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（10分）材料一：随着生活水平的提高，城乡居民对家电产品的需求日增，近年来，我国国产家电质量已赶上外国同类产品，价格却相对低廉，加上售后服务不断改进，消费者投诉呈逐年下降的趋势，因此一改20世纪80年代初外国产品一统天下的局面，国产家电已成为市场销售的主体。材料二：据有关人士预测，我国将逐步进入新一轮消费周期，其特点有：①生存型消费正在向质量型消费过度。②城镇居民消费热点主要为商品住房、轿车、电子信息产品、新型食品以及娱乐、旅游、通讯、教育等服务消费和文化消费。（1）材料一是如何体现消费对生产的反作用的？（4分）（2）我国居民的生活消费由生存型转向质量型，说明了什么？（6分）
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（1）消费是生产的目的和动力。一个新的消费热点的出现，往往能带动一个产业的出现和成长。由于我国城乡居民对家电产品的需求日增，刺激了我国家电产业从无到有、从小到大发展起来。到今天，我国家电已成为市场销售的主体，这充分体现了消费对生产的促进作用。（4分）?（2）①说明我国经济发展水平的提高；②说明我国居民家庭收入水平的提高；③说明我国居民生活水平和消费质量的提高。（6分）?
消费与生产的关系是一个重要知识点。本题设问直接，考查范围相对缩小。第（1）问主要能抓住新消费热点对新行业的推动展开说明。第（2）问消费结构的变化主要体现了居民消费水平的提高，由此引申到影响消费水平的因素，可带出完整答案。
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提要： 日前，中国质量协会发布了2010年度全国质量奖获奖企业名单，海信电器二次登顶荣获这一殊荣。作为中国质量管理领域的最高荣誉，10年间，家电企业频频获得全国质量奖，成为国内所有行业中获得这一荣誉最多的行业，也充分验证了我国家电企业在产品质量方面所取得的成就。
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中国家电产业发展历史与概况
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我国家电产业迎来更新换代高峰 消费者对高端家电提出新诉求
&&& 近日，中国高端家电趋势发布暨&红顶奖&颁奖盛典在北京举行，几十家国内外行业主流品牌悉数到场。会议发布了《2014高端家电消费者调查分析报告》（以下简称《报告》），对我国家电行业，特别是高端家电市场在过去的一年中出现的新变化进行了分析。
&&& 同时，还揭晓了第六届中国高端家电红顶奖获奖产品，包括黑电、白电、厨卫电器、生活电器与个人护理电器在内，共21款产品荣获了红顶奖，另有32款产品获得红顶奖提名。
&&& 2014年，我国家电行业增速集体回调，大家电行业则陷入负增长泥潭。中怡康推总数据显示，月我国家电市场整体零售规模为1.3万亿元，同比增长3.3%，其中冰箱零售额758亿元，下降6.8%，洗衣机零售额531亿元，微增0.7%，吸油烟机269亿元，增长10.1%，增速也呈现出放缓势头。
&&& 尽管行业基本面不如人意，但家电消费升级态势仍保持良好，产品结构持续优化：同一时期，多门冰箱零售额同比增幅达到49.4%，滚筒洗衣机和欧式吸油烟机的增长率分别为11%和15.5%。
&&& 中国家电协会理事长姜风指出，虽然家电行业面临诸多困难，但仍处在发展期，每年都会有一定的更新换代需求以及新婚的刚需。
&&& 《报告》针对家庭月收入15000元以上的人群进行了高端家电消费偏好调查，调查结果显示，三成受访者表示半年内有购买高端家电的打算；51%的消费者购买高端家电是基于更新换代需求，而新居装修和结婚用途的消费需求分别为35.4%、18.7%。
&&& 我国家电市场进入更新换代为主的新消费时期，消费升级衍生出来的高端家电消费需求正成为家电行业最大的红利。中国家电协会信息咨询部主任胡晓红预计，市场需求动力不足将在2015年延续，但消费升级将继续成为推动家电业发展的主要动力。
&&& 在消费升级的大潮下，价格已经不是消费者购买高端家电过程中的决定性因素，最为核心的指标为功能，占比为76.2%，其次是品牌与服务，占比分别达到54.2%、45.5%。
&&& 针对产品功能，消费者对高端家电不断提出新的使用诉求。例如，对高端冰箱，消费者除了关注节能环保、保鲜技术和风冷无霜外，对变频功能、杀菌除味的关注度也分别高达30.3%、18.7%；对高端洗衣机，消费者不仅要求洗衣机节能省水、大容量，还希望产品本身具有自清洁和除菌功能；消费者对高端空调智能化属性的关注度达到了50.3%。
&&& 为此，家电企业围绕这些新需求进行了大量创新，这点在本届红顶奖的申报产品中就有非常明显的体现。
&&& 智能化是本届红顶奖获奖产品的突出特点。海尔BCD-800WBCOU1博观智慧窗冰箱，融入了&人感互动、光感调节、自感变频&等创新科技，当用户走进冰箱时，冷藏室内光源会在一秒钟之内逐渐变亮，光源柔和而不伤眼，冰箱门也会变成透明状态的智慧窗，让里面的食物一览无余，产品设计智能且人性化。西门子LS65S955TI侧吸式油烟机，内置的智能运算器能自动累计吸油烟机使用时间，并自动提醒用户需要给吸油烟机&清肺&。夏普KI-CE60-W空气净化器，具有语音提示功能，可以&告知&用户当前室内空气状况，还可以向用户发出维护、保养语音提醒。
&&& 与上一届相比，本届红顶奖新增了个人护理、熨烫护理、音响、燃气壁挂炉、灶具、智能尚品等新品类，从而扩大到5大类、21个细分品类。红顶奖的申报产品数量也再次刷新了记录，由企业自主申报和其他机构推荐的高端家电产品超过160款。另外，中外品牌申报红顶奖普遍更加积极，而iRobot、大宇、博朗、LAURASTAR、XTZ、BOSE等外资品牌也踊跃申报。
&&& &红顶奖不是红点奖,也不是IF设计奖，&中国家电网总编吕盛华认为，&红顶奖是要反映出高端家电领域的消费趋势，同时也要引领高端家电的消费潮流，这种作用正逐步被大家认可&。
&&& 已经连续举办6年的红顶奖，一直在不断地完善。据了解，红顶奖评选包括线下消费者问卷调查、网络投票、专家评审3个环节，其中线下消费者调查所占的权重为30%，网友投票占30%，专家评审占40%。本届红顶奖网络投票还邀请国美在线作为合作伙伴，扩大了投票的覆盖面，提升了投票的代表性。多位消费者在接受记者采访时均表示，这种组合式的评选方式，能够保证评选结果公平、公正且专业。
&&& 《中国质量报》
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家电行业人才七大看点
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.cn日15:04《团队》杂志
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策划执行本刊编辑部中国企业人才研究中心
中国家电行业人才调查报告
概念：家电
一般认为凡是进入家庭，以电作为动力的产品统称-为家电。可包含两大类：第一类为家庭服务产品，这类产品又称为传统家电、白色家电、如空调、冰箱、洗衣机，也包括厨卫家电，如微波炉、电饭煲、洗碗机、消毒碗柜等，还有小家电，如电吹风、电须刨、电搅拌器等；第二类为家庭娱乐产品，这类产品又称为黑色家电，如电视、音响、收录机、音视频放送机(CD、VCD、DVD)、电子玩具等。
中国企业人才研究中心李开云图向煜
家用电器在人们的生活中显得越来越重要。这是随着社会的发展，人民生活水平的提高，休闲时间的延长，电子技术的进步而不断涌现出来的。家用电器产品已经成为现代家庭中重要的组成部分。家电业已成为国民经济支柱行业之一。通过此次调查，我们分析总结出如下看点。
看点一：学历对薪酬的影响日渐减少
学历与薪酬的关系一直是许多从业者所关注的焦点。学历对薪酬到底有多大的影响？本次调查表明，学历对薪酬的影响力日渐减少。数据显示，在家电行业大专以下学历从业人员的平均月薪在1500元左右；大专以上学历从业人员的平均月薪在2000元左右；学士学历从业人员的平均月薪在2300元左右；而硕士学历从业人员的平均月薪则在3000元左右。大专以上学历与硕士学历的从业人员平均月薪差距在1000元左右，大专学历与学士学历从业人员平均月薪差距仅300元左右，这也显示出家电行业学历对薪酬的影响日渐减少。具体如图1所示：
图1：学历与薪酬比例图
以科龙电器为例，虽然科龙非常重视学历，但是只是在聘用前看学历，真正进入科龙后，科龙更看重的是能力。
另外，从学历与职位的关系来看，基本情况是：大专以下学历人员多为卖场柜员和工厂工人，占此次调查人数的14%；大专学历人员多为销售人员和工厂技术员，占46%；学士学历人员多为中层管理人员和工程师，占35%；硕士及以上学历多为高层管理者，占5%。如图2所示：
图2：学历与职位关系图
看点二：销售岗位浮动薪酬比重加大
在此次薪酬调研中，销售类岗位采用以提成为主要方式的浮动薪酬模式的企业占到了参与调研群体的88%，浮动薪酬的比重超过技术类岗位。在目前的家电行业的薪酬构成中，一般采用“固定+浮动+福利”的薪酬构成。
调查发现，三分之二的企业都提供给销售类人员32%以上的浮动薪酬，由此可见，家电行业企业明显加大了对销售类人员的薪酬激励。
专家认为，在当前家电行业企业利润下滑的时候，企业不得不吸引大批的销售人才加盟，以加速企业资金流动。
看点三：企业培训过度向中高层倾斜
企业培训过度向高层倾斜，这是此次调查中发现的一个引人瞩目的问题。有100%的企业老总都参加过各种形式的培训，80%的中高层管理人员经常参加各种培训，68%的基层员工除了必备的上岗技能培训以外，几乎没有参加过各类讲座、论坛等形式的培训。在调查中，95%的基层员工希望多参加各类讲座、论坛等形式的培训。
业内人士认为，企业中基层人士的基本管理知识和技能是提升整个企业的管理能力的基石。企业中基层发展不了，光靠高层的进步，是无法带动这个企业向前发展的。企业核心竞争力的根基就在中基层，是整个团队的提升。不光中高层要学习，一定要注重对一线干部、中基层员工的培训比较少。
调查发现，在现有家电企业普通的员工培训中，60%的培训内容都是技能培训、岗位培训，大多数企业没有一套完整的针对普通员工的培训计划，也没有根据培训计划对培训效果进行跟进。员工培训不仅是员工个人职业发展中的坚实阶梯，也是企业用来吸引、培养和保留人才的重要工具，大多数家电企业已经意识到员工培训的重要性，但是还没有很好地规划和执行，该现象应该引起管理层的注意。
调查发现，90%的家电企业都制订了比较完善的培训制度。以科龙集团为例，大学生进入公司之后，有三个星期的入厂培训。之后，会参加6~9个月的目标岗位培训。大学毕业的第九个月或者第十二个月可以定岗，如果定不了岗还有半年的时间可以继续培训。对于定岗的大学生，公司还会为他们安排一系列培训，一般来说有一些知识方面的培训、制度方面的培训，不同的岗位有不同培训的要求，每年、每一个员工都要达到一定的学分。特殊的岗位还会参加外面特殊的培训。这些培训对于新员工能力素质的提高是非常有效的。此外，8%的企业正在制订培训制度，2%的企业没有制订培训制度。如图3所示：
图3：企业建立培训制度比例图
看点四：卖场经理最抢手
国务院发展研究中心市场经济研究所对中国50个城市消费者的调查研究，得出的月《中国家电市场渠道状况研究报告》显示，以国美为代表的全国性家电连锁和区域性家电连锁渠道不断在全国和区域范围内扩张门店，取得了中国家电销售龙头企业的地位。上海不断新开的国美、苏宁、永乐等家电卖场正是该结果的地区表现。
伴随着行业扩张的是相应的人才需求。业内人士透露，家电连锁企业非常缺优秀的卖场经理。不仅是家电零售业，整个零售业都缺这类人才。大型连锁超市管理人才的匮乏已成为业内众所周知的难题。
家电卖场是最近几年兴起的，成熟的管理人才很有限。不成熟的人才需要经过一段时间的培养和锻炼才能达到要求，其成才的速度远不能满足行业的快速发展需求。而高等院校目前培养的相关专业人才，与实际需求脱节。人才处于供不应求的状态。
国美立志做家电卖场管理人才的黄埔军校。国美会花1年时间来培养一个合格的卖场经理。在这1年时间里，被培养的对象会到公司的各个部门工作，熟悉每个部门的运作流程、业务内容。而各个部门的主管就是他培训期间的带教，协助他熟悉业务。通过在采购、市场、销售、后勤保障、财务等不同部门的实际工作，后备的卖场经理对公司的整体作用都有了清楚的了解。此外，公司还会派他们到一线担任门店的副经理，进行跟岗培训，协助门店的经理处理各种事务，体验今后的工作。从那些成熟的卖场经理身上，他们可以学到很多丰富的经验和管理方法。一圈下来后，后备经理才能真正走马上任。
尽管学历对薪酬的影响日渐减少，但是家电企业对人才尤其是高学历的人才需求仍然巨大。来自科龙集团人力资源部招聘处的消息表明，2004年，科龙招聘应届大学毕业生350人，其中本科生200人，研究生150人，MBA300人，20至30名博士和博士后。另外，还计划从社会招聘企业高级管理人员、财务人员100人。
来自长虹集团人力资源部的消息表明，2004年，长虹集团招聘应届大学毕业生350~400人，社会招聘100人。与2003年相比，校园招聘和社会招聘分别比去年增长100人和50人。除此之外，还计划招聘博士生10人，硕士生30~40人。
家电行业人才七大看点(2)
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看点五：“空降”不如内部提拔
此次调查发现，尽管没有绝对的只从内部员工中提拔或绝对的“空降”管理人员的用人机制，但是仍有85%的家电企业倾向于采用内部提拔中高层的用人制度，仅有15%的家电企业倾向于从外部“空降”管理人才。如图4所示：
图4：企业管理层“空降”比例图
以家电知名企业国美为例，尽管零售业人才竞争激烈，国美还是青睐内部员工。每年，国美都会有部分中高层岗位，在内部招聘，挑选合适的人。
国美非常重视对内部人员的培养和选拔，并在内部实行“蓄水池”人才培养机制。国美每半年开设一次管理人员培训班，是公司主要的人才培养基础，师资主要由公司内部中高级管理人员组成，并请一部分外教丰富课程内容。
除了内部招聘，公司也非常重视外部招聘。在现代的企业管理理中，新老交汇不失为一种有效的管理方式，内部招聘为员工提供了大量发展的机会，解决了企业文化的融合问题，外部招聘而来的“空降兵”则为企业提供了新鲜血液，“鲶鱼”效应可以最大地激活企业老员工的潜能。内部招聘和外部招聘作为两种招聘手段的交互运用，将有益于企业形成积极向上的良好竞争氛围。
看点六：员工工作满意度与经营业绩成正比
员工满意度是员工对其工作中所包含的各项因素进行评估的一种态度的反映，据权威机构的研究表明，员工满意度每提高3个百分点，企业的顾客满意度将提高5个百分点。在此次调查中，有48%的家电企业员工认为自己工作满意，满意度达到80%的企业占14%；42%的家电企业员工认为自己工作不满意；10%的家电企业员工认为无所谓满意与不满意。如图5所示：
图5：企业员工满意度示意图
影响员工满意度的因素有：
1.工作环境。其中包括：
(1)工作空间质量：对工作场所的物理条件、企业所处地区环境的满意程度；
(2)工作作息制度：合理的上、下班时间、加班制度等；
(3)工作配备齐全度：工作必需的条件、设备及其它资源是否配备齐全、够用；
(4)福利待遇满意度：对薪资、福利、医疗和保险、假期、休假的满意程度。
2.工作群体。其中包括：
(1)合作和谐度：上级的信任、支持、指导，同事的相互了解和理解，以及下属领会意图、完成任务情况，得到尊重；
(2)信息开放度：信息渠道畅通，信息的传播准确高效等。
3.工作内容。其中包括：
(1)兴趣相关度：工作内容与性格、兴趣相吻合，符合个人职业发展目标，是否能最大限度的发挥个人的能力，从自己的工作中获得快乐；
(2)工作强度：对工作强度的要求和容忍度，因人而异。一方面是否能满足个人工作的需要，一方面是否超出了个人能承受的负荷量。
4.企业背景。其中包括：
(1)企业了解度：对企业的历史、企业文化、战略政策的理解和认同程度；
(2)组织参与感：意见和建议得到重视，参加决策，企业发展与个人发展得到统一，有成就感和归属感等。
(3)企业前景：对企业发展前景看好，充满信心。
5.个人观念。这里主要是指容易引起员工不合理的不满意的个人观念。其中包括：
(1)理想主义和完美主义：对企业各方面情况的理想化期望和完美主义要求，易走极端，一旦遇到困难变得愤世嫉俗，产生不合理不满；
(2)消极心态：将人际关系方面的问题和对工作中的困难挫折全部归因于客观原因或他人(外归因)，难于沟通，人际关系不和谐，产生不合理不满；
(3)狭隘主义：过于重视个人利益，一但与个人利益有冲突，易产生不满情绪；或是目光短浅，自以为是。
通过调查还发现，满意度达到80%的企业，平均利润率增长要高出同行业其他公司20%左右。
看点七：性别和地域不再受歧视
此次调查表明，78%的家电企业认为招聘员工不受性别和地域的限制。这表明在职场里长期形成的“性别歧视”和“地域歧视”的问题已经得到很大程度的改善。
以长虹集团为例，该集团对男女生的比例没有强制性的限制，因为公司的人才理念是人人是人才，只要符合条件，本人愿意，女性可以在企业的任何岗位工作。
另外，长虹集团对毕业生的来源也没有地区限制，希望尽可能地接收不同地区的学生。但是，他们在一个学校招聘一般不会超过30人，通常会在15人左右。
业内人士坦言，之所以没有年龄限制，一是年龄限制涉嫌年龄歧视，这在招聘中不被允许；二是不同岗位适合的年龄阶层各有不同，妄作限制，反而缩小了招聘视野，难以招聘到合适人才。对年龄提要求，实际上是企业限制了自己招聘的范围。
招聘目的是为了让人干活，只要身体健康，有工作能力，年龄大小和地域都没有什么关系。
编者按：空调业是家电业重要的组成部分。与其描述整个家电行业，不如把目光聚焦到这个夏季正如火如荼的空调上。通过分析空调业的现状、走势及出路，我们管中窥豹，可以探知整个家电行业一二。
两年后你的品牌还在吗
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中国家电行业人才调查报告
本刊记者萧三匝
八月流火，八月也是历年来空调销售的旺季，不过透过各大品牌名目多样的价格战、促销战的表象，审视空调业在下一个冷冻年度及以后几年的发展走向是有意义的。借用朴树的歌里的一句话，目下中国空调业，“如夏花一样灿烂”，不过，我们还要问一句，夏天过后，能有几朵花继续盛开？
创维集团老板黄宏生在今年第五期《IT经理世界》上撰文《家电业的超竞争时代》，其中诸多观点发人深省，黄文开头就提出了“生存还是死亡”这个沉重的命题，正文主要论述了彩电业发展到目前的时代特征及出路。业内人士指出，彩电业的过度竞争显然是整个家电业的写照，空调业必将成为彩电业的翻版。
长期以来，业内习惯于将空调品牌分为四个梯队分析，我们不妨依此对各梯队品牌在当下的处境逐一扫描：
第一梯队即所谓“五大品牌”：海尔、科龙、美的、格力、春兰。
海尔依靠品牌优势继续保持旺销态势，但不得不在价格政策上更为灵活；顾雏军入主科龙后在冰箱业资源整合上不断抛出大手笔，但其空调销售不升反降；美的越来越丧失个性，市场表现平平；格力的董明珠执著于旧有的销售体系，不主动顺应近年来国内大型电器连锁店迅猛崛起的事实，销售业绩难如人意；而春兰，陶健幸正式将主业调整为汽车制造，与家电业渐行渐远了。
第二梯队汇聚了家电行业其他产品的名牌：长虹、康佳、TCL、澳柯玛、新科、格兰仕等。这些企业拥有较为雄厚的资金和品牌优势，但遗憾的是，除少数企业(如新科)外，大多数企业并未将品牌优势延伸到空调上，市场表现乏善可陈，最多不过是充当市场追随者的角色罢了。这不由得使人想起经济学界的一句名言——“多元化是个陷阱”。
国外品牌大概可以被划入第三梯队，包括：LG、伊莱克斯、三菱电机、三菱重工、松下、东芝、三洋、夏普等。LG、伊莱克斯以完全中国化的营销赢得了市场，但同时招来了不少人对其品牌定位的质疑，对此，伊莱克斯已迅速恢复了原有的品牌定位。其它品牌高高在上，然而市场并不买帐。
第四梯队充斥了大量的不知名的品牌，这些企业大量分布在广东、浙江等地，它们看准了市场空间，以极少的投资制造产品，依靠新兴流通企业，给流通环节极大的利润，并以超低价格销售，辅之以广告宣传和促销活动，这些品牌迅速占领了较大的市场份额。浙江宁波的奥克斯是这类企业的代表。
由此可以看出，第四梯队是作为市场闯入者的姿态出现的，但它的出现对原有的市场格局提出了挑战，其破坏力不容小觑。第一梯队如不接受挑战，自可如春兰般离去，如接受挑战，只能象海尔一样应对；第二梯队的处境极为尴尬，品牌、价格两方面都缺乏竞争力；第三类品牌中的大多数则必须面临调整战略的问题。
事实上，各类空调企业不是没有认识到形势的严峻，而是主动予以应对。但因为各企业的技术整合能力都极有限，于是只能拼营销，然而过度营销在一定程度上导致了营销失灵。市场搏弈的结果并未使行业的整体竞争力提高，反而可能出现“零和”现象。如何走出困境，新时代的企业家必须具备超常的前瞻能力和创新能力，必须预见到形势的发展未雨绸缪。至少，我们应该看到：
一、必须从人才、技术、管理、文化等方面树立企业的核心竞争力；
二、必须注意到新兴流通渠道的发展并积极主动的予以利用；
三、必须树立全球眼光，把握时机与国际企业合作，从技术、管理、营销上实现良性互补。
秋天将是少花的季节，但秋花或许更加耐看。目前，空调业两百余朵花开争艳，两三年内，只怕是会凋零无数了。
家电产业四大发展趋势
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中国家电行业人才调查报告
尹俊雄杜明辉
综观整个家电行业的发展趋势，我们总结出以下四点：
1.发展势头强劲。
随着电子计算机、自控技术的发展，新材料、新工艺的出现，家电适应最大的市场需求，将进入蓬勃发展的时期。行业没有衰退，而是不断更新，且在国民经济中所占比重日益增长。
2.技术向数字化、信息化、网络化发展。
上个世纪80年代以来，微型计算机不断地更新换代、迅速发展并获得广泛的普及和应用。计算机高速的信息处理功能为人们提供了强有力的工具，推动着整个科学技术界和工业界，特别是电子工业，以前所未有的速度发展。家用电器的数字化、信息网络化是信息技术在家电中的应用，保证了人们生活满意度最大化的要求，是家电今后发展的方向。
3.性能上向节能、环保、安全和智能化方向发展。
能源、环保是当今世界在发展过程中遇到的两个最重大的问题。家电的发展时刻要考虑这两大问题，特别是传统的白色家电如冰箱、空调、洗衣机是耗能大件，也会造成水和大气的污染。因此，应用代替材料、新工艺(如氟里昂代替、洗洁剂代替、蓄冷板材料的更新等)和应用各种新技术(如低温热源技术、变频技术、压缩机技术等等)使产品具有环保、智能、节能的特点，是家电发展的另一追求目标。除此之外，新型家电产品对使用的安全性更加重视，无论对使用者、对家居、对别的产品的电磁干扰等都应是绝对安全的。
4.家电产业的核心技术仍由发达国家所控制。
家电产品大概有三大核心是我们还未掌握或掌握不好的。一是黑色家电，即消费电子类产品中的核心器件，如VCD、DVD、MP3播放器中的激光电转换器件、伺服系统集成IC及解码IC的设计及制作，还有数字电视机中的从功放开始到音视频基带信号处理的系列芯片设计与制造等。二是白色家电的心脏器件，如压缩机新技术、制冷剂、热泵技术、变频技术等，上述技术和部件全部来自美国、日本和西德等发达国家。这些国家控制了发展中国家家电行业核心技术的发展。
失败案例三个品牌一种病
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无论是历久弥坚的创维，还是回光返照的高路华，抑或是灰飞烟灭的乐华，人才缺失是它们的通病。
谈到创维，有两个关键人物不得不谈，一个就是董事长黄宏生，一个就是原副总经理陆强华。
日，陆被免去创维中国区销售总经理一职，3个月后的11月2日，陆强华正式离开创维。11月4日，有关方面宣布陆强华就任由两家香港上市公司—东灵高科技(控股)有限公司、中华数据信息有限公司与原广东高路华电视机厂资产重组后的新企业—东菱电器(集团)总裁兼国内销售公司总经理。
关于陆的离职原因，早已被业界炒得沸沸扬扬。
据陆的自述，他因为与黄宏生的分歧等原因而离开。
而这种分歧，更多的表现在用人上。
陆与黄的分歧之一，来自对TCL人才的使用上。陆坚决反对照搬TCL模式，黄便采取折衷办法—从TCL挖一些人过来，希望他们的做法能改变陆。但由于双方市场经营模式不同，因此从TCL过来的高层在和创维磨合的过程中显得格格不入，就先后离开了，这导致了黄宏生对陆强华有了“不能容人”的看法。
在用人方面，二者也有比较严重的分歧。创维每年都要从名牌大学引进毕业生100多人，这个战略陆完全赞同，但陆反对拔苗助长式的用人方式。黄要求陆每年必须提拔多少大学生做经理，陆认为，这很容易使老员工人心不稳，根本无心全副精力投入工作。因此在落实黄的要求时，陆打了折扣。陆认为，这使黄宏生认为他对大学生不热情。
这种分歧，导致了陆强华的离开。陆强华的离职引爆了创维的人才地震，陆正式加盟高路华后即有近150名原创维人追随而至。其中片总级12人、高级经理20余人。创维公布的片总数要少些，只有5人。
就陆强华的去职及部分营销人员“兵变”，创维高层发表四点声明：一、人才流动十分正常，创维的年流动率都在10%左右。二、营销人员流走另有隐情，离去者中很多是本身业绩不理想，对原有目标失去信心，本已面临被调整的可能。三、创维有良好的人才储备，此番变动不会影响其营销体系和市场策略。四、精减队伍是创维一直的想法，在彩电利润率日渐薄弱的情况下，营销网络成本已成为影响利润的重要部分，此番众人的离职正好使创维营销网络“减肥”得更加精干。
走过兵变时期的创维，从兵变中汲取了经验和教训，如今在家电市场上可谓历久弥坚。
高路华：从辉煌到没落
2000年11月，陆强华率手下众多销售精英投奔竞争对手高路华。但到了高路华的陆强华，2002年再度爆发出与公司高层黄仕灵的争执，最终再度离职。
高路华的起浮也被掌门人黄仕灵归结为用人问题。1988年，原籍江门的外商黄仕灵回到故乡，与上广电无线电器厂等实体合资，以“凯歌”品牌生产电视机，这便是广东高路华的前身。当时国内彩电供不应求，后来高路华品牌的塑造令企业迅速长大，1996年营业额达40多亿。
1997年高路华彩电达到120万台销量，进入中国彩电第六名，同时被国家贸易部评为“中国十大畅销名牌”。
1998年受亚州金融风暴的影响，销量大幅下滑至90万台。
1999年高路华彩电进一步下滑到40万台，2000年，又下滑到40万台。
2001年在陆强华团队及黄仕灵的共同努力下，高路华彩电一下子飞升到180万台，进入中国前五名。
2002年受“黄陆风波”影响，高路华彩电又退到40万台。
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2003年完全停产。
有人把高路华从辉煌到没落的问题归结为人才问题。“究根问底，是企业缺乏优秀的管理人才。”陆强华加盟高路华，也没能挽留住它没落的趋势。而职业经理人陆强华最终从高路华离走。
乐华：顷刻间，灰飞烟灭
乐华在中国家电业内，曾一度被业界人士认为是一匹“黑马”。它在上市仅两年时间内，做到了内外销近70万台的规模，可谓风光无限。然而，据2004年最新的媒体报道表明，广州乐华电子有限公司的彩电事业部已经全面崩溃，其员工只剩下不到100人，而且从去年10月份就没有拿到工资，乐华彩电也已经在全国停止销售。
关于它的鼎盛时期，业内有人把它归结为众多优秀人才的加盟。乐华空调从1999年1月份才开始在国内市场诞生，相比其他在空调业中发展了十几年的企业，是一个十足的小字辈。而其又诞生在无论是人才，还是配套都占据了相对较高优势的珠三角地区。区位的优势、品牌的优势、都让拥有一技之长的精英们摩拳擦掌，想借此平台开创出一片天地来，很快，乐华就汇聚了从格力、美的、科龙等老牌制冷企业中培养出来的生产、研发、制造、销售等方方面面的单个作战能力很强的人才。“相信，在目前的销量规模与那时的乐华销量规模处于同一档次的企业中，再也不会有那样的强势人才队伍了。”领军人物梁伟很坚定的认为。而这也正是乐华空调迅速崛起的一个主要因素。
尽管乐华倒掉的因素有很多，从辉煌走向没落的一个不可避免的因素便在于对人才机制的建立和健全上。乐华空调2000年9月份在媒体上大肆炒作之后更是走上了高速发展之路。企业高层更多的精力只是关注空调的销量而对企业文化建设方面涉及的并不多。另外，乐华空调器公司是一个新兴的企业，其内部的所有人员几乎都是来自于其他企业，属于典型的“移民”企业，而这些来自于其他企业的乐华人，都是原企业的精英，都有很强的单兵作战的能力，但是中国人的劣根性，使得企业的内部管理很难顺利执行。因此，到了2002年，乐华空调就出现了频繁的人员流失和人员换岗，内部人员士气日益低落。由于管理不当所引起的急功近利的心态以及各种腐败现象在乐华空调内部泛滥成灾。
北京大学一位对珠三角家电企业深有研究的专家在谈及此事时说：“这实际上暴露了珠三角家电企业的一个通病——人才缺乏。随着竞争加剧，人才的争夺还将愈演愈烈。”
另一位业内人士在分析陆强华等营销军团移师高路华的现象时认为，人才流动本是市场经济中的正常现象，而家电业前所未有的价格大战对家电业造成了巨大的冲击，企业现有的人力、物力资源面临着一场空前的调整和脱胎换骨的嬗变，这将改变家电行业的市场竞争格局。
长虹：最大的成功是员工的成功
我们认为：人人是人才，关注每一个员工的现在、发展和未来。公司最大的成功是员工的成功。
我们竭尽所能地做到：人适其位，位适其人。
我们时时刻刻要求自己：以人为本，创新无限。
我们不仅通过待遇留人，我们更愿通过事业留人、感情留人。
我们以“长虹科技，造福人类”的理念，以共同的价值观诚招天下英才，塑造员工，创造未来。
我们尊重每一位员工，我们为长虹和长虹人感到骄傲。长虹因为有你而更强大，你因为有长虹更自信。
我们鼓励和促使每一位员工都用自己的高期望来牵引自己、高标准来要求自己、挑战性来激励自己，与公司共奋斗、同成长。
我们培养一流的员工，自信、自尊、自强；诚实、务实、踏实；信任、信赖、信用；会思索、有思想、不断进取。
我们崇尚祖国与公司同在；事业与家庭同在；个人与集体同在；竞争与团结同在；务实与创新同在；批评与自我批评同在。
我们推崇，员工与企业同荣共辱，同进共退。
我们尊重员工，尊重股东，希望通过自身不断的努力，为人类美好生活作出贡献。创世界名牌，树百年长虹。
春兰：积蓄人才竞争力
近年来，春兰按照国际人才引进、使用、培养等惯例，实施“人才接轨”方略，并着力推行与之相适应的观念、体制、政策、教育等方面的“接轨”，从而积蓄了较强的“人才竞争力”。
1.“观念接轨”，树立国际化人才开发理念。
争锋国际市场已久的春兰，提出并形成了与世界人才“观念接轨”的“人才国际化”开发理念，其主要内容：一是企业内部的人才构成要实现国际化；二是企业内部人才素质要达到国际化；三是企业内部人才活动空间着眼国际化。
只有拥有了国际化的人才，国际化的春兰才能发展得更快。
2.“体制接轨”，构筑世界级科技创新平台。
春兰置身全球搞科研，以世界一流技术水平作为赶超目标，在建立健全三级科研创新体系的基础上，与日、美等国一流的科研机构和大公司，以及国内上海交大、南京大学等著名高校，就某些尖端课题进行了合作，并互派技术专家组成“课题攻关组”一同研究。数年来，利用世界级的科技创新平台，春兰完成和在研的前沿科技项目已达上百项。其中，高能动力镍氢电池已经顺利通过国家级鉴定，进入中试阶段；“空调仿真技术”、“声音质量研究”两大前沿性成果，分别在美国召开的第51、52届国际家用电器技术交流大会上发布，引起国际家电行业的极大关注。此外，压缩机振动研究、空气流场分析、网络家电开发、发动机燃烧分析、电子信息产品开发等研究项目，也都取得了突破性的进展。
3.“政策接轨”，营造全球性流动聚才磁场。
春兰的人才政策与世界“接轨”，营造了全球性人才流动和聚才的强磁场。
在措施方面，春兰一方面通过让科研人才持大股，参与股份分红，实行“年薪制”、“项目费用包干”以及送其出国进修等方法来调动了科研人员积极性，另一方面，又通过“课题招标制”、“专家组阁制”等措施，鼓励人才勇挑重担，为他们创造实现自我价值的机会。目前，在春兰博士后工作站攻关的许多博士后、硕士，以及在春兰海外科研机构工作的外国专家，都对春兰的人才政策深表满意。
4.“教育接轨”，锤炼跨文化操作一流队伍。
为更好的参与全球竞争，春兰将企业教育与世界重实践、重能力、跨国界、开放式“教育接轨”，创造了具有春兰特色的“三结合”教育模式。所谓“三结合”教育，即正规院校教育与适用性培训相结合；广泛教育与重点教育相结合；国内教育与国际教育相结合。春兰建有自己的高等学府--春兰学院，每年都与国内著名高校合作挑选优秀学生来此攻读学士、硕士学位。
在加强国内教育的同时，春兰的国际教育也颇见成效。去年年底，首批九名中青年高级经理赴美深造归国以后，其跨文化操作的能力得到很大的提升。今年以来，春兰海外集团就有近百名欧洲、东南亚等地的外籍人才陆续来华接受了春兰的系统培训，春兰的经营理念、科技新品和国际化发展，不仅给他们留下了很深的印象，使他们感到为春兰服务十分荣幸，而且更加坚定了他们和春兰长期合作，与春兰同谋共进的信心。
观念、体制、政策、教育的“接轨”，奠实了春兰“人才接轨”的基础。越来越多的世界一流人才，已聚集到春兰的大旗下，一个具有现代科学知识及创新能力，通晓国际经济运行规则，具备跨文化操作能力和世界眼光的国际化人才方阵在春兰正在形成。
我们在人力资源开发过程中坚持观念创新、制度创新；坚持创造一种公平、公正、公开的氛围，建立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时，给每个人提供充分实现自我价值的发展空间——“你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台”。
海尔：赛马不相马
1.“人人是人才，赛马不相马”——开展公平、公正、公开竞争市场竞争说到底是人才的竞争。有什么样的人才，就有什么样的事业，谁拥有最多的高素质人才，谁就可以在竞争中取胜。海尔的人力资源开发自一开始就是“人人是人才”，“先造人才再造名牌”，率先转变大多数企业干部处的职能，人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何去发挥人员潜能的政策和机制。我们给员工搞了三种职业生涯设计：一种是专门对着管理人员的，一种是对专业人员的，一种是对工人的，每一种都有一个升迁的方向。
2.“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗”——对已经在岗的管理人员进行控制。海尔的用人制度中有这样一条原则：在市场经济条件下所谓“用人不疑，疑人不用”就是对市场经济的反判。市场经济中人的本质关系是利益驱动关系，信任不信任一个干部是依据个人感情还是依据对干部工作能力的考察，直接关系到企业的成败。“在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮岗”就是海尔集团依据这个原则制定的。
3.“海豚潜下去越深，跳得也就越高”——沉浮升迁机制。一个干部要负责更高层次的部门时，我们不是让他马上到该岗位任职,而是先让他去该岗位的基层岗位去锻炼一个时期。有的已经到了很高的职位了，但如果缺乏这方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验都有了，但处事综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也锻炼了干部，培养了其综合能力。
4.定额淘汰——定额淘汰就是在一定的时间和范围内，必须有百分之几的人员被淘汰。这在某种意义上说比较残酷，但对企业长远发展还是有好处的。在海尔没有“没有功劳也有苦劳”之说。“无功便是过”，在一定时期一定范围内，按一定的比例实行定额淘汰。
资产经营转向知识经营，企业的资产、项目、岗位、市场、设备等物化资本都在围绕人才而动。现在的康佳，不是人才适应公司，而是公司主动适应人才，从而将人力资本激活，进而激活其它资本要素。这种以人力资本为核心的动作机制，使康佳的每一次扩张、裂变，都带来不可估量的资本扩张与效益增长。
康佳：清除庸才
在康佳，无论你是普通工人还是一般技术员，也无论你在哪个岗位上，只要你有真才学真本事，你就可能成为公司重用的人才。康佳集团之所以能从一家作坊式的电子小厂发展成为今日能与国际电子巨商共同逐海内外市场的中国最大电子工业企业之一，其中最重要的成功因素就是，康佳始终如一地重视人才为企业发展之本，永远给人才以展翅翱翔的广阔天空。“爱才、用才、育才”是康佳恪守的原则，“能者上、平者让、庸者下”是康佳的竞争机制，“事业留人、利益留人、情感留人”是康佳“筑巢引凤”的一贯方针。是人才，来到康佳必定会大有作为。康佳的原则是“发现人才，清除庸才，留住人才”，技术开发人员中实行5%的淘汰制，每年都要淘汰编制5%的业绩较差人员，由新的竞岗入选者替换，而对于成绩卓著者则进行岗位晋升。
洋家电抢在全面开放前大举收购维修网点
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.cn日08:31北京青年报
本报讯照日中国加入WTO的承诺，从今年12月11日起，将允许外资在中国境内设立外资独资商业企业。不仅仅是商业，今年12月11日还是其他诸多行业加入WTO保护期逐步结束的时间，其中也包括在中国尚不成熟的家电维修服务行业。
“在华的外资家电巨头正在上演一场对社会上有实力的家电维修服务企业的‘收编’大战，这使得国产家电售后服务便利的优势已开始逐渐失去竞争力！”中国家电维修协会秘
书长刘秀敏昨天向记者描述了家电企业间在维修服务领域展开的另一场商战。
参与这场网点“收编”战的家电企业以外资居多，目前松下、索尼、飞利浦、三星等跨国公司均在国内“掌控”了数百乃至近千家特约维修网点，并相继投巨资在中国建立全国性客户咨询服务中心。松下电器对在全国认定的近900家维修服务商，不仅在技术、资金上给予支持，而且输出松下的经营模式。与此同时，松下还要求各维修网点必须保证对松下产品的业务量达到50%以上。
北京青年报：张钦
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