男人爱机车，但女人爱的是你穿的那件皮夹克
# 不型怎么办#能推荐下国内买得到的皮衣品牌吗？# 像伪提问 #皮衣是男士衣橱中的必备，皮革是最能代表男性魅力和味道的，是从青涩变成熟的标志单品之一。一般注重衣着品味的男士，都很少能离得开“皮质单品”。有些皮夹克的版型设计比较修身，超级显身材，这就需要你有一副超级迷人的好身材。有些机车款的皮夹克，则能展示出男性粗狂野性
# 不型怎么办#
能推荐下国内买得到的皮衣品牌吗？
# 像伪提问 #
皮衣是男士衣橱中的必备，皮革是最能代表男性魅力和味道的，是从青涩变成熟的标志单品之一。一般注重衣着品味的男士，都很少能离得开“皮质单品”。
有些皮夹克的版型设计比较修身，超级显身材，这就需要你有一副超级迷人的好身材。有些机车款的皮夹克，则能展示出男性粗狂野性的一面。
要说皮衣界的佼佼者，Saint Laurent是率先将皮夹克带上T台的，还有已经有着100多年历史的皮衣巨头Schott，能跟它相媲美的，恐怕也只有1892年诞生于英国的Lewis Leathers了，它比Schott的历史还要长。
Saint Laurent
Lewis Leathers
再有就是成立于70年代的美国品牌Vanson Leathers，虽然比不过Schott，但目前也是皮衣行业的领导者之一。这个牌子最初专注于赛车领域，可想而知它的风格有多帅酷。
如果你是复古皮衣爱好者，明哥推荐Aero Leathers这个牌子，它的材质一般使用的是马皮材质，大多是复刻比较早期的皮衣款式。
一件好的皮衣，它绝不是件“消费品”，而是一件“收藏品”。
回到题主问的问题，如果不打算找代购买以上品牌的话，国内能买到的皮衣品牌，明哥推荐以下品牌（天猫旗舰店就可以买）：
这个牌子是一线的高街时尚品牌，质量要比一般的高街品牌高出几个档次。性价比不错，材质主要以羊皮为主，非常舒服耐穿。
这个牌子目前是由山东如意集团控股的SMCP集团旗下的品牌之一，他家的男装有很多基本款，搭配起来可以适合各种场合。
他家的皮衣款式设计有别于其他品牌，追求当下潮流设计比较大胆，是很多年轻人、以及喜欢休闲风男士的最爱。
以下几个牌子都是各位长穿的几个品牌，亲民价格，款式设计也比较多样。
JackJones杰克琼斯
SELECTED思莱德
Massimo Dutti
问多少遍了，袜鞋咋配装？
# 侯妳提问 #
明哥想说这位男士，请有点耐心！！！
有很多男士只会选择穿黑色的袜子，其实可以尝试下别的色彩和花纹的袜子。现如今爷爷最爱的白袜搭配起来都成一股潮流了，各位老爷们还有啥不能尝试的。
袜子的搭配不仅要考虑鞋子的颜色，还要考虑身上穿的衣服的颜色。
正装袜以单色和简单的提花为主，多为黑、灰或藏蓝等深色，正装袜必须是薄而不透明且长及小腿肚。
以轻薄为主，不要选择笨重的黑色厚袜子。
当然，如果你很自信的话，可以用亮色系混搭：
无论出席什么场合，正装袜通常都应该与西裤、皮鞋三者颜色相同或相近，如果皮鞋与西裤的色差较大，那至少应该保持袜子与皮鞋同色，使得整个形象看起来完整、统一。
穿西装短裤时，太长的袜子显得土气，要穿长度在小腿肚以下的短袜，最好是刚刚到脚踝的短款袜子。而且尽量挑不醒目的浅颜色。若做纯白的运动打扮，袜子一定要是纤尘不染的白色运动袜。
此外，一定确保你在坐下时，或是一条腿搭在另一条腿上时，袜子的长度使你不至于露出腿部的皮肤。但也不能选择太长的袜子，袜子的长度保持在小腿肚以下最合适。
如果觉得以上的搭配太过拘束，你也可以选择放飞自我，条纹、波点、格子，还有亮色系的袜子都可以搭配起来。
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27年 见证“恐龙变鸟”
　　中国企业与《中外管理》一起走过的变革岁月　　，《中外管理》27岁。　　27年沧海桑田，没有几本刊物能像《中外管理》这般走过如此漫长的时代巨变，至今依然屹立媒体潮头。仅此一项，我们足以骄傲。但更令我们骄傲的，是跨越27年历史和我们一起亲历成长的中国企业。　　是他们，掀起了1990年代的市场经济热潮，走过了1992年的下海创业，历经了1998年的改革风暴、企业改制，开启了2003年的互联网浪潮，创造了2005年的电商革新，熬过了2008年的金融危机，迎来了2017年的人工智能元年和新经济浪潮。　　历史历历在目，未来灼灼眼前。　　是《中外管理》，最早为中国企业深度推荐、并实践宣导了彼得·杜拉克管理理论、彼得·圣吉学习型组织体系，最早为中国企业引荐吉姆柯林斯基业长青理论，稻盛和夫管理哲学，成为中国企业患难与共的“企业之友”。　　站在2018年的起点，在这样一个属于我们和企业共同回顾和展望的纪念日，作为跨越不同时代，至今仍和《中外管理》一起成长的企业代表，在中外管理的300期记录里，他们是什么模样？他们如何跟随时代成长？　　在这个浓情春节期间，我们特别选取了海尔、苏宁和金蝶三家作为观察企业不同年代成长的样本，展现《中外管理》陪伴他们走过的9500个日日夜夜，和中国企业管理成长史。　　27年，《中外管理》见证了海尔的品牌战略实现了“走出去，走进去，走上去”的发展历程；见证了“人单合一”的内部市场化机制的落地和升级。　　27年，见证了苏宁的零售崛起、转型时艰，见证了苏宁去电器化、构筑苏宁O2O、推动实体零售向智慧零售转型的努力。　　27年，见证了金蝶作为改革开放历程缩影，中国企业管理进程桥头堡的“蝶变新生”，从软件到云、近乎疯狂的数字化转型。　　他们的成长，也印证着《中外管理》的成长。《中外管理》为他们搭建桥梁，连接世界，伴随他们走出中国，走向全球。　　未来，我们誓言将一起砥砺前行，不懈革新，迎接新时代的变革浪潮。我们更期待和陪伴彼此成长的企业一起“恐龙变鸟”，拥抱变化，携手展翅高飞！　　34年见证时代海尔　　海尔34年的发展历程　　给我们讲述了一个踏着时代的脉搏　　不断披荆斩棘　　不断前行的时代型企业成长道路　　1984年，一个注定被载入中国企业史的年份。这一年的大事，让人激动的，有许海峰的金牌，有“小平您好”的标语；而被人忽略的，是海尔的诞生。它的背后站着一个日后将引领世界的中国企业家：张瑞敏。而在彼时，刚刚奉命接任青岛电冰箱总厂厂长的张瑞敏，上任颁布的第一项规章制度，只是不准在车间随地大小便。　　当时无人期待，这样一家落魄小厂未来能够走多远。但在10年后当这家已然更名为海尔的企业，第一次出现在《中外管理》记录里时(1995年第7期)，它已经凭借“日清日高管理法”惊动业内，成为拥有6000人高素质团队的制造业新军。　　1997年10月底，张瑞敏第一次登上了“中外管理官产学恳谈会”(第六届)的讲坛，并做了具有划时代意义的主题演讲，提出了“没有思路就没有出路”，详述了海尔的战略和价值观。那一次演讲，不仅影响深远，而且也被张瑞敏视为自己一生最重要的一次演讲。　　海尔创业整20年的2004年，当张瑞敏邀请《中外管理》创始人杨沛霆在初夏到青岛总部坐而论道时(2004年第8期)，他已是中国企业教父级人物，并为了这次见面而婉拒了全球第一CEO韦尔奇。也是在那一年，海尔将自己20年积累的全部精华委托《中外管理》以故事漫画书的形式汇编出版。　　当经济全球化的亢奋，使得企业界造神运动迭起时，不信神的张瑞敏却向《中外管理》坦述拒绝被“神”化的企业家心迹：“如果有神的话，就是用户，没有其他。谁能够满足用户这个‘神’的要求和想法，谁就能够获胜。这个‘神’就会亲近他。”也就是那时候，海尔已经默默实践了5年因前无古人而被杨沛霆总编誉为继福特、丰田之后的人类第三次工业生产革命的“市场链”组织再造，并基于此为来年开启“人单合一”变革创新而作酝酿了。　　而最近这十年里，以用户为“神”的海尔在管理创新之路上实现了惊人式跨越发展，出手举措无不震惊世界。但外界却很少有人注意到海尔作为领航者地位背后那种心无旁骛而持之以恒地战胜、超越自我的能力。　　到了2014年，《中外管理》封面报道《生死海尔》，作为拥有数万名员工、依然做到全球白电第一大的海尔，却不惜以“要么活，要么死”的决绝，立志向互联网全面转型，挑战所有人不看好、堪称世界级难度的“人单合一”模式转型。张瑞敏接受《中外管理》专访时直言他的企业生死观：“海尔每天都在自杀”；“永远不等别人来革自己的命”。　　越过30年的进化迭代史，从中国的海尔到世界的海尔，从砸冰箱、砸仓库到砸组织，从集体小企业到经典科层制，再到今日“人单合一”小微创客平台，海尔和张瑞敏挑战了无数座的变革山峰，经历了无数次的生死转型。　　26年与《中外管理》一路相伴至今的海尔，当之无愧为一部记录中国企业成长进化史的教科书。而正是在不断的“自以为非”中，中国海尔最终发展成为今天这样一个世界级“时代企业”。　　砸质量，砸出国门　　在那段《中外管理》未能亲眼见证的砸冰箱历史里，海尔已经迈出中国公司品牌化的第一步。　　海尔刚创业时虽不起眼，仍是全国42个冰箱定点生产企业之一，随后又引进了德国利勃海尔的技术。当时国内几乎所有家电都供不应求，中国企业的质量意识还很淡薄，但海尔坚守质量是企业的生命线，没有质量就没有用户。别的企业上规模、抢市场，海尔反而压缩规模、抓质量。张瑞敏用一把大锤砸毁了76台不合格的冰箱，也砸醒了海尔人的质量意识。海尔，一时成为了注重质量的代名词。　　既然海尔立志要做品牌，这就需要管理创新的驱动。在《中外管理》1995年最早报道海尔经验的《海尔集团的日清日高管理法》一文中，海尔对企业管理已经有了非常深刻的理解：“企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的球体。它受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力。如果没有止动力，则会下滑，要想巩固自己在斜坡(市场)上所处的位置不下滑，需要止动力——即基础管理”。　　海尔从全面质量管理开始一路摸索，创立了日后影响全国的日清日高管理法(OEC)，即日清日毕，日清日高。日清日高，即针对当时企业普遍存在的过程控制不细，生产制造过程中浪费严重的问题。日清日高追求“总账不漏项，人人都经营，事事都创新，管事凭效果，管人凭考核。”而这一管理法，也成为了海尔日后创新的基石，使海尔内部产生了良性运转机制，并造就出了一支高素质的员工队伍。因为高质量的产品是高素质的人干出来的。所以使用同样的技术可能产生不一样的结果。海尔的改革从一开始就不是形式和技术上的变革，而是源自灵魂深处的自我革命。　　在这个阶段，海尔树立了一个核心理念：技术上检验合格的产品并不是合格产品，只有用户满意的产品才是合格产品。这一理念的提出和贯彻，使海尔不仅把技术转化做好了，品牌也成长起来了，所以创业第四年，海尔就获得了中国冰箱史上的第一枚国家质量金牌。　　1991年，海尔决定向德国出口海尔冰箱，但是德国经销商不相信中国产品，后来做了一个测试，把德国市场上所有品牌的冰箱和中国海尔冰箱都揭去商标，放在一起进行试验，结果海尔冰箱获得的“+”最多(八个+号)，于是德国经销商才同意进口海尔冰箱。从此，海尔产品一步步进入欧美发达国家市场。　　海尔成为了最早一批实践“走出去”的中国家电企业。　　砸国界，挺进全球　　1990年代，海尔在拥有质量依托之后，抓住机遇加大扩张力度，开启多元化经营。1993年，海尔筹建全国第一个家电工业园。在工业园建设过程中，遇到了很多困难，投资进行到一半的时候，因为银行收缩银根，出现8000多万元的资金缺口，差点使工业园胎死腹中。但张瑞敏执着地认为，多元化是未来的方向，因为用户需要整体的解决方案。最终，海尔渡过难关，海尔工业园的建立和多元化发展的思路后来也被证明是正确的。海尔以激活“休克鱼”的思路陆续兼并重组了18家企业，进入了洗衣机、电视机、空调等各个家电领域，将多元化战略落地。　　1996年，张瑞敏在《中外管理》发表署名文章，称“坚持名牌发展战略、迎接国际市场，是中国工业发展的必由之路”。当时海尔冰箱质量已达到世界水平，主要的七项指标实测值已经优于发达国家水平。　　在管理创新方面，海尔提出“一切为了用户”，张瑞敏表示在售后服务上用户永远是对的。当时，家电市场竞争激烈。海尔不断在创新上下足了功夫，研制出的超级节能无氟冰箱、变频式空调、“三合一”全自动洗衣机等一系新产品，均在市场上独领风骚。　　1997年2月，海尔在德国科隆的家电博览会上向来自欧洲的12位经销商颁发了“海尔产品专营证书”，标志着“洋人”开始为海尔创国际名牌服务，这也是中国家电企业中的第一家。那一年，张瑞敏在第六届中外管理官产学恳谈会的讲坛上，提出了那句著名的“没有思路，就没有出路”，并给海尔定下了“出国创牌”而非“出口创汇”的思路。　　1998年，海尔在国内率先推出星级服务体系。当其他家电企业纷纷打价格战时，海尔在凭借差异化的服务赢得市场。由于用户需求量大，海尔甚至在旺季“空运”空调安装工，树立了海尔服务品质的金字招牌。　　同年，哈佛大学把“海尔文化激活休克鱼”写入教学案例，并邀请张瑞敏去演讲。他成为了第一个登上哈佛讲坛的中国企业家。这次光荣的“处女行”，是因为海尔作为中国的海尔。而之后，海尔的动静，则基于海尔已是全球的海尔。　　海尔不仅仅作为商标，而作为企业，与全球市场亲密接触也由来已久，甚至颇具戏剧性。早在1992年，笑傲全球的GE就想收购海尔。结果，在24年后海尔反过来收购了GE家电。海尔为什么敢坚持，能成功？海尔坚持在海外创自己的品牌，而不是做代工，是要为中国品牌在世界舞台赢得尊严。　　第一，从理念上，海尔认为，只停留在国门之内，不可能创造世界名牌，必须要到国际市场去竞争才能创造世界名牌；第二，从策略上，海尔制定了三步策略，第一步：走出去，产品走到国际市场上；第二步：走进去，企业进入当地市场的生态链条；第三步：走上去，变成当地主流市场的名牌。　　1998年，秉承“先难后易”反向思维的海尔开始了不同寻常地“走进去”。那一年，海尔出人意料地选择了在美国南卡罗莱纳州建立工厂，雇佣美国工人为美国市场生产家电，并在纽约建立贸易公司，形成从设计、生产和销售“三位一体”的本地化体系。同年，海尔并购意大利万尼盖蒂公司的一家冰箱厂，实现中国白电首次跨国并购；2004年，首批海尔品牌电脑大批量登陆法国市场。　　尽管很多人认为海尔是在盲目扩张，但最终结果证明，美国年轻人现在都知道海尔是一个很好的家电品牌，甚至不清楚它来自中国——海尔已成为美国本土的品牌。　　在“走进去”之下，海尔初步搭建了一个“物流、资金流、信息流”全球化运作的网络，在全球建立了数十个制造基地、研发中心和海外贸易公司，全球员工总数达数万人。　　对于海尔不按牌理出牌的“走进去”风险，张瑞敏只是淡淡问了一句：“风险肯定有，但你们有没有想过不这样走的风险？”言尽于此，慧者自悟。　　砸组织，“人单合一”1.0助力互联网转型　　21世纪初期，企业还普遍在追求和争论做大或做强，而海尔已经意识到：企业要“能大又能小”才是最重要的。　　当海尔正在海外拓展干得风声水起时，冷静的张瑞敏从竞争日益激烈的国际化视角中，认识到了海尔与国际化大公司之间存在的巨大差距。同时，互联网的兴起，让敏锐的张瑞敏捕捉到了超越国际化大公司的曙光预计会。于是，海尔在2000年创新实践了以“市场链”为纽带的业务流程再造，把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链即“市场链”。试水“市场链”为日后“人单合一”模式打下了基础。　　在2004年8月刊的《中外管理》，记录下了张瑞敏和本刊创始人杨沛霆教授长达2个多小时的一段对话。谈话当天，正是国内企业家趋之若鹜竞相朝圣“全球第一CEO”杰克·韦尔奇来华演讲的时刻。但那天，中国企业家里唯一有格调与之对话的张瑞敏，却缺席了。因为他在青岛邀请了《中外管理》杂志杨沛霆教授。他向《中外管理》风趣解释了自己婉拒的原因：“中国足球落后，但请贝克汉姆来给国家队讲三天课管用吗？”言外之意，企业管理绝非一蹴而就，在互联网颠覆传统范式的时代，更必须独立探索适合自己的东方经营管理之道。　　一年后的号，张瑞敏正式提出“人单合一”模式，希望能把每一个人和市场结合起来，每个员工不是企业付薪，而是用户付薪，让员工的价值和用户最佳体验对接起来。人单合一模式要满足三个条件：1。始终坚持以“人的价值第一”的核心价值观；2。始终坚持共创共赢的创造价值和传递价值体系；3。始终坚持自以为非的创新文化基因。　　同年10月，张瑞敏出席《中外管理》第14届官产学恳谈会，代表海尔首次获得“管理中国”总评选最高奖——“中国企业管理杰出贡献奖”，并发表了主题演讲，从发展模式创新、管理模式创新、企业文化创新三个方面全面诠释海尔的全球化战略。他首次提起了当时尚不为人所知的“人单合一”创新战略：“希望以信息化经营的发展模式为全球不只提供产品，还有解决方案，实现‘人单合一’的目标”。　　正是在此时，海尔开始深入探讨商业模式的变革。在海尔的公开话语中，“市场链”逐渐淡出，“自主经营体”、“倒三角”、“网络组织”、“小微创客”、“平台”开始先后成为海尔的核心组织概念。而这对于出身于传统制造业、有很强工业化时代流程观念的海尔来说，无异于一次又一次的自我颠覆。　　为此，海尔花了12年时间建设这个系统，并在2017年看到了明显的效果。海尔提出的创客所有制，不同于传统委托代理机制，不同于传统股权激励。只要能为用户创造价值，你就能拥有公司的股份。而且在兑现时，不仅与你拥有的股份比例挂钩，更要与你创造的价值挂钩，不能创造价值，拥有的股份再多也不能兑现。海尔创客所有制所倡导的是人人生而平等，不是结果的平均，而是机会的公平。　　“人单合一”之于海尔乃至全球企业管理都具有划时代的意义。海尔的发展历程，《中外管理》杂志总编杨光更简单地以世纪之交为界，分为两部分：　　“年这15年，海尔就是心无旁骛地做一件事：造产品，让企业走向全球创造市场，全力打造名牌——与此无关的事，一概不做。进入本世纪至今这18年来，海尔则又是心无旁骛地做另一件取向貌似相反的事：造老板，把市场从全球引入企业，全力打造平台——与此无关的事，同样一概不做。第一阶段，从海尔品质到海尔服务再到海尔全球化，都是矢志追赶；第二阶段，从海尔市场链到海尔人单合一再到海尔创客平台，则志在引领。这就是企业的进化。”　[PAGE默认页1]　　引爆物联网——“人单合一”2.0进行时 　　回顾2014年，风头正盛的是小米、阿里、腾讯和华为，它们携互联网思维四处突击，颇有摧枯拉朽之势。而刚走过30个年头，被公认为传统企业领航者的海尔，在外界看来，似乎已不再代表新锐与先锋。 　　很多人关心，中国企业家群体中唯一被称作“管理思想家”的张瑞敏，能否通过“自以为非”的全面变革引领海尔继续成为“时代的企业”？ 　　《中外管理》是年的报道——《生死海尔》，给外界打下了一针强心剂——那个不断“折腾”自己的海尔，依然青春。 　　《中外管理》写道：“实际上，谈到互联网转型，没有哪个企业像海尔起步那么早、‘折腾’那么久、动静那么大”。 　　正是在此时，张瑞敏提出了“企业平台化、员工创客化、用户个性化”，并借用著名的“砸冰箱”，干脆提出了“砸组织”！海尔的组织结构也应从“倒三角”进一步变革成节点闭环网。 　　像海尔这样几万人的大企业，去做互联网转型，挑战和风险无疑都很大。海尔前总裁杨绵绵曾意味深长地反着说：“如果海尔不‘折腾’，三五年内会过得很好。”不难品出的弦外之音，成为了海尔持续变革的动因。 　　面对海尔过于彻底超前的举动，《中外管理》总编杨光曾这样回问道：“您还能想出，中国还有哪家传统企业，像海尔这样矢志不渝地向互联网全面转型吗？” 　　是的，只有海尔。 　　张瑞敏矢志不渝于打造一个与用户同命运的生命体，让每个人都成为一个小微公司，人人都成为创客。而企业存在的意义，则是汇集最好的资源和服务，打造一个共享的生态平台，利用机制将小微公司、创客连接在一起，最终形成一张无边界的网，企业组织也就变成了“云组织”。 　　海尔的人人创客，正是互联网阶段的“人单合一”双赢模式的2.0版本。海尔从出产品企业，成为了出创客的平台。如今，海尔平台上的2000多个小微，已经有上百个产值过亿，如雷神游戏本、小帅影院等，而且孵化到完成B轮融资的几率已然超过50%！而海尔的“人单合一”模式也已经实现了跨行业复制，在除家电领域外的医疗、金融和传媒行业都取得了很好的效果。同时，人单合一模式在跨文化土壤中正在加以验证。在美国，海尔把人单合一模式应用到GE家电。GE家电并入海尔一年以后，其营收增长了7%，利润增长20%以上，员工活力被激发出来。 　　纵观《中外管理》记录下海尔的成长和转型史，不难看出，海尔始终在踏着时代的脉搏转变，但其初心却又从未改变：“企业即人，人即企业”、“盘活资产先盘活人”、“人是目的”。当一个企业永远将人(员工、用户)作为经营的前提，那么我们可以相信：抓住代表着时代的“人心”，就不难成为时代的企业。 　　接下来，人工智能与物联网范式又将催生全球商业模式的创新大潮，海尔正努力让源自中国的商业模式一步步走向世界，率先成为全世界第一个引爆物联网的企业。海尔还将为我们带来多少惊喜呢？值得期待。 　　知道海尔的人很多，写海尔的人很多，探秘海尔的人也很多。而早自1995年起《中外管理》就开始不断地与海尔进行访谈和报道，可以说海尔的每次进化和变革，都被我们捕捉和记录了下来。 　　1995年 3期、7期，《海尔集团公司的管理经验》《海尔集团的日清日高管理法》 　　1996年 12期，《海尔集团如何创名牌》 　　1998年 2期，《海尔集团：向世界500强进军》 　　2004年 8期，封面报道——《对话海尔基因》 　　2005年 12期，《海尔：创新发展模式，打造全球化品牌》 　　2006年 2期，《2006:海尔的全球品牌攻坚战》 　　2009年 2期，《对话“冬泳”中的张瑞敏》，《张瑞敏：让每个人成为自己的CEO》。同年，张瑞敏参加第18届中外管理官产学恳谈会，与日本经营之圣稻盛和夫进行了现场对话 　　2013年 4期，封面报道——《海尔亚洲造——独家全景披露海尔如何整合三洋白电》 　　2014年 4期，封面报道——《生死海尔》，本刊对正在向互联网转型中的海尔进行了专访，提出了海尔“砸组织”能否激发组织活力，实现浴火重生的命题 　　2015年 1期，《2015，培养属于你的创客——海尔的“小微”在颠覆什么？》 　　2016年 10期，封面报道——《凭什么拿下GE家电？——海尔跨国并购“三级跳”》 　　2018年 1期，封面报道——《引领全球“智造”的，会是海尔吗？》 　　海尔的34年历程，给我们讲述了一个踏着时代的脉搏，不断披荆斩棘、不断前行的时代型企业成长之路。“没有成功的企业，只有时代的企业”“成功的道路并不拥挤，只是坚持的人太少”——以此与读者共勉。 　　28年苏宁的裂变 　　在同行不断倒下的今天 　　28岁的苏宁和34岁的海尔一样 　　已经提前长出羽毛 　　正在振翅飞向蓝天 　　文本刊记者谢丹丹 　　比1992年“下海潮”还早两年的时候，一位27岁的年轻人，辞去了国有企业的铁饭碗，在江苏南京租下了一间200平米的门面房——成立了苏宁交家电有限公司。这个人，就是如今苏宁董事长张近东。 　　而28年之后，他所创立的苏宁，已然成长为中国零售史上一家无法绕过去的现象级企业。在苏宁云商官网“公司概况”一栏显示：2016年，苏宁以1582.68亿元的品牌价值位列《中国500最具价值品牌》榜第13名，稳居中国零售业第一位。在2017年中国民营企业500排行榜上，苏宁控股集团以年营收4129.51亿元排名第二位。 　　就在张近东成立苏宁的同年，在距离南京1000公里的北京玉渊潭公园里，一颗同样不安分的心正在躁动着，一位步入花甲之年的老者——著名管理学家杨沛霆老先生，正在筹备着一本名叫《中外管理》的杂志。他希望以此为载体，把国外先进的管理思想引入到中国来，并坚持做一家不向国家要经费和编制、直接面向市场的企业管理媒体。 　　我们没有问过张近东是在哪一年注意到《中外管理》的。但在1992年，小平南巡换来了民营经济的春天，下海者成群结队。面对民营企业家对管理需求的日益增长，《中外管理》先后向国内企业家们深度推荐、并实践宣导了杜拉克(也译作德鲁克)、彼得·圣吉、稻盛和夫等国外管理大师的思想，一时间成为了“企业之友”。温州一位民营企业家，其书架上仍然保留着《中外管理》90年代创刊以来的每一期杂志，勾勾画画的痕迹清晰可见。 　　由两个“不安分”的人创办的事业，在一开始，并没有相互注意到彼此。 　　一次赌注 　　直到2007年底，眼看即将被苏宁拥入怀抱的大中电器，在最后一刻“叛变”了，搅局者正是苏宁的老对手“国美”。而加上永乐、大中的并购后，国美的门店数已经达到1100家，当时苏宁才620家，似乎这场“美苏争霸”胜利的天平已经偏向国美。 　　美苏未见分晓，而“明眼人”纷纷看好前者。在那一年的《中外管理》“管理中国”总评选的颁奖典礼上，主办方偏偏把“中国企业管理杰出贡献奖”颁给了苏宁，颁奖词是这样写的：“……在管理相对粗放的零售业，苏宁率先上马SAP，引领了中国零售业信息化建设，成为中国企业信息化50强排名中同业第一名……” 　　当时，《中外管理》判断，软件引擎对企业发展意义非凡，尤其对于零售业而言。我们率先看到了苏宁在后台管理上下的苦功夫，苏宁当时对于信息化管理平台的投入和重视无人能及，而老对手国美依然沉迷于扩张店面数量，哪怕很多门店已经门可罗雀。 　　“国美高危，苏宁才具备可持续的竞争力！”编辑部当即下了这样的结论。数年之后，“后台”才逐渐成为苏宁的代名词。 　　随后，在授予苏宁“杰出贡献奖”的一个月后，我们造访了苏宁总部。董事长张近东、副董事长孙为民等苏宁高层到苏宁多位封疆大吏一一接受了《中外管理》的深度专访，首次袒露苏宁的心迹。 　　依托《中外管理》封面文章《苏宁的底牌》，张近东首度对外表态：得大中者未必得天下！并高调透露了“超越国美”成为“行业第一”的雄心：“苏宁做的到底是对还是错，一年以后就能见分晓！” 　　张近东第二次成为《中外管理》封面人物，是在2010年10月。一年多的时间过去了，苏宁兑现承诺，实现行业领跑，进入了下一个十年的规划。 　　《中外管理》再次对话张近东：“就在2007年年底失手大中后，您在接受我们杂志专访时，还高调透露了成为行业第一的雄心，说实话，当时是出于激励士气，还是真的那么有把握？” 　　张近东回答：“为什么我说我们会在2010年全面领先？一个基本的数据是苏宁规模增长比同行最起码多15%-20%。比赛就得靠平时的锻炼来增强自己的竞技能力，光靠兴奋剂是肯定不行的。” 　　后来，记者抽出这句话，把它作为那期封面的大标题：“苏宁，拒绝兴奋剂的领跑”。 　　跃升零售业老大 　　是什么让苏宁甩开国美，一跃成为零售行业的老大？ 　　在《中外管理》的记录里，2009年是苏宁历史上关键的一年。在这一年，苏宁实现了连锁化发展的战略目标，打败国美、称霸全国电器零售市场。同时，一个全新的苏宁正在开始萌芽。 　　日，开完两会的张近东，回到南京紧急召集了高管团队，一行人聚集在索菲特钟山高尔夫酒店里，面对着台下的数十张面孔，张近东正式提出了“营销变革”的口号。 　　表面上看只提到“营销”，但它仅仅是一个抓手，就像是五六月份的萝卜，“营销转型”只是萝卜顶上的那几片叶子，最后张近东要做的，是要把萝卜连根拔起。“可能我们从某一个体系或者某点切入，但其实是对苏宁模式的一个系统、全面的转型变革。”在2010年的那次采访里，张近东这样回忆。 　　早在2008年，张近东就开始研究互联网，并让主管信息化的任峻筹备团队，论证苏宁和互联网的关系。 　　在过去，传统零售领域，商品传统的定价权和销售权掌握在供应商手里。而卖场的盈利模式主要以返点为主。《中外管理》判断：此次营销变革，看似直接原因是苏宁为了摆脱过分依赖供应商返利的现状，但实则是一次颠覆性变革。 　　在返点模式下，卖场不关心产品本身、也不关心价格，不关心库存。而零售商业的本质，是面向消费者，通过附加在产品本身的流通及其他服务，实现产品的价值增值，从而赚取利润。所以，此次“零售变革”的真正意义，是一次对零售回归本质的呼唤，这必然导致产业链新型竞合模式的出现。 　　进一步解读，苏宁“营销变革”的核心是：“实现市场导向，为客户服务，建立自己的核心竞争能力”，从低价、规模策略，转向对顾客、商品管理、供应链的研究。它可以分为两个维度：第一是产品维度，通过数据分析，预判市场需求，在品类采购上形成自己的差异。第二从销售维度来讲，通过超级店、旗舰店、社区店、乡镇店来进行品类经营，提升终端运营效率。 　　2009年8月，苏宁易购上线试运营。2010年1月正式上线。乘着时代的东风，凭借苏宁在线下的多年积累，苏宁易购上线仅两年，就迅速做到了全国B2C市场第三的份额。 　　前《中外管理》记者焦晶撰文，形容彼时的国美和苏宁时，用了这样的词语：国美是“突击猛进后刹车大修”，而苏宁则是“在整装良久后才发动马达”。 　　转型背后的质疑 　　2012年，电商和传统零售企业的纷争愈演愈烈，马云和王健林的亿元赌约在那一年成为标志性事件。这一年，是团购史上最亮丽，也是最黑暗的一年，这个电商大洗牌的寒冬无比漫长。 　　日，苏宁成立22周年的日子，张近东像往常一样，向18万员工发出了一封慰问信，这在财经作家吴晓波看来，是吹响了未来苏宁发展的集结号。信中，张近东详细诠释了苏宁的“沃尔玛+亚马逊”全新模式：全力打造线上线下两大开放平台，构建“超电器化”经营、线上线下虚实融合、供应链物流IT全面开放，服务“全科群”，经营“全品类”，拓展“全渠道”。 　　早在2011年，张近东就多次到访美国，接触比尔·盖茨、巴菲特等大鳄，请教他们对互联网的看法，并到西雅图考察亚马逊。在考察亚马逊时，张近东偶然得知亚马逊要做线下门店，电商巨头反切线下让他深受触动，全渠道融合势在必行。 　　提出“沃尔玛+亚马逊”的超电器化后，苏宁内部面临着双线作战的烦恼，在内外夹击之下，苏宁2012年净利润为26.82亿元，同比下降44% 。 　　那一年底，大多数人对“末日说”的预言，选择一笑而过，即使有些当真的人们，也在那天过去之后，拥有了重新面对生活的勇气。2012年，苏宁的转型进入第四年，这一年对于苏宁来说，恐怕“末日”的余温，还要停留些日子。 　　苏宁内部对此有着深刻的体会。彼时，苏宁股价下跌，舆论一边倒。2012年8月，短短一个月，苏宁共融资127亿元，外界出现了质疑：苏宁的变革是不是遇到了很大的问题？2012年年底，我们怀着对苏宁的信心和关切，再一次走进了苏宁。 　　张近东面对《中外管理》，开场白的主题竟然是“委屈”。因为那时无数人“慰问”他：“张总，你还好吧？” 　　张近东的视野和豁达，不是亲眼见到了，亲耳听到了，不会有深刻的体悟。“作为行业的代表性企业，苏宁转型，无论如何都是有益探索吧？即便失败，也是帮助其他企业积累教训吧？”张近东对《中外管理》说。 　　那一年，关于那次采访的更多细节已经无从查证，只是离开的时候，我们对这位企业家多了一份理解和祝福，《中外管理》社长、总编杨光在2013年伊始的卷首语里，用这样的语言去描述那次采访： 　　“在我看来，张近东的委屈，不是基于孩子式的天真，不是因为打击后的脆弱，而恰恰是源自他胸有成竹的自信。他看清了未来，他认准了道路，他所做的事前所未有，他深知其中艰难，他愿意为此而试错。他始终相信自己。同时，他在2012年发现他所做的与外界所想的，差距竟如此之大。所以，才会委屈。” 　　最后，在文章的结尾，杨光记下了那一年的新年愿望：“我有一个梦，梦想中国能有一个宽容而且鼓励创新的举国氛围，梦想中国能有更多的张近东和张瑞敏……” 　　O2O的收获季 　　时间步入2013年。这一年里，苏宁相继完成了去电器化、线上线下同价、开放苏宁云平台等重大转型举措。 　　《苏宁为什么赢》一书里曾写道：围绕苏宁O2O的转型战略，苏宁内部爆发了创业23年来持续时间最长、争议范围最广的大讨论。在过去的2012年里，集团层面展开了60场讨论会，包括线上线下如何融合，组织间如何协调等，但往往是刚形成共识，又推倒重来。 　　云商战略与以往最大的不同是，提出了“零售服务商”的概念，这意味着苏宁将原来物理性的、线上线下的渠道概念，转向多维度链接市场的平台概念，开始谋求平台生态圈的建设。 　　四个月后，苏宁又宣布“线上线下同价”。当然，消费者一边拿着手机查价格，一边逛门店，早已不是什么新鲜事。但面临的现实问题是，如果同价，同哪个价？按线上定价，则门店亏损；按线下定价，则线上优势全无。而中国传统零售一直以来的返利模式，注定了商品定价权不在零售商，而在供应商。在不掌握定价的情况下，又如何同价呢？ 　　在一个月内，苏宁快速与三星、LG、海尔、联想等供应商达成同价共识。当然，也有不同意的，如果不同意，苏宁就买断，即使补差价，也要进行下去。同价之后，门店和易购两个平台，开始统一采购供应，统一销售定价。其实，价格只是表象，根本是线上线下采购平台合二为一所形成的综合竞争优势。 　　第三件大事就是苏宁云台的开放。苏宁将20多年积累的门店、线上融合平台、物流、资金、营销等商业资源和经验向社会开放，形成了一个由云渠道终端、云开放资源和云服务产品构成的苏宁云图生态圈。苏宁深知，只有开放平台，扶持第三方中小卖家，才能实现品类丰富度。 　　在这一年来，实体店得到了大力发展，苏宁把原来只有销售功能的门店，升级为集展示、体验、物流、售后服务、休闲社交、市场推广为一体的互联网化门店。 　　从2014年下半年开始，苏宁O2O战略的价值开始显现，业绩逐季反弹，第四季度整体增长17%，全年盈利9.46亿元，同比增长达550%！ 　　开启“智慧零售”下半场 　　2016年，孙为民在《中外管理》人力资本发展论坛上说道：“苏宁实现了从传统零售到互联网零售的成功过渡，2016年开始步入下半场。” 　　2017年，张近东在两会期间发表了题为《大力推动实体零售向智慧零售转型》的演讲，明确提出未来零售就是智慧零售。 　　在过去不久的第26届中外管理官产学恳谈会上，孙为民再次出席，并发表了苏宁“智慧零售”的演讲。在演讲中，他着重介绍了2017年苏宁布局的无人店，“全程刷脸，只要你手里拿着商品走出去，就会自动结算。”而在9月美国RILA零售创新会议上，就有人评价认为，与美国的Amazon Go对比，苏宁在亚马逊之前，就开设了首家具有实际销售功能的无人店。早在2013年，苏宁就在美国硅谷成立了首家海外研究院，着眼于智能搜索、大数据、高性能计算、互联网金融等领域的前沿技术研究。 　　“未来智慧零售时代线上线下边界越来越模糊，竞争要回归零售的本质：谁能更高效更优质地服务消费者。”张近东在2017年接受媒体采访时曾说道。 　　的确，张近东对零售本质的认识很深刻。在他看来，零售的本质，就是高效率、低成本地为用户提供专业的、有保障的商品和服务，从而为供应商创造价值，并获取利润。而技术则是苏宁转型的最有力武器。吴晓波曾提出：没有技术升级的互联网转型是一次死亡之旅。 　　关于互联网零售，张近东还提出过一个“三阶段论”： 　　第一、二阶段分别是传统电商和O2O零售阶段。而第三段则是全价值链的互联网阶段，如物流、信息流和资金流等，将借助云计算、大数据全方位提升。在他看来，全面的互联网化又分为前台和后台互联化，前台互联网，即与用户沟通、交互、管理的手段。后台是指运用云计算、大数据等提升经营效率。而后台的互联网化不仅仅是体验的基础，更触及零售的本质。 　　在物流方面，苏宁目前已经拥有了亚洲最大的智慧物流基地——苏宁“超级云仓”，日处理包裹最高达到181万件，拣选效率达到每人每小时1200件，每个订单最快可在30分钟内出库。 　　20多年几次重大战略调整，让苏宁领悟到一个道理：以不变应万变，以变应变，无论外部环境如何变化，不变的是要始终把握行业的本质，坚守企业的核心能力建设；变的是一定要掌握时代的前沿技术，才能最终服务好消费者，赢得市场。 　　通过不断的基础能力建设、不断的赋能合作伙伴，收获似乎水到渠成。从2016年四季度开始，苏宁云商已经实现四个季度持续盈利。 　　当线下场景销售成为新的风口，苏宁意识到实现超越的更大机会来了。2017年底，苏宁大胆地提出了3年开到2万家店的“大开发”战略。未来，所有门店将实现线上线下一体化、互联网化、数据化的运营。 　　日，苏宁云商集团股份有限公司发布公告，称公司计划将“苏宁易购”这一苏宁智慧零售的渠道品牌名称升级为公司名称，一统线上线下，充分体现苏宁智慧零售的内涵。 　　一个最新的科学证明：光怪陆离的恐龙，其实没有绝灭。只不过它们提前长出了羽毛，在天外灾难降临之前已然振翅飞上了蓝天，变成了鸟。 　　在同行不断倒下的今天，27岁的《中外管理》，和28岁的苏宁一样，已经提前长出羽毛，未来随时准备着翱翔蓝天。 　　从2008年“美苏争霸”时期，《中外管理》就开始关注苏宁，并在苏宁失去大中电器后，亲历了张近东的“赌注”：一年之后，成为行业第一。 　　两年后，苏宁实现了全面领跑行业，作为这个“赌注”的见证者，《中外管理》再一次把目光聚焦到了这个成功逆袭的企业身上。 　　2012年，苏宁的转型陷入困境，《中外管理》仍然对其保持关注，我们怀着赞赏走进苏宁，看到了张近东不被人理解的一面，看到了他的战略和格局，也看到了他的孤独。从此，我们对这位企业家又多了一份敬仰和尊重。 　　在苏宁转型期间，《中外管理》对苏宁进行了三次全面而详实的采访，分别是2008年3月的《苏宁下注》，2010年11月的《苏宁，拒绝兴奋剂的领跑》，2013年1月的《苏宁破界》，均作为封面报道呈现。 　　同时，在苏宁转型期间，我们把目光也更多投向了苏宁的组织变革，先后采访并撰写了《互联网转型背后的力量》《苏宁云商：探秘转型互联网零售的管理哲学》等文章。 [PAGE默认页2]　　25年 　　金蝶 　　“蝶变新生” 　　金蝶的25年发展史 　　讲述了一个应改革开放顺势潮流而生 　　激情创业、不断自我颠覆 　　以“海盗精神”打破行业舒适区 　　引领数字化变革的管理软件企业成长之路 　　1993年，晚于《中外管理》两年，取名于那首红遍全国、带着改革开放起始记忆的那句“你从哪里来，我的朋友，好像一只蝴蝶飞到我的窗口”的金蝶软件，在深圳蛇口诞生了。它的诞生之地，也正是改革开放的前沿阵地。 　　金蝶创始人徐少春当年怀揣着“账海无边、金蝶是岸”的创业梦想，带着他研发的财务及企业管理软件，像一只蝴蝶飞到世界各地，为超过680万家中外企业提供企业管理服务。 　　直至今天，回顾金蝶25年的企业发展史，浓缩了深圳特区改革开放和中国商业崛起的整个历程。金蝶1996年就成为家喻户晓的财务软件领导品牌，1998年就推出中国第一个企业资源计划管理系统，并首家引进国际风投；1999年就提出了数字化管理的理念；2017年至今则经历着一场更加至关重要的转型期。 　　过去20多年里，金蝶多次重要转型关口的变革之举，都被我们深入剖析报道。在《中外管理》的独家记录里，不断颠覆自我的徐少春，洞察力和决断力从未落伍于时代。尤其金蝶选择在ERP市场巅峰期与传统模式决裂，在外人眼中近乎疯狂。 　　徐少春曾对《中外管理》表态，“软件是金蝶的过去，云才是金蝶的未来”。日他在北京大学以砸掉ERP、老板椅的方式，宣告“金蝶云ERP”产品正式升级为“金蝶云”。 　　在徐少春眼中，“金蝶云”不仅是单纯的云计算应用，而是融合大数据、AI、物联网等新兴技术，以“我为人人、人人为我”理念彻底颠覆传统企业管理软件，帮助中国企业建立强大企业大数据的数字化转型。 　　但是，实现这一目标所需要的考验，还刚刚开始。不论是最初帮财务人员砸掉算盘，到后来砸掉电脑、砸掉服务器、砸掉办公室，还是今天砸掉ERP……每一次的“砸”，都无一例外地砸掉了“舒适区”。按照徐少春自己的说法，金蝶正攻入一个无人区，前方暗潮汹涌，但“想要改变世界，必先变革自己”！ 　　寻梦深圳，开启财务管理新纪元 　　“深圳是个敢想敢干敢当的城市，一到深圳，我就感受到一种血脉喷张的激情。”一如《中外管理》记者眼中的徐少春，激情是他的标签。他经常说的一句话是：“现在到了关键时刻”。而在1990年这个深圳改革开放如火如荼的关键时刻，他敏锐洞察到财务管理软件的市场空间，感觉“自己创业的时机到了”。 　　1993年，金蝶软件正式诞生。日后这家企业也果真像其名字一样，如一只蝴蝶飞进了万千企业。徐少春独立开发的会计系统V1.0版完全打破了当时财务软件完全靠进口的局面。 　　最初的市场开拓，徐少春都是亲自上阵，为企业安装和讲解。“哪有董事长亲自为企业安装软件的？”即便在当时的深圳，徐少春的做法也为很多人所不解。而在这种不解中，更多源自对民营企业的不信任。 　　徐少春不为所动，依然坚持着自己的想法。他认为市场竞争中不仅是胜者为王，更是“剩者为王”。后来事实也证明，以自己的敏锐一路前行，抓住了一次又一次的市场机遇： 　　1995年，市场上电脑的主力还是386电脑和486电脑，但8兆内存Windows电脑已崭露头角。1996年，徐少春带领团队发布中国第一个完全基于Windows平台的财务软件——金蝶财务软件……金蝶，一跃而成为当时最知名的财务软件。 　　最终，徐少春以自己的努力，赢得了市场对于民营企业的尊重。更为重要的，金蝶在软件业率先向Windows平台转型，凭借先进技术帮数以千万的财务人员成功甩掉了算盘。 　　1997年，金蝶公司在业内首创32位决策支持型财务软件，引领中国财务软件完成由核算型向管理型的历史飞跃，开辟了中国财务软件决策支持的新纪元。 　　如果说从DOS到Windows，是金蝶聚焦财务管理的首次飞跃。那从财务软件到ERP，则是其第二次腾飞。 　　这一年，正值香港回归。金蝶由财务软件向ERP的蜕变，对整个商界都产生了深远影响。 　　首创企业SaaS平台，做管理行家 　　创立金蝶14年后，徐少春在2007年底接受前《中外管理》记者专访时吐露了“偶感孤独”的心迹——过去一年，他毅然将CEO的头衔让位于职业经理，仅保留金蝶国际软件集团董事会主席一职，从身先士卒的领导者，摇身一变为决胜千里的战略家。 　　“原来是以我为中心，现在员工都忙自己的去了。”徐少春坦承一个人孤独时，选择的新生活方式是用更多时间跟客户、朋友、企业家在一起。“在公司内部孤独不要紧，在社会上不能孤独。” 　　1999年之前，金蝶软件的增长速度一度达到200%-300%；即使在ERP厂商刀光剑影相见的2006年，金蝶盈利仍增长了35%，且其中没有任何投资性收入。从单纯财务软件到管理软件，再到2007年后的电子商务服务商，金蝶从起步到高速成长，变得愈加成熟。 　　彼时，徐少春向《中外管理》表态他正期待着金蝶的下一次爆发，时间是“未来三年”。他透露“金蝶已从人才、资本、技术上做好了准备，2008年将是一个拐点。” 　　引爆新起点的引擎是什么？面对我们抛出来的疑问，徐少春给出的答案是企业文化。“激情文化”曾为金蝶早期迅速立足、高速发展提供了强大助推力；后来逐渐演变为更强调职业经理人的“精英文化”；2007年以后，“没有家长的‘大家文化’”，成为金蝶新阶段的助推器。 　　日，金蝶旗下瞄向电子商务前端的在线记账及商务管理平台“友商网”上线，这预示着中国管理软件开始全面进军全程电子商务。但就金蝶本身而言，则昭示着转型新起点。 　　“金蝶过去是做一个管理软件的公司，但现在我们希望能让中国管理模式复制到全国，我们的新使命是引领管理模式进步、推动电子商务发展，帮助顾客成功。”徐少春解释这意味着金蝶的每个员工都要成为一名管理顾问，跟企业谈的都是管理思想、管理模式，而不只是谈代码、谈技术。 　　彼时，正是中国股市最火的一年，许多企业扎堆资本市场，金蝶没有跟风，却引入了一个国际巨鳄量级的战略投资者IBM——2007年6月，IBM等国际知名资本投资约1.32亿港元购入金蝶国际约7.7%的股份。“虽占比不高，但我们是在与世界最大的IT企业合作。企业存在目的仅仅是为了赚钱吗？当然不是，更多是为给客户、给社会创造价值”，当时徐少春动情地向本刊解释。 　　聚焦服务，剖析软件业的知识内涵 　　2009年，金蝶在转型路上持续前行，力图在年实现从产品型公司向服务型公司的过渡。 　　促使金蝶着力转型的背景之一，是中国ERP软件行业进入“价格肉搏”时代。在后金融风暴时期，中高端客户的IT投资变得更为谨慎，中低端客户需求也踯躅不前，诸多中外管理软件商都在降价争抢市场。因此，跳出软件销售的红海，进入附加值更高的软件服务领域，从而提高整体毛利率，无疑是最合理选择之一。 　　从2010年开始，国内掀起巨大的“云”潮，软件企业纷纷布局云战略。云的出现不仅带来了一种技术，更加速了国内软件企业的内部变革。 　　作为传统软件厂商的金蝶，迫于云计算大环境，面对着前所未有的转型难度。除面对国内外管理软件厂商的正面夹击，还要抵御一批中小型管理软件厂商低价策略的扰乱。种种压力下，金蝶决定调转航标，且对标的是蓝色巨人IBM的战略——咨询服务。 　　同年金蝶随手记App发布，此后便长期位居iPhone中国财务类App排名第一。随后金蝶更获得了一批引人注目的战略性客户，格力电器、小肥羊等10家行业领军企业先后与之签订战略合作协议。 　　事实上，有太多同类企业在呼喊向服务转型了。金蝶转型服务的独特之处在于，直接剖析到了软件业的本质内涵——知识。紧抓这一核心，梳理优秀中国企业管理模式，建立咨询团队，而所有这一切，都是在汇集知识，最终通过软件、咨询乃至更多创新途径传播出去，变为商业模式。 　　金蝶软件叠加IBM咨询，无疑增强了其在ERP生态链上的竞争力。金蝶向服务转型也远非在内部发力，而是选择与IBM共建团队，为中国企业提供一体化企业应用软件与服务整体解决方案。这也是国产ERP厂商与外资IT服务巨头在前端咨询服务上的首度携手。 　　至此，服务不再只是营销手段，而成为金蝶的战略重点。从2009年底到2010年初，金蝶管理层都被折腾得够呛。三四十号人被弄到一个会议室里开战略会议，一共五次，每次两天。公司的战略定位，所处软件行业的特质、客户需求、产品和市场的关系、竞争的态势等都要一一剖析，甚至连服务到底是什么的基础问题，也要反复交锋。 　　正因为战略上的日渐清晰，金蝶在组织架构和激励政策上都开始动大手笔。这一时期徐少春向《中外管理》大讲“不是猛龙不过江”，还把“作风强悍”这样的标语搞进了公司走廊里的液晶屏上。创业17年后，他不断强调自我反思和哲学式追问，甚至“篡改”了毛主席的名言：“与己合，其乐无穷”。 　　转型阵痛，软件管理行业步入寒冬期 　　在当时，“转型服务”是条必经之路：因不少金蝶客户都向其提出管理咨询的业务需求，才诱发了其加速转型的思考；同期，用友也正在同一方向上发力。但事实证明，大多企业做管理咨询似乎仅停留在战略层面，信息化落地并不容易。 　　在管理咨询行业，
你说的是海南航空啊，呵呵，那没错，在规划中，但是在收复，不是介入时期
开始全面吹嘘了，还好，今天出了大部分
管理层的逻辑，我是认可的。毕竟一路走来和转变，业绩可以验证。谢谢。相比各阶段的对手，苏宁确实不断超越
仔细看看，苏宁的确是家了不起的公司，对张总也增加了很多敬佩，今天虽然出了，但仅仅出了部分，苏宁加油
做好一家优秀的企业非常困难！这几家企业已经非常卓越了
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　　中国企业与《中外管理》一起走过的变革岁月　　，《中外管理》27岁。　　27年沧海桑田，没有几本刊物能像《中外管理》这般走过如此漫长的时代巨变，至今依然屹立媒体潮头。仅此一项，我们足以骄傲。但更令我们骄傲的，是跨越27年历史和我们一起亲历成长的中国企业。　　是他们，掀起了1990年代的市场经济热潮，走过了1992年的下海创业，历经了1998年的改革风暴、企业改制，开启了2003年的互联网浪潮，创造了2005年的电商革新，熬过了2008年的金融危机，迎来了2017年的人工智能元年和新经济浪潮。　　历史历历在目，未来灼灼眼前。　　是《中外管理》，最早为中国企业深度推荐、并实践宣导了彼得·杜拉克管理理论、彼得·圣吉学习型组织体系，最早为中国企业引荐吉姆柯林斯基业长青理论，稻盛和夫管理哲学，成为中国企业患难与共的“企业之友”。　　站在2018年的起点，在这样一个属于我们和企业共同回顾和展望的纪念日，作为跨越不同时代，至今仍和《中外管理》一起成长的企业代表，在中外管理的300期记录里，他们是什么模样？他们如何跟随时代成长？　　在这个浓情春节期间，我们特别选取了海尔、苏宁和金蝶三家作为观察企业不同年代成长的样本，展现《中外管理》陪伴他们走过的9500个日日夜夜，和中国企业管理成长史。　　27年，《中外管理》见证了海尔的品牌战略实现了“走出去，走进去，走上去”的发展历程；见证了“人单合一”的内部市场化机制的落地和升级。　　27年，见证了苏宁的零售崛起、转型时艰，见证了苏宁去电器化、构筑苏宁O2O、推动实体零售向智慧零售转型的努力。　　27年，见证了金蝶作为改革开放历程缩影，中国企业管理进程桥头堡的“蝶变新生”，从软件到云、近乎疯狂的数字化转型。　　他们的成长，也印证着《中外管理》的成长。《中外管理》为他们搭建桥梁，连接世界，伴随他们走出中国，走向全球。　　未来，我们誓言将一起砥砺前行，不懈革新，迎接新时代的变革浪潮。我们更期待和陪伴彼此成长的企业一起“恐龙变鸟”，拥抱变化，携手展翅高飞！　　34年见证时代海尔　　海尔34年的发展历程　　给我们讲述了一个踏着时代的脉搏　　不断披荆斩棘　　不断前行的时代型企业成长道路　　1984年，一个注定被载入中国企业史的年份。这一年的大事，让人激动的，有许海峰的金牌，有“小平您好”的标语；而被人忽略的，是海尔的诞生。它的背后站着一个日后将引领世界的中国企业家：张瑞敏。而在彼时，刚刚奉命接任青岛电冰箱总厂厂长的张瑞敏，上任颁布的第一项规章制度，只是不准在车间随地大小便。　　当时无人期待，这样一家落魄小厂未来能够走多远。但在10年后当这家已然更名为海尔的企业，第一次出现在《中外管理》记录里时(1995年第7期)，它已经凭借“日清日高管理法”惊动业内，成为拥有6000人高素质团队的制造业新军。　　1997年10月底，张瑞敏第一次登上了“中外管理官产学恳谈会”(第六届)的讲坛，并做了具有划时代意义的主题演讲，提出了“没有思路就没有出路”，详述了海尔的战略和价值观。那一次演讲，不仅影响深远，而且也被张瑞敏视为自己一生最重要的一次演讲。　　海尔创业整20年的2004年，当张瑞敏邀请《中外管理》创始人杨沛霆在初夏到青岛总部坐而论道时(2004年第8期)，他已是中国企业教父级人物，并为了这次见面而婉拒了全球第一CEO韦尔奇。也是在那一年，海尔将自己20年积累的全部精华委托《中外管理》以故事漫画书的形式汇编出版。　　当经济全球化的亢奋，使得企业界造神运动迭起时，不信神的张瑞敏却向《中外管理》坦述拒绝被“神”化的企业家心迹：“如果有神的话，就是用户，没有其他。谁能够满足用户这个‘神’的要求和想法，谁就能够获胜。这个‘神’就会亲近他。”也就是那时候，海尔已经默默实践了5年因前无古人而被杨沛霆总编誉为继福特、丰田之后的人类第三次工业生产革命的“市场链”组织再造，并基于此为来年开启“人单合一”变革创新而作酝酿了。　　而最近这十年里，以用户为“神”的海尔在管理创新之路上实现了惊人式跨越发展，出手举措无不震惊世界。但外界却很少有人注意到海尔作为领航者地位背后那种心无旁骛而持之以恒地战胜、超越自我的能力。　　到了2014年，《中外管理》封面报道《生死海尔》，作为拥有数万名员工、依然做到全球白电第一大的海尔，却不惜以“要么活，要么死”的决绝，立志向互联网全面转型，挑战所有人不看好、堪称世界级难度的“人单合一”模式转型。张瑞敏接受《中外管理》专访时直言他的企业生死观：“海尔每天都在自杀”；“永远不等别人来革自己的命”。　　越过30年的进化迭代史，从中国的海尔到世界的海尔，从砸冰箱、砸仓库到砸组织，从集体小企业到经典科层制，再到今日“人单合一”小微创客平台，海尔和张瑞敏挑战了无数座的变革山峰，经历了无数次的生死转型。　　26年与《中外管理》一路相伴至今的海尔，当之无愧为一部记录中国企业成长进化史的教科书。而正是在不断的“自以为非”中，中国海尔最终发展成为今天这样一个世界级“时代企业”。　　砸质量，砸出国门　　在那段《中外管理》未能亲眼见证的砸冰箱历史里，海尔已经迈出中国公司品牌化的第一步。　　海尔刚创业时虽不起眼，仍是全国42个冰箱定点生产企业之一，随后又引进了德国利勃海尔的技术。当时国内几乎所有家电都供不应求，中国企业的质量意识还很淡薄，但海尔坚守质量是企业的生命线，没有质量就没有用户。别的企业上规模、抢市场，海尔反而压缩规模、抓质量。张瑞敏用一把大锤砸毁了76台不合格的冰箱，也砸醒了海尔人的质量意识。海尔，一时成为了注重质量的代名词。　　既然海尔立志要做品牌，这就需要管理创新的驱动。在《中外管理》1995年最早报道海尔经验的《海尔集团的日清日高管理法》一文中，海尔对企业管理已经有了非常深刻的理解：“企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的球体。它受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力。如果没有止动力，则会下滑，要想巩固自己在斜坡(市场)上所处的位置不下滑，需要止动力——即基础管理”。　　海尔从全面质量管理开始一路摸索，创立了日后影响全国的日清日高管理法(OEC)，即日清日毕，日清日高。日清日高，即针对当时企业普遍存在的过程控制不细，生产制造过程中浪费严重的问题。日清日高追求“总账不漏项，人人都经营，事事都创新，管事凭效果，管人凭考核。”而这一管理法，也成为了海尔日后创新的基石，使海尔内部产生了良性运转机制，并造就出了一支高素质的员工队伍。因为高质量的产品是高素质的人干出来的。所以使用同样的技术可能产生不一样的结果。海尔的改革从一开始就不是形式和技术上的变革，而是源自灵魂深处的自我革命。　　在这个阶段，海尔树立了一个核心理念：技术上检验合格的产品并不是合格产品，只有用户满意的产品才是合格产品。这一理念的提出和贯彻，使海尔不仅把技术转化做好了，品牌也成长起来了，所以创业第四年，海尔就获得了中国冰箱史上的第一枚国家质量金牌。　　1991年，海尔决定向德国出口海尔冰箱，但是德国经销商不相信中国产品，后来做了一个测试，把德国市场上所有品牌的冰箱和中国海尔冰箱都揭去商标，放在一起进行试验，结果海尔冰箱获得的“+”最多(八个+号)，于是德国经销商才同意进口海尔冰箱。从此，海尔产品一步步进入欧美发达国家市场。　　海尔成为了最早一批实践“走出去”的中国家电企业。　　砸国界，挺进全球　　1990年代，海尔在拥有质量依托之后，抓住机遇加大扩张力度，开启多元化经营。1993年，海尔筹建全国第一个家电工业园。在工业园建设过程中，遇到了很多困难，投资进行到一半的时候，因为银行收缩银根，出现8000多万元的资金缺口，差点使工业园胎死腹中。但张瑞敏执着地认为，多元化是未来的方向，因为用户需要整体的解决方案。最终，海尔渡过难关，海尔工业园的建立和多元化发展的思路后来也被证明是正确的。海尔以激活“休克鱼”的思路陆续兼并重组了18家企业，进入了洗衣机、电视机、空调等各个家电领域，将多元化战略落地。　　1996年，张瑞敏在《中外管理》发表署名文章，称“坚持名牌发展战略、迎接国际市场，是中国工业发展的必由之路”。当时海尔冰箱质量已达到世界水平，主要的七项指标实测值已经优于发达国家水平。　　在管理创新方面，海尔提出“一切为了用户”，张瑞敏表示在售后服务上用户永远是对的。当时，家电市场竞争激烈。海尔不断在创新上下足了功夫，研制出的超级节能无氟冰箱、变频式空调、“三合一”全自动洗衣机等一系新产品，均在市场上独领风骚。　　1997年2月，海尔在德国科隆的家电博览会上向来自欧洲的12位经销商颁发了“海尔产品专营证书”，标志着“洋人”开始为海尔创国际名牌服务，这也是中国家电企业中的第一家。那一年，张瑞敏在第六届中外管理官产学恳谈会的讲坛上，提出了那句著名的“没有思路，就没有出路”，并给海尔定下了“出国创牌”而非“出口创汇”的思路。　　1998年，海尔在国内率先推出星级服务体系。当其他家电企业纷纷打价格战时，海尔在凭借差异化的服务赢得市场。由于用户需求量大，海尔甚至在旺季“空运”空调安装工，树立了海尔服务品质的金字招牌。　　同年，哈佛大学把“海尔文化激活休克鱼”写入教学案例，并邀请张瑞敏去演讲。他成为了第一个登上哈佛讲坛的中国企业家。这次光荣的“处女行”，是因为海尔作为中国的海尔。而之后，海尔的动静，则基于海尔已是全球的海尔。　　海尔不仅仅作为商标，而作为企业，与全球市场亲密接触也由来已久，甚至颇具戏剧性。早在1992年，笑傲全球的GE就想收购海尔。结果，在24年后海尔反过来收购了GE家电。海尔为什么敢坚持，能成功？海尔坚持在海外创自己的品牌，而不是做代工，是要为中国品牌在世界舞台赢得尊严。　　第一，从理念上，海尔认为，只停留在国门之内，不可能创造世界名牌，必须要到国际市场去竞争才能创造世界名牌；第二，从策略上，海尔制定了三步策略，第一步：走出去，产品走到国际市场上；第二步：走进去，企业进入当地市场的生态链条；第三步：走上去，变成当地主流市场的名牌。　　1998年，秉承“先难后易”反向思维的海尔开始了不同寻常地“走进去”。那一年，海尔出人意料地选择了在美国南卡罗莱纳州建立工厂，雇佣美国工人为美国市场生产家电，并在纽约建立贸易公司，形成从设计、生产和销售“三位一体”的本地化体系。同年，海尔并购意大利万尼盖蒂公司的一家冰箱厂，实现中国白电首次跨国并购；2004年，首批海尔品牌电脑大批量登陆法国市场。　　尽管很多人认为海尔是在盲目扩张，但最终结果证明，美国年轻人现在都知道海尔是一个很好的家电品牌，甚至不清楚它来自中国——海尔已成为美国本土的品牌。　　在“走进去”之下，海尔初步搭建了一个“物流、资金流、信息流”全球化运作的网络，在全球建立了数十个制造基地、研发中心和海外贸易公司，全球员工总数达数万人。　　对于海尔不按牌理出牌的“走进去”风险，张瑞敏只是淡淡问了一句：“风险肯定有，但你们有没有想过不这样走的风险？”言尽于此，慧者自悟。　　砸组织，“人单合一”1.0助力互联网转型　　21世纪初期，企业还普遍在追求和争论做大或做强，而海尔已经意识到：企业要“能大又能小”才是最重要的。　　当海尔正在海外拓展干得风声水起时，冷静的张瑞敏从竞争日益激烈的国际化视角中，认识到了海尔与国际化大公司之间存在的巨大差距。同时，互联网的兴起，让敏锐的张瑞敏捕捉到了超越国际化大公司的曙光预计会。于是，海尔在2000年创新实践了以“市场链”为纽带的业务流程再造，把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链即“市场链”。试水“市场链”为日后“人单合一”模式打下了基础。　　在2004年8月刊的《中外管理》，记录下了张瑞敏和本刊创始人杨沛霆教授长达2个多小时的一段对话。谈话当天，正是国内企业家趋之若鹜竞相朝圣“全球第一CEO”杰克·韦尔奇来华演讲的时刻。但那天，中国企业家里唯一有格调与之对话的张瑞敏，却缺席了。因为他在青岛邀请了《中外管理》杂志杨沛霆教授。他向《中外管理》风趣解释了自己婉拒的原因：“中国足球落后，但请贝克汉姆来给国家队讲三天课管用吗？”言外之意，企业管理绝非一蹴而就，在互联网颠覆传统范式的时代，更必须独立探索适合自己的东方经营管理之道。　　一年后的号，张瑞敏正式提出“人单合一”模式，希望能把每一个人和市场结合起来，每个员工不是企业付薪，而是用户付薪，让员工的价值和用户最佳体验对接起来。人单合一模式要满足三个条件：1。始终坚持以“人的价值第一”的核心价值观；2。始终坚持共创共赢的创造价值和传递价值体系；3。始终坚持自以为非的创新文化基因。　　同年10月，张瑞敏出席《中外管理》第14届官产学恳谈会，代表海尔首次获得“管理中国”总评选最高奖——“中国企业管理杰出贡献奖”，并发表了主题演讲，从发展模式创新、管理模式创新、企业文化创新三个方面全面诠释海尔的全球化战略。他首次提起了当时尚不为人所知的“人单合一”创新战略：“希望以信息化经营的发展模式为全球不只提供产品，还有解决方案，实现‘人单合一’的目标”。　　正是在此时，海尔开始深入探讨商业模式的变革。在海尔的公开话语中，“市场链”逐渐淡出，“自主经营体”、“倒三角”、“网络组织”、“小微创客”、“平台”开始先后成为海尔的核心组织概念。而这对于出身于传统制造业、有很强工业化时代流程观念的海尔来说，无异于一次又一次的自我颠覆。　　为此，海尔花了12年时间建设这个系统，并在2017年看到了明显的效果。海尔提出的创客所有制，不同于传统委托代理机制，不同于传统股权激励。只要能为用户创造价值，你就能拥有公司的股份。而且在兑现时，不仅与你拥有的股份比例挂钩，更要与你创造的价值挂钩，不能创造价值，拥有的股份再多也不能兑现。海尔创客所有制所倡导的是人人生而平等，不是结果的平均，而是机会的公平。　　“人单合一”之于海尔乃至全球企业管理都具有划时代的意义。海尔的发展历程，《中外管理》杂志总编杨光更简单地以世纪之交为界，分为两部分：　　“年这15年，海尔就是心无旁骛地做一件事：造产品，让企业走向全球创造市场，全力打造名牌——与此无关的事，一概不做。进入本世纪至今这18年来，海尔则又是心无旁骛地做另一件取向貌似相反的事：造老板，把市场从全球引入企业，全力打造平台——与此无关的事，同样一概不做。第一阶段，从海尔品质到海尔服务再到海尔全球化，都是矢志追赶；第二阶段，从海尔市场链到海尔人单合一再到海尔创客平台，则志在引领。这就是企业的进化。”　[PAGE默认页1]　　引爆物联网——“人单合一”2.0进行时
　　回顾2014年，风头正盛的是小米、阿里、腾讯和华为，它们携互联网思维四处突击，颇有摧枯拉朽之势。而刚走过30个年头，被公认为传统企业领航者的海尔，在外界看来，似乎已不再代表新锐与先锋。
　　很多人关心，中国企业家群体中唯一被称作“管理思想家”的张瑞敏，能否通过“自以为非”的全面变革引领海尔继续成为“时代的企业”？
　　《中外管理》是年的报道——《生死海尔》，给外界打下了一针强心剂——那个不断“折腾”自己的海尔，依然青春。
　　《中外管理》写道：“实际上，谈到互联网转型，没有哪个企业像海尔起步那么早、‘折腾’那么久、动静那么大”。
　　正是在此时，张瑞敏提出了“企业平台化、员工创客化、用户个性化”，并借用著名的“砸冰箱”，干脆提出了“砸组织”！海尔的组织结构也应从“倒三角”进一步变革成节点闭环网。
　　像海尔这样几万人的大企业，去做互联网转型，挑战和风险无疑都很大。海尔前总裁杨绵绵曾意味深长地反着说：“如果海尔不‘折腾’，三五年内会过得很好。”不难品出的弦外之音，成为了海尔持续变革的动因。
　　面对海尔过于彻底超前的举动，《中外管理》总编杨光曾这样回问道：“您还能想出，中国还有哪家传统企业，像海尔这样矢志不渝地向互联网全面转型吗？”
　　是的，只有海尔。
　　张瑞敏矢志不渝于打造一个与用户同命运的生命体，让每个人都成为一个小微公司，人人都成为创客。而企业存在的意义，则是汇集最好的资源和服务，打造一个共享的生态平台，利用机制将小微公司、创客连接在一起，最终形成一张无边界的网，企业组织也就变成了“云组织”。
　　海尔的人人创客，正是互联网阶段的“人单合一”双赢模式的2.0版本。海尔从出产品企业，成为了出创客的平台。如今，海尔平台上的2000多个小微，已经有上百个产值过亿，如雷神游戏本、小帅影院等，而且孵化到完成B轮融资的几率已然超过50%！而海尔的“人单合一”模式也已经实现了跨行业复制，在除家电领域外的医疗、金融和传媒行业都取得了很好的效果。同时，人单合一模式在跨文化土壤中正在加以验证。在美国，海尔把人单合一模式应用到GE家电。GE家电并入海尔一年以后，其营收增长了7%，利润增长20%以上，员工活力被激发出来。
　　纵观《中外管理》记录下海尔的成长和转型史，不难看出，海尔始终在踏着时代的脉搏转变，但其初心却又从未改变：“企业即人，人即企业”、“盘活资产先盘活人”、“人是目的”。当一个企业永远将人(员工、用户)作为经营的前提，那么我们可以相信：抓住代表着时代的“人心”，就不难成为时代的企业。
　　接下来，人工智能与物联网范式又将催生全球商业模式的创新大潮，海尔正努力让源自中国的商业模式一步步走向世界，率先成为全世界第一个引爆物联网的企业。海尔还将为我们带来多少惊喜呢？值得期待。
　　知道海尔的人很多，写海尔的人很多，探秘海尔的人也很多。而早自1995年起《中外管理》就开始不断地与海尔进行访谈和报道，可以说海尔的每次进化和变革，都被我们捕捉和记录了下来。
　　1995年 3期、7期，《海尔集团公司的管理经验》《海尔集团的日清日高管理法》
　　1996年 12期，《海尔集团如何创名牌》
　　1998年 2期，《海尔集团：向世界500强进军》
　　2004年 8期，封面报道——《对话海尔基因》
　　2005年 12期，《海尔：创新发展模式，打造全球化品牌》
　　2006年 2期，《2006:海尔的全球品牌攻坚战》
　　2009年 2期，《对话“冬泳”中的张瑞敏》，《张瑞敏：让每个人成为自己的CEO》。同年，张瑞敏参加第18届中外管理官产学恳谈会，与日本经营之圣稻盛和夫进行了现场对话
　　2013年 4期，封面报道——《海尔亚洲造——独家全景披露海尔如何整合三洋白电》
　　2014年 4期，封面报道——《生死海尔》，本刊对正在向互联网转型中的海尔进行了专访，提出了海尔“砸组织”能否激发组织活力，实现浴火重生的命题
　　2015年 1期，《2015，培养属于你的创客——海尔的“小微”在颠覆什么？》
　　2016年 10期，封面报道——《凭什么拿下GE家电？——海尔跨国并购“三级跳”》
　　2018年 1期，封面报道——《引领全球“智造”的，会是海尔吗？》
　　海尔的34年历程，给我们讲述了一个踏着时代的脉搏，不断披荆斩棘、不断前行的时代型企业成长之路。“没有成功的企业，只有时代的企业”“成功的道路并不拥挤，只是坚持的人太少”——以此与读者共勉。
　　28年苏宁的裂变
　　在同行不断倒下的今天
　　28岁的苏宁和34岁的海尔一样
　　已经提前长出羽毛
　　正在振翅飞向蓝天
　　文本刊记者谢丹丹
　　比1992年“下海潮”还早两年的时候，一位27岁的年轻人，辞去了国有企业的铁饭碗，在江苏南京租下了一间200平米的门面房——成立了苏宁交家电有限公司。这个人，就是如今苏宁董事长张近东。
　　而28年之后，他所创立的苏宁，已然成长为中国零售史上一家无法绕过去的现象级企业。在苏宁云商官网“公司概况”一栏显示：2016年，苏宁以1582.68亿元的品牌价值位列《中国500最具价值品牌》榜第13名，稳居中国零售业第一位。在2017年中国民营企业500排行榜上，苏宁控股集团以年营收4129.51亿元排名第二位。
　　就在张近东成立苏宁的同年，在距离南京1000公里的北京玉渊潭公园里，一颗同样不安分的心正在躁动着，一位步入花甲之年的老者——著名管理学家杨沛霆老先生，正在筹备着一本名叫《中外管理》的杂志。他希望以此为载体，把国外先进的管理思想引入到中国来，并坚持做一家不向国家要经费和编制、直接面向市场的企业管理媒体。
　　我们没有问过张近东是在哪一年注意到《中外管理》的。但在1992年，小平南巡换来了民营经济的春天，下海者成群结队。面对民营企业家对管理需求的日益增长，《中外管理》先后向国内企业家们深度推荐、并实践宣导了杜拉克(也译作德鲁克)、彼得·圣吉、稻盛和夫等国外管理大师的思想，一时间成为了“企业之友”。温州一位民营企业家，其书架上仍然保留着《中外管理》90年代创刊以来的每一期杂志，勾勾画画的痕迹清晰可见。
　　由两个“不安分”的人创办的事业，在一开始，并没有相互注意到彼此。
　　一次赌注
　　直到2007年底，眼看即将被苏宁拥入怀抱的大中电器，在最后一刻“叛变”了，搅局者正是苏宁的老对手“国美”。而加上永乐、大中的并购后，国美的门店数已经达到1100家，当时苏宁才620家，似乎这场“美苏争霸”胜利的天平已经偏向国美。
　　美苏未见分晓，而“明眼人”纷纷看好前者。在那一年的《中外管理》“管理中国”总评选的颁奖典礼上，主办方偏偏把“中国企业管理杰出贡献奖”颁给了苏宁，颁奖词是这样写的：“……在管理相对粗放的零售业，苏宁率先上马SAP，引领了中国零售业信息化建设，成为中国企业信息化50强排名中同业第一名……”
　　当时，《中外管理》判断，软件引擎对企业发展意义非凡，尤其对于零售业而言。我们率先看到了苏宁在后台管理上下的苦功夫，苏宁当时对于信息化管理平台的投入和重视无人能及，而老对手国美依然沉迷于扩张店面数量，哪怕很多门店已经门可罗雀。
　　“国美高危，苏宁才具备可持续的竞争力！”编辑部当即下了这样的结论。数年之后，“后台”才逐渐成为苏宁的代名词。
　　随后，在授予苏宁“杰出贡献奖”的一个月后，我们造访了苏宁总部。董事长张近东、副董事长孙为民等苏宁高层到苏宁多位封疆大吏一一接受了《中外管理》的深度专访，首次袒露苏宁的心迹。
　　依托《中外管理》封面文章《苏宁的底牌》，张近东首度对外表态：得大中者未必得天下！并高调透露了“超越国美”成为“行业第一”的雄心：“苏宁做的到底是对还是错，一年以后就能见分晓！”
　　张近东第二次成为《中外管理》封面人物，是在2010年10月。一年多的时间过去了，苏宁兑现承诺，实现行业领跑，进入了下一个十年的规划。
　　《中外管理》再次对话张近东：“就在2007年年底失手大中后，您在接受我们杂志专访时，还高调透露了成为行业第一的雄心，说实话，当时是出于激励士气，还是真的那么有把握？”
　　张近东回答：“为什么我说我们会在2010年全面领先？一个基本的数据是苏宁规模增长比同行最起码多15%-20%。比赛就得靠平时的锻炼来增强自己的竞技能力，光靠兴奋剂是肯定不行的。”
　　后来，记者抽出这句话，把它作为那期封面的大标题：“苏宁，拒绝兴奋剂的领跑”。
　　跃升零售业老大
　　是什么让苏宁甩开国美，一跃成为零售行业的老大？
　　在《中外管理》的记录里，2009年是苏宁历史上关键的一年。在这一年，苏宁实现了连锁化发展的战略目标，打败国美、称霸全国电器零售市场。同时，一个全新的苏宁正在开始萌芽。
　　日，开完两会的张近东，回到南京紧急召集了高管团队，一行人聚集在索菲特钟山高尔夫酒店里，面对着台下的数十张面孔，张近东正式提出了“营销变革”的口号。
　　表面上看只提到“营销”，但它仅仅是一个抓手，就像是五六月份的萝卜，“营销转型”只是萝卜顶上的那几片叶子，最后张近东要做的，是要把萝卜连根拔起。“可能我们从某一个体系或者某点切入，但其实是对苏宁模式的一个系统、全面的转型变革。”在2010年的那次采访里，张近东这样回忆。
　　早在2008年，张近东就开始研究互联网，并让主管信息化的任峻筹备团队，论证苏宁和互联网的关系。
　　在过去，传统零售领域，商品传统的定价权和销售权掌握在供应商手里。而卖场的盈利模式主要以返点为主。《中外管理》判断：此次营销变革，看似直接原因是苏宁为了摆脱过分依赖供应商返利的现状，但实则是一次颠覆性变革。
　　在返点模式下，卖场不关心产品本身、也不关心价格，不关心库存。而零售商业的本质，是面向消费者，通过附加在产品本身的流通及其他服务，实现产品的价值增值，从而赚取利润。所以，此次“零售变革”的真正意义，是一次对零售回归本质的呼唤，这必然导致产业链新型竞合模式的出现。
　　进一步解读，苏宁“营销变革”的核心是：“实现市场导向，为客户服务，建立自己的核心竞争能力”，从低价、规模策略，转向对顾客、商品管理、供应链的研究。它可以分为两个维度：第一是产品维度，通过数据分析，预判市场需求，在品类采购上形成自己的差异。第二从销售维度来讲，通过超级店、旗舰店、社区店、乡镇店来进行品类经营，提升终端运营效率。
　　2009年8月，苏宁易购上线试运营。2010年1月正式上线。乘着时代的东风，凭借苏宁在线下的多年积累，苏宁易购上线仅两年，就迅速做到了全国B2C市场第三的份额。
　　前《中外管理》记者焦晶撰文，形容彼时的国美和苏宁时，用了这样的词语：国美是“突击猛进后刹车大修”，而苏宁则是“在整装良久后才发动马达”。
　　转型背后的质疑
　　2012年，电商和传统零售企业的纷争愈演愈烈，马云和王健林的亿元赌约在那一年成为标志性事件。这一年，是团购史上最亮丽，也是最黑暗的一年，这个电商大洗牌的寒冬无比漫长。
　　日，苏宁成立22周年的日子，张近东像往常一样，向18万员工发出了一封慰问信，这在财经作家吴晓波看来，是吹响了未来苏宁发展的集结号。信中，张近东详细诠释了苏宁的“沃尔玛+亚马逊”全新模式：全力打造线上线下两大开放平台，构建“超电器化”经营、线上线下虚实融合、供应链物流IT全面开放，服务“全科群”，经营“全品类”，拓展“全渠道”。
　　早在2011年，张近东就多次到访美国，接触比尔·盖茨、巴菲特等大鳄，请教他们对互联网的看法，并到西雅图考察亚马逊。在考察亚马逊时，张近东偶然得知亚马逊要做线下门店，电商巨头反切线下让他深受触动，全渠道融合势在必行。
　　提出“沃尔玛+亚马逊”的超电器化后，苏宁内部面临着双线作战的烦恼，在内外夹击之下，苏宁2012年净利润为26.82亿元，同比下降44% 。
　　那一年底，大多数人对“末日说”的预言，选择一笑而过，即使有些当真的人们，也在那天过去之后，拥有了重新面对生活的勇气。2012年，苏宁的转型进入第四年，这一年对于苏宁来说，恐怕“末日”的余温，还要停留些日子。
　　苏宁内部对此有着深刻的体会。彼时，苏宁股价下跌，舆论一边倒。2012年8月，短短一个月，苏宁共融资127亿元，外界出现了质疑：苏宁的变革是不是遇到了很大的问题？2012年年底，我们怀着对苏宁的信心和关切，再一次走进了苏宁。
　　张近东面对《中外管理》，开场白的主题竟然是“委屈”。因为那时无数人“慰问”他：“张总，你还好吧？”
　　张近东的视野和豁达，不是亲眼见到了，亲耳听到了，不会有深刻的体悟。“作为行业的代表性企业，苏宁转型，无论如何都是有益探索吧？即便失败，也是帮助其他企业积累教训吧？”张近东对《中外管理》说。
　　那一年，关于那次采访的更多细节已经无从查证，只是离开的时候，我们对这位企业家多了一份理解和祝福，《中外管理》社长、总编杨光在2013年伊始的卷首语里，用这样的语言去描述那次采访：
　　“在我看来，张近东的委屈，不是基于孩子式的天真，不是因为打击后的脆弱，而恰恰是源自他胸有成竹的自信。他看清了未来，他认准了道路，他所做的事前所未有，他深知其中艰难，他愿意为此而试错。他始终相信自己。同时，他在2012年发现他所做的与外界所想的，差距竟如此之大。所以，才会委屈。”
　　最后，在文章的结尾，杨光记下了那一年的新年愿望：“我有一个梦，梦想中国能有一个宽容而且鼓励创新的举国氛围，梦想中国能有更多的张近东和张瑞敏……”
　　O2O的收获季
　　时间步入2013年。这一年里，苏宁相继完成了去电器化、线上线下同价、开放苏宁云平台等重大转型举措。
　　《苏宁为什么赢》一书里曾写道：围绕苏宁O2O的转型战略，苏宁内部爆发了创业23年来持续时间最长、争议范围最广的大讨论。在过去的2012年里，集团层面展开了60场讨论会，包括线上线下如何融合，组织间如何协调等，但往往是刚形成共识，又推倒重来。
　　云商战略与以往最大的不同是，提出了“零售服务商”的概念，这意味着苏宁将原来物理性的、线上线下的渠道概念，转向多维度链接市场的平台概念，开始谋求平台生态圈的建设。
　　四个月后，苏宁又宣布“线上线下同价”。当然，消费者一边拿着手机查价格，一边逛门店，早已不是什么新鲜事。但面临的现实问题是，如果同价，同哪个价？按线上定价，则门店亏损；按线下定价，则线上优势全无。而中国传统零售一直以来的返利模式，注定了商品定价权不在零售商，而在供应商。在不掌握定价的情况下，又如何同价呢？
　　在一个月内，苏宁快速与三星、LG、海尔、联想等供应商达成同价共识。当然，也有不同意的，如果不同意，苏宁就买断，即使补差价，也要进行下去。同价之后，门店和易购两个平台，开始统一采购供应，统一销售定价。其实，价格只是表象，根本是线上线下采购平台合二为一所形成的综合竞争优势。
　　第三件大事就是苏宁云台的开放。苏宁将20多年积累的门店、线上融合平台、物流、资金、营销等商业资源和经验向社会开放，形成了一个由云渠道终端、云开放资源和云服务产品构成的苏宁云图生态圈。苏宁深知，只有开放平台，扶持第三方中小卖家，才能实现品类丰富度。
　　在这一年来，实体店得到了大力发展，苏宁把原来只有销售功能的门店，升级为集展示、体验、物流、售后服务、休闲社交、市场推广为一体的互联网化门店。
　　从2014年下半年开始，苏宁O2O战略的价值开始显现，业绩逐季反弹，第四季度整体增长17%，全年盈利9.46亿元，同比增长达550%！
　　开启“智慧零售”下半场
　　2016年，孙为民在《中外管理》人力资本发展论坛上说道：“苏宁实现了从传统零售到互联网零售的成功过渡，2016年开始步入下半场。”
　　2017年，张近东在两会期间发表了题为《大力推动实体零售向智慧零售转型》的演讲，明确提出未来零售就是智慧零售。
　　在过去不久的第26届中外管理官产学恳谈会上，孙为民再次出席，并发表了苏宁“智慧零售”的演讲。在演讲中，他着重介绍了2017年苏宁布局的无人店，“全程刷脸，只要你手里拿着商品走出去，就会自动结算。”而在9月美国RILA零售创新会议上，就有人评价认为，与美国的Amazon Go对比，苏宁在亚马逊之前，就开设了首家具有实际销售功能的无人店。早在2013年，苏宁就在美国硅谷成立了首家海外研究院，着眼于智能搜索、大数据、高性能计算、互联网金融等领域的前沿技术研究。
　　“未来智慧零售时代线上线下边界越来越模糊，竞争要回归零售的本质：谁能更高效更优质地服务消费者。”张近东在2017年接受媒体采访时曾说道。
　　的确，张近东对零售本质的认识很深刻。在他看来，零售的本质，就是高效率、低成本地为用户提供专业的、有保障的商品和服务，从而为供应商创造价值，并获取利润。而技术则是苏宁转型的最有力武器。吴晓波曾提出：没有技术升级的互联网转型是一次死亡之旅。
　　关于互联网零售，张近东还提出过一个“三阶段论”：
　　第一、二阶段分别是传统电商和O2O零售阶段。而第三段则是全价值链的互联网阶段，如物流、信息流和资金流等，将借助云计算、大数据全方位提升。在他看来，全面的互联网化又分为前台和后台互联化，前台互联网，即与用户沟通、交互、管理的手段。后台是指运用云计算、大数据等提升经营效率。而后台的互联网化不仅仅是体验的基础，更触及零售的本质。
　　在物流方面，苏宁目前已经拥有了亚洲最大的智慧物流基地——苏宁“超级云仓”，日处理包裹最高达到181万件，拣选效率达到每人每小时1200件，每个订单最快可在30分钟内出库。
　　20多年几次重大战略调整，让苏宁领悟到一个道理：以不变应万变，以变应变，无论外部环境如何变化，不变的是要始终把握行业的本质，坚守企业的核心能力建设；变的是一定要掌握时代的前沿技术，才能最终服务好消费者，赢得市场。
　　通过不断的基础能力建设、不断的赋能合作伙伴，收获似乎水到渠成。从2016年四季度开始，苏宁云商已经实现四个季度持续盈利。
　　当线下场景销售成为新的风口，苏宁意识到实现超越的更大机会来了。2017年底，苏宁大胆地提出了3年开到2万家店的“大开发”战略。未来，所有门店将实现线上线下一体化、互联网化、数据化的运营。
　　日，苏宁云商集团股份有限公司发布公告，称公司计划将“苏宁易购”这一苏宁智慧零售的渠道品牌名称升级为公司名称，一统线上线下，充分体现苏宁智慧零售的内涵。
　　一个最新的科学证明：光怪陆离的恐龙，其实没有绝灭。只不过它们提前长出了羽毛，在天外灾难降临之前已然振翅飞上了蓝天，变成了鸟。
　　在同行不断倒下的今天，27岁的《中外管理》，和28岁的苏宁一样，已经提前长出羽毛，未来随时准备着翱翔蓝天。
　　从2008年“美苏争霸”时期，《中外管理》就开始关注苏宁，并在苏宁失去大中电器后，亲历了张近东的“赌注”：一年之后，成为行业第一。
　　两年后，苏宁实现了全面领跑行业，作为这个“赌注”的见证者，《中外管理》再一次把目光聚焦到了这个成功逆袭的企业身上。
　　2012年，苏宁的转型陷入困境，《中外管理》仍然对其保持关注，我们怀着赞赏走进苏宁，看到了张近东不被人理解的一面，看到了他的战略和格局，也看到了他的孤独。从此，我们对这位企业家又多了一份敬仰和尊重。
　　在苏宁转型期间，《中外管理