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佳吉物流营业部电话：021-，托运仪器、机器、贵重设备、易碎品、行李、电脑、钢琴、家俱、摩托车、电动车专
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&2017 列表网&琼ICP备号-12&增值电信业务经营许可证B2-& 违法信息举报电话 400-678-6632国内的物流公司有哪些？我只记住了安能物流国内的物流公司有哪些？我只记住了安能物流大世界小想法百家号国内的物流公司有哪些？相信只要在网上一搜，定会出来无数的物流公司以及五花八门的排行。不过在令人眼花缭乱的物流公司中，最让我印象深刻的还是安能物流，毕竟上次安能物流给我带来了很好的服务体验。安能物流　　我住的地方是一个老式楼房，楼层高、楼梯窄还没有电梯。以前每次在网上买东西，很少会有快递物流公司愿意送货上门，只能自力更生将一个又一个包裹搬上6楼。一个手无缚鸡之力的“弱女子”，硬生生的被锻炼成了拥有“肱二头肌”的女汉子。尤其是双十一快递一个接一个，来回上下跑更是家常便饭。小件的东西“生拉硬拽”总能拖上门，但看着即将到货的抽水马桶，我不禁犯了难：30公斤重的东西怎么搬上来呢？正当我苦思冥想之际，电话响了：“喂，你的快递到了，请问家里有人吗，有的话我帮你搬上去吧，货物还挺重。”送货上门？这样的好事竟然降临在了我身上，于是我连连答应。十几分钟后，货物被送上了门。虽然是寒冷的冬日，但安能物流送货小哥的额头上依然累出了一层细密的汗。再三表示感谢后，我目送着快递小哥疾步走下了楼梯。虽然这只是一件微不足道的小事，但却让我感受到了安能的温暖和贴心。作为一个网购达人，对于国内的物流公司有哪些也有一定的了解，但像安能一样主动提出送货上门的物流公司我还是第一次遇到。尤其最近碰上电商大促，即使主动提出送货上门，也很少会像安能物流一样贴心、热情。虽说现在的企业都打着“客户至上”的口号，但是不是真的将客户放在首位能够明显感觉到。在安能物流这里，我感受到了安能的用心。　　现在，每当别人问我“国内的物流公司有哪些”的时候，我的脑海里首先浮现的就是安能物流，良好的服务体验让我对安能路转粉。本文仅代表作者观点，不代表百度立场。系作者授权百家号发表，未经许可不得转载。大世界小想法百家号最近更新：简介:大大的世界小小的想法，我的世界你的想法作者最新文章相关文章京东发的安能物流送货上门吗?_百度知道
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描述：请填写描述手机号：请填写手机号请填写手机号上传图片：打开微信，扫一扫右侧二维码，即可完成绑定 -->绑定后，您可以：1. 立即在手机上收到用户给您的留言2. 使用手机快速完成付费推广的续费动作3. 第一时间了解到百姓网付费推广最新的促销活动，以及享受微信端独特的促销活动4. 更快速地将信息通过微信分享给好友、同事、朋友圈5. 如果您是招聘类目用户，还能够第一时间接收到新简历通知走进安能物流系列：安能物流董事长王拥军谈安能模式_水泽东方_新浪博客
走进安能物流系列：安能物流董事长王拥军谈安能模式
开放专线平台&&安能网络全国
——安能物流董事长王拥军谈安能模式
王拥军2011年从天地华宇来到安能物流担任总经理，自2013年起担任董事长职务。凭借多年的职业经理人知识和深入的市场咨询调研经验，他与安能物流总经理秦兴华、专线事业部总经理刘海燕，以及其他几位创业者，在公路货运领域正在共同打造一片属于他们的新天地。
专线企业面临的环境严酷
现在，整个零担货运行业非常糟糕。从咨询的角度看，企业的利润取决于四个方面，分别是上游、下游、政府和竞争对手。客户怎么对你，你怎么对供应商，政府怎么压榨你，竞争对手怎么挤压你，这四个维度决定了一个企业活得舒不舒服，空间有多大。朝着四个方向挤，如果能把他们挤开，生存空间就大一点，如果被他们挤压，你就只能缩到一个点上就动弹不得。
这四个维度对物流企业的挤压都非常厉害。
客户非常强势。我们的客户主要是大客户，例如全球500强，中国大品牌企业都是在这个层面，他们的议价权很强大。一单生意可能有几十家物流公司去抢，在应收帐款方面，他们还要求两三个月才能结算，这给物流企业的资金链压力很大。
政府监管机构认为，中国物流成本太高了，阻碍了经济发展，所以要降低物流成本。其实，中国物流只是相对成本高一些，绝对成本并不高，主要原因在于中国的产业经济结构。中国以制造业经济为主，GDP的65%都是制造业，国外可能是30%，而且美国是消费型经济，工厂大部分在中国，所有的物流费用全部是中国背负，所以，用物流成本占GDP比例说事儿，很容易误导行业的政策制定机构，包括整个舆论和媒体。
点评：这个看法相当的客观，绝壁的行内人​
尽管增加了这么多成本因素，从绝对成本来讲中国的物流成本还是非常低的。国内网购市场中，今天可能一公斤的包裹，在区域内上门来取再运到目的地，然后送货上门，快递费用共计就5元，一个美金都不到，这在发达国家是根本不可想象的。为什么美国、欧洲做不成网购？因为没有这么低的物流成本，让UPS送一票货，上门取，上门送，一块钱美金他根本做不到。
在中国专线零担货运市场上，现在货运市场上上海到广州的价格约是5毛钱一公斤，就是0.1美分，这个成本如果拿美国去做货运，基本上是便宜一半左右。所以，谈绝对成本，中国还是非常低的。
下游是司机、燃油费、路桥费、租金等要素成本，我们没有议价权。因为油价说涨就涨，路桥费要收也没得商量，司机的工资在涨，租金在涨，所有的要素成本我们都没有能力议价。其中，油价从5元涨到8元，租金、招工各个方面也是如此。现在，长途车的司机每月七八千元，装卸工每月三四千元。如果将车辆的折旧费、维修费全部加入运输总成本中，那么这个成本结构里三分之一是油，三分之一是路桥费，剩下的三分之一才是所有的车辆折旧费、维修费、保养费、司机的工资、保险、再加上利润。此外，还要交社保。这些因素给公路货运企业的成本带来了很大压力。即使中国油费再降低，路桥费再降低，这个绝对成本再降低，但是在物流要素成本上，我们还是比国外高得多。
安能物流三招制“敌”
现在公路货运行业比较不乐观，会有一个漫长的洗牌过程。在这个洗牌过程中，大部分企业会很痛苦的。但是安能物流有三招制“敌”。
一是我们坚持优质经济的价值定位。卖高价很难活，做烂服务也很难活。成功服装企业像优衣库、ZARA销售的都是一两百元的衣服，这样的企业飞速发展，现在这些公司的市值可能超过像香奈儿、LV这样的高档服装企业。中国的中产阶级没那么有钱，虽然可以把自己喂饱，但也需要精打细算，看上去每月五六千元的收入，但是消费力实际上在逐年下降，因为所有的成本都在上升。
很多飞速发展的业态，其实都符合这个特征，苏宁为什么做起来了？就是因为他的形象和产品比小店更有保证，而且价格不比小店高，甚至比他们还低，所以成功了。电商也是这样，电商为什么飞速做大？产品不差，价格是商场的一半，每天还有那么多消费者在监督，给一个差评就做不下去了。这些飞速发展的事实，都是带有革命性的。
物流行业也是这样，如果我们继续守着卖高价，或者说一定要低成本卖很烂的服务，将没有办法生存。我们有没有一个机会做到最好的产品同时是二流的价格？能做到这样，肯定会在这个行业里脱颖而出，做不到这一点，就会慢慢被边缘化，这是必然的趋势。经济优质的价值主张就是安能推崇的原则。
二是要开放式平台，我们行业内要抱团取暖。我们把比较优秀的专线聚集在一起，同我们一起做。那些做客户的能人变成我们的加盟网点。通过强强联合，把做得好、理念好的一些人，团结在安能旗下，用一纸公平共赢的协议将大家捆绑在一起。
我们希望变成一个批发市场，依靠批发来做量，把利润让给专线和零售商。我们开放门店，向同行开放客户，通过汇集货量、多条线路直达运输、集中配送以降低成本。
三是网络化发展，我们不是做一条线或一个区，我们要建一个全国的卡车航班定时达网络，这个网络越往后建，所有人越得益。开始时，大家可能觉得网络化的发展没什么价值。以电信网为例，两个人通话没意思，到一百个人通话就有意思了，到一亿人通话的时候我们就离不开它了。所以先难后易，我们现在的网络基本上覆盖四个经济区，随着逐渐拓展，参与其中的人会越来越多，网络价值会越来越大。同时，通过全国网络均衡的发展平摊流量，我们可以更好的做到往返线路的匹配，网络化使我们的成本会降得更低。
“三通一达”每年的增速在50%左右，德邦、新邦的增速是30-40%，淘宝、京东的增速在50%-300%之间，安能去年的增速是200%。我们看到这种网络化的快递、快运行业，在整个行业面临萧条的时候，依旧快速发展。
没有网络的小个体专线经营者或者被淘汰，或者客户量下降，但是做全国规模网络化的这些企业，基本上仍在保持成长。
专线市场水面下的冰山
我们在经营整个网络和专线的同时，会有大量的社会专线参与进来。社会专线加入进来，跟我们是利益共同体；那些没有加入的专线，他们会把我们当成竞争对手。
我们规定，同一条专线只能由一户经营，要么是直营，要么是加盟。例如从上海到成都和重庆是我们的自有线路，但是到厦门到武汉我们就请一个加盟合作伙伴。
对这些社会专线来说，他们非常需要找到一个群体集合在一起，因为今天他们已经到了生死存亡的边缘境地，每天都在思考到底是继续，还是停止的问题，如果有人再给他们添一把火，他们就会继续开下去。安能就是这个人。
我们把安能走的路叫先难后易，起步不容易，需要做出大量的投入。
安能能够做到现在，依赖于整个管理团队的坚持和毅力。如果执掌安能的是一个松跨的团队，这件事情绝对做不成。
产品战略方面，安能定位于公路快运专线市场中的大票零担市场，避开与德邦、天地华宇、佳吉快运、新邦等快运企业的直接竞争。我们面对的是几十万家小快运企业，希望在这个领域可以脱颖而出，这是块新天地。
我们把专线市场称作海面下的冰山，暗流涌动，其实孕育很多机会。大家看到的那些知名快运专线企业，其实他们在零担市场只是冰山露出的一角，在冰山下面的专线市场很多人看不到，因为这个市场虽如此庞大，但却如此的边缘和低端。很多大品牌企业的物流经理人朋友，他们每天跟物流供应商打交道，但是从来没有去过货运市场，他们甚至于根本不知道货是从哪里运的，做了多年的物流经理，根本不知道中国有这么一个群体，每天在帮他们运货，只知道那些穿着西装打着领带的第三方物流公司去跟他谈交易，他们不知道谈了之后，货物是到货运市场里运走的。
公路货运市场总体缺乏品牌和产品，但是客户的需求却在面临着转型升级，他们希望标准化、规范化。成本要素在持续上升，个体经营难以维系，专线老板已经到了生死存亡的边缘，专线整合的机会已经到来。应需而生，平台型物流企业的一站化服务能够有效提升客户价值。规模优势能够降低成本，平台企业的出现是整个专线市场升级转型的契机，我们认为这个时间点已经来临。
如果把这个市场做一个区分，我们认为安能的定位是比较独特的，我们称作为大票零担的专线快运市场。在这个市场中目前我们是全国的领跑者，与社会专线相比我们的服务标准是定时达，与德邦、天地华宇、佳吉快运、新邦相比，我们的专注点在大票零担，我们是在做一个差异化的细分市场。今天公路专线货运市场看着散且小，但实际上它的天花板很高很高，我们碰不到顶，这个市场有8000亿份额，只要拿到1%那也有80亿，我们的目标是把市场上5%的优质专线转移到安能平台中来。
用好加盟制这一伟大创举
我们制定了加盟门店的管理办法，这要感谢“三通一达”，他们在过去十年里，已经摸索出一套成功的加盟管理办法，这是中国物流行业一个伟大的创举，我们学习借鉴了他们的经验。回头看，中国物流军团在快递行业中为什么能够打败国外进来的巨头？核心在于我们发明了加盟制，才使得民营企业快速成长壮大，如果没有这个方法，可能今天中国的快递企业也就只有一家顺丰，其他都将是国外的公司。
在加盟企业中，所有的加盟商都是把自己的身家性命，全部的精力投入在网络的建设里，这也是加盟体制下谁投资谁受益的效果：你做好之后，这个地区就是你的，做的客户也是你的。加盟者会拥有其所有权，享受老板和主人翁的感觉。
安能只是一个批发平台，我们给加盟门店一个结算价格，加盟店享有很高的毛利，做的多就得的多。但是我们对加盟门店有约束，包括使用安能的品牌，预付现金存到安能的账户，签定协议等。假如有门店违反协议、不接受管理，我们会对其进行处罚，包括扣罚风险保证金，直至解除合约。
此外，加盟门店对外开展业务要接受安能的标准化管理，我们有一套大棒加金元政策，包括装修、服务、送货等等环节，这此内容在签订协议时已经明确告知加盟门店，如果达不到要求则实行淘汰机制。所谓的金元，就是加盟商负责的门店的收益全部归其所有，加盟门店经营的是客户，运输体系是由安能掌控。
安能的运输体系中也有加盟制，基本上比例为五五，核心的干线安能采用直营的方式，非核心线路用专线加盟体系。
淘汰机制是加盟专线管理的重要组成部分。初选时我们谨慎考察这些加盟专线，他们需要有一个较长期的口碑，在行业内需要有些名气，货量有一定保证，并且能够做到每天准点发车，具备这些基本因素之后，我们再签定一个严格的协议，即加盟专线必须要达到安能的服务标准。对服务标准执行我们有跟踪、反馈、扣罚、淘汰等措施。
加盟专线线路上的货可能不全是安能提供的，但我们与加盟专张进行利益分配的原则非常清楚，我们只是一个平台，加盟专线在平台收的货，所有运输收入都是加盟专线老板的，安能不赚取差价，只是收取平台管理费用，例如场地租金、人工操作费、系统使用费、品牌使用费、综合管理费、标签费、面单费等，这些费用都在加盟专线完全可以接受的范围内。随着以后平台优势的提升，我们将给专线来的越来越多的货源。
加盟专线车辆的标识，目前我们采取灵活方式，可以使用其原有标识，也可以联合冠名。加盟专线的车辆上都安装有GPS，所有专线只能使用安能的运单、安能的票号，按照安能的系统要求操作，我们采取统一监控和状态跟踪。实际上，我们与加盟商是在合作开专线。
我们服务的对象更多的是B2B运输类型的物流企业，其他快运企业更多服务的对象是部分C的客户，和一部分小B的客户。我们的客户中大厂家多一些，而且主要依靠门店去做服务，经过他们过滤后，剩下的纯运输业务交给安能，我们只做标准化的产品，不直接与客户打交道。这也是为什么我们吸引同行加盟的原因。
对同行来说，他凭个人关系、凭借个人品牌拿到客户，但他缺少的是一个运输平台，我们实际上做到了双方的优势互补。如果安能招聘销售员去做客户，我们可能要养几百、几千个销售员，现在我们把这些销售任务分配给我们的同行和门店，我们只专注做好运输产品，让他们没有忧虑的去开发客户。
定时到达是服务的核心
我们看到这几年快运市场的变化：快递产品化，零担产品化——产品化的趋势正在向专线市场延伸，突出的几个样板有安能的“定时达”卡车航班，传化的“路港快线”，德邦的“精准卡航”，卡行天下的“中国直通车”等，大家都在致力于挖掘专线市场潜在的需求。
安能提供的“定时达”产品包括四个价值诉求，即准时、安全、服务、经济。准时，就是定时、定点发车，1000公里基本上需要花1天，2000公里2天，3000公里3天，时限不到减免运费；安全，是指全部用厢式卡车直达往返，全程监控；服务，是指统一的客服，统一的标准，不是几十条专线的几十个不同的服务标准；经济，是指我们用专线的价格来做航空级的时效和服务。
如果用速度、服务质量及价格各做一个维度进行对比，我们的普通慢件同普通专线的价格基本是一样的，但是服务更有保障，我们的“定时达”快件同德邦“精准卡航”相比，价格下降了30%，与航空件相比下降了70%。我们在产品服务方面要做到与行业标杆基本接近，但在价格方面一定要凸显经济性。
安能的业务体系中有两个核心，一个是专线，一个是门店。专线是我们的经营实体，通过专线形成网络，门店是我们的揽收体系和派送体系，帮我们揽货，帮我们派送。这两个体系都是通过安能的管理平台进行管理。每条线路都有固定的时间表，几点发几点到，到什么地区，对客户都有承诺。全国各地都有我们的加盟门店，他们有统一的装修，统一的门头，全部是加盟店自己投资的，安能不出一分钱，我们只要给他们一个装修手册，他们照着做就可以了。
安能的卡车航班集运中心是最关键的环节。集运中心承担了我们所有专线发运和到达的分捡操作功能，其中的箱式卡车全部用于自发的专线，末端网点执行配送。目前，我们的集运中心主要布局在国内四个经营区，分别是华东、华南、华北和西部，这四个经济区占到全国物流70%左右，我们之所以选择这四个地区，是因为这四个地区的专线需求最旺盛。目前安能在全国有七个一级的集运中心，覆盖21个省市到达，集运中心总面积有6万平米，覆盖加盟网点350个。
在七大集运中心以外的地方叫配送功能点，例如在西安安能有一个团队专门做配送，负责把成都或者北京到达的货物去配送，他们只是承担到达，不做出发的货。对于这些承担到达的地方暂时没有设置门店，但是为了不跑空车，我们会找单边的合同车合作。
安能的配送部负责专业配送管理，在车辆方面我们采用多种办法。第一种是用我们的自有车配送；第二种是与个体车队司机签合同，具体到送一票多少钱，一次一结算；第三种是由加盟网点配送，特别是远郊的加盟网点；第四种是找合作供应商，适用于特别偏远的、我们没有网点地方。目前，我们主要是长期签约的司机和网点配送，这两个渠道占了末端配送的80%。
配送的货物除了普货外就是我们的主打产品“定时达”。“定时达”产品是全程的概念，正点发车，在途准点，到达准点，派送准点。任何一个环节的延误，都可能影响最后的准点，我们对客户的承诺也有一个预期管控，禁止过度承诺，如行业规则一样，“定时达”一般都是承诺定时到达集运中心，在派送时间上留有一定余量，也就是说到达集运中心以后，派送时间还需要加一天时间，除非客户加急。
配送有很大不确定性，所以我们在后端会加强服务沟通。整个行业还没有做到像快递一样，承诺百分之百派送到门。一般情况下，货尚未到达的时候我们会打电话联系客户，明确客户的轻重缓急，客户可以选择自提，也可以根据客户的需要配送到门。当然，最核心的是要保证自提时间货物必须要到达。
用职业化管理驾驭信息化
信息化永远是个工具，中国现在缺的不是信息系统，缺少的驾驭信息系统的管理。
现有的技术手段已经很成熟，条形码、GPS都很便宜，所有公司都用得起。开发一个系统，用三十万、五十万也不是负担。中国信息化特别便宜，不像国外开发一个信息系统要几千万，我们开发一个很大的信息系统一百万、两百万足够了。
信息系统是工具，会不会用这个工具才是真正的差别所在，包括与管理手段相结合——中国大部分物流公司还没有提升到这个层次。今天很多小公司老板不愿意上信息系统的原因，是他们不愿意聘请操作信息系统的人，而且他们也不懂得怎么去管理这些人，这是应用信息系统真正的障碍。
用管理驾驭信息系统，还是一个管理深化的问题。包括如何引进职业化的管理，如何提升员工的层次，如何提升整体员工使用信息化的水平，这些都是非常核心的管理问题，要用比请信息公司开发系统多十倍的成本来做这些事情，这属于管理投入。在这方面，安能在行业是走在前面的，因为我们的职业化团队是最高水平的，非作业人员中大学生的比例占60%，很多人来自有大公司经历的职业经理人。
职业化团队的水平决定了使用信息化的水平，信息化确实非常重要，是正规化管理很重要的一环，但是首先要解决职业化的问题，才能解决信息化的问题。
我们有调度平台，有预报警制度，所有的数据跟调度平台对接。长途卡车装有GPS，货物的信息可以直接连到互联网上，这些数据可以通过系统直接体现和查询。我们还有专门的报表组，负责收集系统里的报表，并二次加工管理报表。我们正在开发第二代系统，信息化将是一个持续优化的过程。
锁定2017，决战2013
目前全国最少有三30个物流平台，但安能是独特的。其他很多平台把自己当成第四方，即他们不做物流业务，只是搭建一个出租场地，然后收取杂费，这也是现在绝大多数平台采用的模式。
安能不是第四方平台，安能是物流公司，我们用开放式的办法，把同行吸引进来，团结所有人通过产品共同经营物流，一起打造这个物流公司，这是安能跟所有的平台式公司最大的差异。类似于安能这样的物流平台公司，全国也有几家做得成功的，但是名声没这么响。
物流型的平台公司的定位决定了我们的成长路径，例如从全国布局来讲，安能一定会选择物流市场最发达的地区，如华东、华北、华南、西部这些地区。做第四方平台的公司讲究的是土地资源，全国任何地方都可以做，但是它很难复制，在湖南做得成功，不表示他们在西安就能做成功。这些平台企业在上海、广州、深圳这样的地方可能很难做，因为他们找不到土地资源，这是他们属地化性质的致命局限，其成功的核心是：找政府谈——低价圈一块地——赚取土地差价。
一个企业获得成功取决于团队的力量和资源。没有资源就只能局限在一时一地，团队不够强大肯定也做不好。如果大家都是强手，而且大家又能联合起来，就像国内外很多连锁品牌企业一样，一定会做大做强。安能模式不是要把竞争对手消灭，而是在物流型平台共生的态势下，将优质专线吸引到统一的网络中，通过共同经营物流产品达到共赢。
如果有人学习安能的模式，将来也很有可能成功，但是到目前为止，像安能这么有规模的同类企业还没有。
现在安能面临的最大困难是如何吸引更多的合作者来加盟线路。目前，四个基地的架构已经比较成熟，如何在这些地区继续打开市场，让更多的合作者加入进来，这将是我们需要突破的地方。另外，我们原有这些基地的规模要进一步扩大，这也是我们走向全国需要跨过去的门槛。同时我们也正在加强安能品牌的宣传，进一步提升知名度。
虽然安能还处于起步阶段，但是我们的模式已经吸引了很多投资机构的关注，我们也在慢慢接触。在引进战略投资方面，我们比较谨慎，希望能够找到靠谱的、双方的长期目标比较一致的机构。我们追求的是建立全国卡车航班的长期目标，投资要符合我们的定位和长期利益。
2013年对安能来说是个决战年，前两年我们都是在投入，计划到2014年开始盈利。现在我们已经看到了很好的趋势，毛利每个月都在上升，网点的出库量在不断加大，自动化的机制正在建立。2012年门店的出货比例还不到5%，现在门店出货比例已经提高到了30%，到明年我们希望到40%—50%，这样我们的业务将会更加稳定。
2013年，我们继续扎根四个经济区（华北、华东、华南、西部），拓宽线路，加密网点，使加盟网点数量突破600家，卡车航班线路突破100条，收入增长100%。
我们计划：到2017年，门店数量达到5000家，卡车航班线路达到500条，覆盖到全国80%以上的城市，建立一个互融互通的零担货物的专线运输、门到门配送的服务网络，基本上达到德邦现在的规模。
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