务业的比重越来越大；而计算机的出现使人们有可能将信息电子化，通过网络以最短的时间传输给用户，以满足日益苛刻的信息需求。
　　在考虑创业计划的同时，彭博也明确了对自我的判断：“有比我更好的交易人员和销售人员，也有比我更好的管理人员和计算机专家。”的确，没人能像彭博那样，既懂得证券和投资业，又通晓如何让科技在该领域里提供服务。
　　用新技术来为商业服务，彭博找到了一个不错的切合点。
　　在给妻子买了一件紫貂皮大衣后，彭博开设了一家专门为金融机构提供资讯服务的公司：创新市场系统公司(Innovative Market
Systems)，这便是彭博集团的前身。
　　“彭博机”逻辑
　　公司刚刚开始经营的时候，做惯大宗股票交易的彭博对自己这个小本买卖并不适应——一招不慎，多年的心血就会付诸东流。性格略显偏执的彭博，耐着性子度过了创业初期的冷清岁月。
　　好在，彭博在第二年就挖到了自己事业中的第一桶金。1982年，创新公司与美林证券(Merrill Lynch
Co.)合作，在美林公司安装了20台数据终端机（俗称“彭博机”）。而且，美林注资彭博这家新公司，用3000万美元购买了其中30％的股份——对创业者来说，借助大公司的力量打开市场是最佳途径，建成气候的彭博集团由此将业务推向整个华尔街。
　　直到1994年夏季为止，彭博集团平均每月卖出1200台终端机，年平均增长率达到了惊人的40％。但由于美联储加息导致的股市大滑坡以及随后的华尔街解雇大潮使得这个数字下降到了不足1000台。在人们眼里，这个金融资讯服务商的未来毫无希望。
　　彭博遇到了这个已经打垮了无数企业家的挑战：如何在不利的行业环境中、在公司规模和发展速度成反比的情况下继续生存？
　　为此，他再次求助于那些曾经使他获得成功的法宝，包括快速的市场反应、灵活的公司结构和一种主人翁式的文化。然后开始削减公司的经营成本，这对一个一贯为员工提供高薪和优厚福利待遇的企业来说很不寻常。
　　最重要的是，彭博发现能做到快速、灵活、主人翁的唯一途径是对自己的核心业务确定不移：尽可能多地出售终端机，这将是彭博集团收入的直接来源。
　　此后，彭博本人和公司上下都坚守着这个简单的信念，只要可以有助于核心业务，那么这项决定就应该被坚定不移地推行，而其他与此无关的决定完全是浪费时间。
　　这样一来，省略掉了诸多谈论、争执、商榷的中间环节，整个公司运转的效率前所未有地提高了。
　　关于这一点，不要被所谓“以实时金融数据服务为主，包括电台、电视台、新闻业和出版业等众多相关业务的金融媒体帝国”这样的名头所迷惑。的确，彭博集团在1992年便创办了彭博杂志，并从纽约电台开始进军广播业，乃至后来的电视业，但这些媒体业务并不承担盈利目标。
　　事实上，彭博看中的是它们对公司影响力的提升，而这最终将有利于卖出更多的终端机——
　　这是非常彭博主义的逻辑，一针见血。
　　在这一逻辑的支配下，彭博集团终于见到了日进斗金的美景：最终以2亿美元的价格从美林购回所持股份的1/3，使其持股比例降到20％，除去六位元老各持8％以外，剩下的72％归彭博本人所有。
　　事实证明，该逻辑十分顽固。2001年，由于出任纽约市长的缘故，彭博放弃了对公司的管理，接替他成为CEO的莱克斯·范维克（Lex
Fenwick）继续以此为导向引领公司的发展。
　　彭博要做主人翁
　　和上述终端机逻辑相匹配的是彭博独特的公司文化。
　　彭博看起来温文尔雅，尤其是穿上礼服的时候，虽然美国新闻界喜欢把他描绘成一个“貌似忠厚，实则奸诈”的老狐狸。
　　也许是所罗门的公司政治给彭博留下了过深的印象，彭博公司的管理采取了与其他公司截然不同的做法：模糊科层之间的外在界限，而在具体事物上则通过个人化的方式避免官僚作风的形成。这一切，都力图实现最大限度的人性化治理。
　　一方面，在彭博资讯公司，高层管理人员没有专用餐厅，没有专用车位；另一方面，公司的日常管理事无巨细，都包括在彭博本人的关注之内——
　　在长达两周的时间里，彭博多次告诉员工在电视节目中加入一些新的天气预报，但各部门间“踢皮球”的做法使其落得纸上谈兵的厄运。彭博发现之后怒不可遏，为此冲进编辑部大喊：“这是不可饶恕的，这是只有大公司才有的官僚病，这将使我们陷入困境！”
　　总之，毫无风度可言。不过，事后大家发现，正是老板暴怒之后使大家战胜惰性，开始正视公司的问题。
　　以金融服务为主业的彭博集团，人性化的管理最终能从客户管理的效能中体现出来。在二十年的发展过程中，经历了多次复杂商业竞争生存下来的彭博集团树立了这样一种销售理念：和一名潜在客户交流时，无需告诉他们彭博的服务和对手有什么不同，只要强调彭博集团的工作就是帮助他们获得更高的效率和更多的利润。
　　是的，不让残酷的竞争干扰公司的策略，不把竞争带来的压力间接传递给客户，这个想法足够单纯，简化了彭博和客户之间的关系。
　　这样一来，客户通常会在彭博集团客户专线上轻松表达自己的独特要求——“每月都会有一个人在交易平台上和我们进行至少一次对话，以询问我们的需求。”供职于瑞士信贷第一波士顿的迈克尔·W·克拉克认为这样的资讯服务十分有效。
　　因此，尽管服务价格高昂——据《市场内部数据参考》的数据，彭博月度平均终端服务价格为1342美元，相比之下，路透仅为521美元——彭博集团最终还是以179271台终端设备数量在2004年成为全球第一金融数据服务商。
　并且，舆论界相信：鉴于第一季度彭博终端机每月平均销量增加1200台，该集团的势头将在2004年延续下去。■
彭博“暴发户”般的发家史
1981年，集团前身创新市场系统公司
1987年，帮美林公司具备了世界最大的股票和债券承担的实力
1990年，彭博商业新闻社“彭博新闻”成立；售出第10000台终端机
1991年，用1350万美元买下了纽约市无线电台WNEW，进军广播业
1995年，面世，很快成为网络上最受欢迎的个人理财网站
2001年，终端机总数达156000部，比六年前多出六倍
2003年，Bloomberg Anywhere面世，在互联网上提供彭博资讯
迈克尔·彭博个人档案
1942年生于美国麻省
1964年毕业于约翰·霍普金斯大学，取得了工科学士学位
1966年获得哈佛大学MBA，同年进入所罗门兄弟公司
1981年 成立彭博集团前身：创新市场系统公司
1993年 出版自传Bloomberg By Bloomberg
2001年竞选纽约市长成功，第二年退出彭博集团管理
路透Vs彭博
全球终端屏市场收入比例：
1991年，彭博4％，路透55％
2003年，彭博44％，路透40％
全球终端设备(包括移动设备)数量：
2002年，路透49.3万个，彭博17.9271万个
2003年，路透42.7万个，彭博17.13万个
实时数据市场销售份额：
2002年，路透42.7%，彭博39.7%
2003年，路透39.8%，彭博43.1%
价格策略：
彭博一贯奉行高价策略，月度平均终端服务价格从1285美元到1640美元不等
路透则实施多元化价格体系，跨度从200美元至1250美元不等
市场差异：
公司人士更倾向于彭博的产品
银行管理者更愿意选择改革后的路透产品
2003年7月，路透向美国纽约南区地方法院提出诉状，称其美国主要竞争对手彭博侵犯了路透社三项专利技术，它们分别于1999年和2001年获得，专利期长达17年。其中包括彭博开发的名为“PowerMatch”交易系统，路透社称此技术侵犯了它拥有的自动交易系统专利。诉讼标的达数百万美元。
路透称：“为向市场提供最好的自动交易技术，路透社已经在研究和开发方面投资数百万美元”。
彭博发言人表示：“我们很有信心地说，我们没有侵犯这些专利。”
舆论认为，这场司法角逐始自两家公司在交易系统控制和电子信息市场展开的激烈竞争，因金融服务业的严重萎缩而越演越烈。为路透社集团带来近3亿英镑收入的外汇交易业务被认为受彭博扩张影响最大。路透方面否认因处于竞争劣势导致诉讼。
目前，双方正在寻求解决纠纷的途径，官司尚未了结。
（文/《环球企业家》□ 柳希文/文 出自：2004年6月 总第99期）
我喜欢布隆伯格，2004年读到布隆伯格的自传，那是影响我职业选择最重要的一本书。对布隆伯格和彭博资讯感兴趣的人可以看名利场2008年12月的报道Bloomberg
Without Bloomberg。
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