前有三星后有美联航 华为你还要偏执的昂着头吗?
07:30&&&&微纵科技
　　【天极网微纵科技频道】最近华为P10先是惊爆”闪存门”，后又出现疏油层问题，面对近期的种种问题，网友不禁想问华为你是怎么了？此次华为问题让我们不由想到了，去年的三星“爆炸门”事件和不久前的美联航事件。面对前车之鉴，华为显然没有选择“上车”，而是选择继续偏执的昂着头。
　　闪存门事件强词夺理失人心
　　“闪存门”事件的起因是，贴吧中有人讨论P10，对其进行了各种实测，其中包括AndroBench 5 应用来测试储存性能。可是测着测着问题来了，同为P10的网友们竟然在连续读取的速度上存在着巨大差距。越来越多P10用户加入到测试大军之中，最后结果出来了大致分为三档，200-300MB/S低配党，500-600MB/S中配党，700-800MB/s高配党。面对着这样的差距网友们纷纷发声被骗了。
　　明显差异
　　面对来自各方面的压力，华为忍不住了发出声明：P10系列手机使用了UFS和eMMC两种方案的核心原件，问题在于供应链闪存的严重缺货。并在后续声明中强调eMMC和UFS实际使用体验没有太大差别。
　　面对此次华为给出的声明，华为并没有抓住重点。消费者并不关注你是否存在供应链闪存的缺货问题，而你在声明中称到的体验上并没太大差异，跟网友测试结果明显不符。且华为在没有差异的问题上没有列出数据表明，而是通过文字解释此方法并不能让消费者信服。再加之此次声明中华为并未表达出应有的歉意态度，网友们称此次华为就是在“甩锅”，并不买账。
　　一波未平一波又起，网友随后又爆料华为P10没有涂疏油层。
　　疏油层事件偷换概念再失人心
　　而此次被网友爆出P10未带出油层问题，华为给出了具体的答复，因技术关系最早出厂的P10未带疏油层，后期技术攻克，出厂的都涂有疏油层，并且未带疏油层的手机，可以去售后店进行涂疏油层。
　　不得不说本次华为的解决方案，是不错的。不仅做出了相应的解释，还给出解决方案的。
　　但华为本次依然没有给出自己的态度，而是将问题转移到技术原因，并非华为本意为之。面对此行为网友更加气愤，纷纷质问道“说句道歉会死吗？”
　　近几日又是爆出了华为Mate9 V9同样存在”闪存门”事件，Mate 9宣传时称采用 LPDDR4 与 UFS 2.1 闪存，近日在全球官网、日版官网、欧洲官网，还有台湾和香港地区的官网，均已经偷偷地撤下了 UFS 闪存的官方介绍。
　　截止目前华为并未作出任何回应，部分网友称华为心虚了。
　　华为的信任危机，只因太偏执？
　　华为近期的各种负面事件，并没有让华为意识到自己已经走上了一条错路。面对“闪存门”问题，华为明显可以处理的更好，华为称在使用上并无差异，面对网友摆出的数据，华为明显可以通过摆出官方数据从而证实，但华为却跟消费者们玩起了文字游戏。在疏油层问题上，华为竟以技术问题为借口进行推脱。
　　华为也许是低估了消费者的认知水平，或许它并不知道消费者想要什么？也许是低估了友商的手段，也许是过于追求利润。但此次华为解决问题的态度和方式，无疑引发了消费者对华为品牌的信任危机。
　　可能大多数消费者是不会关心生产手机过程产生了什么问题，也不关心华为手机的质量标准是什么，只关心使用手机的直观感受和“不要骗我”。
&&& 也许网友只需要一句道歉
&&& 类似采购链缺货这类事件其实并不罕见，甚至可以说是行业内的“潜规则”，有一些日韩企业，甚至美国企业一般都会划分不同的采购商、采购批次，以用来面对不同地域的消费者。比如我们身边的日韩产品与中国地区产品就存在着很大差异。
　　华为的理性粉还是居多的，既然此次"内存门"是所谓行业内的"潜规则"，粉丝希望的是你能正视自己的错误有一个认错的态度，从而挽回在用户心中的形象。更何况面对着我们国人自己的品牌，对此粉丝们的要求只会更高。
　　曾经的海尔公司，被用户反映海尔冰箱存在质量问题。海尔公司在给用户换货后，对全厂冰箱进行了检查，发现库存的76台冰箱虽然不影响冰箱的制冷功能，但外观有划痕。时任厂长的张瑞敏决定将这些冰箱当众砸毁，并提出“有缺陷的产品就是不合格产品”的观点，在社会上引起极大的震动。 砸冰箱事件不仅改变了海尔员工的质量观念，并为企业赢得了美誉。
　　并不是提倡华为去砸手机，而是想要华为正式自己的错误，最后哪怕是将手机召回，也是可以获得消费者理解的，还能保护自己企业在用户心中的形象。总之别让之前世界第一的口号，因自己的“偏执”成为一句笑柄。　
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&2017 天极网旗下网站任正非内部讲话“敲打”员工：华为会不会是下一个美联航
中外管理杂志
近日，华为内部召开战略预备队座谈会，华为CEO任正非在这次座谈会上发表讲话，要求华为全体员工重新回到“以客户为中心”的主航道上去。并提出一个令人警醒的问题：华为会不会是下一个美联航？
在内部员工大量质疑一些主管“不以客户为中心，而是完全以领导为中心”的背景下，任正非以下几个要点极其抢眼：
1、你们不管资格多老、经历多丰富，如果这件事（到全球各地去生根、发芽、开花、结果，推动变革进步）你不明白，就是新兵一个；
2、美联航不以客户为中心，而以员工为中心，导致他们对客户这样恶劣的经营作风。华为会不会是下一个美联航？我们认为最宝贵的财富是客户，一定要尊重客户。我们以客户为中心的文化，要坚持下去，越富越要不忘初心。
3、巴塞的火爆与坂田的冷清，标志着华为正在淡化以客户为中心的文化。
4、产品经理与客户经理的主责，要与客户有粘性，没有这种热情及成功渴望的人，不能担任主官。
5、各环节都要关注端到端的流程打通，任何变革都要有目标方向。变革者不要站在自我欣赏的角度，把流程弄复杂了。
以下是讲话全文：
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任正非在战略预备队座谈会上的讲话
一、你们要像种子一样，到最需要的地方去，生根、发芽、开花、结果，再成片开成花海。部分勇敢的人，要到最艰苦的地方去快速成长。
虽然目前战略预备队的训战规模还不大，但在我心目中，将来每年应该要训战1-2万人。我们抽出这么多时间，花费这么大代价，培养出种子，是希望你们到全球各地去生根、发芽、开花、结果，推动变革进步。对于少数特别优秀员工，还可以到最艰苦的国家去快速成长，除了提升技能，更能磨炼意志。希望你们能实现这个目标，但是“大江东去浪淘沙”，我们不能保证人人都能成为将军、人人都是英雄。六十年代的电影《大浪淘沙》讲述四个青年人走进黄埔军校，最后走向完全不同的人生道路。起点相同，人生不同。相信在座各位会走向不同的领域，但是期望你们都能走向我们希望的目标，为未来作出较大的贡献。
1、你们不管资格多老、经历多丰富，如果这件事你不明白，就是新兵一个，以这种姿态投入训战，围绕目标创造性开展工作。
在训战过程中，最重要是靠自己努力，最好的训战结合是在实践中，而不是在课堂上。实战无论何时何地都随时存在的，如何自我培养，学学毛泽东、邓小平，他们可没有进过任何队。你们作为选出来的优秀分子参加集中训练，要安心接受赋能。华大不能过分强调条件，黄埔军校只有两条绑腿，抗大只有一条小板凳，但它们是真正的世界名校，培养出大量人才。参加集训可能也是你们人生的一次宝贵机会，看你们自己如何把握。
尽管华为公司引进了西方管理，提供了各种表格，你们要通过自己创造性的理解，在项目中因时因地去运用，不断优化。其实我们的作业表格并非大量抄顾问公司的PPT，是结合自己的实际归纳整理的。什么是训战？就是训练时所用的表格、代码……与作战的表格与操作是一样的。你们最贴近项目，老师贴近共同规律，你们相差100米，要互相探索前进。在没有深刻体会、充分实践的情况下，你不要提意见，自显高明。应削足适履，按规定的表格作业，端正学风。在作业过程中，你们总会有感悟，可以总结发表出来，也许在这个项目中已无法改进，但可以在下一个项目中或者别人吸取经验后继续改进。我们最需要的还是你的感悟。
当然，对于未能参加课堂培训的人，也可以通过互联网学习，公司案例都是全开放的。公司有很多案例，不知道哪类最适合你，如果你认为这类案例对自己启发很大，收藏到自己的储存，因为IT是通过日落法来简化案例管理，不会长期保留的。
2、学班是混合联队建制。不同专业、不同职级、不同年龄组成的联队，互相取长补短。
大家各自来自研发、财经、人力资源……，参加训战时，可能会感到“鸡同鸭讲”，如果对话不上，可能那就是你更需要去理解的内容。高、中级干部需要跨流程、跨区域成长，如果不具有全流程的知识结构，就当不好领袖。冲突文化，其实是相互最好的教育。
进入学班后，没有军衔高低。当你们进入这个团队，就没有职级之分，在一起工作，平等交流。在差异中冲突，在冲突中井喷，一杯咖啡吸收宇宙能量。互相交流对案例、执行、项目、流程……的看法，总结出精华要点，在最基层项目起步时，就能客观掌握作业的方法。
3、学会用科学的方法工作来管理项目，不是僵化地照搬流程。
既然已贴近项目，无论项目大小，应该都是有作为的。以项目管理为中心，理解、解剖，真正明白项目管理的内核。
以考促训，贴身鉴定。在变革过程中，很多不同专业的团队跟着项目前进。比如，人力资源团队也需要知道“螺丝钉怎么拧”，贴近我们的业务层考核，才能给每个人做出科学合理的鉴定。也许这个鉴定不会给他的人生产生多大作用，但是未来大数据扫描，扫描几个关键词，可能我们就会发现这个苗子。又如，在混合作战团队，财经应充分发挥项目核算、项目精算、工程概算……的引导作用，也要去感知合同场景。要精通自己的业务，也要熟悉相关的业务。
二、坚持以客户为中心的路线不动摇。
1、从美联航事件看，企业必需以客户为中心。
美联航不以客户为中心，而以员工为中心，导致他们对客户这样恶劣的经营作风。华为会不会是下一个美联航？我们认为最宝贵的财富是客户，一定要尊重客户。我们以客户为中心的文化，要坚持下去，越富越要不忘初心。
2、巴塞的火爆与坂田的冷清，标志着华为正在淡化以客户为中心的文化。
现在有些客户不远万里来到坂田，很多专家和主官都不愿意去展厅为客户提供讲解咨询，不愿多抽一些时间粘粘客户。这是否标识着华为正滑向美联航的道路？如果每个人不热心见客户，坐而论道，这类人群要从专家队伍和主官队伍退到职员岗位上去，将来人力资源会做相关考核。富了就惰怠，难道是必归之路吗？
3、产品经理与客户经理的主责，要与客户有粘性，没有这种热情及成功渴望的人，不能担任主官。
每个代表处都要明确“如何以客户为中心”，干部、专家要考核与客户交流的数量与质量。考核是全流程，从机会、获得、交付、服务……。缺失这个热情的要改正，以后的考核要量化、要公开。
公司机关既然不愿意好好为客户服务，为什么机关要建立这么庞大的机构。每年管理者的末位淘汰比为10%，但淘汰不是辞退，他可以进入战略预备队重新去竞争其他岗位。通过淘汰主官，将压力传递下去。在这个时代，每个人都要进步，时代不会保护任何人。不要认为华为公司是五彩光环，我们已处于风口浪尖，未来将走向何方？没人知道。因此，我们各项工作都要导向多产粮食、增加土地肥力。
三、各环节都要关注端到端的流程打通，任何变革都要有目标方向。变革者不要站在自我欣赏的角度，把流程弄复杂了。
1、所有变革都要有目标，主干流程要以多产粮食与增加土地肥力为中心。
你们要科学性、创造性地理解项目管理，在项目中，所有流程都要端到端横向打通。流程是拿来用的，变革是为了实现业务及管理目标的。没有目标会越改越复杂，变革会成为以自我为中心的完美体系，一个个完美的癌症，会阻碍业务发展。财经2009年确立了变革目标“准确确认收入，加速现金流入，项目损益可见，经营风险可控。”为IFS成功关闭，为账实相符的流程变革关闭，作了很好的引导，“山沟里的马列主义”。我们的变革项目群和变革项目，要学习IFS用简洁的语言，准确地阐述变革的目标，用明确的目标来指引变革的方向和举措。允许没做好，不允许说不清。我们要推行“变革项目化、IT产品化、流程版本化”，在持续运营中不断改进。
2、研发、供应……都要关注以客户为中心。要关注端到端的协同与流程贯通。
研发是为客户服务的，应该多与客户交流。“可生产、易交付、免维护”的设计要纳入研发立项流程，从立项开始改变。将产品研究成功后，再去做适配性的生产，这种方法要改变。研发必须是客户需求导向的，商业成功导向的。
3、成为领袖的人，胸怀宽广，视野远大，但都是从小事做起的。晋升到17级的台阶，应有完成一个项目的全流程交付。
华为已经进入产业的世界领先行列，我们的事业呼唤领导，华为的优秀员工要树立领导世界的雄心壮志。“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能。”应该成为华为优秀员工的座右铭。
来源：凤凰科技
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余承东亲自“危机公关” 别让华为成为下一个美联航
第一财经李娜 19:25
两周前，作为华为消费者BG的最高领导者，余承东也许并没有想到事态会继续发酵到这一步，在他&解释&了外界关于P10的几个异议后，却引发了更多的负面评论。
此前舆论的焦点原本在于华为P10是否在闪存上存在&混搭&等行为，而在华为终端官方&默认&使用了UFS和EMMC两种内存方案并把原因归结于上游供应链缺货时，却开始遭遇更大的信任危机，有消息称下游终端甚至以此为由开始为部分使用了UFS的P10产品加价。
显然，事态的发展让这个连内部批评都不怕的终端一把手有点坐不住了。27日20:54分，余承东发布微博再次对事件发声，称此前&太过急于表达，造成了不合适的回应&、&态度傲慢，缺乏谦卑&。他表示，&这让我们反思这几年是否跑得太快了?我们是否认真践行了公司的核心价值观，以客户为中心?
说到&以客户为中心&，这几乎是华为人的口头禅，在过往激烈的通信市场上，华为借助此道攻城拔寨，在市场份额上获得胜利。
终端的发展也是如此，短短几年，华为手机几乎成为了国产手机中跑得最快的选手，并且在高端市场上敢于向三星、苹果叫板，价格上也是年年推高，某个型号的产品价格已经接近9000元。
即便在价格上有些&激进&，但从供应链的能力和研发投入上看，华为应该称得上是国产手机品牌的领航者，并且具备成为全球第一手机品牌的实力。
那么问题到底出在了哪儿?&元器件混搭&既然是一个业内公开的秘密，那为什么舆论却要向华为发难?
这个问题也许出在华为自己身上。
虽然余承东在一开始把闪存门的起因假想为对手的&污蔑&，但事实上不少&友商品牌&在供应链上却是&挺华为派&。
应该说，华为等国产品牌近年的崛起带动了不少新兴供应链的兴旺，促进了国产供应链的技术发展的同时，也让全球供应链体系的话语权逐渐向中国厂商倾斜。也许这不是华为一家的功劳，但国产手机厂商们对此不能不感谢华为的贡献。
所以从长久发展来看，竞争和合作同在，只要国产手机不犯昏招，一家两家超过三星苹果并不是痴人说梦，在技术力的追赶上，团队奋战也许更加有利。
但华为也许是跑得太快，在领导者上容易出现的&傲娇&在这几年也逐渐出现在终端部门中。一连几级的跳跃式升职，疯狂加班背后的百万年薪，手机部门成为华为几个业务中最能吸引人才的地方，但并不是最让人尊敬的地方。和老的华为人相比，终端好像有那么一些说不出来的不同。
另外，无论是终端的内部，还是外部合作供应商，经常能听到一些&相互较劲式&的沟通方式。华为内部把这种方式玩笑似的称为&吵架&，当然，独断独行的方式也让华为终端在一些决策上拥有更大的自主权，在上升通道时起到了加速作用。
但这种傲娇如果被放大，也许就会出现更多的&闪存门&事件。
手机市场远比想象中激烈，消费者经过几年的教育，对于手机的参数已经不仅仅停留在什么芯片品牌什么内存大小上，与节节攀高的价格一样，消费者的诉求也在发生着不同的变化。在知乎上可以看到，UFS和EMMC两种内存方案从参数到性能，再到价格，被罗列的非常详细，产品的差别在技术人员身上也许觉得是小事，但在使用者身上这不是一个可以轻易忽略的细节。
当官方又摆出过于生硬的态度时，难免会出现消费者不买账的结果。
总而言之，华为正在高端产品线打基础的关键时期，无论华为给出什么样的解释，显然都有些草率。华为从Mate7开始，在短短三年时间站稳了国内中高端市场，但比起三星和苹果这些具有国际顶尖水平的厂商时，所暴露的危机公关能力和品牌意识还有较大的差距。毕竟，品牌形象建立不容易，且行且珍惜。
当然，这件事也反映出要真正成为苹果三星的挑战者，华为需要弥补的不仅仅是销量，还有全球知名消费者品牌应有的规范，当然，此前所说的供应链缺口也是问题之一，其影响力往往与品牌影响力息息相关，也相辅相成，这是一个相互促进的过程。
碰巧的是，在华为终端第一次为此事发声的前一天，华为内部召开了一个战略预备队的座谈会，在内部员工质疑一些主管&不以客户为中心，而是完全以领导为中心&的背景下，华为CEO任正非提出了一个令人警醒的问题：华为会不会是下一个美联航?
也许，正如余承东所说，&是不是真的以消费者为中心&是此时的华为消费者BG内部最需要正视的问题。
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编辑：宁佳彦