关于领导力的书籍&影片&文章
1、& 推荐影片：
影片1：请集体观看影片《卡特教练 Coach Carter》
上映年度: 2005
语言: English
制片国家/地区: USA
又名: 放牛班的严冬 / 铁血教练
剧情简介 · · · · · ·
　　本片根据1999年对于卡特教练和他的常胜不败的篮球队的新闻报道改编，萨缪尔·杰克逊在剧中饰演颇具争议的卡特教练。
　　里士满高中篮球队原本从未在任何比赛中获胜过，是一支屡败屡战的队伍，这一切在卡特执教之后发生了变化。他相信这支队伍在他的带领下可以成为最优秀的篮球队，所以他要求队员和他签订一个协议，约定如果队伍不团结或是成绩不佳就不再继续参加任何比赛。在他的带领下，这支队伍开始走上了上坡路，最后成为无人能敌的长胜王。但是在1999年举行的国家锦标赛上，队员们的表现却十分不尽人意，这让卡特教练沮丧不已，他真的关闭了训练馆，禁止队伍继续参加任何比赛。此举引起了极大的反响，他一时成了大众议论的焦点，有人赞赏他视篮球为生命的品格，但更多的人对他的举动表示不解，甚至是批评。
影片与领导力感悟：影片讲述了一个团队领导者如何打造一个卓越团队的故事，教练不仅使得老化团队转变为致胜团队，而且使团队成员由篮球高手变成“篮球高手+好学生”，由“男孩”成为“男人”。
请组织讨论：（问题的分享请参考本文件的最后几页）&&&&
（1）卡特教练接受负责一个问题团队之前，他做了什么？
（2）卡特教练第一次与团队见面，运用了五种权力中的哪几种权力？
（3）卡特教练带领团队赢得连续胜利的关键是什么？
（4）卡特教练用停赛的方式约束团队成员提升学习成绩，这种做法你支持吗？
（5）卡特教练在图书馆说服孩子们，运用了哪些向下沟通技巧？
（6）最后团队惜败，卡特教练跟孩子们说了些什么？给你什么启发？
（7）如果你是团队成员，你愿意卡特教练做你的教练吗？原因呢？
（8）从卡特教练身上，你看到了领导力是如何发挥作用的了吗？
（9）请根据电影情节，谈谈你对卡特教练的这段话的理解。这段话对于你激励自己的团队有什么启 发？
“我们最怕的不是别人看不起我们
我们最怕的是我们前途无量
我们真正怕的是我们光明的一面，不是我们阴暗的一面
随波逐流者一世徒劳
没有努力就不会有成就
你身边的人也会因此为你自豪
我们都是前途无量
不光是我们，所有人都一样
让我们发挥潜能
我们身边的人自然而然的也会效仿
让我们自己从恐惧中解脱出来”
影片2：史前一万年 10,000 B.C.
上映年度: 2008
语言: English
制片国家/地区: USA
又名: 史前10000年 / 10000 BC
剧情简介 · · · · · ·
　　本片的故事发生在远古时代，那时人类和剑齿虎、猛犸象等史前动物一起生活在地球上。一个年轻的猎人带领着一支军队穿过沙漠和冰原，和史前猛兽搏斗，发现了一个失落的文明，并从一个邪恶的军阀手中拯救了自己的爱人。
看影片的切入点：从影片中感悟领导力和领导者的成长过程，从一个被动的无意识的畏惧的普通人，在爱情、父亲、导师和追随者的牵引、促动和帮助下，成长为一个有勇有谋坚守大义独立思考的伟大领导者。
最初出自私利
恐惧、冲动
智慧：找到突破口
退缩、放弃
勇气，鼓舞众人，
众人犹豫，恐惧，苟且求存，顺势
谋略：刺杀神
大义：不仅仅为族人，而为众奴
导师：父亲和导师两个人对男主角的鼓励，指路—找到标志的方式有很多种；父亲，团队的传统，价值观的传承
影片3：推荐积极心态影片：
集体观看影片：《当幸福来敲门》，讨论：（问题的分享请参考本文件的最后几页）&&&&
（1）请用三个以上的词语描述主人公的心态，并举例说明之。
（2）主人公成功的力量来源于什么？并举例说明之。
（3）主人公在证券公司实习期间，他通过哪些行为赢得了成功？对我们的销售团队有什么启发？
（4）我们的团队成员可以向主人公学习什么？
（5）你如何理解这段话，这段话对你和你的团队有什么启发？
“当任何人对你说“你做不到！”的时候，不要去理睬他们，即便是我那样说。你有个梦想，你就要去呵护它。当人们自己做不成某事的时候，他们总是喜欢告诉你也做不成。如果你想得到某种东西，你就去争取吧”
2、 其它推荐影片
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1、励志类影片：
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当幸福来敲门：真人传记，关于梦想、爱和执着行动赢得成功的故事；关于销售技巧和销售代表的坚韧意志的故事；关于亲情、关于追求梦想的故事
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她成功的理由：日本励志片，适合给新员工看，感悟心态、创新、执行力和公司的立场
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时尚女魔头：新员工的职业化素养与积极心态
（以上两部励志影片适合于培训职场新人：请阅本文档最后的素材）
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肖申克的救赎：关于积极心态和智慧、执着行动的故事
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骄阳似我：如何真正认知内心的需要，你有天赋吗？你能实现自我的价值吗？
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永不妥协：没有学历，没有经验，只有对客户的了解和爱，对自己价值证明的信念，就可以远远胜过专业人士。
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2、领导力（管理、团队）类影片：
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卡特教练：1、如何带领团队，创造辉煌；2、向卡特教练学习什么是优秀的领导者和卓越的领导力
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初来乍到：新任经理如何打开局面？从影片中可以深刻体会到为什么说认同是领导力的开端。
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史前一万年：一个领导者是如何成熟的，领导者如何获得信念、勇气和才能
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放牛班的春天：如何管理刺头员工？
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凤凰号：团队的几个阶段
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甜心先生：用脑、心做事与用爱去做事的区别，经理人的价值观与信念
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利欲两心：利欲两心和甜心先生一样，都可以学习到“如何打造团队的核心骨干，如何辅导提升下属”
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3、销售技巧和销售团队管理类影片
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优势合作 In Good
Company：新官上任如何避免失败；销售理念—相信对客户有帮助；销售技巧—获得认同，恐龙、打架；
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大亨游戏 Glengarry Glen
Ross：销售教练高手训话、如何处理客户的反悔、电话销售技巧、陌生拜访技巧、销售员的压力和无奈、高手和一般销售员的区别、成功销售之后的得意分享—由此让我们做销售经理的想到可以如何激励销售代表。
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利欲两心：辅导技巧；如何打造TOP-SALES；用特殊的方法刺激使得谈判者有勇气，获得谈判优势心理
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甜心先生：两人与大客户的对话竞赛与风格比较；心态-用心与爱、用脑子打球
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4、亲子教育亲情类影片：
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当幸福来敲门：爱是世上最伟大的力量。
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小孩不笨1、2：重点看小孩不笨2，如何理解小孩，如何教育小孩，如何与人沟通，如何激励下属；赞美、倾听、双向沟通的重要性。
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克莱默夫妇
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美丽人生：“这是我的经历，这是我父亲所作的牺牲，这是父亲赐我的恩典”，看到这里，看到小主人公和他妈妈重逢的惊喜画面，我想起小时候的很多故事，眼泪汪汪。不知道你的感觉将是如何？
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大鱼（大智若鱼）：如何理解父亲，如何理解男人的尊严，如何理解男人和男人之间（比如父与子之间、朋友之间）的沟通方式
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5、婚姻爱情类影片
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我们的故事：夫妻双方互相理解的最好的教科书。
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布拉格之恋
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布达佩斯之恋
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爱情手册1、2
&推荐关于领导力的书籍，其中尤其推荐《韦尔奇领导艺术》、《领导》两本，请开展读书活动，读后感与行动计划.
“书是比培训师更长效更有系统性帮助的朋友”。建议公司全部购买，建成公司的管理者书柜。公司开展读书活动，组建读书俱乐部。管理者研读后，俱乐部举办书籍的研讨活动，探讨对自己管理活动的指导作用，如何运用到管理工作中去。
4、& 推荐关于领导力和教导的文章若干篇
《教导:惠普职业经理人最重要能力》
惠普公司相信，有关领导和管理的培训课程，一定要由内部人员来传授。教导（Coaching）包含了知识、技能及企业价值观，因此不能用外包培训或企业大学代替。由于经营环境及战略的不断变化，职业经理人对员工的教导也就永远没有止境。很多时候，我们需要“用不太对的人做对的事情”，为了帮助“不太对”的部属完成任务，教导就显得更加重要。“经验总结－知识技能－传授影响”三部曲，就是惠普经理人的教导模式。一个好的经理，一定要重视教导工作，否则不仅不利于部属的成长，自己的提升空间也很有限。教导从来不是单方面的付出，而是经理、员工和企业的共赢。经理人每进行10分钟的教导工作，可以获得20分钟的空闲时间。从长远来看，企业对教导工作的重视和投入，可以有效降低企业人力资源的成本。
2006年12月初，借出席在香港举办的ITU之际，我特意在香港惠普为到会的马克·赫德举行了一次开放沟通日（Communication
Day）。在谈到如何看待职业经理人对下属的培养工作时，马克表示：一个公司有关领导和管理的培训课程，一定要由内部人员来传授，对于惠普这样的企业而言，依靠外包课程进行领导力和管理的培训，只能达到一部分效果。看着大家略有所悟的表情，他继续说到，他已经准备好了一门课，叫做“追求绩效的领导力”。从2007年开始，他将向公司的高级经理人，亲自讲授这门课程，总结惠普公司变革的成功经验，进一步充实惠普60多年积累下来的领导和管理知识库。
会后，我告诉马克，在我听过他的多次讲话中，这是讲得最好的一次。“为什么？”马克对我的评价感到很好奇，我告诉他：“以前你的讲话和报告，都是围绕目标、战略和业务展开的。但这一次，你谈到了如何培养人才、如何做教导，并且还要亲自讲授领导力和管理课程。”如同目标管理一样，教导是惠普经理人多年沿袭下来的传统，作为一个加入惠普24年的老员工，我对新CEO马克·赫德认可惠普的传统做法感到既高兴又亲切。
教导就是训练和指导，涵盖了知识，技能及企业价值观的传授
教导包括训练和指导两重含义，顾名思义，一个合格的教导者，要有能力总结自己的经验，并且通过良好的技巧传授，让下属领悟掌握。
教导涵盖了知识、技能及企业价值观的传授。对于企业来说，除了有以销售额、利润为代表的量化评价体系外，还有很多影响企业特质的定性因素，例如合作、诚实、服从、效率等等。在不同的企业看来，这些定性因素，有不同的轻重主次之分，这种主次的排列，就构成了不同的企业价值观。对于企业价值观，员工不仅应该在理念上认同，还需要在具体事务中落实，只有这样，才能实现企业价值观对员工行为的指导作用。那么，对于原本是概念化、条理化的企业价值观，员工怎样才能在包罗万象、千变万化、与时俱进的日常工作中合理运用？这就需要资深经理人的教导。由于经营环境及战略的不断变化，职业经理人对员工的教导也就永远没有止境。
正是因为教导的内容也包含了企业价值观，因此，这项工作是外包培训或企业大学所不能代替的。市场化的外包培训可以传授部分专业知识和技能，但不能有效传授与企业核心能力有关部门的知识技能和企业价值观。这就好像我们可以在任何一个航校学会飞机驾驶的技术，拿到驾机执照，但要想成为一个好的职业飞行员，还要经过长时间的磨练，培养符合他所服务航空公司的安全及服务意识，这就需要在老机长的教导下，把公司价值观与每一个飞机操作步骤融会贯通。
不能全信“找对的人做对的事”
对于企业的用人之道，“找对的人做对的事情”是一种常识，在我看来，这个原则只能参考，但不能全信。
今天的企业，特别是高科技企业，需要经常面对新变化新机遇，需要经常进行前所未有的尝试。如果每次进行业务调整和尝试时，都去寻找完美的经理人，也就是所谓“对的人”，企业就需要不断招聘“空降兵”，同时不得不解雇由于业务调整或市场变化失去现有工作岗位的员工，尽管他们在原有岗位上有着出色表现。相信很多有经验的企业管理者都知道，一个在不停地招聘和解雇员工（Hireand
Fire）——特别是中高级员工——的企业，在企业价值观认同和执行力贯彻方面，会非常地力不从心。
因此考虑现实的情况，在很多时候，我们都需要用能力和经验稍有欠缺的人，去开拓新的、重要的业务，同时为了发展现有员工的能力，给予他们不断成长的机会，也必须赋予他们不具备经验的新任务或工作，也就是“用不太对的人，教导他们做对的事情”。在这种情况下，资深经理人的教导就显得更加重要。
而教导的重点更多是方法理念，而非答案。不久前，我参加了一次产品部门的新业务研讨会。由于这项业务涉及的技术方案颇具新意，在很多方面没有可资借鉴的成功经验，在讨论中，业务人员对如何看待下阶段工作重点，发生了分歧。这个时候，我站起来说，对于这项新技术，我算是一个外行，但对于如何规划业务重点，我有一些经验可以和大家分享。随后，我在白板上划出了“完成度－关键性”象限坐标图，分享了这个分析模型的使用方法。很快，业务人员就找出了需要优先解决的问题，并在随后的工作中，发展出具体的执行计划。
如果照搬“找对的人做对的事情”，我们这个业务团队的员工显然都有欠缺，但通过启发式教导，他们找到了做事情的方法，不仅开拓了新的业务领域，而且使自身的能力得到了提升。
好的职业经理人，一定是好的导师
作为世界上最大的IT企业，惠普公司的业务在不断调整，产品在不断创新，市场在不断变化，在这样的环境下，员工需要经过不断培养，才能适应新的工作。在惠普的培养体系中，教室内的培训课程大约只占15％的分量；更多的是让员工在工作中学习，并通过经理的教导而成长。
能把自身的经验总结、提炼成可传授的知识及技能，再以教导的方式传授给下属并且影响他们的价值观及行为，这个“经验总结－知识技能－传授影响”三部曲，就是惠普经理人的教导模式。在中国惠普，我们要求每一个高级经理人都成为合格的教导员，都要抽出宝贵的时间，亲持教鞭，为员工传授凝聚多年经验的知识精华。这些年来，中国惠普重要的培训课程都是由内部人员讲授的，我自己讲授最多的两门课，就是“部属指导与绩效管理”和“管理流程”，前者说的正是经理人如何开展教导工作。
在我看来，一个好的经理，一定要重视教导工作，一定要成为一个好的教导者；否则，不仅不利于部属的成长，自己的提升空间也很有限。在中国惠普的16年中，我经常开玩笑地对别人说，我能够掐算出某人在他的职业生涯中，可以晋升到哪个层级，无论他留在惠普，还是跳槽去了其他企业。开始，很多人对我的说法半信半疑，但随着我的“掐算”多次得到验证，大家常向我询问缘由。
其实，我的方法很简单：评价一个职业经理人能够有多大的发展空间，关键不是看他个人的业务能力有多强，而要看他有多强的教导能力。教导能力强的经理人，下属能够得到较快成长，在企业通过晋升方式让他远离“前线”后，原有的业务不会明显衰减，同时他有机会让新吸纳的下属更快成长，为企业带来更大的价值；相反，如果一个经理人只能做事却没有教导能力，他的下属永远接不上班，他一旦离开“前线”，业务就会大幅退步，这样的经理人，也就不得不长期在“前线”做下去。
经理人可以从教导中获益100％
说到这里，也许有人会提出这样的问题：很多经理人工作繁忙，每天从早上忙到深夜，哪里还有时间教导下属呢？实际上，教导从来不是单方面的付出，而是经理、员工和企业的共赢。通过有效的教导，员工可以更快成长，经理的压力可以得到分担。根据一项统计，经理人每进行10分钟的教导工作，可以获得20分钟的空闲时间，也就是说，通过教导下属，经理人可以获得100％的收益。
对企业来说，重视经理人的教导工作，同样获益匪浅。与简单的“招聘－解雇”方式相比，现有员工通过教导方式，可以获得新的业务能力和业务机会，相当于企业在不额外支付费用的前提下，获得了更高能力的员工，提高了人力资源的价值。从长远来看，企业对教导工作的重视和投入，不仅不会增加成本，而且会有效降低企业人力资源的支出。
在惠普公司，我学到了作为经理人的第一个重要原则——“惠普公司领导的理念，是透过人达成目标”（Get
job done through the
people）；这个概念强调的是“教导并带领团队”而不是仅凭个人的能力做事。1988年，我从一线员工晋升为台湾惠普的初级经理，在上任前接受的入门培训课“ManageratHP（在惠普做经理）”中，花去了一整天的时间学习“如何教导员工”。为我们授课的资深经理，亲手交给我一张纸，上面清晰地表明了对于不同表现的员工，应该采用怎样的教导策略，它帮助我迈出了教导下属的第一步。
《向韦尔奇学习教练式领导》
作者：詹姆斯·W·鲁滨逊
编者按：卓越的领导者有这样一个共识：要使自己高效称职，就必须积极行动去影响他周边的环境，激励下属发挥他们的潜力。领导者变为教练时，就能够在发现某个下属的激励因素的基础上，找到独特的方式与下属，帮助他获得成功。作为教练型领导人，就是这样逐渐地改变着通用电气公司，从而创造了辉煌的业绩。
　　20世纪80年代，通用电气面临业务缩减、急需机构重组的困境，韦尔奇大刀阔斧的改革使公司的面貌发生了重大的变化。到了90年代，通用电气公司开始推行开诚布公、交流分享、不拘礼仪的文化理念，提倡员工进行有创造性的思想碰撞，并实行公司人事上的选贤举能制度。在此期间，韦尔奇将领导职能的重点放在人才问题上，这也成为他职业生涯非常关键的一个阶段。
　　人们想了解的是韦尔奇领导下公司整改的成果，这照例会在华尔街发布。然而，无论是在通用电气公司还是整个商界，令人最感兴趣的还是韦尔奇对价值观和文化理念的不懈追求。我们知道，价值观和文化理念常常会引来人们的质疑，它的效果又很难量化评定；但是，正是韦尔奇所提倡的这些价值观和文化理念使他吸引、保留、培养和激励了一批精英人才。他在这方面所付出的巨大努力，这也奠定了他作为一个令人关注和效仿的领导者的地位。尽管商界媒体关注实实在在的财政报告和热炒的股价，包括韦尔奇本人极为关注这些，但是这并不足以完全解释人们对韦尔奇的每个言论和每个观点投入的那种浓厚兴趣。
　　韦尔奇决心要参透人类复杂难解的种种行为。每一次尝试他都会有所发现，每一次发现后，他都会拿出来与下属及他人分享交流。韦尔奇这种坚定的决心和与人交流的非凡能力的确令人兴奋和着迷。他展现了一个当今乃至未来的成功领导者应有的风采。这样的领导者不会居高临下、指手画脚地布置工作，不会板着冷冰冰的面孔，心里打着图谋私利的小算盘来调配人力和物资——他所展现的成功领导者形象是一位善于体察的教师和善于诱导的教练，是一位超级交流大师。
　　“我最突出的成果就是发现了卓越的人才，而且这样的人才我已经发现了很多。他们比大多数首席执行官都还要出色。”的确，通用电气骄傲地拥有着一个稳定的优秀的领导阶层。韦尔奇说这些领导者是他“发现”的，此话不假，但也不全对。实际上，这些领导者也是他通过不懈的努力培养出来的。
　　作为通用电气老总，韦尔奇觉得自己应当把一半时间花在了人才问题上。他向大家报告这个事实时并不是在抱怨什么，相反，他认为这是做了自己应该做的事情。“我的工作就是挑选人才，评估人才，给他们自信，培养他们并将通用的理念传输给他们。”韦尔奇如是说。他反复提到的一点就是：他不是在管理公司，而是在引领公司的发展，并强调以人为本而非以管理为中心的领导观念。一个领导者的首要职责就是教导、激励和鼓舞员工，同时培养出更多的领导者。在通用电气，“群策群力”计划、六西格玛和选贤举能制度构成了杰克·韦尔奇推行的文化革新的三大支柱。而他所倡导的一系列做法，比如，成为员工的教练和顾问，分享不同的信息和观点以及让更多人了解他对公司发展的展望，构成了文化革新的第四大支柱。
　　克罗顿维尔：分享学习和最佳实践经验
　　《华盛顿邮报》称克罗顿维尔为“世界上最特别、最具影响力的商学院”。这里人们所说的克罗顿维尔就是通用电气公司的管理发展学院。
　　这个学院成立于1956年，创建者是当时的董事长拉尔夫·科迪纳。校园占地面积52英亩，位于哈得孙河流域一个叫做“哈得孙上的克罗顿”的地方，人们一般称之为“克罗顿维尔”。学院能容纳大约150名学员住宿。这个学院是以无拘无束的学风、质朴的乡土环境和半公有性质的氛围而闻名的。
　　杰克·韦尔奇的青少年时期大多是在马萨诸塞州塞勒姆的一个被人称做“大坑”的地方度过的。这是一个废弃的砾石采掘场，他和伙伴们常常在此嬉戏玩耍。成为通用电气的领导人之后，他的时间大半用在了克罗顿维尔的“大坑”里。这是通用电气管理发展学院校园内的一个演说厅，大厅四周色彩鲜亮，演说者站在大厅中央地陷式的讲台前，一抬头就能环顾四周的听众。
　　这么多年来，韦尔奇平均每个月都要来学院教一堂课。常常在学员快要结束3周的管理学和金融学课程时，韦尔奇就会来到这里。到1998年，他已经上了大约250堂课，培训了约15,000名通用电气的管理者。
　　韦尔奇宣称：“我要利用克罗顿维尔这个校园以及员工在这里学习交流的机会，推动公司进行企业文化的变革。”韦尔奇上任不久就注入了4,500万美元的资金来改善克罗顿维尔的教学条件，而在其他方面却大大削减了资金投入。
　　起初，韦尔奇的课堂成了人们情感发泄的场所。当他抬头环顾四周的学员，看到的全是横眉怒目的面容。《投资者商业日报》报道说：“以前，很多工人根本没有对公司事务发表见解的权利，他们就好像流水线上的机器人一样只能不停地干活；但现在，韦尔奇告诉他们，他需要他们的力量。这下，工人们压抑了20年的愤恨终于爆发出来了，他们尽情地咒骂，猛烈地抨击，丝毫没有顾忌。”
　　《商业周刊》的一位记者曾经这样描述韦尔奇在克罗顿维尔“大坑”里授课的情形：“将近4小时的时间里，他一直在倾听、讲演、诱导和提问。听讲者也同样一一做出回应。”
　　这个场面非常精彩。“在听讲的学员眼里，韦尔奇是一个多面手-既是管理学理论家又是战略思想家，既是谙通商务的教练又是公司全体员工的楷模-尽管出身卑微，但经过不懈努力，终成大器。每个人离开讲堂时都深受鼓舞。”
　　在克罗顿维尔，由于离开了日常的工作环境，学员们和讲师们（包括韦尔奇）可以完全不受规则和职责的束缚。然而，这并不是说他们就可以空泛地谈谈大道理。实际上，克罗顿维尔的教学内容一直扎根于公司业务的现状。韦尔奇说：“克罗顿维尔，已经成为了人们学习和分享全世界最佳实践经验的地方。”这个教与学的互动场所把人们对知识的渴求和具体的实践结合在了一起。
教练：交流，重复，倾听
　　韦尔奇认为，给克罗顿维尔的学员上课不仅是一项重要的工作，而且是一项有趣的工作。在克罗顿维尔，他可以与公司未来的领导者实现直接对话，不仅把自己的观点传达给他们，还可以倾听他们的想法，从他们那里学到东西。韦尔奇还努力把这儿的互动精神和分享信息、观点的好风气推广到公司的业务管理过程中。
　　例如，他曾谈道：“以前，公司的会议总是充斥着夸夸其谈和不切实际的报告；而现在，会议已经变成了一个传播新观念、分享好经验的互动式论坛。”
　　韦尔奇借以吸纳思想、交流观点的另一个重要步骤就是设立了固定日程的公司年度会议。与会者是公司500名最高层的管理者。地点通常定在美国最常举办会议的几个城市。会上管理者们提出各自的计划和观点，韦尔奇则坐在前排做大量的笔记。
　　最后，首席执行官走上台来做总结陈词，其中包括他对与会者发言的一些回应以及自己在年度工作安排上的一些想法。当与会者回到各自的办公室继续工作的时候，韦尔奇的讲话已经被翻译成好几种语言、制成录像带散发到通用遍及世界的各个机构中。
　　通用电气公司是一个具有“学习气氛”的公司，所有的员工，包括韦尔奇本人，都在不断地学习、成长。韦尔奇和其他一些公司领导原本对互联网和电脑一无所知，在韦尔奇任期的最后几年里，他们意识到了这些知识的重要性，于是就向熟悉网络知识的X代年轻员工虚心请教，这些年轻人从小就接触互联网，从他们那里韦尔奇受益匪浅。根据观察，花旗集团前任董事长沃尔特·里斯顿曾得出结论：尽管首席执行官认为自己掌管全局，但是，对于公司真正运营情况的重要消息，他们往往是最后一个才知道。这句话韦尔奇一直铭记在心。为了不让这种情况发生在自己身上，韦尔奇一直很重视在克罗顿维尔跟员工之间进行交流和利用其他渠道获取信息。
　　艾森豪威尔总统曾经把领导比做一门艺术，是“让别人心甘情愿地去做你想让他做的事”。《商业周刊》报道说，在初任首席执行官的几年里，韦尔奇就已经意识到自己必须学会这门领导艺术。”他发现，光有好的意愿，不付出任何努力，事情是不会自然而然发生的。当然，如果仅仅以高位自居，对几百名员工发号施令，局势也不可能有什么实质性的变化。因此，他总是固执地把自己所要倡导的观念强调了一遍又一遍。”
　　据《投资者商业日报》报道：“韦尔奇花费了数年的时间，把复杂难解的各种要求提炼成人们容易接受的、健全的原则。”作为一名以与人交流为专职的人，我认为，在交流艺术方面，几乎没有什么人能跟他相比，很少有人能像他那样论证有力，并能将各种观点和原则以新鲜有趣、发人深省的方式表达出来。众所周知，每年都有很多商界、政界、媒体及其他行业的专业人士期盼看到韦尔奇写给股东的信函，他们仔细研究这些信函的主旨，并把它们的精神传达到更广的范围内。归根结底，他们会这样做是因为韦尔奇思路清晰、表达既简洁又经典。实际上，当韦尔奇本人发表这些既有趣又能启发人的观点时。并不曾加入任何刻意的修饰和润色，结果却是，大大增加了观点本身的可信度和说服力。
　　“任何一位成功的领导者，如、罗斯福、丘吉尔和里根，他们都是首先向人们描述怎样将事情办得更好，然后给他们勾画出一个明晰的前景，激励他们向前进，”韦尔奇说，“相反，现在我们的一些管理者却不是这样。他们常常把事情无谓地复杂化、细节化，从而只会使局势变得更糟。在他们心目中，管理就等同于老成世故，必须使自己显得比别人机灵些，但是这样的管理者激励不了任何人。”
　　韦尔奇的做法是，首先将自己对未来的构想简洁地表达出来，然后在员工中推广开来，前提是保证这个构想是人们的兴致所在，接着就是放手让员工们逐步实现构想。其实，这一切早已不只是一种交流风格，它已成为韦尔奇独特的管理原则：“我们不是要更好地进行管理，而是要更少地进行管理，这样的效果会更好。”
　　领导者创造领导者
　　1997年，杰克·韦尔奇在给股东的信中写道：“其实，最好的领导者应该是像教练那样工作的领导者。”爱迪生电力学院院长汤姆·库恩曾在许多场合观察到韦尔奇的“教练技巧”。他告诉我说：“杰克与人打交道有非凡的技巧，他对人的直觉很准，我觉得这正是他的出众之处。”
　　韦尔奇常常引以为豪的是，他培养的领导者在通用取得了辉煌的成就，即便有些高管后来被别的公司挖走，他们也为所在公司创造了良好的业绩。韦尔奇对培养、挑选继任者制定了严格的、长期的计划，这充分地证实了他对人才的充分重视：要启发、培训、创造出有创造力和生产力的管理人才。
　　加拿大《国家邮报》分析了韦尔奇的领导艺术。该报称：“韦尔奇最重要的工作就是培养通用电气公司的未来管理者。为了达到这个目标，他花在克罗顿维尔学院内的时间比实际管理公司的时间还要多。”
　　韦尔奇非常希望公司的其他管理人员响应他的号召，这既是为了他们自己，也是为了公司能获得成功。他说，未来领导者要具备最重要的能力就是“激发公司活力，敦促公司重视外部环境、摒除故步自封的倾向，鼓舞每个员工尽职尽责以及抵触浮夸风、尽量减少管理的层级，只有这样，全公司的员工才能自由地分享到所有的信息”。
　　通过坚持不懈地推行和完善一系列计划、方法和奖惩制度，韦尔奇试图粉碎公司内部官僚体制的重重堡垒。他提倡员工学习知识，鼓励他们行使权力，以这种新的文化理念取代原来高层领导者拥有绝对权威、发号施令的文化氛围。这种做法能够吸引精英人才来通用工作，从而提高生产率，释放了创造力，并实现公司盈利的增长。韦尔奇认为，如果有人不理解为什么通用能够成为这样一个庞大的跨国公司，他只需看看公司人才济济的景象就足以得到回答了：
　　“我们真正的‘核心优势’不在生产上或服务上。我们的‘核心优势’是能够在全球范围内招募和培养人才，并让他们具有不断学习、发展和进步的渴望。”
韦尔奇做教练式领导的主要经验
·杰克·韦尔奇任通用电气公司的首席执行官时，一半以上的时间花在了招募、培训、启发和评估公司的管理人员及普通员工上-这也证明了他的信念：最好的领导者实际上同时也是施以教诲的老师和给予激励的教练。
　　·如今的成功领导者也必须准备为吸引、保留和激励人才花费大量的时间、资源和精力。只会躲在办公室里的领导者，害怕身边的人强于自己的领导者和不愿与别人分享信息、观点和决策的领导者都是不可能取得成功的。
　　·交流对领导者来说是至关重要的。韦尔奇的例子说明，要成为一个好的交流者你不需要电影明星的外表或高超的表演技巧。你必须要有的是一个明确的方向和用简洁的言语加以传达的能力。这种表达虽然简洁，但是却能起到启发人和激励人的效果。
　　·要找到适合你的交流方式。就杰克·韦尔奇而言，他在克罗顿维尔的授课，他召开的年度计划会议以及他每年写给股东们的信函都是因为具有深刻的洞察力和极大的鼓舞性而闻名。作为一名领导者，你也应该像韦尔奇那样找到适当的方式向你的企业介绍、推广你所勾画的美好前景。
《韦尔奇谈领导八准则》
编者按：从通用电气退休后，很多人向他寻求商业管理的秘诀。为了给他们满意的答复，韦尔奇决定把自己所知道的集中成册，于是就有了《赢》这本书。我们辑录书中关于领导力的精彩内容，即领导者应该做的八项工作（准则），分两次连续刊出，以飨读者。
　　这八项准则是：提升你的团队；让员工拥抱梦想；深入到员工中去；赢取他人的信任；敢于做困难决策；积极推进业务和员工行动；做勇于承担风险和学习的表率；懂得欢庆。
　　有一天，你成了领导。
　　星期一，你还在做那些自然而然的事情，享受工作的乐趣，推动项目进展，与同事们笑谈生活和工作，讽刺公司的管理层是多么愚蠢。然后，星期二，你也进入了管理层。你成了一名老板。
　　突然间，感觉一切都不同——因为一切确实不同了。作为领导者，需要有不同的行为和态度；而且对许多人来说，他们还是初次接手这样的工作。
　　在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关。
　　当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关。
　　毫无疑问，有很多途径可以成为一名领导。现实生活中有许多不同的例子，比如赫布·凯莱赫（Herb
Kelleher），这位潇洒随意、直截了当的仁兄执掌西南航空公司的帅位长达30年之久；又如比尔·盖茨，微软公司那位温和的开创——由此你就能明白，领导者有各种各样的类型。在政治上，丘吉尔和甘地迥然不同；在橄榄球界，则有隆巴迪和贝利奇克的区别。
　　所有的领导者，每一位都会给你列出一长串有关领导力的“准则”。
　　如果有人问我的话，我会给他们列出8条来。但在我把它们付诸实践的时候，感觉上它们并不像是什么准则，而只是关于如何带领别人做事的正确程序。
　　在我们具体阐述每一条准则之前，我想说几句“自相矛盾”的话。实际上，做领导总是要碰到许多自相矛盾的情况的。
　　很古老的一个矛盾是长期与短期之间的矛盾，就像我经常遇到的一个问题：“既要保证每个季度的业绩，又要去做5年以后对公司的事业有利的事情，这样的领导该怎么当呢？”
　　我的答案是：“欢迎你来当！”
　　领导者应该做些什么
　　准则一：坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。
　　准则二：不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。
　　准则三：深入到员工中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。
　　准则四：以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。
　　准则五：有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。
　　准则六：以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。
　　准则七：勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。
　　准则八：欢庆。
　　请看，任何人都能够处理好短期的问题——如果不断地榨取公司现有业务的话。任何人也都能处理好长期目标的问题--如果坚持自己的梦想的话。而你之所以被选做领导，就是因为有人相信你，认为你能够同时处理好现有的业务，以及为将来的发展打基础。他们认为你有足够的智慧、经验和毅力，能很好地平衡短期利益与长期利益之间的矛盾。
　　领导力就是处理好每天的平衡调度问题。
　　以上述的第3条和第6条准则为例。一条说，你应当展示出积极的活力和乐观主义态度，用“我也能做好”的信念感召自己的员工。但另一条说，你应当不断地质疑自己的人，不要把他们说的太当回事。
　　或者以第5条和第7条准则为例。其中一条说，你需要表现得像个老板一样，维护自己的权威。而另一条却说，你需要承认自己的错误，拥抱敢于冒险的员工，特别是在他们遭到失败的时候。
　　是的，如果领导力只是一串简单的规定，那么事情将变得容易很多。但是，这些自相矛盾的情况是商业生活中的必然。
　　但这正是领导工作中有趣的一面——正是由于艰难，所以每天都是新的挑战。这将是一次全新的机会。在担任领导的时候，你无论如何都不可能达到尽善尽美，而只能争取做得更好。
你只能把自己所拥有的每一样东西都投入到领导工作中。
　　办法如下：
　　准则一：坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。
　　通常来说，那些拥有最好的球员的球队会赢得最终的胜利。这也就是为什么，作为一个领导，你需要把自己的很大一部分时间和精力花在以下三类活动上。
　　· 你必须做评估——让合适的人去做合适的工作，支持和提拔那些表现出色的人，把那些不合格的人员调开。
　　· 你必须提供指导——引导、批评和帮助属下，提高他们在各方面的能力。
　　·最后，你必须树立自信心——向员工倾吐你的激励、关心和赏识。自信心能够增强员工的可塑性、冒险精神和超越自己梦想的勇气。它是胜利队伍的助燃剂。
　　很多经理人认为，关注员工的成长是一年一次的行动，是业绩考评时才需要做的事情。这根本没有说到点子上。
　　员工的成长应当是每天都要关注的事情，包含在日常工作中的方方面面。
　　例如预算讨论会，那是一个理想的关注员工表现的时机。在预算讨论会中，你要讨论的对象是业务及其目标，但是通过这样的会议，你能够真正看到一个团队的运转情况如何。如果在会议中，只有领导者严肃地训话，其他人只能围着桌子静静地僵坐，那你就需要做一些费劲的指导工作了。相反，如果大家都能参与到交谈中来，整个团队非常活跃，那你就该抓住这样的良机，表达自己的反馈，说你非常喜欢看到这样积极、团结的情形。如果团队中有一个人表现非常出色，或者有一个人毫无作为，那么你应该尽快把自己的印象告知他们的领导。
　　在你的工作中，随时随地都有促进员工成长的机会。
　　用户来访可以给你提供检验自己销售队伍素质的机会。到工厂参观时，可以接触那些有前途的新的生产经理，看看他们是否有能力担负更大的责任。会间休息时，可以抓紧时间对某位即将首次做重要报告的团队成员进行辅导。
　　记住，在所有这些邂逅中，评估和引导都是重要的，但帮助下属树立自信心却可能是你应该做的最重要的事情。即使对那些已经有一定信心的人，你也要把握住每个时机，持续不断地继续鼓励他们。要毫不吝惜地加以表扬，越具体越好。
　　除了对提升团队素质的巨大影响外，利用这种日常的会面帮助员工还有一个最大的好处，那就是它本身是件非常有趣的事情。
　　无休无止的会议会让人感到麻木呆滞，走马观花的工厂参观只能让你看到一大堆不明所以的新设备，相反，如果把每天都看成培养人的过程，那又该是怎样一种心情？实际上，请把自己当做一名园丁好了，一手提着洒水壶，一手提着肥料桶。偶尔，你需要去除一些杂草，但是大多数时候，只要浇水施肥、细心呵护就可以了。
　　随后，你就能看到满园花开。
　　准则二：不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。
　　不必多说，领导者需要为团队制订一个梦想，而且也应该这样做。但是除了拥有一个梦想之外，还有更多的事情需要做。作为一位领导，你必须让大家的梦想变得真实、鲜活起来。
　　那么，怎样使大家的梦想活跃起来呢？首先，不要用术语。目标不能听起来很崇高，但是很含混。靶子不能模糊不清，以致无法击中。你指引的方向必须具体、旗帜鲜明。要做到即使你半夜叫醒一个员工，问他，“我们的方向是什么？”他也能够迷迷糊糊地回答你，“我们要不断地提高对零售顾客的服务质量，并争取吸引更多的小批发商，扩大我们的市场。”
　　2004年，我正好有过那样的经历。我在Clayton,Dubilier
&Rice公司做顾问，为他们发起建立的一笔投资基金做宣传。在芝加哥的一次晚餐会上，房间里挤满了大约12位投资商，所有人都非常关心我们的投资准则和预期回报。
　　史蒂夫·克里姆考斯基（Steve
Klimkowski），西北纪念医院的首席投资官也是其中的一位。然而就在大家关于投资业务的聊天过程中，他还谈论起了自己所在的医院，他说，他们医院的使命是提供“卓越的医疗服务——要设身处地地为病人着想”。
　　他举出各种例子说明，树立了这个梦想之后，各个层次的员工——包括他，一位负责投资的人士-都开始转变自己的工作方式。例如，他就接受了这样的培训：在医院里碰到来问路的病人时，不能给人家指个大概方向就完事，而是要亲自把他们带到要去的地方。在自己的业绩考评会上，大家要求史蒂夫列出几件他亲身参与的、改善了患者在西北纪念医院就医体验的事情。可以说，史蒂夫对于自己在实现企业梦想的过程中需要扮演的角色既有充分的理解，也有激动人心的热情，以至于在同他交谈了15分钟以后，如果你在半夜叫醒我，我也能把那些目标说得一清二楚！
　　很明显，西北纪念医院的领导们把自己组织的梦想以令人惊异的清晰度和一致性传递给了全体员工，这就是问题的要点。你必须坚持不懈地谈论自己的梦想--脱口而出，简直要说到被别人当成是废话的地步。有些时候，我自己也曾在一天之中谈论了无数次关于GE的努力方向的问题，以至于再听到那个话题时都感到恶心。但是我认识到，这个信息对周围的某些人来说依然是新鲜的。因此，你需要不断地重复。
而且要对每一个人谈。
　　各组织中最普遍的一个问题是，领导们只同自己最接近的同事交流有关公司的梦想，没有把影响扩大到基层的员工耳中。我们也许都有过这样的经历：在某家高档次的百货商店，你会碰到一位粗鲁无礼、喜欢闹事的职员；或者在一家以速度和便利为承诺的公司，你的宝贵时间却被呼叫中心的接线员肆意浪费。
　　不知何故，他们并没有听说过公司有那样的使命。这可能正是因为企业的梦想没有面向他们进行传达，或是传达的声音不够大，次数不够多。
　　也有可能是，员工的酬劳没有和实践企业的梦想挂钩。
　　这也是这条领导力准则最后的一个要点。如果你希望自己的员工能实践和拥抱公司的梦想，那么在他们采取行动之后，就要“拿出真金白银来”，那可以是薪水、奖金或者其他某种有意义的认同。我有一位朋友，查克·埃姆斯，瑞恩电气（Reliance
Electric）的前董事长兼CEO说：“把一个公司的各种报酬计划告诉我，我就能知道他们的员工会有怎样的表现。”
梦想是领导们工作中的一个基本的要素。但它不过是一张写了字的废纸，除非你能经常同员工进行交流，并以奖赏来强化它。只有这样，梦想才会从纸张上跳出来——进入企业的生活。
　　准则三：深入到员工中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。
　　我们知道有句古语：“上梁不正下梁歪。”它主要是指政治斗争和腐败怎样从上到下地渗透到组织中，也可以用来描述，在任何团队中，上层人士的不良作风可能产生的或大或小的影响。最终，每个人都会受到感染。
　　不客气地说，领导的作风是有传染性的。大家都看到过无数次这种活生生的例子：一个整天都保持着积极、乐观态度的经理，不知何故就带出了一个散发着……对，进取、向上精神的团队或组织。相反，一个悲观的、让人讨厌的家伙也莫名其妙地带出了令人不愉快的团队，里面全是他那种类型的人。
　　令人感到不愉快的团队要想获胜是很艰难的。
　　当然，有时候，意志消沉能找到很好的理由。经济糟糕、竞争残酷——无论什么原因，工作都可以是很困难的。
　　可是，作为领导者，你的工作就是同消极的引力做斗争。这并不是意味着让你去粉饰大家面对的艰巨挑战，而是说你要呈现出一种克服困难的、积极的、无所不能的态度。这意味着你要走出办公室，深入到大家中间去，真正关心他们在做什么，进展如何，带领大家一起翻越高山。
　　现在，你可能会想：“与下属们建立这样的感情纽带——恐怕不适合我吧。”
　　有些人的确做不到这样。我曾见过几个非常有能力的经理人，在管理公司时，他们与自己的员工保持着足够的距离。这些经理可以展现出正确的价值观，既有坦诚精神，又能严格要求，并取得了出色的业绩。
　　但是，他们不曾真正深入到员工的内心里，由此也失去了一些东西。他们为工作而工作。
　　如果有更好的态度，他们本来可以得到多得多的收获。
　　但愿你能有。
　　准则四：以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。
　　对某些人来说，成为领导意味着开始了自己的权力之旅。他们喜欢对人和信息保持控制的感觉。因此，他们会保守秘密，不透露自己对员工及其业绩的想法，把自己关于公司未来发展的想法储藏起来。
　　这种举止当然可以让领导建立起自己的地盘，但是，它却把信任排斥在了团队之外。
　　什么是信任？我可以给你从词典上搬来一个定义，但我知道，你心里明白那是什么。当领导们表现出真诚、坦率，言出必行的时候，信任就出现了，事情就是这样简单。
　　你的员工始终应当知道，自己的业绩表现如何，公司的业务进展怎么样。有时会有不好的消息——比如，马上就要裁员等——而且任何正常的人都会不愿意去揭开它。可是，作为领导者，你必须战胜自己的本能，不要试图掩盖或者粉饰那些糟糕的信息，否则，你就可能损失自己团队的信任和能量。
　　要想获得员工们的信赖，领导们也应该赏罚分明、以身作则。他们绝不能霸占自己手下的成就，把别人的好主意窃为己有。他们应该有足够的自信和理智，不需要媚上欺下，因为他们清楚，团队的成功就是对自己的认可，或早或迟而已。在艰难的时期，领导们需要对做错的事情负责。在繁荣的时期，他们会慷慨地赞扬部下。
　　当你成为一名领导以后，有时不免会感到这样的冲动，你想说：“请看看我做出的成绩。”当你的团队表现出色时，你希望把功劳都归到自己头上。
　　毕竟，是你导演的这出好戏。你发了薪水，因此员工会听你的每一句话（或者他们会假装听），他们为你的幽默而发笑（或者假装笑）。在有的公司里，作为老板意味着有一个特殊的停车位或者出行时能坐头等舱。这些都会在你脑中形成印象，你可能真的感觉到自己是个什么人物了。
　　千万不要那样想。
　　请记住，担任领导并不意味着给你授予了王冠，而是给你赋予了一项职责——使其他人身上最好的潜质发挥出来。为了实现这个目标，就必须让你的员工信赖你。假如你能表现出坦诚、守信、实实在在的品质，那么他们会的。
　准则五：有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。
　　有些人是天生的和谐主义者，他们希望自己能被所有人喜爱。
　　但如果你是一位领导，这样的倾向却会给自己带来麻烦。因为不管你在什么地方工作，或者具体在做什么业务，都会有需要做出艰难决定的时刻——让某位员工下课、削减一个项目的投资或者关闭某家工厂。
　　显然，过分强硬的通告会招致别人的抱怨和反抗。但是在充分听取意见，并把自己的想法解释清楚的基础上，你必须向前走。不要踌躇徘徊，也不要欺瞒哄骗。
　　这是因为，作为领导，你的目标不是为了赢得竞选，而是为了做好自己的工作。你不需要去竞选自己的职位，你已经被选为领导了。
　　有时，做决定的困难并不是因为它不受欢迎，而是由于它违反你的直觉，与所谓的“技术上”得到的结果并不相符。
　　有很多书写到有关直觉的话题，但那就是一种“模式识别”现象而已，不是吗？有的事情你已经多次遇到了，因此这次再发生的时候，你能感觉到会发生什么后果。你掌握的事实并不完整，数据资料有限，但是周围的环境你却非常熟悉。
领导们总是会感到直觉的作用。例如，你正在考虑投资于一幢新的办公楼，但是参观那个城市的时候，你看见四处吊车林立。别人告诉你，这个项目的各种投资测算结果都是绝对完美的，但你经历过类似的场面，你知道，很快就会出现办公用房的过剩，这个“完美”的投资至少要打六折。你并没有确实的证据，但你的本能告诉你的确如此。
　　那你就必须取消这项投资政策，而不惜得罪其他人。
　　有时，在进行人员挑选的时候直觉也会发挥作用。你遇到了一名候选人，他拥有所有正面的评价：他的履历是完美的-名牌学校毕业，经历丰富，他的面试让人印象深刻——有力的握手、坦率的视觉接触、巧妙的提问等等。然而，有些说不清楚的事情让你不放心。可能他跳槽的次数太多了——在短短几年时间里，他换了太多的职位，却没有提供让人可以接受的解释；或者他似乎有点精力过剩；或者以前某个老板对他说了些好听的话，但是听起来仿佛有点言不由衷。此时，你的直觉又在说话了。
　　不要雇用那个人。
　　你被选做一名领导，是因为你阅历丰富，做对事情的时候更多。因此，要学会倾听自己的直觉，它会告诉你某些东西。
　　准则六：以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。
　　当你独立承担任务的时候，你需要自己去寻找全部答案，那是你分内的工作——成为内行，尽自己的全力，甚至要做整个部门中最聪明的人。
　　而如果你是一个领导，那么你分内的工作则成了提出各种问题。你必须做好思想准备，要显得是部门中最无用的人。每次对一项决策、一项提议或一条市场信息进行讨论时，你都要一个劲地提问：“如果……会出现什么情况呢？""为什么我们不……呢？"以及"怎么样才能……？”
　　1963年，我第一次成为部门经理，负责经营一种刚推出的产品，其销售是通过公司的总分销渠道进行的。我知道，自己的产品并没有引起销售部门人士的足够注意。因此，每个周末，我会把每次用户回访后整理的销售报告档案带回家-足足有一大堆。到星期一的时候，我就会把自己变成一个讨厌鬼，到处给别人打电话，请销售人员或者工厂经理解释我搞不明白的所有事情。比如，为什么我们卖给一个小批量用户的产品要报大宗买卖的价格？为什么另一个用户得到的产品上有黑色斑点？
　　这些问题引起了销售团队对我们的产品应有的注意，也让我更全面地了解了产品的销售状况。
　　然而，只会提问还是远远不够的。你必须确定，自己的问题能引发争论，并且让大家采取相应的行动。
　　要记住，虽然你是一位领导，但说过的话并不意味着自然就能够实现。
　　这里有一个案例。在20世纪90年代后期，我对一种设计了更大的通道的核磁共振成像仪产生了浓厚的兴趣。如果你曾做过核磁共振检查，你就会知道我在说什么。你脸朝上躺着，被机器慢慢带进一个通道里，可旋转的磁体将对你进行扫描。
　　在当时，这些机器中的通道——或者说“孔”——设计得非常狭窄，在40分钟的核磁共振扫描过程中，患者会产生得了幽闭恐怖症的感受。当时有消息称，日立公司正在生产孔道更宽的设备，但我们医疗设备行业的人不愿意理会这种产品。他们说，医院永远不会接受这种通道虽然宽敞，但成像质量却比较差的设备。
　　可是，我自己有过做核磁共振的经历，所以我并没有那么容易被他们说服。那个仪器真的能使人产生窒息的感觉！一有机会，我就会请医疗产业部门的人再次回去考虑一下，难道医院就不愿意牺牲一点点成像质量，换取患者的舒适感受吗，尤其是做那些比较简单的检查，如手肘和膝盖检查的时候？同时，难道成像技术就不能得到改进吗？
　　面对我的质疑，医疗事业部的反应是商业生活中最常见的敷衍。“我们会认真考虑这个问题的。”他们向我保证。当然，他们并没有认真对待。我是个无知的外行，爱管闲事罢了，他们只需要稍微抚慰我一番就可以。
　　一年后，日立公司生产出了宽孔道的扫描设备，并夺取了大量的市场份额。我们花了整整两年的时间才赶上他们的脚步。
　　我绝对不想通过这样一件事情来把自己描绘成一位英雄。
　　完全相反。
　　我非常后悔，为什么自己没有付出更大的努力，对下属们提出更严厉的问题。我原本应当坚持，要及早投入财力开发自己的大孔道设备。可是到最后，留给我们的只有无奈：“我早就知道这个结果”，并且还想说，“我早就告诉过你们，事情会改变的。”
　　以上两种表态都毫无价值。这或许是显而易见的，然而，我却看见过很多领导的拙劣表演。在把事情弄糟之后，他们就是这样用事后诸葛亮的态度为自己开脱责任。几年前，我常遇到一位有名的CEO，他的为人非常随和，好打交道。但是，每当有消息传出他的公司遭遇某种挫折之后，他总会这样说：“我早就知道下面的人不应该那样做的。”由于某种原因，这样的说法或许能让他有更好的感觉，但它究竟有什么实际意义呢？
　　在我们所有人的职业生涯中，都有扮演事后诸葛亮自吹自擂的经历，这都是自己犯下的罪行。
　　这是可怕的原罪。
　　如果你提出的问题和关心的事情没有引起员工们相应的行动，那将依然没有价值可言。
　　我很清楚，大多数人不喜欢被别人审查和监督。如果你大力推荐某种产品，或者为某个项目做了漂亮的计划演示，却被老板以各种刁难的问题回应，那将是令人愤怒的。
但这就是工作。你需要找到更多、更好的解决办法。而提出问题、开展有益的辩论、采纳决策和付诸行动，才能使大家达到这样的目的。
　准则七：勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。
　　成功的公司都信奉冒险和学习。
　　但是在现实中，这两个概念经常是空头支票——而没有其他的内容。有太多的经理人，他们极力主张自己的员工大胆尝试新东西，可是等项目失败之后，便把尝试者骂得狗血淋头。于是，有太多的人会选择生活在自己营造的、因循守旧的世界里。
　　如果你希望自己的员工大胆试验、开拓他们的思路，那么你应该自己做出表率。
　　例如承担风险。在创建一种鼓励勇敢创新的企业文化时，你可以讲讲自己曾经发生过的失误，以及从中学到的教训。
　　已经数不清有多少次了，我总会告诉周围的人们自己曾犯下的第一个严重错误——而且是非常严重的错误——1963年，我们在马萨诸塞州匹兹菲尔德镇的一座试验工厂发生了爆炸。爆炸发生时，我正在马路对面的办公室里。一个小火花引燃了一大罐挥发性液体，随即发出巨大的爆炸声，接着，房顶的木板和玻璃碎片四处飞散，烟尘遮盖了整个车间。不过感谢上帝，总算没有人受伤。
　　尽管我犯下了极大的错误，但我老板的老板，一位前麻省理工学院的教授，名为查利·里德的经理人，却没有痛斥我。相反，他对事故原因做了细致入微的科学调查。他为我树立了榜样，使我不但知道了应该怎样改进制作工序，而且更重要的是，我学会了在员工处于困难境地的时候应该伸出鼓励的双手。
　　那可不是我职业生涯中犯下的惟一错误，后来我还犯过很多。例如，我买下了投资银行基德公司（Kidder
Peabody）——结果引发企业文化冲突的灾难；我聘用了许多不恰当的人员，等等。
　　这些经历并不让人感到自豪，但我还是愿意公开地谈论它们，就是为了说明出现失误或偏差也可以是好事，只要你能从中学到东西。
　　对于自己的错误，你没有必要念念不忘，或者感到伤心郁闷。实际上，你越是幽默一点、无忧无虑一点，就越能够从中吸取教训。犯错误不是毁灭性的。
　　至于学习，同样要带头。你是老板，但并不意味着你就是全部知识的来源。当我在其他公司了解到令人惊喜的先进经验后，我一回到GE就会当众宣传。可能我经常会夸大别人的优点，但我希望大家都知道，对于新的观念，我是如何地充满热情——因为我的确充满热情！
　　作为经理人，你们能够——也应该——向自己人学习。还记得芝加哥的那名观众吗，他问我，对于比自己更优秀的下属，是否有资格管理他们呢？我给他的答案是：“要向他们学习。如果所有的下属都将比你本人更优秀，那其实是最好不过的。但这并不是说你就不能领导他们。”
　　在这世界上并没有什么法令规定人们必须去承担风险，或者必须花时间去学习。在大多数情况下，人们表现出惰性的原因是他们的风险与报酬的平衡关系式不那么明显。
如果你希望改变这种情况，那就把自己树立为榜样。对于自己即将创建的振奋人心的企业文化及其结果，你会感到欣慰——你的团队也一样。
　　准则八：欢庆
　　为什么欢庆活动会让经理们感到不安？可能开欢庆会显得没有职业风范；或者它会让经理人失去权威性；或者，如果办公室里的气氛过于欢快，人们干活的时候就不会那么勤奋努力了。
　　无论人们有多少借口，其实工作中的欢庆永远都不嫌多——任何地方都如此。最近几年，在外出做报告的时候，我总会问那些听众，在过去的一年里，他们的团队是否为自己所取得的业绩进行过或大或小的庆祝活动。我不是指那些大家都讨厌的、非常拘谨的全公司大会，它把整个团队拉到当地的一家饭店，让大家强颜欢笑，其实人们宁可回家自己去庆祝。我要说的庆祝活动是很随意的，例如请团队的成员带着自己的家人去迪斯尼乐园，给每个人发两张去纽约看著名演出的票，或者给每个人发一台新的苹果公司的iPod，或类似的什么东西。
　　我问大家：“你们进行了充分的庆祝吗？”几乎没有一个人举手。
　　即使GE也不例外。我对举办欢庆活动的重要性嚷嚷了20年，但作为一名CEO，在我到克罗顿维尔培训中心参加最后一次讲座时，我问在座的大约100名经理人：“你们在公司里进行了充分的庆祝吗？”即使知道我希望听到他们说什么，仍只有少于半数的人给了可能的回答。
　　失去这样的机会是多么可惜呀。欢庆能让人们有胜利者的感觉，并且营造出一种有认同感、充满积极活力的氛围。设想一支球队赢得了职业大赛的冠军，而没有香槟酒来庆贺，那会是什么样子？你可绝对不能够那样！但是在现实当中，许多公司在取得重大胜利时，都忘记了击掌相贺这个仪式。
　　工作在我们的生活中占据了太重要的位置，怎能缺少对成绩的欢庆呢？你需要尽可能多地抓住庆祝的机会，让工作变得多姿多彩。这样的事情如果领导都不去做，那就没有人会去做了。
　　要想成为一名出色的领导者，并没有现成的公式，即使有，也绝不会轻松。
　　做领导就是要面临各种挑战——做好各个方面的平衡，肩负各种责任，承受一切压力。
　　然而，生活中还是有优秀的领导者——包括各种各样的类型。有默默无闻式的，有爱唱高调的；有充满理性的，有容易冲动的；有的人对于自己的团队非常苛刻，有的人则喜欢细心照料。从表面上，我们很难看出这些领导者有些什么共同的品质。
　　然而在更深的层次上面，你会看到，卓越的领导者总是满怀热情地关注自己的员工——关注他们的成长和成功，他们自己总是表现得充满信心。作为领导者，他们要展示真实的自己，满怀坦诚、正直、乐观和仁慈的心态。
　　经常有人问我，领导才能是与生俱来的还是后天培养的。当然，我的答案是兼而有之。有些特征，如智商和精力，似乎是天生的。而另一些则是在人生的各个阶段逐渐培养的，例如自信心，它在自己母亲的膝盖上、小学、大学和体育运动当中都可以学到。在工作以后，人们又能学到其他的东西——通过反复地尝试，我们学着去做一件事情，结果失败了，然后从中积累了教训；如果说获得了成功，则增添了自信心，再次去做时便会越做越好。
　　对我们大多数人来说，一旦自己成为老板、游戏规则改变之后，领导才能的培养就开始了。
　　以前，你只需要做自己的工作。
　　现在，你要学会做别人的工作。
杰克·韦尔奇谈激励
激励员工是领导的重要工作。虽然领导力专家们在许多问题上有分歧，但对这一点却充满共识。比如哈佛大学教授约翰·科特认为：一个复杂企业组织的领导分为三个过程---确定企业经营方向，联合群众，以及激励和鼓舞。
& & 而世界上很少能有比（GE）更复杂的企业组织了。在通用电气董事长兼首席执行官的位置上以领导力著称的，在接受《华尔街日报》记者访问时，谈到了自己是如何激励员工的。
第一次从事管理工作，你是如何调动员工积极性的？
我非常幸运地成为GE一个新部门---塑料制品部的第一批员工。当我雇用第一名员工时，我们组成了两人团体，我从没把自己看做老板而是同事。而后我们雇用了一个又一个新员工。
我们做好了刚刚起步时的一切准备。大家一起去我家共进晚餐，一起过周末，一起在星期六加班。我们没有任何盛大的场面，也不使用备忘录，整个部门就像一个家庭杂货店，大家共同出谋划策，而无等级之分。这就是我们常称做的"我们的生意"。
我想一个企业就应该这样运作。它是思想观念的汇集之所，而不是提供职位之地。
现在仍然像个杂货店吗？
事业走上正轨，难免会出现些等级制度问题，但我们的团队精神和氛围仍在。当你取得成功时，你就该去庆祝。我们过去有个"百镑单俱乐部"（Hundred-Pound-Order
Club），每当我们取得一些成绩，我们都会把生产线停下来，大家一起到"百镑单俱乐部"庆祝。今天在GE的各个部门，这种精神仍然存在。
挫折是否有助于你完善管理方式？
刚开始时，就像GE的其他几个新员工一样，我负责一个小项目。那时的奖励制度不合理，到了年底，每人都得到了1,000美元加薪，我觉得我应得的不止这些，便打算离开，但老板要求我留下。类似的情况再也没有发生过。
&这个经历让我意识到在GE这样的大公司里人们常会遇到此类挫折。你要把车驶入大停车场，停在一排排的车之间，走进办公室，一些笨蛋告诉你要做什么，该怎么做。这根本不是你对生活的期望。如果你的成绩不被认可，遇人不淑，的确很可怕。
你对雇员有什么忠告？
我让他们了解到在这个公司不能是甘于碌碌无为，因为许多人都是在碌碌无为中了此一生。他们没有适合自己的工作，或者，蔫头耷脑，甚至连捣乱的心思都没有。
我鼓励他们勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏识。我告诉他们："如果GE不能让你改变窝囊的感觉，你就应该另谋高就。"我会辞掉那些让员工产生这样心态的经理和那些不能与员工打成一片的经理。
你一般花多少时间处理员工的问题？
至少一半的时间，你看（他掏出一个大笔记本，上面画满了图表，每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情况），这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。
第一类占10%，他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大；接下来是占15%的第四类，需要对他们响警钟的，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，我们只能辞退他们。
根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类，这样就没有人会对我说："嗨，以前人们都说我很棒，现在只有你说我很差劲。"
你的评估将决定是否给予他们股票期权作为奖励，是吗？
第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权。第四类员工没有奖励。
图表是最好的工具，哪些人应该得到奖励，哪些人不应该受奖，哪些人应该打道回府，你该如何奖励这些人？如果你爱惜员工就拥抱他们，亲吻他们，培育他们，给他们一切！
让员工相互竞争，面临被淘汰的危险，这对他们是不是压力太大了？
不是的。这里有很大的空间，比如第三类员工，不会有什么处罚。我不知道这里是否比别的公司残酷，但这是我们的方式。
如您所说，员工状况总是均匀的：第一类占10%，第二类占15%，第三类占50%，第四类占15%，第五类占15%。你一直都在用一个曲线来给员工评等级吗？
每一类都有不同的标准，因为每一类员工都会拼命认为自己是第一类员工。如果我有10名员工，那么，肯定有一个是第一类，还有一个是第五类。
你如何确定何时解雇某个员工？
要解雇的就是第五类员工，这很明显。这样做对谁都有好处。他们去一个新地方，开始一种新的生活，有一个新的开始。
一个第一类的员工和一个第三类的员工差距很大，但真正的困难还在第四类上。占10%的第一类员工的成果和影响要远远高于占15%的第四类员工。
你是如何调动一般员工的积极性的？
让他们明白他们可能上升到第一类或第二类，有机会选择何去何从，他们中最好的才会得到股票期权的奖励。
你是否会给员工制定目标，来提高他们的业务能力？
使员工们意识到他们有潜力不断进步比制定目标更为重要。使公司以最快的速度发展就是我们的目标，我希望员工能够发挥主动性，群策群力，促进公司发展。
一些公司与他们的雇员签约，而我不喜欢这样的方式。如果我和你签约，我就成了你的老板，那么来见我之前你会做些什么呢？你会制作50份图表向我证明你已经竭尽全力了，而我一定会要求你做得更多，到了最后只能采取折中的办法。
换一种方式，我希望你能充分发挥潜能，提出你最好的建议---我会问："你需要什么？需要更多的人吗？需要更多的研究和发展？"---你给我的将是许多我没能想到的建议和计划，而我可能会说："我不喜欢这个想法，我不想这样做，但那个主意非常好。"这样的交流更有成效。
在员工奖励方面，你认为物质奖励和精神奖励哪个更重要？
对一位表现出色的员工进行奖励是管理过程中一个很重要的部分，我主张较大的提升。我不想让人的鼻子总碰着玻璃而穿不过去，我希望他们能得到他们应得的。
精神鼓励和物质奖励都是必要的，光有钱不够，而象征性的褒奖也是不行的，两者缺一不可。我遇到过给获得专利的员工只发奖章的老板，我会给他们更多的钱。这家伙有很多钱，但他认为多给钱是愚蠢的，因此只给奖章。而我认为金钱和精神鼓励应该兼顾。
你是如何评价你的高层管理人员？你也鼓励他们相互竞争吗？
我鼓励他们在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。我们的做法是将奖赏分为两个部分，一半奖励他在自己的业务部门的表现，另一半奖励他对整个公司发展的贡献。如果自己部门业绩很好，但对公司发展不利，则奖金为零。皮之不存，毛将焉附？
你认为与下属关系融洽有多重要？
你可以整天不和下属混在一起，不参与下属的社交活动，不跟他们一起打棒球、去图书馆、参观博物馆、看歌剧或和他们穿不同的衣服，这些都没关系。但如果你与下属在经营观念上有分歧，或对人不公平，或对企业的文化不认同，这就有问题了，在这些事情上大家必须达成共识。
杰克·韦尔奇激励员工的五条经验&
1．告诫员工不要甘于碌碌无为，碌碌无为的员工应促其另谋高就。
2．不断提高员工队伍素质，提升好的，解雇差的。
3．通过给每个部门的员工划分等级来评估员工业绩。
4．不要给员工制定太多的目标，而要鼓励他们充分发挥潜能和创造性。
5．不仅要给予员工精神鼓励，还要给予物质奖励。
《中外团队管理方法比较》
团队管理好坏在哪里体现——执行力的效果。
　　很多内资企业的老板都说：“我这个团队虽然素质不高，但是员工很纯朴，执行力强。”他的信心来自于：“员工很怕我，我说一他们不敢说二，所以我说执行力很强。”实际上这只是老板一厢情愿的想法。
　　现在绝大多数企业老板都知道要做好终端，那么为什么你的企业终端的陈列、海报做得那么差？绝大多数企业都羡慕外资企业的报表管理，但是为什么你的员工有报表也不填，或者填写假报表？没有一个企业老板希望公司的财务漏洞百出，那为什么你的企业市场促销费总是有太多截流和使用不到位现象……
　　扪心自问，公司的意图最终都不能反映到市场执行结果上，你还敢说你的执行力好？
　　执行力是一个团队管理系统运作的最终反映，这个管理系统主要包括以下六个要素，本文就从这条主线来分析对比中外团队管理的手法。
　　要素一：决策机制
　　自己的“指导力”——你的市场决策是否正确？
　　市场决策准确度的提高，要看四件事：
　　1.决策者的市场走访：
　　决策者必须经常走出办公室去了解一手资料，了解大家为什么不执行，是员工的问题还是命令本身有问题，市场上遇到了什么困难？
　　2.信息收集和上传通道：
　　仅仅靠走访了解市场一线情况虽然直观，但不全面，还要建立更多的信息通道：下策是设立一些可能会流于形式的市场信息日报表，中策是建立信息平台，上策是专业信息岗位的设置。
　　3.决策的产生：
　　根据多方信息的反馈，加上领导的专业研判，也许还要再配合专业的数据分析模型，下一步的市场或管理方案就产生了。
　　4.决策的校准：
　　科学的决策校准有三个步骤。
　　权限控制：超过权限你无权决策，交相关部门复核。即使是总经理董事长的决策也最好交由财务审核，评估一下企业目前的财务和生产资源是否可以支持你的决定。
　　议会控制：你的决策是让下属的业务、生产、储运部门执行。邀请他们一起讨论，可以收集更多信息帮你校准决策。
　　实践验证：决策先在小范围内试验，改掉其中无法执行的部分，总结出可能遇到的问题和解决的方法，然后大面积推广。
　　中外对比：
　　1.从切合市场实际的方面来讲，内资企业相对有优势。
　　外资企业的市场决策要看数据，虽然很理性，但是很容易教条和片面——中国是世界上跨度最大的市场，不同区域的市场特点、消费习惯差异很大。而外资企业并不熟悉中国的市场，在这方面吃亏不少。
　　内资企业的决策很多是老板的市场感觉，虽然草率，但是别忘了内资明星企业老总大多数“出身草根”。宗庆后一年有两百天在市场上奔波，所以他才敢说：“我不相信外资市调公司的数据，我做生意靠感觉。”
　　2.在决策的产生和反应速度上，内资企业绝对有优势。
　　外资企业的市场决策要走流程：首先在信息获取上，老外更相信数据而不是感觉，而实际上数据的真实性、及时性在逐渐传递过程中肯定会打折扣，而且很多市场问题根本不是从数字上就能看得出来的。其二，外企往往用一些数据分析模型来做决策，这类似于用炒股软件炒股，优劣难辨，结果就是决策反应慢，而且僵化。
　　内资企业老板一般不喜欢把时间花在数据上，他们更相信自己的判断，而且一着急，什么流程都不顾，直接下命令甚至直接上阵打仗。方法虽然土了点，但经常是“以快制慢”，往往能出奇制胜。
　　3.从决策校准方面讲，内资企业优劣参半。
　　优势：内资企业的老板，大多数都跟经销商保持着密切的沟通，而且这些老板很习惯在做一个决策之前，半夜把几个下属经理从被窝揪出来开会讨论。更重要的是他们勇于改正，一个决策出台，推行了一段时间效果一般，老板一句话，就推翻了——摸着石头过河，天天都在实践验证。
　　劣势：老板曾经力排众议创造过奇迹，所以比较容易个人膨胀，相信自己的个人灵感，而且希望不断创造奇迹。加上明星老板一般都很强势，他告诉大家“做不做是态度问题，做的好不好是技能问题”，所以大家都不愿意犯“态度问题”的低级错误。于是“议会”大多看老板脸色发言，一旦老板一意孤行，很少有人会发出第二种声音。
　　点评：
　　中国功夫PK西洋拳，在决策和指导环节略胜一筹。
　　外企很不理解，为什么我们研究一大堆数据上一个新品还卖不动，内企老板一拍脑门上一个新品还卖火了？
　　无为而治，靠市场感觉却能有神来之笔，这是中国企业的“迷踪拳”，老外看不懂。
　　靠感觉做事的人有没有可能成功？有！但他心中充满了对失败的恐惧，因为他不知道成功的道理。
　　不要因为一次投机成功就变成个投机者，不能把企业的前途交给“侥幸”。
　　要素二：员工素质和培训
　　指导力提升，命令符合实际，员工就能执行到位吗？当然不是，执行力不好的团队，不管是错误的命令还是英明的决策，他们执行起来都会打折扣！
　　于是有人说——这是团队的人员素质问题。
　　我在外资企业工作多年，深知并非如此。中国的第一批“外企白领”的确学历素质较高，福利待遇也高。但现在外企都流行“本土化经营”，“外企白领”从几百个变成几十万个，人员素质要求自然会降低。康师傅、可口可乐现在的线路业代很多也只是高中或大专学历，销售主管和销售经理中也有不少并未达到本科水平。
　　中小内资企业的确在人员素质、平均年龄、平均学历水平方面落后，造成企业执行障碍，但是大中型内资企业现在招人也全部都要求本科以上学历，人才高消费硕士生做文员的现象也不少见。
　　外资企业和内资大型正规企业相比，人员素质上优势越来越小。但是为什么国际企业能在市场表现、团队执行力上有明显优势？
　　员工的培训是根本原因之一。
　　中外对比：
　　一、内资企业的教育训练系统现状：
　　1.理念：培训是员工福利，培训费是经营成本——越少越好。
　　2.频率：培训费的主要使用者可能是老板自己，经理级的培训可能一年搞上一两次，全体员工培训吗？每年开年度大会搞一次算了。
　　3.方式：举办一次培训，听课的学员越多越好，业代、主管、经理、经销商，甚至生产、行政全都一锅烩！要不然花钱请来了培训老师岂不是亏了!
　　4.内部训练系统：培训部一般都是别的部门兼任，即使有培训部，也不可能建立企业内部的培训系统和内训教材。培训部主要责任就是花钱——市场上流行什么，培训经理就花钱买什么。
　　5.培训后管理：绝大多数内资企业根本没这个概念，讲完了最多让学员上台谈谈今天接受培训的感想，表一表决心。没有任何培训后管理动作。
　　一年一度的年会培训，根本就是应景之作，作秀的成分大于实际意义。开年会了，找个老师来“唱一唱”大家高兴，上完课大家鼓掌，老师拿钱走人。再过两星期，你问：“老师讲什么了？”个个都是一脸茫然，已经全忘了！难怪内资企业这么做，他们认为培训费是成本，成本当然要越低越好。他们的员工甚至平时连月会都不开，全体人员碰面，一年也就那么一两次。
　　培训不系统，没有计划性、针对性，培训后缺乏跟进管理的基本动作……内资企业在教育训练这方面，乏善可陈。
　　二、外资企业教育训练系统现状：
　　1.理念：培训是制度，培训费是投资——不在于花钱多少，要看投入产出比。
　　2.频率：我在外企打工曾经有一次要晋升课长被人事部刷下来，理由是我接受的培训天数不够，要接受足够的培训课时才能正式升职。培训在这种企业不是年会上的应景之作，是有计划的。对员工来讲，接受培训也不是可有可无的福利，而是必须履行的义务。
　　3.方式：我在外企打工8年，经历的大多数培训课堂都是小班制，20个人一堂课，保证大家能充分互动，讲课的老师大多受过专业训练，非常善于搞气氛，课堂上欢声笑语很热闹，学员也很开心，美中不足是第二天睡醒后一想昨天好像啥也没学到。
　　4.内部训练系统：成熟的企业会培养自己专门的讲师队伍，有自己系统生动的内训教材，人力资源部会对不同职位的员工设计相应的培训列表规定……甚至有个别极端的企业号称从来不外聘营销培训老师和课程，“我们公司的营销培训体系是最先进的”。
　　5.培训后管理：目前外资企业的培训后管理多数能做到两个层面：其一是企业对培训内容的消化吸收和内化；其二是通过对培训内容的过滤和管理，促成学员行动。
　　2007年，我给某知名台资企业做区域巡回培训，专门有一位协理级的高层干部和我同步巡回，白天我讲课，晚上这位协理根据我讲内容出一个主题，全班同学讨论怎样结合老师讲的内容，制定和更新本公司的标准，然后作为制度全区域推行。
　　外资企业的培训赢两点：其一是系统化，内部训练体系的设计有素质教育、有技能教育、有晋阶培训、有应知应会的宣传贯彻，从知识结构上讲相对完整；其二是培训后管理，化被动为主动，把技巧固化标准化内化。
　　美中不足在实用性。教材的编撰者对一线情况缺乏深入了解，培训课上虽然也讲了一些实用的内容，但都属于入门功夫，涉及到管理层次的话题大多只讲些空洞理论和概念，不具体、不深入，在实战中指导意义不大。培训后管理虽然在做，但是跟进管理力度因人而异，走过场的现象也不少见。
　　点评：
　　中国功夫PK西洋拳，在培训这个环节上，全军覆没，原因是内企压根没觉得这件事很必要。
　　企业最大的累赘是没有经过培训的业务员。培训费是投资而不是成本，但这些大道理很多内资企业只是说说而已。
　　培训说白了就是个对员工的再加工过程。加工得好就是优等品，加工得不好就变成了废品。
要素三：建立标准
　　执行不力的原因往往不是不能，而是不会——不知道应该按照什么标准和步骤去做事，要想打造执行力，就必须要建立标准，让员工知道应该按照哪些步骤去执行。
　　标准化的管理贡献是什么？
　　1.从过程抓起，确保最终效果达到预期目标：
　　标准的建立是一个员工的再加工过程。员工来你这里时，各有各自的文化背景、工作背景、性格背景，做起事情来自然“各显神通”。当大家都按照一个标准做事情，工作的过程有了目标和统一的路径，便于主管从过程抓起，随时对下属工作质量进行检核、评估、检讨。
　　2.经验总结和培训，降低执行难度：
　　标准化本身就是对前人经验的总结。在此基础上再创新，出错的概率就会小，工作的效率就会高。
　　中外对比：
　　内外资企业在团队管理上最大的区别就在这里，每一个外资企业都有一本厚厚的标准化手册，外资企业所有关键业务环节，员工做事都有可以依循的标准，比如——
　　人和事的标准：大到新产品上市推广的步骤，小到一个客户拜访的标准，甚至细致到海报的张贴标准方式、客户的异议回答标准话术……
　　物的标准：货物的进销存流程标准、货架陈列/堆头陈列的标准、办公室内务的4S标准、办事处的业绩看板书写标准……
　　财的标准：费用的申报核销标准、票据的传送使用标准……
　　内资企业很少有标准，即使有，也往往流于形式。他们不注重工作的过程，他们更注重结果管理。
　　新品上市，内资企业多数不会规定各地的上市步骤和排期，更不会规定什么店内拜访步骤，他们会告诉各位区域经理——产品给你、促销费用给你、销售提成激励政策给你、平台在这里，你们放开手脚玩吧！
　　在标准化管理这个问题上，我完全赞成外资企业的做法，而对于标准化管理大家常存在的异议，在此解答。
　　问题1：标准化会造成僵化？
　　解答：错！现在企业之间的竞争完全是团队竞争——不是单兵较量，而是几百人几千人几万人之间的PK。两支军队对垒打仗，当然应该军纪严明整齐划一一切行动听指挥。
　　问题2：“兵无常势，水无常形”？
　　解答：有人会说，销售这个东西是很复杂的，对付不同的经销商、不同的产品、不同的竞争环境用的方法不一样。这东西没办法标准化、具体化。
　　我不这么看！
　　行军打仗变化够多吧，看看孙子兵法，5000多字，80%的篇幅都在教大家怎么选有利地形、怎么选择行军路线、怎么侦察敌兵人数、怎么派间谍、怎么用水火攻击敌人等具体动作……
　　扪心自问，不管是区域市场规划、经销商管理、客户谈判、促销计划拟定，没有规律可循吗？不能具体化变成知识产品，甚至做到相对标准化吗？不可能！
　　问题3：我在公司推行过标准化，但是阻力太大，大家都说太复杂，不愿意干！
　　解答：对内资企业来讲，直接建立全套的标准化手册不现实，员工受不了，企业的管理系统也不支持。可以先从关键环节建立起来——比如客户标准的拜访步骤；费用的申请审批、留档、审计；经销商的开设申请和资料维护；应收账款的审核控制追讨程序等。在这些敏感环节上迅速建立一套标准也是可行而且是有必要的，这样才能保证你的团队稳定运行。经过一段时间运行、提升和习惯之后，再逐渐追加标准化管理涉及的方面和内容，最终标准化管理系统就能平稳过渡，逐渐成形。
　　点评：
　　中国功夫PK西洋拳，培训环节我们输了。标准化环节又输了——输在中国人根本不信这一套。
　　要命的是这两个环节就是员工的再加工过程。
　　显然，内资企业所面对的局势已经很危急了。
　　要素四：监控机制
　　执行力是管理出来的，这就需要监控和检核系统的搭建。
　　1.结构决定功能：重点工作必须设置专职或兼职检核督办部门，比如这几个月那么多促销费用在下面花，谁下去审计？是财务部人员，还是要求各级经理必须调出当地的财务档案进行检查？
　　2.中转管理平台:总部不可能直接监控到全国市场一线,还要有各地中转管理平台(分公司办事处工作站以及各级主管)的设置，逐级监控才有效。
　　3.通过改善考核指标，促进中转管理平台检核职能的落实：管理什么就考核什么，各级干部的考核要和公司期望他们检核内容相吻合。
　　4.信息汇报：监控的结果要汇报，从信息汇报形式上可能有销售日报表、月度述职报告、内部网站、月会周会等。总部随时掌控各地的监控信息，快速反应，闻风而动.管理不滞后，监控才有价值。
　　5.监控核心内容——员工行踪和工作绩效：业务管理难度在于业务员一天中大部分时间在主管视线之外甚至在外地单独作战，你无法知道他在干什么？监控系统的精度要求因企业不同实力、不同发展阶段而不同。但基本原则一定要做到——主管一定要知道他的下属昨天的行程如何，工作过程是怎样的。
　　中外对比：
　　在监控检核环节，内资企业劣势明显。
　　1.从管理理念上讲：内资企业的决策者大多没有经过成熟的管理教育，当年无知者无畏，带着一帮兄弟创业，打出个江山，天真地以为“我知道我们企业管理制度有漏洞，但是，我们企业好人多坏人少”。相反，外资企业是从制度监控来“确保员工是好人”，或者说“坏人在这里没机会，伸手必被捉，犯罪成本太高”。
　　2.从组织机构上看：内资企业不但普遍监控部门缺位，甚至连中转管理平台都没有——不少销售到了几十个亿，团队几千人的企业，全国很多地区都没有设立办事处分公司，上千个员工都在出差跑单。再加上缺乏正规的月会述职制度，这几千人肯定就全部放羊——凭良心干活了，这种管理状态在外企看来几乎是不可思议。
　　3.从制度积累上看：中国的企业在管理流程制度上的积累肯定比较稚嫩，报表系统简陋，员工行踪根本不在上级掌控之中。相反，国际企业历史比较长，有多年来在多个国家多个市场运营的经验和积累，管理制度比较严谨。
　　4.从考核系统上看：内资企业急功近利，更关注销量回款的完成和利润的实现，在销量能完成的前提之下一切支出都尽量压缩。所以在内资企业看来，开月会、建立管理报表管理员工行踪、监控各地的铺货进度、促销进度、设置中层管理干部和各地管理平台等都不是很必要，甚至终端铺货生动化也没必要，找批发商把量冲起来最重要！内资企业对管理员工行踪比较感兴趣，但是主要目的是看员工有没有虚报差旅费，不是看员工每天的过程绩效。
　　结果是什么？
　　外资企业不容易乱——他们的文件管理客户资料管理早已规范，不会出现年底发现客户合同丢失的笑话，也不会走一个销售人员就带走一群客户；他们的费用管理有严格的审核程序，账款管理有成熟的程序，出现大量烂账的可能性不太大；他们的员工不管销量任务能不能完成都不容易偷懒，因为总部不停地监控你的行踪、检查你的市场终端表现和过程指标……相反，几十亿上百亿的内资企业，这种管理混乱的案例比比皆是。
　　点评：
　　中国功夫PK西洋拳，监控环节劣势明显。“用人不疑”的古训，其实一部分聪明的内企老板也不相信。他们信奉“用人起疑，疑人也用”。从这个角度讲，在监控观念上，内企水平参差不齐，但中国的内企老板并不缺心机。
　　最重要的是监控不仅需要建立运行整套的检核、追踪报表制度，还要打破结果管理的思维定势，开始过程管理。
　　这就难了，过程管理是要付出成本的，而且“全套的监控检核追踪报表和制度”我也不会呀！
　　监控环节，内企输了，输在急功近利，不相信过程管理；输在经验浅薄，没有监控制度管理的积累。
要素五：激励机制
　　为什么上学时老师天天查作业还是有人不写作业，有人抄作业？老师作业布置得不合理吗？老师没有规定作业的完成标准吗？老师没有进行检查监控吗？都不是！一句话：不自觉，不愿意。
　　怎么办呢？这就牵扯到激励机制。这是一个复杂系统的大话题，我只谈几个要点：
　　1.能否升官发财——企业的薪资和晋升体制。
　　《投名状》里刘德华告诉兄弟们：“进城，抢钱！抢粮！抢地盘！”如果换一种说法：“进了城咱们就实现了愿景，精神上得到满足！”估计小弟们会回答：“呸，你以为老子加入黑社会是为了兴趣呀！”
　　2.我个人在这里能不能学到东西，企业是否在稳定发展——企业的培训机制和职业前景。
　　一些外企的办事处主任工作压力大，待遇一般，为什么还能留住人？主要原因是员工在这里觉得有长进。首先这种企业培训很多，员工在接受培训之后以为自己本事见长，再加上“就业前景看好”，很多员工就会有“幻觉”——“别看我今天在这里忍饥挨饿，早晚有一天我要离开这里，去民营企业当老总，哼……”
　　3.工作是否开心——能否认同企业文化和工作环境，授权机制是否给你施展空间。
　　能否认同企业文化和工作环境，简单讲就是我在这里干活爽不爽：从硬件上讲，办公环境舒不舒服，宿舍条件怎么样；从软件上讲，员工之间的关系是否单纯，老板是否不尊重员工的私生活，经常半夜叫员工去开会。
　　授权机制是否给予施展空间，什么意思？科学授权意味着在保证监控的前提之下让员工有自己的发挥空间，一个人有发挥空间的时候感觉自己在这里是“做事”，反之就是按照别人的意思在“干活”，做事和干活是两个境界，干的工作一样，但心情不一样。
　　中外对比：
　　1.薪资和晋升
　　外资企业员工来自五湖四海，有一定的人才素质优势，员工福利待遇比上不足比下有余。外资企业的组织结构比较稳定，职位晋升的时间成本较高。但是，内资企业高薪挖角和外企员工的高素质本身带来的不稳定性，再加上缺乏晋升机会，导致外企精英人才流失严重。
　　内资企业晋升机会很多，其一是组织机构经常调整，队伍也不断壮大。其二是内资企业的晋升往往是老板一句话就决定，只要老板能看重你，破格提拔是正常现象。从薪资待遇上看，内资企业的骨干经理跟着老板大块吃肉大碗喝酒，普通员工大多在温饱线上生存。
　　2.能不能学到东西、企业是否稳定发展——企业的培训机制和企业前景。
　　培训机制上不用多讲了，内资企业乏善可陈，根源是对待培训的