《成本精细化管理：砍掉浪费、利润倍增十大攻略》
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《成本精细化管理：砍掉浪费、利润倍增十大攻略》
《成本精细化管理：砍掉浪费、利润倍增十大攻略》从谈判、采购、培养节约习惯和成本意识、产品结构设计、人力资源管理、流程再造、提高员工工作效率、突破生产瓶颈、提升产品合格率、减少库存十个方面入手，精选了上百个成本管理的案例和故事，通过对案例和管理问题的准确分析，总结并提出了可供操作的成本管理原则、流程改进的建议和步骤。
《成本精细化管理》内容相关
砍掉浪费，让利润倍增，是每一个企业所追求的目标和日常谈论的主题。当今的市场竞争是人才的竞争，是产品质量和服务质量的竞争，更是成本的竞争。你的企业浪费越少，制造成本越低，你获得的利润也就越多。企业只有以最小的投入获得最大的产出，才能持续经营下去，才能变成真正的“百年老店”。
《成本精细化管理》第一章
世界谈判大师、曾任美国前总统克林顿首席谈判顾问的演说家罗杰·道森来中国时说过：“谈判是企业赢得利润的最佳方式，行销增加营业额，管理提升效率，财务控制风险，但只有谈判才能让企业直接赢得利润。”
《成本精细化管理》第二章
杰克·韦尔奇说：“在一个公司里，采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门，其他任何部门产生的都是管理费用。”在采购占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下，降低采购成本，则是采购人员提供给企业附加值，帮助企业利润倍增的最直接的方式。
《成本精细化管理》第三章
目前中国的绝大多数企业经历了“暴利时代”后，难免保留管理粗放的坏习惯，从领导到员工总认为自己家大业大，浪费一点没有什么。在当今的微利时代，各个行业的平均利润率会越来越低，企业要想在竞争中生存下来，必须要改变这种“一点浪费无所谓”的意识和思维方式。
自&序（1）
砍掉浪费，让利润倍增，是每一个企业所追求的目标和日常谈论的主题。当今的市场竞争是人才的竞争，是产品质量和服务质量的竞争，更是成本的竞争。你的企业浪费越少，制造成本越低，你获得的利润也就越多。企业只有以最小的投入获得最大的产出，才能持续经营下去，才能变成真正的“百年老店”。
从世界范围来看，自第二次世界大战后到20世纪70年代末，制造型企业竞争的主题是“产量”；20世纪70年代末到90年代前后，企业竞争的主题是“质量”；自1990年到现在，企业竞争的主题是“成本”。
从我国国内来看，改革开放前到1990年，中国市场一直处于“求大于供”的状况。企业只要生产出产品，无论质量好坏，客户都会去争抢，不愁卖不出去。1990年到2000年这十年，全球化和知识经济席卷全球，技术进步和顾客需求多样化使得产品寿命周期不断缩短，每一个企业都要在提高产品质量、降低生产成本、满足顾客需求等方面不断努力，才能取得丰厚的利润。大约从2000年开始，中国经济真正步入成本竞争时期。如今，许多企业都已经认识到，质量越好，成本越低，产品就越有市场，也就越容易销售出去，同时也宣告中国制造业已经进入了微利竞争时代。微利时代的到来是迫不得已，但又是经济发展规律的必然选择。
在目前这样一个竞争相对饱和的社会里，在这个“供过于求”的商业世界，我们还能奢望自己的销售利润每年都高速增长吗？一个企业或者一个产业，从高利润阶段步入平均利润阶段，再进入微利阶段，这本是产业与企业发展的基本规律。利润走低是行业走向成熟的表现，每个企业都有可能迎来利润逐渐下滑的阶段。
中国企业已经开始反思，生产经营中不仅要考虑产量和质量，还要考虑原材料成本大幅上涨、成本控制和精细化管理等问题。企业竞争越来越激烈，为了抢占市场拼得你死我活，一个又一个曾经辉煌的企业倒在微利竞争的大环境中。在这种情况下，中国企业必须马上吹响砍掉浪费、削减成本、降低消耗的集结号，必须突破微利时代的成本瓶颈，让消失的利润重新回归。
本书语言简练，内容翔实，包含大量生动有趣的案例和故事，可操作性很强，可以在企业中马上运用，帮助企业管理者砍掉不必要的成本和各种浪费，使企业利润倍增
第一章&&注重细节，谈赢天下——在谈判中创造利润&1
一、谈赢天下：报价有理有据，让自己有利润，让对方有面子&4
二、让步有节：让出海阔天空&8
三、五种实用的谈判战术和策略&12
四、打破谈判僵局的十大技巧&16
第二章&&向采购要效益——强化制度，去除采购的水分&25
一、建立管理制度完善、流程合理高效的采购部&27
二、对采购品进行价值分析，寻找廉价替代品&33
三、对采购人员设定权责范围&34
四、实行阳光采购，增强采购的公开性和透明度&36
五、让采购规模优势最大化，成本最小化&38
六、降低采购成本的技巧&40
第三章&&浪费的都是利润——培养节约习惯与成本意识&41
一、居安思危，思则有备，有备则无患&43
二、节约从小处开始&46
三、充分利用废旧品&53
四、使投入和产出比最大化&56
五、领导要做节约的典范&59
第四章&&合理设计产品结构，从源头控制成本&63
一、改变尺寸形状&66
二、寻找替代材料&69
三、统一标准&72
四、减少产品功能或服务&75
五、降低包装成本&81
六、降低运输和储存成本&85
第五章&&建立精干高效团队，砍掉人力资源浪费&87
一、建立合理的考核与激励机制&89
二、善于利用员工的智慧&98
三、减少过剩人员&102
四、打造高效的一流团队&112
第六章&流程再造，减少无用功，让利润倍增&117
一、制定流程的三个作用&119
二、中国的企业流程存在的六个主要问题&120
三、流程再造设计中的四个原则&126
四、企业流程再造的实施方法&140
五、流程再造的典型案例&143
第七章&持续改进，提高企业工作效率&147
一、提高员工工作效率的六项要求&149
二、提高会议效率，减少时间浪费&164
三、提高生产现场效率&171
四、提高工作现场换模效率&180
第八章&克服生产瓶颈，减少生产浪费&187
一、什么是生产瓶颈&190
二、改善生产瓶颈的意义&191
三、生产瓶颈的表现形式&192
四、生产瓶颈的特点&194
五、如何发现生产瓶颈&195
六、提高产能的九个有效方法&196
七、三种生产线工艺平衡的改善方法&203
第九章&提升产品合格率，减少不良品浪费&213
一、导致不良品产生的原因&215
二、减少不良品的方法&216
第十章&实现零库存——削减库存造成的浪费&245
一、库存形成的主要原因&248
二、库存造成的七种浪费&252
三、降低库存的十种技巧&255
四、实现零库存的七种方式&263
注重细节，谈赢天下（1）
世界谈判大师、曾任美国前总统克林顿首席谈判顾问的演说家罗杰·道森来中国时说过：“谈判是企业赢得利润的最佳方式，行销增加营业额，管理提升效率，财务控制风险，但只有谈判才能让企业直接赢得利润。”
我们相信，谈笑风生间可以日进斗金，弹指间可以金银满钵，谈判节省下来的都是纯利润，所以企业管理者不可不学。
国内东星航空的掌门人兰世立，是一位航空业界尽人皆知的谈判专家。他和民航总局谈，和空客谈，和通用谈，和汉莎谈，所向披靡。引用通用公司一位高层的评价：“跟兰世立谈判，我们的自信都没有了。他带有摧毁性的力量，他更像是一个斤斤计较的小商贩。”
如果说他以8000万元的注册资金，连买带租拿下20架全新空客，还不能使你对他的口才心悦诚服的话，他向通用提出“买40送1”的不合理要求，竟能让对方答应，总该让你十分惊讶了吧——这似乎有点像老太太买菜，可他出乎意料地成功了。实际上，像兰世立这样的谈判高手，常常能在适当的场所、适当的时间，通过适当的谈判技巧来获取最大的利益。
谈判到底是谈什么呢？
谈判是两个人或者多人对现有资源进行分配的一个过程，目的是达到双赢，但是可能一方赢得多点，另一方赢得少点。
著名经济学家亚当·斯密发现，人类有爱谈判的天性，喜欢去讨论、协商，这样就可以创造和分配更多的劳动果实。世界上每时每刻都在进行着无数的谈判和物质交换，涉及很多你以前从未见过的人，不管你爱他们还是恨他们，谈判总要发生。如果想成为一名优秀的谈判专家，流利的口才和对语言的驾驭能力固然必不可少，掌握一些重要的谈判技巧将使你如虎添翼，占尽先机，最重要的是为公司或个人节省大量成本。
注重细节，谈赢天下（2）
一、谈赢天下：报价有理有据，让自己有利润，&让对方有面子
任何谈判都要有报价这个环节，你的期望值和目标都要通过报价来体现，到底如何报价才能让自己的利益最大化呢？
1.&报价要合理可信
在谈判中，要用你的报价镇住对手。简单讲，作为买方，报价要很低；作为卖方，报价要很高，这样就给自己留下足够的回旋余地。注意，自己报出的价格要有理有据，必须是可信的，听起来是合理的。当然这里面还有更深层次的原因：
1）报价虽高，有时也可能获得意外收获，对方有可能同意以该价格成交，不要忘了世界上有些人财大气粗，有些人又不懂讨价还价。
2）高价意味着高品质，俗语说：“一分价钱一分货。”如果报价很低，对方一定会对产品质量产生质疑。报出高价有利于抬高产品的价值，人们普遍认为“高价意味着高品质”。
3）可以创造一种对方取胜的气氛，让买家有赢了的感觉，如果直接给出最优惠价格，那双方还谈什么呢？
注重细节，谈赢天下（3）
注重细节，谈赢天下（4）
（2）限制选择范围报价法
让对方在你设定的范围选择，同时又给对方留有选择余地。
在报价时，应该设定一个范围，例如这样说：“我这个产品价格在1万元到1.4万元之间，有多种配置和增值服务，根据不同的选择有不同的价格。”这样你就不会因为报高了价格而失去顾客。
有一个面包房，除了卖面包外，还经营咖啡和牛奶，以达到增加营业收入的目的。刚开始服务员总是问顾客：“请问您是要喝咖啡吗？”或者问：“请问您是要喝牛奶吗？”顾客有的点头，有的摇头，其销售额平平。后来，老板经过他人指点，要求服务员换一种问法：“先生，喝咖啡还是牛奶？”结果其销售额大增。原因在于，第一种问法有时会得到否定回答，而后一种是选择式，大多数情况下顾客会选择其中一种。又如，顾客要了一碗面条，有的服务员问：“您要加一个鸡蛋还是两个鸡蛋？”有的则问：“您要加鸡蛋吗?”前者比后者的销售效果要好很多。
假如你想到一家公司担任某一职务，你希望年薪4万元，而老板最多只能给你3万元。老板如果说“来不来随便你”这句话，就有攻击的意味，你可能扭头就走。而老板这样跟你说：“给你的薪水，那是非常合理的。不管怎么说，在这个等级里，我只能付给你2万元到3万元，你想要多少？”很明显你会说“3万元”，而老板又好像不同意，说：“2.5万元如何。”你继续坚持3万元。其结果是老板投降。表面上，你好像占了上风，沾沾自喜，实际上老板运用了选择式提问技巧，你自己却放弃了争取4万元年薪的机会。
条条大路通罗马，不要只拘泥于一个解决方案，多准备两个备选方案。不要把自己逼到死胡同，否则只能选择和解或谈判破裂。通常还要准备其他备用条件或者方案，给你的对手也留些余地。设想你来到上司面前说：“如果你不给我加薪，我就辞职。”你给自己留了多少余地呢？如果你在同时提出不同的解决方案，如奖金、额外假期、升职等就等于赢得了获胜的机会。
注重细节，谈赢天下（5）
二、让步有节：让出海阔天空
有谈判就有讨价还价，迫于各方的压力，做出让步也是不得已而为之。但是记住让步一定要非常谨慎，要表现得不情愿，一点点地做出让步，要让对方感觉你已经让步很多，对方已经得到了很多利益，营造这种气氛是谈判获胜的关键。
1.&无条件的让步是谈判的大忌
单方面做出善意的让步不但不能软化对方的立场，相反会让对方态度更加强硬。不要以为你善意的让步会感动对方，使谈判变得更加简单而有效，这只是一厢情愿的想法。事实上恰恰相反，在你没有任何要求的让步下，对方会更加有恃无恐、寸土不让，并且还会迫使你做出更大的让步。想以让步来换取对方的让步是决不可能的。要记住，谈判桌前并不是交朋友的场所。&
以肉喂狼，永无满足之时，它一旦尝到甜头，只会频繁索取。假设有两只狼在背后追你，你害怕狼追上你，就把车里的肉扔给狼一块，本以为狼会停止追赶，结果引来狼更猛烈的追赶。同时，树林里其他的狼也看到你从车里向外抛肉，从而招引来更多的狼。你害怕被追赶上，又继续喂肉，最终结果是你的肉喂完时，你自己也就葬身狼口了。假设最初你没有用肉喂狼，狼凶残的食肉欲望并没有被勾引起来，狼怎么会知道你车里有肉呢？当狼追赶时，你用铁器或石块砸向狼群，它们也许就不再追赶了。因为它们没有得到美味，得到的只是打击和疼痛。
一些心虚的销售人员常常犯这样的错误，为了向客户表示友好的合作态度，还没有等对方开口，就迫不及待地把价格降了下来。这只能使对方增加讨价还价的信心，根本不可能让对方心慈手软，这是商场，和战场是一样的。
2.&谈判中的七种让步原则
1）当你准备让步时，一定要给对方提出交换的条件。这样有两个好处：你可以得到回报；可以阻止对方无休止地要求和进攻。就好比战场上双方交换俘虏一样，你放一个我们的人，我才会放一个你们的人，这是相同的道理。
2）永远不要接受对方的第一次报价或者首次还盘。这个原则在谈判中很重要，也是谈判的精髓所在。谨慎让步，不要轻易让步或者未经充分讨论就让步，要让对方意识到你的每一次让步都是艰难的，使对方充满期待，太容易得到的让步对任何人而言绝不会像努力争取来的让步一样令人有满足感和成就感。每次让步的幅度都不能过大，而且让步程度要越来越小，不要掉以轻心，记住每个让步都包含着你的利润。
3）不要让步太快，晚点让步比较好。因为对方等得越急、等得越久，他就会越珍惜。如果你无法吃到大餐，便要想办法吃到三明治；如果吃不到三明治，至少也要得到一个承诺。这个承诺也是一种让步，虽然是已经打过折扣的。
4）不做无谓的让步。每次让步都需要对方用一定的条件交换；事前做好让步的计划，所有的让步应该是有序的，将具有实际价值和没有实际价值的条件区别开来，在不同的阶段和条件下使用。
注重细节，谈赢天下（6）
5）尽量迫使对方在关键问题和主要条款上先行让步，而我方则在对手的强烈要求下，在次要条款或者较小的问题上方可适当让步。千万不要在主要的核心条款上面让步，以此换取对方在次要条款上的让步。因为那样会让我们付出昂贵的代价。
6）使自己做出的让步价值最大化，让对方觉得我们牺牲很多。可以这么对客户说：该项让步在我们公司还是第一次发生，不在我公司的政策允许范围之内，这次对你是最优惠的，没事儿回去可以偷着乐了；指出该项让步给对方带来的成本节约和各项收益，并提供材料证明，或将其数字量化。
7）将对方所做出的让步最小化。我们要降低对方的让步在我们心目中的价值或分量，这样就降低了对方对他做出的让步的期望值，使他们觉得让步过小，毫无意义。例如，可以向对方表示这种让步本来就是应该的，暗示这个让步没有给对方带来额外的成本；暗示其他与你交易的公司经常会做出更多让步；不让对方夸大让步，让对方觉得让步是模糊的。
有这样一个故事，汉克斯有一辆二手名牌跑车，因为急需用钱开饭店，决定把车卖掉，开价是20万英镑，虽然是二手车，并没有怎么开过长途，保养得相当好。克鲁斯和汉克斯在彼此朋友的家庭聚会见过几次，而且聊得相当投机，也算是朋友了。他了解到汉克斯要卖掉跑车，欣喜非常，他早就想拥有一辆跑车了。于是克鲁斯找到汉克斯问道：“老朋友，你好吗？听说你要卖掉跑车，而且要价20万英镑，我手里只有17万英镑，有可能成交吗？”汉克斯回答道：“老伙计，你大驾光临，我很高兴啊，既然你开口17万英镑，我也不好反驳，那就成交了，让我们喝杯酒庆祝一下，你可是捡了个大便宜呀。
注重细节，谈赢天下（7）
克鲁斯回到家，心里非常失落，没有一丝喜悦，琢磨不停：“这宗交易是不是有猫腻呀，车子肯定有大毛病，要不然他怎么答应得那么爽快，肯定上当了。”
本来是一件好买卖，结果买方却高兴不起来。因为卖方破坏了买方的自信和砍价能力上的表现，本来买方准备和卖方进行一番激烈的讨价还价，底线是18.5万英镑成交。如果是这样，克鲁斯会很高兴地跑回家向太太炫耀：“我这次凭借敏捷的思维，优良的口才，砍掉1.5万英镑，我为咱们省了这么多钱，还买了辆好跑车，厉害吧。”太太当然会高兴地回答道：“我为你感到骄傲，你太能干了。”但最终结果是夫妻两个都闷闷不乐。
注重细节，谈赢天下（8）
三、五种实用的谈判战术和策略
要谈判就需要谈判战术和策略，一些普遍适用的战术和策略是谈判者必备的。无论是买方或卖方，都要学会运用或者应对这些战术和策略，它们会加大你成功的筹码。
1.&虚设上级领导
聪明的谈判者会在关键时刻搬出一个领导做挡箭牌，这样就可以“金蝉脱壳”了，即使不能成交，也不至于谈判破裂。“因为是董事长或者总经理不同意，不是我不给你面子，更不是我不同意。”将苛刻的要求推给虚设的领导，能为谈判取得更大的回旋余地。例如，你看房子或买车时，摸摸行情然后客气地对销售员说：“我得回家和太太商量一下，现在还不能给你答复。”
这里有两个要点：首先，不要让对方知道你让上级领导做最后决定，否则对方一开始就不会和你谈来谈去浪费时间了；其次，你的领导离现场越远越好，而且最好是一个模糊的实体，不是一个具体的人，主要是避免对方跳过你直接找你的领导。
2.&拖延时间
在谈判界一直流传着这样一个故事：日本缺少钢铁和煤炭资源，渴望购买澳大利亚产出的煤和铁。日本人总是想尽办法把澳大利亚人请到日本去谈生意。可是，澳大利亚人到了日本，使日本和澳大利亚在谈判桌上的相互地位就发生了显著的变化。澳大利亚人过惯了富裕的舒适生活，他们的谈判代表到了日本之后不几天就急于想回到故乡别墅的游泳池、海滨和妻儿身旁去，在谈判桌上常常表现出急躁的情绪；而作为东道主的日本谈判代表则不慌不忙地讨价还价，掌握了谈判桌上的主动权。结果日本方面仅仅花费了少量款待费做“鱼饵”，就钓到了“大鱼”，取得了大量的谈判桌上难以获得的东西。
日本人的精明之处在于了解了澳大利亚人恋家的特点之后，采取本土作战计划，宁可多花招待费用，拖延时间，把谈判争取到自己的主场进行，并充分利用主场优势掌握谈判的主动权，使谈判的结果最大程度地对己方有利。
3.&“黑脸”和“白脸”
要使用“黑脸”和“白脸”的战术，就需要有两名谈判者。第一位谈判者唱的就是“黑脸”，他的责任是激起对方“这个人不好惹”、“碰到这种谈判对手真是倒霉”的感觉；而第二位谈判者唱的是“白脸”，也就是扮演“和平天使”的角色，使对方产生“总算松了一口气”的感觉。就这样，二者轮番上阵，直到达到谈判目的为止。不过，这样的战术只能用在对方极欲从谈判中获得协议的场合中。当对方有意借着谈判寻求问题的解决时，是不会因对第一个谈判者的印象欠佳而中止谈判的。所以在谈判前，你必须先设法确定对方对谈判所持的态度，如果是“可谈可不谈”，那么“黑脸”和“白脸”战术便派不上用场了。
注重细节，谈赢天下（9）
4.&使用大量文件
除了纸笔之外，携带大量资料，去寻找和发掘一些行业方面的文件内容以及有关国家、区域标准方面的资料来进行对比，如市场价格、以前的案例、科学统计数据、行业标准、法律法规等。总之，要善于运用客观的标准来支持你的论证。除令对手吃惊之余，自然也会使对方联想到你带了这么多参考资料出席会议，想必在事前已做了充分的准备，也进行了充分的论证。正因为有这种联想，所以对手很可能已经被你的气势所折服，心里已经把你的话当作权威了，从而毫无异议地进行采纳。谈判时携带的文件资料一定要与谈判本身有关。
如果你并没有收集到很多和谈判有关的资料前去谈判，可以适量加入其他资料来蒙混对方，但是不要被发现那些资料，否则谈判信用会受到损害。谈判信用一旦失去，便将再难挽回，也无法弥补了。
5.&结果导向
该策略的核心是把事情未来发展产生的好结果或者坏结果的画面，运用想象力展现在对手面前，迫使对方让步。
美国汽车业“三驾马车”之一的克莱斯勒汽车公司进入20世纪70年代以来屡遭厄运，从1970年至1978年的9年内，竟有4年亏损，其中1978年亏损额达2.04亿美元。在此危难之际，艾柯卡出任总经理。为了维持公司最低限度的生产活动，艾柯卡请求政府给予紧急经济援助，提供贷款担保。社会舆论几乎众口一词：克莱斯勒赶快倒闭吧。按照企业自由竞争原则，政府决不应该给予经济援助。最使艾柯卡感到头痛的是国会为此而举行了听证会。听证会议员质问艾柯卡：“如果保证贷款案获得通过的话，那么政府对克莱斯勒将介入更深，这对你长久以来鼓吹企业自由竞争来说，不是自相矛盾吗?&”“你说的一点也不错，”艾柯卡回答说，“我这一辈子一直都是自由企业的拥护者，我是极不情愿来到这里的。但我们目前的处境进退两难，除非我们能取得联邦政府的某种保证贷款，否则我根本没办法去拯救克莱斯勒。”&他接着说：“我这不是在说谎，其实在座的参议员们都比我还清楚，克莱斯勒的请求贷款案并非首开先例。请你们也全力为克莱斯勒争取4100万美元的贷款吧，因为克莱斯勒仍是美国的第十大公司，它关系到60万人的就业机会。”艾柯卡随后指出日本汽车企业正乘虚而入，如果克莱斯勒倒闭了，它的几十万职员就得成为日本汽车企业的员工。根据财政部的调查材料，如果克莱斯勒倒闭的话，国家在第一年里就得为所有失业人口花费27亿美元的保险金和福利金。所以他向国会议员们说：“各位眼前有个选择，你们愿意现在就付出27亿呢，还是将它一小部分作为保证贷款，日后并可全数收回?”持反对意见的国会议员无言以对，贷款终获通过。
艾柯卡所引述的材料，参议员们不一定不知道，只是他们没有去认真地分析过这些材料。这就是运用了结果导向谈判法去说服对方，让对方看到将来的发展状况，迫使对方屈服。
注重细节，谈赢天下（10）
四、打破谈判僵局的十大技巧
在进行谈判的过程中，我们经常会遇到各种僵局和困境。僵局让谈判双方无法达成交易，让预期目标越来越远，大量时间和人力已经消耗却没有结果，是谈判者最不希望看到的谈判结果。僵局产生的主要原因是没有大量的变量可以使用，遇到僵局，常规的做法是换个谈判环境、更换谈判人员，或者让第三方出面进行协调。但是如果想在当前这次谈判中得到自己想要的成果，促成谈判成功，可以参考下面的一些技巧变化。
1.&鼓励对方继续前进，不要放弃
谈判中的僵局是不可避免的，只要积极主动地去寻求解决途径，是有希望完成谈判的。
当遇到谈判僵局时，我们可以这样应付：“只剩下一小部分，放弃了多可惜!”“已经解决了这么多问题，让我们再继续努力吧!”许多大型谈判的内容通常牵连甚广，不只是单纯的一项或两项。在有些大型的谈判中，议题数量可能多达近百。当谈判内容包含多项主题时，可能有某些项目已谈出结果，某些项目却始终无法达成协议。这时候，你可以这么“鼓励”对方，“看，许多问题都已解决，现在就剩这些了，如果不一并解决的话，那不就太可惜了吗?&让我们在承认谈判失败以前再做最后一次努力吧?”这就是一种用来打破谈判僵局的说法，这些话虽看来稀松平常，实则却能发挥莫大的效用，所以值得作为谈判的利器来广泛使用。
2.&转移话题，缓解气氛
转移话题，谈些对方感兴趣的话题，缓解气氛。
例如，谈些体育赛事、社会新闻、经济评论、历史人物等。谈判前要收集对手的一些信息，这是成败的关键。同时永远不要忘记赞扬对方或者和对方相关的人或物，例如他的孩子、妻子、所穿的衣服、一些有品位的用品、好的习惯等。所有的谈判者都应该记住一条心理学定律：当对方心理获得满足时，会以一种回报你的心态来满足你所提出的要求。
3.&幽默是打破谈判僵局的润滑剂
很多谈判家和外交家都具有幽默的智慧，在关键时刻可以闪现智慧的火花。幽默可以消除矛盾，改善关系，进而完成交易。但是这需要日常大量知识的积累，没有捷径可走，所以要多看、多学、多听。
4.&寻找利益相关点
举例来说，如果你向老板要求周休两日，老板却坚持双周休，从彼此表面的要求来看，一方要周休两日，一方不要，这怎么可能达到双赢？看来一点机会都没有，然而我们换个做法，想想双方心里真正的需求：我们要周休二日，是希望能提高生活品质，而老板不愿多放假，希望公司利润不变。再想一想，其实双方的利益绝对是可以并存的，那么解决该问题就应该朝着寻找两全其美的方案来努力。可以一周上班五天，但每天工时延长一个小时，既顾到休闲生活，又能保住生产绩效，一个折中方案就出来了。这就是双赢的高明解题方法。
注重细节，谈赢天下（11）
5.&当你受到了攻击时，要保持冷静，注意聆听和观察
先听一听，尽可能多地了解客户的思路。顾客一旦进入他的思路里，争辩根本无法使他动摇，在这种情况下，劝说的最好办法就是聆听。原因是这样的：首先，新的信息可以扩大活动的空间，增添变量因素；其次，静静地聆听有助于化解对方的怒气；第三，如果你是在聆听，你就没有做出任何让步。
人类学家认为：“一个成功的交际者不但需要理解他人的有声语言，也要察觉对方的无声信号，并且能在不同的场合使用这些信号。”
下面列举几个身体动作信号：
1）对方抱手于胸前，表示防卫；
2）侧身面对你，表示不屑一顾；
3）抬头看天花板，表示枯燥、乏味；
4）十指交叉动作，两个大拇指不自觉地轻轻摩擦或互相绕圈，表示“有条件地怀疑”，你需要提供有说服力的调查数据才能得到对方的认可；
5）尖塔姿态，就是双手指尖相对相抵，掌心相对虚空，形成一种“教堂尖塔”式的手势，这是一种极度自负的手势，傲慢，并带着刚愎自用的神气；
6）谈判双方架起腿来，是互相发出信号：“放马过来吧！”，而一旦看到对方放下了架起的腿，那么离终局阶段就不远了；
7）触摸鼻子，对手的一系列言谈都是在布置一个陷阱，他在努力地隐瞒他的真实意图，如果谈判从漫长的“兜圈子”阶段进入实质阶段，触摸鼻子的动作就减少了；
8）转笔如飞，发言人有了犹豫和不自信；
9）上身后倾或偏离对方，代表明确的戒备和抵触情绪;
10）拉松领带或脱去外套，祝贺你！在谈判桌上，当锋芒毕露的谈判对手开始以“太热”为由脱去外套或拉松领带，可能是个好兆头，说明他们已失去耐心，准备以某种程度的让步促使协议达成。
6.&控制谈判局面，做出一个令人信服的陈述，然后向对方连续提出问题，迫使对方回答
在关键时刻提出问题让对方回答，有很多好处：这是让对方重新开口说话的唯一机会；可以避免你与对方进行过多的争论和争吵；当你提问时，帮助你找到达成协议的关键之处；提问会使对方感到自己受到重视，反过来，对方也会尊重你的意见。
例如提问时可以这样说：现在中止谈判对我们都有好处，我们下周进行一次非正式的会面，您觉得如何？您认为什么因素能解决我们之间存在的问题？我们的提案中令您满意的内容是什么？今天谈判过程中，您感触最深的是什么？
无论对方怎样回答，必定让对方重新开口，从而从对方的话中得到一些宝贵信息。
注重细节，谈赢天下（12）
7.&暂时离开，争取更大的胜利
当谈判人员特别是谈判小组领导人对于谈判桌上的进展不满意时，常常使用“脱离现场”这种策略。它经常是当谈判陷入僵局或无法继续下去的时候使用的一种策略。这个策略的价值在于：避开正式的谈判场所，把谈判转到轻松的环境中。当然，如果把全部谈判都搬到俱乐部来进行，也是不合适的。
8.&设定最后期限
有很多日常商务谈判，尤其较复杂的大型谈判，我们很容易发现，都是在谈判期限即将截止前才达成协议或者成交的。因此，在谈判的关键时刻，我们需要抛出杀手锏，那就是最后的期限和警告。
谈判中遇到僵局时，你可以用谈判最后期限来警告对方，可以这样说：
1）&“我必须在中午12点赶到机场，很抱歉不能和你们共进午餐了，最好尽快签约。”
2）&“原材料价格已经上涨了，我们的价格将从明天开始上涨，如果今天签约，你们会有一点优惠。”
3）&“那边还有一个单位在等我，想和我一起合作，你们要抓紧时间考虑。”
4）&“老板刚打电话，这个价格如果谈不成，就要我马上回去，下次你们就得到我们公司谈，到时我们的谈判专家就会出面和你们谈，这个价格你们能不能拿下就不好说了。”
如果对方经验丰富，就不一定会马上做出反应，他会慢慢等待那个期限时间，来进行验证。在这种情况下，你也需要慢慢等，等着那“最后一刻”的到来就行了。当距离最后期限时间愈来愈近，对方的紧张不安想必也愈来愈严重，而这种不安与焦虑，会在心里暗示对方做出让步。此时此刻，你就可以慢条斯理地提出种种要求：“怎么样呢？我觉得我的提议相当公平，我的时间不多了，这么好的交易，你我错过了实在很可惜，让我们圆满结束谈判，你不就可以放心地去办下一件事了!”由于时间迫切，对方很可能便勉为其难地同意你的提议。
注重细节，谈赢天下（13）
注重细节，谈赢天下（14）
10.&用其他问题打破僵局
在整个谈判过程中，我们会经常围绕钱来谈，其实还有很多方面可以去谈，可以尝试用下面这些条件去打破僵局。
1）以付款方式为交换条件。例如：
宽限期是30天、90天或120天？早付有没有折扣？
预付或是滞后付呢？分期付款的话，每次间隔期多长？
经过第三方（中立方）付款如何？
发货即付还是收货再付？如何监督？
拖欠怎么办？后果如何？
2）再以“交货”为例：
一次交付多少？小包装（或大包装）有没有优惠？
哪方负担运费和保险费？
如用集装箱，出现破损由哪方负责？
用哪种包装？可不可以贴我方的商标？
包装材料能不能防风、防水、防腐蚀？
超出需求的货物由哪方负责保管？
仓储费由哪方出？快速运达一次最少能供货多少？
货物送达要进行何种检验，以哪方的检验为准？
3）在商品规格上也有可供交换的条件。例如：
规格要求有没有“临界”值？如不影响质量能不能变通？
如果能保证使用寿命延长一倍，价格可不可以提高200%？
如果同意将规格要求降到临界值，价钱可以让多少？
对商品的外观要求哪些是真正有用的，哪些只是为了引人注意的？
4）还可以用相互“关系”作交换条件。例如：
让对方独家供应值不值得？多找几家供应商是不是更好一点？
签订独家供应合同以多长时间为宜？
任何合同以多长时间为宜？为了取得长期合同而降价值不值得？如果只和对方做独家交易，该向其索取多少广告费和促销费？
可不可以联合促销？
注重细节，谈赢天下（15）
5）在“风险”问题上有没有交易可做呢？答案是肯定的。例如：
哪方承担保险费？该投保多少金额？
换货费由谁承担？对方能不能信任？
由谁来界定是否属于“不可抗力”？
由谁为质量和检测结果做担保？
性能评定和第三方责任如何定？
保险支出如何分摊？其中包括哪些费用？
6）时间方面，例如：
交货从什么时候开始？合同有效期多长？
迟交多长时间就算为延迟交付？
我方何时可以收到？什么时候合同的部分内容失效？
事务进行的先后顺序如何？提交进度报告的时限？
检验的截止日期？竣工日期有没有弹性？
只要你有所行动，谈判僵局和形势就一定会有所变化，努力就会有结果。
有这样一个故事，印度的一群修路工人正在忙着打通一条小山的隧道。他们的工作方式相当原始，上千名工人拿着铁锹和镐头，居然想靠人力完成这项工程。
这时一位外地人走到工头面前，问：“你们准备怎么做呢？”
“很简单，”他答道，“我只要挥挥手中的红旗，工人们就开始挖山。而在山的另一边，也会有一群同样的工人向我们这个方向挖。只要两边的工人能够在中间汇合，我们的隧道就大功告成了。如果没有汇合，我们就挖了两条隧道，都能达到我们的目的。”
难道他们真的很笨吗？我们不能这样认为，由此联想到艰苦的谈判，我们所做的所有努力都是有价值的，是不会白费的，谈判最后，会得到一个令人满意的答复和一个令人满意的结局。
谈判更多地需要在实战中不断演练，需要完全形成自己的思想体系，把里面的策略和智慧完完全全融入到自己的谈判技巧中。毛主席说得好：“读书是一种学习，运用更是一种学习，在战争中学习战争。”要想提高谈判水平，必须去实战中不断学习和磨练。
向采购要效益（1）
企业在面临国际间日益激烈的竞争，产品生产周期逐渐缩短，消费者的产品需求多样化，以及产品技术层次不断提升的压力下，如果无法有效地开源，节流则成为企业应对变局的有效方法之一。
杰克·韦尔奇说：“在一个公司里，采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门，其他任何部门产生的都是管理费用。”在采购占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下，降低采购成本，则是采购人员提供给企业附加值，帮助企业利润倍增的最直接的方式。
某企业今年的销售额为1亿元，其中物料成本占60%，人工成本占15%，税前利润为10%。该企业希望明年的税前利润能增加100万元，即从现有的1000万元增加到1100万元。有以下三种途径：
1）增加销售额1000万元；
2）人工成本降低100万元；
3）物料成本降低100万元。
从以上三种途径可以看出，物料采购成本降低的可行性最大，风险最小，投入也最小。据统计，采购成本每降低一个百分点，其创造的利润就可增加10%以上。
对于任何一个企业，降低采购成本的思路大致如下。
向采购要效益（2）
一、建立管理制度完善、流程合理高效的采购部
不论是松下、通用汽车等老牌企业，还是戴尔、惠普等新兴企业，都打造了强大的采购部门和完善、精密的采购制度。采购部门不仅仅是一个购入原材料的部门，同时是企业的利润中心之一。
国际标准化的企业采购管理制度流程如下：
1）生产部门根据自己内部的生产计划或即将签发的生产通知提出请购单；
2）将请购单交由仓储部门保管人员审核，保管人员根据库存情况核定采购数量，并经仓储部门主管签字后，传递到采购部门；
3）采购部门接到请购单后，审查是否重复采购，以及是否存在其他不合理请购品种或数量等，审核同意后，根据已掌握的市场价格，对采购所需资金做出估算，并将请购单交资金预算管理部门；
4）资金预算管理人员根据企业经营目标和资金预算，审核请购物资是否在预算之内，审核后再交还采购部门，采购部门方可根据各部门审核过的请购单编制正式采购计划。
由上面的流程可以看出，国外企业强调集体决策，增加采购中的审核控制点，弱化了管理者的个人作用，也更易避免决策中的个人行为。
而我国企业选定采购渠道和价格的决策中，强调主管领导的作用。两种制度体现了管理理念上的差别，反映出我国企业人治观念重于法治观念，而我们这种观念更易产生个人行为，因此国内企业还需要进一步完善采购管理制度和流程。
1.&选择合适的供应商，制定评价标准
供应商评估的标准来源于公司对市场的价值定位，也就是公司的战略基础。确定企业需要做什么来满足客户的需求，将引导你决定实际需要去做什么，这将引导你考虑应该要求你的供应商，以便更好地满足客户的需求，制定供应商评估标准又将涉及采购人员评估标准的制定。注意，这一切都是相互联系的。
供应商的资质水平直接关系到供货的质量、售后服务水平和重大产品问题的处理等诸多问题，甚至重大品质问题、售后事件等的处理态度、反应的及时性都与供应商本身的资质、能力有关。因此有必要严格地筛选、考核供应商，对不合格供应商制定相关终止办法。
供应商选择标准如下：
1）良好的市场信用和良好的售前、售后服务能力和服务意识；
2）健全的管理流程和制度，如要通过ISO2001质量体系认证等；
3）良好的财务状况；
4）具有优良的产品资源和行业成本领先的优势；
5）相对有利于我公司的优越的供配货地理位置；
6）认真、负责、积极的合作态度。
向采购要效益（3）
2.&严格供应商管理
对供应商的严格管理是采购管理中的重要任务，为全面掌握公司所有供应商的情况，并对供应商进行相应的资质考评，应对所有供应商按重要性和一般性分别建立供应商档案。
所谓重要性供应商，即在货品质量、价格、交货期、配合能力、结算条件等方面均能达到公司接受标准，并与公司有持常性业务往来的供应商；而一般性供应商是指只有偶发性或临时性业务发生的供应商。当一般性的供应商因业务需要而进行持常性往来，且经考核符合公司重要性供应商标准后，应转为重要性供应商进行档案管理。对于供应商的管理，要求建立文档表格和电子表格，而且用电子版保存。
主要存档文件主要有：
1）供应商选择考察表：是在确定成为公司供应商前对供应商进行评估的表格，一般由采购主管对供应商进行考察并填写此表，填写完毕后交总经理进行审批。
2）供应商名录：包括公司名称、产品合格情况、生产证件是否齐全、生产能力、联系人和联系方式等基本资料。
3）供应商资料卡：内容包括供应商的名称、地址、电话、邮编、传真、邮箱地址、联系人、负责人、公司概况、人力资源情况、设备状况、原料及产品介绍等基本资料。
4）供应商考核表：是每年度对供应商交货准时率、品质和售前售后服务等进行考察的表格，根据考核结果决定是否与该供应商继续合作。
5）询价记录：包括询问产品名称、询问人、时间、供应商名称及联系方式、详细的报价等。
6）采购记录：内容包括采购物料的名称、日期、供应商名称、物料单价、数量、总计费用等。
7）到货检验报告：是货物验收部门和人员对货物进行验收后，对所采购货物给出的验收报告和处理意见。
8）终止供应商的报告：是指供应商发生恶劣服务、严重品质问题或考核不合格等情况时，提出与其终止合作的报告，此报告由相关权责部门向采购中心提出，由采购主管填写，逐级上报审批。
3.&遵循采购原则
采购应遵循如下原则：
1）采购经办人员接获请购单后，应依据请购的缓急，并参考市场行情及过去采购记录或厂商提供的资料，需精选三家以上的供应商进行询价、比价并经分析后议价。
2）采购申请人在采购过程中提出撤消采购申请时，采购经办人员要及时转入撤销程序，即中止本次采购作业，并在相关单据上加盖撤销章。
3）采购经办人员询价完成后，于请购单详填询价或议价结果，拟订订购厂商交货期限与报价有效期限，经主管审核，并依请购核决权限呈核。
总之，为了有效地控制和降低采购成本，并保证采购材料的质量，公司采购员应做好材料采购市场的有关价格信息的收集和整理，及时地了解市场行情和动态，并与已采用的采购价格进行比较和分析，同时进行相应的调整和更新
向采购要效益（4）
4.&制定采购工作流程和职责
每个公司的采购流程都是基本一致的，大公司的流程可能有更多控制点，流程更长，小公司的流程应该更加高效。工作流程和职责具体如下：
1）建立供应厂商与价格记录；
2）采购方式设定及市场行情调查；
3）询价、比价、议价、订购工作；
4）送货进度控制与运送督促；
5）来货质量、数量异常处理；
6）付款整理、审查；
7）提交采购工作报告。
5.&加强采购主管的绩效考核
采购主管须将每个月的采购工作进行总结、分析以供上级了解工作情况，发现采购工作中的不足，使上级肯定其工作的同时能及时给出改进意见或建议。
采购工作报告至少包含以下要求和分析图表：
1）本月采购货物的类别与比例；
2）本月因采购型号错误存在退货的次数；
3）本月各供应商供货的金额及分布情况；
4）询价与议价结果的差异总金额及各供应商的差额分布情况；
5）供应商送货效率；
6）各供应商存在的问题及改进建议；
7）采购中存在的问题及改进建议。
6.&对采购人员实行定期考核，竞争上岗
采购人员需要定期考核，要给采购人员施加压力，同种物料、同种品质、同一个牌子，谁能以最低的价格买到，谁就有资格当好采购人员。同时建议采购人员工资要高于其他部门，高薪养廉有一定的道理。采购人员不光是会花钱，还要花好每一分钱，尽力做到物超所值，物美价廉。
公司对采购人员的考核应定期进行，一般可采用半年考核制，考核由人事部及采购部联合进行，财务部同时参与。对考核结果优良、完成公司采购成本任务的采购员，按公司规定或适度的标准进行精神和物质奖励，以提高采购员的积极性。对于考核结果不合格，不能完成规定任务，或经查证确有违规行为的采购员，应按公司规定或适度的标准视不同情节进行惩罚，如有必要应毫不犹豫地辞退。
向采购要效益（5）
7.&设立采购监管、监督部门
任何公司的管理都应该在公司组织架构上赋予财务部一项特殊的职能，就是监控采购部门的职能，即财务部负责有关采购政策的制定和采购实务的监督工作。
企业须明确授权：财务部有权对公司任何采购事宜进行质疑、调查、监督和必要的参与，并对不合理或不利于公司利益的采购事项有否决或终止权。必要时，报请总经理或董事会决定。财务部设专职——采购管理审计人员分管采购监管工作，此职位也可由相应岗位人员兼任，并直接向财务经理汇报，财务部的采购监控工作直接向总经理或董事会汇报。
二、对采购品进行价值分析，寻找廉价替代品
在采购过程中有一项必要的工作，那就是价值分析，这正是正规大公司做得比较好的地方。
价值分析是指针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，通过剔除、简化、变更、替代等方法，来达到降低成本的目的。
因此，采购部门和工程部门应对所购零部件与物料在降低成本或提高业绩方面起到的作用进行比较和检查。价值分析的目的就是降低成本，也就是使用系统的方法，以最低的成本取得物品或劳务的相同或必要功能。寻找廉价替代品的过程很复杂，要反复针对零部件提出问题。
例如，提出如下问题：
1）某个比较便宜的零部件或物料能用吗？起到的作用是必需的吗？需要多少钱？原价是多少？
2）由两个或两个以上零件或构件实现的功能可以用某一种成本更低廉的零件完成吗？某零件能被简化吗？是否能满足原有材料的质量要求？
3）产品规格说明书是否可以不那么严格，是否会使价格降低？
4）非标准零件能用标准零件替代吗？
现提出以上问题，设立改革小组，然后制定改革方案，一步步解决问题。
向采购要效益（6）
三、对采购人员设定权责范围
萨姆·沃尔顿说过：“采购人员不是在为公司讨价还价，而是在为顾客讨价还价。我们应该为顾客争取最低的价钱。”这句话每一位采购人员都要铭记于心，它道出了采购的真谛。
采购人员是采购的实际实施者，在采购过程中起着极为重要的作用实际上，有的采购员通过与供应商串通抬价、采购的实物与约定不符、采购技术或资金壁垒等方式向供应商收受或索取回扣。
所以，最好不要让你的采购人员与对方谈价格，与供应商讨价还价时，最糟糕的人选就是你的采购人员。他们与供货商经常打交道，肯定避免不了吃吃喝喝，感情会慢慢被培养出来，自然而然地会与供货商建立某种个人纽带。中国人很重感情，为了公司利益而去生硬地砍价是不太可能的，因此也不可能谈出最好的结果和价格。因此采购部需要一种外源性的力量来冲击这种关系，并以此迫使供货商大幅度地降低价格，一个专业的谈判人员应该站出来处理这种事情。这里不是说采购员就绝对不能与供货商谈价钱，而是不能让采购员一个人单独去谈价格。
一个正规的大公司，砍价的任务由生产、财务和审计部门拥有的一流的谈判技巧人去做，一个企业必须有个业务能力强的价格谈判人员，这个人要认真核查每一项采购成本，而且具有价格裁决权。其实在一个小公司，这个谈判人员就是企业老板，可见谈判技巧对于一个企业老板来说是必备的，否则会让太多利润偷偷溜走。
采购人员与对方谈判时最有效的一种武器就是了解供应方的合理成本水平。为了培养采购人员的这种能力，某公司物资供应部把市场上各种同类产品都找来，分析最低多少成本能做出这个产品。审计专家日常建有采购成本的数据库，数据库中包含众多厂商的同类产品的市场价、成本构成等数据，如果数据不完整，还要进行广泛询价。审计专家认为采购人员报价合理，签字后采购才有效，即使是总经理也要服从专家的意见。
采购中最普遍、最易发生也最难防范的就是欺诈，而这在很大程度上取决于采购人员的职业道德、诚信敬业和行为操守。因此，一要注重考核采购人员的职业素养，以公司制度约束其行为操守，能大大减少工作中弄虚作假和损公肥私的行为发生；二是注重考核采购人员的专业能力，一个合格的采购员既要熟悉公司的生产运作和物料存储，又要了解物料的本身属性、市场行情等，这样才能避免上当受骗或购进不适用或根本不可用的材料，避免公司蒙受不必要的损失。
向采购要效益（7）
四、实行阳光采购，增强采购的公开性和透明度
“阳光采购”是指企事业单位按照“公开、公平、公正”和“质量优先，价格优先”的原则，从供应市场获取产品或服务作为自身资源的行为。“阳光采购”立足于科学化、合理化的采购制度和监管制度，通过合理的竞价议价谈判，有效降低采购成本，提高采购效率，避免采购过程中的暗箱操作、吃回扣等贪污腐败现象，是一种阳光下的采购行为。
“阳光采购”往往能通过供应商的相互比价，达到采购成本最低、质量最好的目的。采购人员应联系3家或3家以上的供应商，并递交供应商报价、样品、产品质量及规格品种等资料，采购定价由市场供求关系确定，采用优质优价与批量折扣相结合的价格政策。
采购人员平时要不断地开发新的供应商，对老资格的供应商形成压力，形成一种良性循环。例如，对于公开招标采购物资价格3000元以上的，必须有3家竞标；5000元以上的，必须有5家竞标。招标比价以后，采购人员可以初步定价，但采购人员定价并不生效，还要经过公司内部的专家审计。
所有的采购信息都要在自己公司网站发布，只要符合条件的供应商都可报名参与竞标；实行不定品牌或多品牌采购；若指定品牌，必须推选三个以上同档次品牌；也可适度降低“门槛”，增加投标人数，增强竞争力。
格兰仕微波炉的包装纸箱进行采购招标时，就分别邀请了来自广州、佛山、中山、顺德等地的近二十家纸箱生产厂家代表。招标会根据公平、公正、公开的原则进行，经过几个小时的争夺，几十个规格的纸箱被不同的厂家抢到了各自的供应合同。
招标比价有一个技巧：投标书上必须把各项成本单列，而不是只有一个总价，这样就能看出其中的水分。尽量不要签署来自对方的合同，尽力争取使用自己带来的合同，对方的合同当中可能存在文字陷阱。
互联网的作用也不可小视，让供应商通过电子邮件或即时通信软件报价给采购经理或者给总经理直接报价，减少供应商和采购人员的接触机会。这样有两个好处：一是公司采购人员不用来回奔波进行谈判，节省了时间和精力；二是防止采购人员收取回扣行为的发生。
“阳光采购”是开放的模式，要根据市场经济、现代物流态势、企业物资需求规模和企业供应物流运作的实际情况，不断探索与实际需求相适应，并指导物流规范运作的新模式，使“阳光采购”模式得到持续性优化。
向采购要效益（8）
五、让采购规模优势最大化，成本最小化&
当一个公司或者几个公司进行大规模集中采购时，往往可以获得更多的谈判筹码、价格折扣和行政支出减少等优势。
下面这几个案例就是最好的证明。
1）为了降低采购成本，上海大众联合德国大众对欧洲供应商进行统一采购一部分汽车配件，平均每年可以节约1.5亿元。
2）国美电器和永乐电器合并后，一次性采购量大大增加，曾经启动200亿元超级大采购。面对200亿的大单，厂家的反应自然相当积极。海尔、海信、TCL、创维、康佳、松下、索尼、厦华、飞利浦、东芝等国内外近百家知名家电制造厂家的老总亲自到国美总部参与谈判。所以，国美电器在采购成本方面将会优于其竞争对手苏宁电器。
3）海尔集团采购部通过对钢板、化工物料、电子零部件等大宗原材料实行集中采购后，为公司节省成本达到20%～30%。海尔集团特别提出了“四大”集中采购策略，即“大订单、大客户、大市场和大资源”。为了做到集中采购，采购部门和产品设计部门通力合作，对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进行了统一的重新设计，能够标准化的一定要标准化，能采用通用部件的尽量使用通用部件。通过这些措施，海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。采购产品种类减少，才能顺理成章地实现集中采购。据透露，仅此一项改进，就使得海尔集团在电缆采购上节约了大概20%的成本。
目前网上团购被炒得热火朝天，团购就是认识的或者不认识的消费者联合起来，来加大与商家的谈判能力，以求得最优价格的一种购物方式。根据薄利多销、量大价优的原理，商家可以给出低于零售价格的团购折扣和单独购买得不到的优质服务。
同样的道理，如果我们自己区域内的中小企业能在原材料采购上联合起来，也可以得到更多优惠和谈判筹码。
1）多家企业联合采购，集小订单成大订单，增强集体的谈判实力，获取采购规模优势。
2）联合采购的对象是原材料生产企业，这样就可以摆脱代理商的转手成本，通过直接与制造商交易，减少中间层次，大大降低流通成本，保障产品质量。
向采购要效益（9）
浪费的都是利润（1）
目前中国的绝大多数企业经历了“暴利时代”后，难免保留管理粗放的坏习惯，从领导到员工总认为自己家大业大，浪费一点没有什么。在当今的微利时代，各个行业的平均利润率会越来越低，企业要想在竞争中生存下来，必须要改变这种“一点浪费无所谓”的意识和思维方式。
勤俭节约是一种传统美德，是中华民族的优良传统。小到一个人、一个家庭，大到一个国家、整个人类，要想生存和发展，都离不开勤俭节约这四个字。可以说，修身、齐家、治国都离不开勤俭节约，一个企业的发展壮大更加离不开节约意识。
在微利时代，提高企业利润实际上不仅仅是管理者的事，它也需要依赖每一位员工在工作中随时保持利润意识、成本意识和节能降耗意识。没有员工的主动参与意识，管理层纵有再好的方略与思路，也只能徒叹奈何。
从领导到基层员工的意识和思维方式的改变，需要一段过程，这当中要不断灌输危机意识、节约意识和成本意识，这样才能消除各种不良习惯形成的浪费。
浪费的都是利润（2）
一、居安思危，思则有备，有备则无患
企业始终需要保持一种危机感，记住：居安思危，思则有备，有备则无患。这是一个企业长期永续经营的前提和基础。
有这样一个故事，在北极圈里，北极熊是没有什么天敌的，但是聪明的爱斯基摩人却可以轻易地逮到它们。爱斯基摩人是怎么办到的呢？
他们杀死一只海豹，把它的血倒进一个水桶里，用一把双刃的匕首插在血液中央，因为气温太低，海豹血很快凝固，匕首就冻结在血中间，像一个超大型的棒冰。做完这些之后，把棒冰倒出来，匕首尖朝上插在北极熊经常出没的地方。
北极熊有一个特性——嗜血如命，这就足以害死它了。它的嗅觉特别灵敏，可以在几千米之外就嗅到血腥味。当它闻到爱斯基摩人插在雪地上的血棒冰的气味时，就会迅速赶到，并开始舔起美味的血棒冰，舔着舔着，它的舌头渐渐麻痹，但是无论如何它也不愿意放弃这样的美食。忽然，血的味道变得更好——那是更新鲜的、温热的血。于是它越舔越起劲，原来那正是它自己的鲜血，当它舔到棒冰的中央部分，匕首扎破了它的舌头，血冒出来。这时，它的舌头早已麻木，没有了感觉，而鼻子却很敏感，知道新鲜的血出现了。这样不断舔食的结果是：舌头伤得更深，血流得更多，通通吞进自己的喉咙里。最后，北极熊因为失血过多，休克晕厥过去，爱斯基摩人就走过去，几乎不必花力气就可以轻松捕获它。
这个故事告诉我们，如果一个企业内部没有任何危机感，管理松懈，对企业内部的各种消耗和浪费毫无察觉，会慢慢地把自己的金钱和利润消耗殆尽，最终也会像北极熊一样把自己的能量消耗完毕后走向死亡。
世界上的一流企业家，都有一种根深蒂固的危机意识，于是才造就了许多影响世界的“百年老店”。
比尔·盖茨宣称：“微软离破产永远只有18个月。”安迪·葛洛夫更是坚持做企业的不二法门：“惧者生存。”通用电气公司前任董事长兼首席执行官韦尔奇说：“我们的公司是个了不起的组织，但是如果在未来不能适应时代的变化就将走向死亡。如果你想知道什么时候达到最佳模式，回答是永远不会。”
在德国梅赛德斯-奔驰公司董事长埃沙德·路透的办公室里挂着一幅巨大的恐龙照片，照片下面写着这样一句警语：“在地球上消失了的，不会适应变化的庞然大物比比皆是。”
深圳华为公司的总裁任正非先生从任何意义上来说都是中国企业家的典范，已花甲之年的他没有停下来的迹象。他曾经这样说：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有荣誉感、自豪感，而是危机感，也许这样才活了下去。”任正非总是在喊“冬天来了”。这一喊，便是八年。在过去的八年里，华为的收入增长了十倍。　&
华为的国际化才刚刚开始，面对国际竞争对手多年的积累，华为这样的中国企业仍然稚嫩。国际巨头们已经不得不对来自中国的华为公司多加小心，任正非却保持着危机意识，并且始终将他的危机意识传递到公司上下。在这种危机意识下，华为不断提升管理水准，极大地增强了企业抵抗风险的能力。
浪费的都是利润（3）
任正非还说过这样一段话：“我们远不如Lucent-Alcatel、Motorola、Nokia、Cisco、Ericsson……那样有国际工作经验。我们在国外更应向竞争对手学习，把他们作为我们的老师。我们总不能等待没有问题才去进攻，而是要在海外市场的搏击中，熟悉市场，赢得市场，培养和造就干部队伍。我们现在还十分危险，完全不具备这种能力。若三至五年之内建立不起国际化的队伍，那么中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙。”
危机之下，负重前行。任正非断言，飞速发展的通信行业的技术革命迟早要到来，而只有这样的机会，才能颠覆国际巨头的垄断。机会总是青睐有准备的人，华为总结的经验发人深思：纵观那些已经倒闭的企业，固然有外力的作用，但根本原因还在于内部，在于自身生长的基因，能否保持持续的危机意识和创新精神，能否构建良好的内部机制，进而长期地保持自身的内在活力，从而为企业提供生生不息的长期牵引力。而冬天预警和危机意识，已经成为了华为的优势基因。
浪费的都是利润（5）
当这种错误的行为变成员工工作行为中的一部分之后，公司整体利益将会受到相当大的影响；更甚者，可能会导致企业经营的困境。当然，当企业受到不利的影响时，企业成员也会受到影响，因为员工的“钱途”与“前途”都是和企业的运作息息相关的。试想，万一企业不赚钱，那么，年终奖金或调薪的幅度是否还能增加很多呢？答案必然是否定的。另外，如果企业的经营受到挫折，那么，公司决策层再投资的信心可能也会受到影响；如果企业一直停滞不进，员工们自然也前途暗淡了。
我们经常会见到，在很多工厂里面都会有余量放置过多的浪费，这也是没有养成良好的节约意识造成的。
某医疗机械生产企业有一道工序是将一个不锈钢的钢棒截成几段，再进行加工。因为加工可能会出错，所以预留大约1厘米左右的长度，万一加工出错了还可以重新加工。加工完成后发现，97%的钢棒基本合格。这就意味着97%的钢棒必须再多一道工序，把多出来的1厘米截断，这不但浪费了材料，也浪费了工时，降低了设备的效率。有很多技术部门下达的工艺技术指令没有对余量进行恰当的控制，直接导致后面出现了很多没有价值的工序，造成企业资源的巨大浪费。
供应商的包装不合理也经常会造成很大的浪费。材料在每个包装中数量过多，没有用完，剩余的却未进行退料，长期闲置报废造成浪费的情况在生产车间经常可以见到。例如，生产中用到800个A零件，但是因为仓库的A零件是每包500个，又没有零星的A零件，所以给生产线两包A零件，这样就多出300个零件，最后保存不好导致一些丢失。但是如果采用小包装的形式，这种浪费就可以很容易杜绝。
还有很多公司的主管有时纵容下属私自使用机油、小工具、化学药品、扫把、文具、油布、灯泡、水管等公司财产，这种浪费现象在公司也是相当普遍的现象，但往往被部门领导所忽视，这确实应当引起公司上下的足够重视。
这些事例都应该让我们引以为戒，从思想上到行为上给予足够重视。不要忘记：金山是一粒粒金子堆积起来的，大海是涓涓溪流汇集而成的，“合抱之木，生于毫末；九层之台，起于垒土”。所以，节约从小处开始，从细小之处做起，节约应该是人们崇尚的美德。
浪费的都是利润（7）
2.&为顾客省钱才能创造更多利润
世界第一大超市——沃尔玛节省的高招有很多，有些甚至会让你惊叹不已。
当沃尔玛搞店庆时，你会发现平时不常见的红红绿绿的各种广告宣传单，打开广告彩页后，会发现原来彩页里的模特都是些熟悉的面孔，或者是采购部的职员，或者是财务部的职员，甚至其中的小孩就是沃尔玛员工的子女。仔细想想，沃尔玛那么节省，当然不会花钱请人做广告了。
事实上，无论在美国还是在世界上的任何地方，沃尔玛都很少做广告。凯玛特的广告宣传占到了总运营费用的10.6%，沃尔玛则只占到0.4%。平常沃尔玛的宣传广告仅仅是黑白两色的几张纸而已，远不比家乐福的广告制作精美和发送频繁。促销部经常会组织艺术字体等技术的培训，为的就是尽可能让一切宣传活动都在本部门内部得到解决。因为，节约人手就是节约成本。按照沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的说法，节约的目的正是“为顾客省钱”。
在中国的沃尔玛超市，很多店都为员工准备了免费的纯净水，但不可能准备纸杯；有的店在员工餐厅配有电话——当然是投币电话。员工使用的洗手间根本没有卷纸，更不会有香皂，很多情况下，员工们用来洗手的都是部门不能销售的洗手液、沐浴露甚至洗衣粉。全球第一大连锁超市如此节省，那么我们的企业该怎么做呢？也该好好进行思考了。
3.&降低成本是一项持之以恒的工作
在浙商中流行着这样一句话：“不去赚太好赚的钱。”大多数浙商都是通过再三地降低成本来赚钱的。
在他们的公司里也制定了相应的节约手册，他们是怎么规定的呢？下面列举几个简单事例。
1）铅笔用到3厘米才能以旧换新，大头针、曲别针、橡皮筋统一回收反复利用，文件只要不是机密的，回收反面利用。
2）洗手时，打香皂后再重新拧开水龙头。
3）夏季空调温度设定不低于26摄氏度，尽量减少计算机、饮水机、复印机等办公设备的待机消耗。
4）绝对不能用马桶冲烟头和碎细之物。
5）汽车司机不要猛开快车又猛刹车，否则会形成油料和刹车片的双重损失。
6）减少打印机和传真机的购买数量，两个或者多个部门可以合用一个，如每一个楼层多个部门合用一个饮水机。
7）不采购功能过多的设备，功能越多，价格越贵。
8）某个百货大楼规定员工不允许坐电梯，因为电梯从1层到7层，这个过程的成本是3元。
浪费的都是利润（8）
三、充分利用废旧品
你真的了解你公司里某些物品的真正价值吗？下面这个故事对于我们很具有启发性，任何物品都要善于挖掘它的潜在价值。
一位充满智慧的商人说：如果豆子卖得动，直接赚钱好了。如果豆子滞销，通过以下三种办法处理。
1）让豆子沤成豆瓣，卖豆瓣；如果豆瓣卖不动，腌了，卖豆豉；如果豆豉还卖不动，加水发酵，改卖酱油。
2）将豆子做成豆腐，卖豆腐；如果豆腐不小心做硬了，改卖豆腐干；如果豆腐不小心做稀了，改卖豆腐花；如果实在太稀了，改卖豆浆；如果豆腐卖不动，放几天，改卖臭豆腐；如果还卖不动，让它彻底发酵后，改卖腐乳。
3）让豆子发芽，改卖豆芽；如果豆芽还滞销，再让它长大点，改卖豆苗；如果豆苗还卖不动，再让它长大点，干脆当盆栽卖，命名为“豆蔻年华”，到城市里的各大中小学门口摆摊和到白领公寓区开产品发布会，记住这次卖的是文化而非食品；如果还卖不动，建议拿到适当的闹市区进行一次行为艺术创作，题目是“豆蔻年华的枯萎”，记住以旁观者身份给各个报社写一则报道，如果成功，可用豆子的代价迅速成为行为艺术家，并完成另一种意义上的资本回收，同时还可以得到一部分报道稿费；如果行为艺术没人看，报道稿费也拿不到，赶紧找块地把豆苗种下去，灌溉施肥，除草种牧，三个月后，收成豆子，再拿去卖。如上所述，循环一次。经过若干次循环，即使没赚到钱，豆子的囤积也有一定规模，那时候可以想卖豆子就卖豆子，想做豆腐就做豆腐。
对于公司常年存放的滞销品，有价值的废旧品，几年前没有用完的存货，都可以考虑整理成目录，这样可以方便查阅，以便重新利用。因为通常的情况是，明明知道公司有这种物料，一时半会没有找到，但是生产上又比较着急，所以催促采购部购买新的物料。关于如何减少库存资金的另一个办法是可以利用商家帮我们调剂积压产品。一些如电机、轴承或钢管之类的物品，如果长年积压，品质受损，但是还可以使用，那么就去和供应商谈这些事情，哪怕折价处理也总比报废卖废铁划算。
常用原材料的外包装物一定要与厂家协商，考虑以低价卖回原厂，就是让供应商对自己产品的外包装物进行回收，如包装箱、包装袋、铁丝等。这样总比当废料处理要合算得多，同样道理，自己的包装材料也可以考虑从客户那里低价回收利用，降低购买包装的成本。这些细节如果操作好，应该会节约不少费用。
一般性废品分类大致包括铁、锌、铝、不锈钢、玻璃、塑料等。正确的处理方法是，首先归类分析哪种废品具有回收利用价值，尽量考虑企业内部自己重新利用，节省重新购买新材料的费用；对于实在无法利用的，一定要以不同的价格卖掉，金属里不是只有废铁而已，有很多材料比铁更值钱。
奇瑞公司副总经理尹同耀曾骄傲地说：“我们每天都在降低成本。在奇瑞，处处可见精打细算、点滴节约、降低成本的实例。”这是一个事实，更是一种意识。奇瑞推出“六个一”工程，其中一个“一”就是“我为公司节约每一分钱”。
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奇瑞公司是如何对废料进行分类利用的呢？每年加工剩下的钢材的边角余料高达3000多吨，奇瑞公司并没有把它们当废物一卖了之。他们用变废为宝的思路对废钢铁大做文章。如果把钢材的边角余料当废料卖，1吨最多卖600多元。但他们把边角余料进行分类整理，能再利用的就利用起来，不能再利用的实行分类定价，公开招标，最高的可卖到每吨2700元。为废料利用、降低成本找到了一条可行的捷径。
大力推行节约思想，实行低成本战略。当一家企业的成本低于同行业的其他企业，企业取得的利润自然就高于同行业的平均水平，特别是这一优势在行业内进行低价竞争时表现得更加突出，战胜对手变得轻而易举，推行更低的销售价格就可以占据更大的市场，这无形中增加了企业的竞争力。
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四、使投入和产出比最大化
降低成本就是用正确的方法把一件事情做好，同时要考虑成本、代价和效率，力争用最少的投入，得到最多的产出。
在现在这个通信异常发达的社会，最高效、最便捷、成本最低的做事方式莫过于互联网了。通过网上低廉的沟通工具电子邮件、网上电话、网络会议等方式就可以进行沟通。据统计，互联网出现后可减少企业在传统交通和通信中费用的30%左右，这一比例还可以增加。&
其次，互联网的运用还可以降低人工费用。通过互联网，传统管理过程中许多由人处理的业务，现在都可以通过计算机和互联网自动完成。原来需要由企业自身员工处理的工作，可以改由顾客自己完成。例如，美国的戴尔公司，最开始的直销是通过电话和邮寄进行的，后来通过互联网进行直销，由用户通过互联网在计算机帮助下自动选择和下订单，带来的效益是非常明显的，不但用户在网上可以自主选择，戴尔也无需雇佣大量的电话服务员来接受用户的电话订单，同时避免了电话订单中许多无法确定的因素，大大提高效率的同时降低了大量人工费用。
因此，将互联网用于企业管理，不仅可以提高工作效率，还要注意利用它减少工作中不必要的人员，减少人为因素造成的损失。如连锁酒店，网上预定房间会有更多优惠一样，他们鼓励顾客使用互联网，这样有利于他们节省成本。
由于日本人口多，国土面积和资源匮乏，日本人的骨子里就有一种根深蒂固的节约意识。
有一篇文章介绍，日本人煮蛋使用的是一个长宽高均为4厘米的特制容器，放进鸡蛋，加水50毫升，点火后1分钟把水煮开，3分钟后熄火，再利用余热3分钟把鸡蛋煮熟，整个过程耗时7分钟。而中国人煮鸡蛋的惯常做法是：首先打开炉具点火，在小锅中加水250毫升，放进鸡蛋，3分钟水开，再煮10分钟鸡蛋煮熟灭火。两者相比较，前者节水&4/5，节省燃料近2/3，效率却提高近1倍。
同样是煮熟一个鸡蛋，差别何以如此巨大呢？问题就在于思考问题的角度和方法。日本人煮鸡蛋关注的不仅是要把鸡蛋煮熟，而且还充分考虑到了如何煮鸡蛋才能更节约能源和提高效率。
可是我们煮鸡蛋就不一样了，我们只问结果——只要鸡蛋煮熟就行（有时是熟得不能再熟）至于能源消耗和效率问题压根就没有考虑进去，这种思维方式是非常可怕的，它会导致整个社会效率的浪费。
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水是最宝贵的资源之一，在日本，无论是政府还是家庭都十分注重节约用水。积蓄和利用雨水是日本政府、特别是地方政府近年来积极推行的节水政策。日本人用导管把屋顶的雨水引入设在地下的雨水沉沙槽，经沉积的雨水流入蓄水池，由水泵送入杂用水蓄水池，然后提升到中水道里，供冲洗厕所等使用。东京都、大阪府、福冈市等不少地方政府都相继制定了条例，通过各种办法积极促进对雨水的利用。此外，日本家庭主妇们也喜欢下雨前在阳台上放个水桶，接满雨水后用来浇花、打扫楼道。在家庭生活中，日本人也很注意节水。日本电视台曾播放过一些节水的节目，介绍的都是如何在日常生活中从小处节水的知识。例如，洗完菜后要注意先关水龙头，然后再把菜放好，而不是先把菜放好再来关水龙头；做油炸食物后锅里沾满了油，洗起来很费水，要先用纸把油擦净后再用水洗，这样既可以节约用水，又可以减少对水源的污染，同时吸了油的纸作为可燃垃圾，燃烧时可增加回收的热量。
在探索太空的历史上，发生过这样一个有趣的故事：美国第一次派宇航员到外太空后，发现带上去的圆珠笔因为受到外太空失重影响而无法使用。回来后，美国科学家集思广益，花费近千万美元发明了一种太空笔，结果第二次飞上太空后果然有效，在失重的状态下，仍然可以书写正常。在20世纪80年代，美国的太空人跟苏联的太空人有一次见面，美国人问苏联人，你们当时是怎么解决这个问题的？那个苏联人一脸迷惑，觉得非常好笑，为什么非要去发明太空笔呢，改用铅笔不就行了？美国人无言以对。
如果把很简单的事情复杂化，该会导致多么大的成本浪费啊！
太空笔如此，管理也是一样的，做任何事都必须考虑成本。每一个问题的解决方案，都应该是在思考“可不可以不用圆珠笔而用铅笔”之后的解决方案。
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五、领导要做节约的典范
唐太宗李世民作为一代明君，在他的思想里面，做任何事情都会去考虑代价和成本，在他身上有很多值得我们学习的地方。
当唐太宗李世民率军攻下洛阳时，几乎所有大臣都建议他烧掉洛阳东宫，这样就可以争取到更多民心，但是唐太宗李世民不愧是一代明君，他本人就是一个具有节约思想的领导者。
他做出的决定是：拆掉洛阳东宫，然后将拆掉的木材、桌子、椅子、房顶的瓦片和其他材料都送给老百姓，让他们在家里重新利用，这样就起到了很好的收复民心效果。不仅如此，李世民还主动要求减少后宫宫女，一次性释放3000多名宫女，许配民间。这样做也是有他自己的考虑：过剩的宫女增加了国家财力的支出，因为每个宫女所穿的衣服、用的首饰、工资收入都要消耗国家的财力。除此之外还有很多好处，3000多名宫女回到民间后结婚生子，几十年以后，人口增加，农业发展，同时税收增加。
明朝皇帝朱元璋也有节约的好习惯，至今，他的故乡凤阳还流传着四菜一汤的歌谣：皇帝请客，四菜一汤，萝卜韭菜，着实甜香；小葱豆腐，意义深长，一清二白，贪官心慌。朱元璋给皇后过生日时，只用红萝卜、韭菜，青菜两碗，小葱豆腐汤，宴请众官员。而且约法三章：今后不论谁摆宴席，只许四菜一汤，谁若违反，严惩不贷。
老子曾说：“天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。”李世民不愧是贤德的皇帝，能考虑到如此细小的成本，确实值得让人敬佩和学习。
我们的毛泽东主席以“厉行节约，勤俭建国”为治国的经验，要求别人的事情自己首先做到。他一生粗茶淡饭，睡硬板床，穿粗布衣，生活极为简朴，一件睡衣竟然补了73次、穿了20年。尤其在中国经济最困难的时期，他自己主动减薪、降低生活标准，不吃鱼肉、水果等“奢侈”品，身为国家主席，能如此为人民着想，真是令人佩服。
海尔总裁张瑞敏说过：“把简单的事情做好就是不简单，把平凡的事情做好就是不平凡。”如果能使员工们由“细小的浪费无所谓”进步到“勿以恶小而为之”时，我们良好的节约习惯就算养成了。
有一位著名企业家说过：“浪费是危险的，而且会变成坏习惯。浪费金钱不只危险，更影响人们的精神状态：人对努力工作失去兴趣，只关心眼前的享受与刺激；他们喜欢幻想更甚于工作，牺牲勤劳和节俭，甘为懒散和奢靡所诱惑；他们不愿脚踏实地努力积累，期待不劳而获。这种精神状态导致人性的堕落和腐败，最终导致个人和企业的衰亡。”由此可见，浪费影响的不仅是企业，最终也会影响到每个人自身的利益与发展机会。
当企业老板开始削减成本、培养员工节约意识的时候，最困难的部分就是将会遇到的阻力。人们对你提出的事情感到害怕，并告诉你这不能做，那不能做。人们对哪怕一点点的变化都会担心，因为他们习惯于他们做事的方式。只要企业老板能够坚持住，几个月后，人们会调节他们的期望值，他们将适应这种变化和新规则，并且学着主动去为公司主动削减浪费。
崇尚节俭、反对浪费是一种积极的价值观，它让人们尊重自己的劳动，珍惜劳动果实，对社会资源合理利用。中国古代思想家大多把节俭看作富国兴业的必备品质和基本要求，认为节俭能够修身养性、富国养民；否则，总觉得家大业大，挥霍一些没什么，最终必将家穷国败业衰。清朝著名教育学家朱柏庐在《治家格言·朱子家训》中有一句话：“一粥一饭，当思来之不易；半丝半缕，恒念物力维艰。”
泰山不拒细壤，故能成其高；江海不择细流，故能成其深；涓涓溪流，汇成大河。“节约资源，减少浪费，人人有责”，让我们从简单的事情做起，从细微之处入手，认真做好每个细节，为企业，为社会、为国家减少一些损失和浪费。