订制产品计时制销售业绩考核方案怎么考核

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2017-07-18 22:57 标签： 员工业绩考核表
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我劳动合同签订的是标准工时制 由于长期外派出差，并且用人单位并未对我进行严格的考勤管理，请问在劳动纠
我劳动合同签订的是标准工时制 由于长期外派出差，并且用人单位并未对我进行严格的考勤管理，请问在劳动纠纷案件中，易被认定为不定时工作制吗？
海淀区发表时间： 23:02
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与 核心技术操作林泽炎博士国务院发展研究中心我们的信念和追求人才是唯一持久性的竞争优势第一部分适合中国企业现实的HRM体系构建中国企业人力资源管理现状大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。大多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力资源管理的功能远未完善。人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力资源。国内企业不缺乏先进的人力资源管理思想，却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努力工作。目前中国企业人力资源管理制度 核心价值导向战略绩效导向员工发展导向企业价值观导向制度公平导向竞争动力导向中国企业人力资源管理 现实选择方向：程式化与人性化的融合关键：程式化制度建设措施：国际化与本土化结合关注：技术与管理并重关于人力资源管理的几个观念大人才观——所有人都是个宝藏，不仅仅集中在经理人和核心专业人才三位一体——政府引导、企业组织、个体开发鼓励流动——人力资本与位置、工作的匹配优化资本较量——首先是人力资本的较量制度规范——人与组织的共同发展承认差异——人力资本管理的出发点重在激励——人力资本管理的切入点现代企业HRM目标关键目标现代HR部门的定位与管理理念定位1、研究、指导2、经营3、具体操作执行现代HRM的理念认识人、尊重人、以人为本现代HRM的内涵：系统管理人现代HRM的内涵：系统管理人基础工作分析与人员分析宏观层面人力资源管理环境、政策人力资源规划人力资源成本、效益、竞争力等微观层面甄选、培育、考评、薪酬、职业管理等HRD&M的新准则沟通、共识；信任、承诺；尊重、自主；服务、支持；创新、学习；合作、支援；授权、赋能。一流企业人力资源管理系统一流企业人力资源管理系统解释平衡价值的确定使价值进入每一项日程工作，平衡人和财务两方面价值执着地坚持一个核心策略制定并长期执着地坚持一个作为企业立足之本的基本策略文化—系统的联系在政策、系统和过程设计中利用企业文化来增加价值和促进绩效的提高大量多方面的信息交流通过坚持全方位的信息交流和信息共享来赢得信任2002/10/深圳HR年会一流企业人力资源管理系统解释与利益相关者合伙建立内部和外部关系以获得竞争优势的资源合作公司内部互相支持、分享资源和能力，在竞争中立于不败之地创新与冒险管理风险、快速学习并进行面向市场的创新竞争的激情永不满足和不断改进的态度使公司的行动始终领先于其他公司2002/10/深圳HR年会HRM机制保证1．注重实绩的人力资源甄选机制（实力）2．实施适量淘汰的人力资源竞争机制（压力、竞争力）3．建立利益共同体的协作机制（合力）4．推行“工作—学习”的创新机制（活力）5．营造全员责任环境影响机制（责任力）6．依靠规范制度的约束机制（群体动力）7．以绩效为依据的薪酬分配机制（效力、动力）8．完善社会化的保障机制（安全与保障力）HRM体系构建的目标规范企业人力资源管理搭建基础管理平台营造良好企业氛围、凝聚人心开发员工潜能激活人力资源提升企业核心竞争力中国企业HRD&M核心体系理解人力规划HRD&M方向岗位分析HRD&M平台绩效考核HRD&M关键中介薪酬体系HRD&M动力人才培育HRD&M保证形成一个闭环系统关于人力资源管理制度构建中几对观念的思考 一、战略目标的贯彻与背离二、?大一统与个性化定制三、?人力资源工作者的独立与服从四、?差异与雷同五、?企业目标与个人目标六、?国际化与本土化七、?程序化与人性化八、?技术与管理九、?指挥与辅导十、?经验与理论人力资源管理制度体系理解岗位P第二部分HRM体系平台构建——岗位分析原理与实践以岗位为核心的HRM理解何时需要实施工作分析缺乏明确的完善的书面的职位说明，人们对岗位的职责和要求不清楚；虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的情况不符，很难遵照它去实施；经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象；刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整；当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准；当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据岗位确定考核的标准；当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值进行评价。岗位分析的两大前提战略定位组织机构与职能确定案例：某检测检验综合服务公司的做法岗位分析中的几个概念职位职位也叫岗位，在组织中完成一项或多项责任的组织中的一个任职者所对应的位置就是一个职位。一般来说，有多少个职位就有多少个任职者。例如，总经理、秘书、出纳、招聘主管、营销总监等。应该注意的是，职位是以“事情”为中心确定的，强调的是人所担任的岗位，而不是担任这个岗位的人。例如李强是某公司中的生产部经理，当我们在对生
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4、计算加权单工时工资标准，即：单工时工资=月工资总额&加权总工时，这是全体员工当月平均工时工资标准〔元/（人·小时）〕。
5、计算每位员的本月计时工资（分“大饼”，元），即：
员工月工资=单工时工资&本岗位系数&本人本月实际出勤工时&月度评价系数。
6、设最低保障工资。保障不同级别的员工有相应水平的最低月工资，且这一保障必须不低于当地政府规定的最低工资标准，例如，广东省东莞市的最低工资为790元/月、员工工时工资标准为4.72元/H，在生产量低于一定数量时确保员工有基本收入。
国内不少日本在华企业实行基于集体计件制的综合计时制之后，取得了非常好的效果，主要的优势有：
1、强化整体绩效意识。“大饼”是靠大家做出来的，通过效率改善、提高月度产能可以做大“大饼”，提升综合绩效也可以做大“大饼”，正所谓“整体好才是真的好”，“大家好才是真的好”。
2、使员工重视时间含金量。单工时工资〔元/（人·小时）〕是全员时间含金量的直接反映，即当整体质量高、效率高、成本低、安全好的时候，员工每个小时（即“人·小时”）的平均工资就高，从而引导全员重视整体绩效提升。
3、引导员工重视岗位技能学习。显然，一般岗位工资系数低、关键岗位工资系数高，员工从中得到实惠，自然会向重要岗位和关键岗位靠拢，借助技能评价四分法和一线培训体系，引导员工由单能工向多能工发展、由一般岗位向重要岗位和关键岗位发展。
4、促使员工重视个人绩效。员工在本岗位的业绩结果和行为表现直接决定了员工的月度评价系数，同时直接影响整体绩效，借助业绩管理看板和自主研究活动，引导和帮助员工提高个人绩效。
基于集体计件制的综合计时制综合反映了整体绩效、岗位贡献、个人绩效和出勤工时之间的合理关联，笔者以此指导国内多家民营企业改革单一计件制，都取得了显著实效。
一线薪酬体系改革对企业基础管理的要求
一线员工薪酬体系改革是一个复杂的设计、实施和优化的系统工程，需要配套的管理体系建设，需要做大量的基础管理工作，包括：岗位等级划分及系数评定、员工技能评价与定岗定级、单位产品人工费用标准制定、班组综合业绩考核与员工个人业绩考核（含行为考核）等。
从单一计件制、传统计时制向基于集体计件制的综合计时制改革，需要做大量的工资结构设计、数据预算和测算以及结构优化的工作，还必须考虑班后加班、周末加班和法定假日加班的计酬方式，才能真正做到员工收入、企业效益和社会责任三者有机结合，实现企业与员工的双赢。
【作者简介】祖林，国内制造管理权威专家、全国知名培训师、零牌专家组首席顾问、华南理工大学工商管理学院特聘讲师、《现代班组》专栏作家，十年工厂制造管理实战历炼，八年管理培训和管理咨询经验，日本、中国、美国和马来西亚四国学习和工作经历，四年大学MBA/EMBA教学经历，著有《全面生产成本削减实战》、《班组管理：从基础到技巧》和《班组管理：改善手法80例》等，译有《TWI现场管理培训工作手册》，正式出版的DV课程有《精细化制造管理》等。
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