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采购建议是什么意思
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本人就做采购. 换这方面的工作,首先你必须要了解采购流程：收集信息,询价,比价、议价,评估,索样,决定,请购,订购,协调与沟通,催交,进货检收,整理付款 怎样合理降低采购成本：事先制定合理的采购计划,查询当前市场行情,掌握影响成本的因素和事件.事中寻找多家合格厂商的报价,制作底价或预算,运用议价技巧.事后选择价格适当的厂商签订合约,利用数量或现金折扣. 怎么样判断采购价格是否合理：进行成本分析,价格分析,市场调研,多家厂商报价. 采购面试问题大全 1、有一批物料你已经下订单通知供应商生产,但接到通知说因为客户已取消此订单,但公司其它的产品又不可能用到.请问你该如何解决,而且要有3个解决方案? 答：这个问题太笼统,不过碰到这种情况时,首先得了解供应商对你所下订单的完成状况,同时要求供应商停止订单的生产.根据供应商的反馈来决定处理.A.若供应商还未进行订单的正式生产,可与供应商协调取消此单,请其帮忙将所订原材料用于其它产品的生产.B.若供应商已进行了生产,要求供应商提供准确的生产数量,再与市场部协调看此种物料是否会在今后的生产中使用?若将来有用,只需与供应商协调将送货期推后即可.若不可能再用,应该向客户索取已生产物料的赔偿金.若客户以毁约日期在合同准许之内为由,不做任何赔偿时,应尽快与供应商协调以成本价将物料金额算清,并考虑物料报废后是否有利用价值?尽可能将损失降到最低. 2、为什么选择做采购? 答：A可以熟悉商品市场,增长见识.B、可以接触不同的人,提高语言交流能力,增强个人魅力.C、其次要做好采购是不容易的,个人发挥空间比较大,对个人发展很有帮助.采购的压力－如何以成本结构为导向,保证商品采购为最低成本. 3、采购员的价值体现在哪里?谈谈你对采购的认识? 答：采购为公司节省1元相当于销售卖出11元的货,这就是采购员的价值,作为采购就是按照公司的需求,生产产品的需要,从公司利益出发买到所需的物品,即符合产品要求,又是公司可以接受的价钱,那么你算一个合格的采购. 4、采购员应该怎样去开发新的供应商? 答：开发供应商每个公司都有自己的流程,大体是先收集供应商信息（网上,展览会,朋友介绍,供应商自荐等）- 进行供应商问卷调查 实施调查 - 评估 - 供应商送样 - 合格 -列入合格供应商；不合格则重新找. 5、IC/电容/电阻/晶振有哪些封装? 答：IC一般有BGA,TQFP等封装.电容,电阻一般有03,12等封装.晶振一般分贴片和直插的,贴片有25等封装 6、电子料的市场价格怎样? 答：这个不好说,变动很大,自己查查最近的价格. 7、客户突然取消定单,而物料又回到工厂了,供应商不同意退货(不能向客户索赔)? 答：通常这种情况,在采购行业中比较少发生,因为你跟客户有签定一系列的合同,跟你的供应商也有签定一系列的合同,当客户突然取消订单的时候,并不是说客户只是说把订单取消,而不给予任何处理方式,一般来讲,客户肯定会给予你一些处理的方式,例如说：为这批货找新的买家,需要一定的时间,所以,这时候,一般来讲,口头上客户是说要找新买家,可是时间不等,你只能去想办法通过各种渠道去帮助客户,同时适当的跟供应商沟通,如果此款产品是行业中通用了,也就是说是标准件,可以适当的跟供应商沟通看供应商能否把此款产品销售出去,用双方合作的诚信关系,试着去说服供应商,如果供应商不帮忙,不同意退货的话,只能跟老板或是跟客户商量,把这批货收下来,然后试着找这个产品的同行,或是寻找一些相关信息,看能否把这批货卖出去!因为采购商都有跟供应商签定合同,不是供应商问题的时候,采购商不可以轻易的作退货处理； 8、公司产品的成本呢 答：原材料费用+制造费用(水电、人工、维修、包装、检验、机器折旧、报等) 管理费用+税收+利润+运输 9、如何让公司同供应商共同发展?谈谈你对采购战略的看法? 答：这个问题比较大,但无非是在技术进步、成本的降低、供货周期的缩短、质量控制水平的提高、发展规模和速度等几方面考虑,共同进步. 采购需要的是最好有专业知识,有一定的谈判经验与技巧并且对市场有一定的了解,实行买卖双方高层及经办人一季度一会晤,解决前期存在的不良现象,提出往后的发展目标及战略目标,让供货商有一个明确思想,全力配合我司的一个开发过程. 10、如何维持旧供应商关系系? 答：供应商关系的维护：因为供应商不是客户,没有必要经常主动打电话去联络感情,有必要时才进行联络,一般供应商都会主动打电话给采购,公事公办,如果是私事就像对待普通朋友一样就可以了! 11、介绍一下工作经历,说说以前的采购部门日常工作、部门组织结构、直接上司是谁?部门人员分工情况介绍? 答： &1&开发合格供应商及与现有合格供应商保持紧密联系 &2&询价,比价,议价,且适时,适量,适质.适价购进公司所需材料 &3&供应商日常评鉴及考核管理 &4&依据用料需求发出订单及交期跟催 &5&与供应商协商如何处理来料异常 &6&配合采购经理达成部门目标 &7&提供快速准确的报价给客户 &8&提供最新的市场行情并参与采购决策 &9&提供物料代用品并分析替代的可行性以降低采购成本 &2&以最快速度处理品质异常 &3&每日订货追踪日报表之制定 &4&跟催当日及明后两日物料状况 &5&依据SQ下达PO单 &6&新供应商开发及新机种物料的询价,议价,比价 12、如何判定供应商报价的真实? &1&通过多家比价 &2&通过成本分析 &3&通过该产品的功能定位来自行与同等产品比较进行确定 13、老供应商每次报价都略高于新供应商,但沟通后又同意适当降低,应如何处理对这种情况 答：分开走货,从新供应商小批量购进.当然此批如果还是从老供应商走大部分.因为一个产品不仅仅是价格问题,还有规格,外形,使用寿命、交期等等一些方面,我必须小批量试样后才能做出最后决定. 另外一般来说公司一样产品的分额应该是37开,谁的有优势谁占大头.实际生产中会有各种状况出现,有两家供应商才能有效的去解决这些问题.如果最后老供应商价格比新的高,那么我会从新的买大头,但是仍然会维持与老供应商的供求关系,一个长期往来的供应商是一笔财富.价格一致我会从老供应商那买大头,保留新供应商的供货资格. 14、供应商请吃喝时怎么处理? 答：我说原则上都拒绝,无法拒绝的就邀上其它同事赴约.老板不怎么满意他说应邀请上司去就可以了,不能叫其他人去!这点以后要注意了 15、供应商物料有问题时如何处理? 答：如果货款还没有全额付完的话,扣部分货款,以此要求供应商提供退货补货或折扣的要求.如果是客户指定要求用那家厂商的话,提供检验报告以及有问题的样本给客户,向客户告状,另外考虑开发同类产品的供应商,避免守制于该供应商! 16、有款物料采购额约30W/月,要选多少家供应商较合理? 答：个人认为还是要视情况而定.如果供应商有实力,有品质,服务好,一个厂家供应也未尝不可.30万的货款数目也不是很大.(当然后备厂家也是必须要有的).两家厂供应,我认为是最好不过的.相互之间有个比较,而且还能相互制约.厂商太多,效果可能反而不好.货款相应少了,厂商的积极性也不会太高.相应的后遗症可能还比较多.如退货,到底是那家厂的,可能到时还会令你头痛. 17、你以前的公司有年度采购计划或降价目标吗?谈谈你们是如何实现或达到的； 答：每一个正规公司都有这样的计划,在市场没有大的变化下,是按原计划进行的,对于最后比原计划还要低的成本下,公司高层给予了差价的10%的奖励.降价一就是多寻厂商报价,再就是找可替代的新材料替代来降价,货源最好从生产商拿货减少中间商的差价,还有付款方面可以缩短或加长,再就是做好计划对常用物料统购,量大单价可以再优惠,找几每月货款较多的供应商商量谈价,告知公司明年的计划与大概的订单量去与供应商谈,让供应商看到以后的希望,自然他就同意降了. 18、如果你被本公司录取,你将如何开展你的工作? 答：“首先听取领导的指示和要求,然后就有关情况进行了解和熟悉,接下来制定一份近期的工作计划并报领导批准,最后根据计划开展工作.” 19、如果有一家供应商的货,品管说是供应商的来料不良,而供应商说是他只能做出这种程度,身为采购会怎么办? 答：有两种可能：1、如果公司还可以用这种料,就申请特采,同时修改进料检验标准,在可用范围内,修改一个上下限,如果以后再来料,品质按照新修改的检验标准验货,这种货就可以用了.2、如果这种料确实有品质问题,公司根本没办法用,在对方无法改善的情况下,建议更换新的供应商! 20、如果供应商交期无法达成,采购应怎么办? 答：如果供应商的交期无法达成,先发改善通知书,强烈要求对方改善,可根据交期未达成而影响公司生产情况的程度,给予扣款或延迟付款,以督导并强制对方改善,若对方无法改善,建议更换新的供应商!毕竟,品质和交期对一个公司的正常运作来说,非常的重要! 21、采购的定义 答：运用公司的资金来换取公司有用的物品与服务,也就是说以资金来建立资源（物品+服务）,此资源透过管理的运用产生最大附加价值的资产,从而为公司创造利润. 22、对于一款新产品,你如何评估供应商的报价是否合理?顺便谈谈你通常是如何估算产品成本! 答：对于一款新产品,如果你要评估供应商的报价是否合理,在新产品评估价格前,首先你要知道新产品的零件BOM表,这样,你可以通过对各款零件的认识,去大概做一个市场的调查,各款零件的调查结果统筹做成表格,再根据零件的加工精细要求去寻求一些相关的资料,可以适当的去了解这些零件行业的一些相关的质量标准,而后根据当时当地的加工成本和加工费用作一些大概的统筹,这样,当供应商报价给你的时候,你就可以大概的算出供应商的报价是否合理；而我估算成本的方式也会通过这一系列的调查来评估我产品的成本；如果涉及到的工艺超过采购的专业范畴,一般就需要公司的工程技术人员从旁协助,以其达到最好的谈判效果. 23、如何管理供应商 答：供应商的管理：将所有的供应商列在一张表上,定期对供应商的品质,交期,配合度进行评审,并列入评审资料中,根据评审结果可对供应商进行汰淘或更换,如果表现特别好的供应商,可视其情况,多下订单! 24、我们为什么要雇请你呢? 答：回答“因为我一直想在这里工作”很糟糕,“我真的很需要一份工作”就更糟.雇主希望听到你能为公司付出什么,而不是他们如何帮你解决生计问题.适当地谈谈自己如何解决了一个难题、缩减了公司开支,可以在回答中提到先前的成功事例、你掌握的知识或技能. 25、你认为自己最大的弱点是什么? 答：现在他们是在鸡蛋里面挑骨头,这是面试中自我保护的一招.要利用这个机会,让对方找不到任何理由淘汰你,太多诚实的求职者就是因为过于坦白而犯下大错.我们不是要你说谎,但一定要小心说话!比如说,即使你真的非常拖沓,或做事条理性很差,千万别承认.如果你面试的职位要求团队精神,那就不要承认自己总不合群. 以下保险的回答会让你顺利过关： （1）有时候对那些水平不如自己的人,我会缺乏耐性. （2）有时我会过于敏感,太在意别人的想法. （3）有时候我找不到时间放松自己. （4）有时为了做成一桩交易,我会有些激进. 按照以上的说法,其实你是暗示自己不赞成偷懒、并不冷漠、自己是一个工作狂,或是一名顽强的销售人员.作为员工来说那其实不是缺点! 26、最能概括你自己的三个词是什么? 答：适应能力强,有责任心和做事有始终,结合具体例子向主考官解释,使他们觉得你具有发展潜力. 27、你对我们公司有什么认识? 答：要向对方摆明自己通过调查掌握了不少公司资料,当然只谈公司的正面消息很重要. 28、你是怎么知道我们招聘这个职位呢? 答：如果你是从公司内部某人处打听回来的消息,记得提及他的名字,公司不说偏袒内部关系不代表它不存在. 29、不错的发展和有利的发展你会选择哪一项呢?除了工资,还有什么福利最吸引你? 答：有利的发展吧,因为人生在世,本来就要有自己的理想,和自己的抱负,一个好的发展空间有利于实现自己的理想和抱负,趁年轻的时候可以多学点东西,赚钱并不是最重要的.定期培训以及好的发展空间就是给我最好的福利了.（尽可能诚实,如果你做足了功课,你就知道他们会提供什么,回答尽可能和他们提供的相配.如果你觉得自己该得到更多,也可以多要一点.） 30、你参加过什么业余活动? 答：既然最好是让人觉得你处事不乏手腕,那么最好强调一下那些需要群体合作和领导才能的活动. 31、你参加过义务活动吗? 答：现在就着手做一些义务活动,不仅仅是那些对社会有贡献的,还要是你的雇主会在意的,如果他们还没有一个这样的员工,那么你会成为很好的公关资源. 32、你心目中的英雄是谁? 答：最好的答案是你的朋友或者家人,尽量避免说及名人. 33、你有什么问题吗? 答：一定要提问. 34、你过去的上级是个怎么样的人? 答：正确的回答只有一种：说好话.即使你很想借此机会,好好痛骂一顿那个让你无法忍受的人,可千万别这么做.不要攻击以前的老板,那会让你前功尽弃.即使他是一个笨蛋或一无是处,你也不应该过分批评.如果实在说不出好话,就给一些中肯的评价. 35、你为什么还没找到合适的职位呢? 答：别怕告诉他们你可能会有的聘请,千万不要说“我上一次面试弄得一塌糊涂……”.指出这是你第一次面试. 36、你的业余爱好是什么? 答：找一些富于团体合作精神的,这里有一个真实的故事：有人被否决掉,因为他的爱好是深海潜水.主考官说：因为这是一项单人活动,我不敢肯定他能否适应团体工作. 37、你怎么看待要向比你年轻的人/女性汇报呢? 答：“我从不根据年龄性别划分别人,只要他们是凭借自己能力到达该职务的,那绝对没有问题.” 38、有想过创业吗? 答：这个问题可以显示你的冲劲,但如果你的回答是“有”的话,千万小心,下一个问题可能就是“那么为什么你不这样做呢?” 39、 你为什么辞去原来采购的工作. 答：我离职是因为这家公司倒闭；我在公司工作了三年多,有较深的感情；从去年始,由于市场形势突变,公司的局面急转直下；到眼下这一步我觉得很遗憾,但还要面对显示,重新寻找能发挥我能力的舞台. 40、 你为什么要应聘采购职位.觉得这个职位与其它职位有什么区别. 答：“我花费了很多时间考虑各种职业的可能性,我认为这方面的工作最适合我,原因是这项工作要求的许多技能都是我擅长的.举例来说, 41、 你要求的薪金是多少. 答：回答样板1：如果你尚未彻底表现自我价值,面试者就提此问题考你,你不妨参考以下答案： “钱不是我唯一关心的事.我想先谈谈我对贵公司所能做的贡献,如果您允许的话.” “我对工资没有硬性要求.我相信贵公司在处理我的问题上会友善合理.我注重的是找对工作机会,所以只要条件公平,我则不会计较太多.” 回答样板2：如果你已经阐明该职位的重要性,可是对方仍旧告诉你给你的报酬已是最好的.您不妨指出它的工作性质实际上值得你获得更高的报酬；阐明你将如何通过努力缩减公司的开支；说明在工作中你得自我承担哪些费用等,以证明你对公司的价值,和表明你要求更高报酬是以你的工作表现为前提的.但是如果对方不愿妥协,在你未得到肯定的工作答复之前,不要使雇主排除对你的考虑.你可以问：‘你们决定雇用我了吗?”如果答案是肯定的,报酬却使你不愿接受,你可以这样拒绝： “谢谢你给我提供工作机会.这个职位我很想的到,但是,工资比我想要的低,这是我无法接受这份工作的原因之一.也许你会重新考虑,或者以后能有使我对你们更有价值的工作时再考虑我.” 42、某供应商对其所供应的某一物料价格提出上涨,而且上涨的幅度符合市场行情,做为采购员应从哪些方面进行价格分析?采购员应该怎么处理? 答：做一个完整的市场调查,核实价格,了解行情,原料上涨浮度,请厂商重新列出成本分析表,合理商议,作出相应的价格调整；并约定价格回落时要调整回原来的或与市价相应的价,另从长远角度看是否在涨价期间少定量,如果一直处于上涨趋式,要多寻找可替代的新材料降低成本,请工程协助 43、假如你们公司需要一种海外采购的物料,但交期太长,为了保证生产,在国内能买到代理的同种物料,可价格很高,请问在这种情况下,你如何应对? 答：首先我会试着去跟供理商去谈,取得代理商的最低价格,然后把这类物料的海外价格,及国内供应商代理价格（与供理商谈定好的价格）,作成一份正式的表格提供给销售部,让销售部去和客人沟通,如果是要价格低的话,我们会让客人考虑是否可以延迟交期,以达到满足的物料采购,及生产交货日期,如果客人选择价格高,交期准的话,我们就可以按客人的方式去做,这样一来可以保障自己的利益,而且还可能通过这样的方式,可以让公司不受亏损! 44、采购人员日常工作的重点? 答：开发、维护并评价供应商；采购合同谈判；价格评估；制定并不断改进采购流程；采购物质的质量要求和规格书 管理等很多方面.采购工作重点?适时适质适价购买公司所需物品. 45、采购中怎样维护你的数据库? 答：供应商和商品的相关信息要及时更新.如采购单价,最小订货批量,交货方式,供应商的帐号、地址电话联系 人等信息变更要及时更改,另修改数据前一定要经过领导确认 46、采购的流程及相关的单据名称? 答：接收采购计划－询比议价－下PO－审核－跟催－收货－付款－退货.相关的单据有：请购单、采购单、询价单,进货单等等. 47、采购合同的主要因素是什么? 答：数量、单价、付款方式(包括税金点数)、交货地点和运输方式、交货期、验货标准、签章审核 48、评价一个供应商应该具备的素质? 答：提供合适的品质、充分的数量及准时交货,合理的价格以及热情的服务. 49、对于供应商的评估有哪些项目? 答：A、一般经营状况 B、制造能力 C、技术能力 D、管理能力之绩效 E、品质能力. 50、你在做采购时的困惑? 答：产品的价格,供应商到底还有多少利润? 51、什么是采购5R管理? 答：合适的供应商、合适的品质、合适的时间、合适的价格、合适的数量 通常我们在面试采购员时,会遇到各种各样的问题.现在我们把采购面试所要遇到的问题做了一个总结与归纳,希望这些分析能够帮到更多的朋友!更多请查询 在线采购： 在经济危机时代,在现在来说,采购被人们谈起的时候更多是B2C,B2B的在线采购含义了,行业内目前已经很普及在线采购方式了,有成熟的采购管理平台可以圆满解决采购流程中的各类问题,比如 ·价格管理：是企业确定采购价格的过程,建立和管理企业采购物品的统一价格体系,对采购价格的执行范围、定价方式进行规范,必联采购网为用户企业构建了一套完善的价格管理体系. ·采购计划：是由企业根据生产计划制定并按照不同的计划阶段导入必联采购网,支持多种格式文件导入,导入后的生产计划可以进行查看、修改.系统提供了数据校验机制,通过采购网中的采购目录与计划中物料的核对,自动将不合格数据筛选出来,有效保证了计划数据的准确性. ·采购定价：企业可根据业务需要选择多种采购模式：招标、竞价、询价.充分发挥市场杠杆效应,降低采购品的材料成本和采购过程成本,提升采购工作效率,从而达到降低企业采购成本目的. ·合同、协议管理：是采购定价结果的体现,也是采购实施的依据,包括采购品的价格信息、交货条件、付款方式等主要信息.可以手工录入合同,也可以根据采购定价项目的中标结果直接生成合同. ·订单协同：企业需要一个完整的供应链管理,才能动态快速地响应客户需求.必联采购网提供了一整套订单协同的功能,包括订单、收货、退货等的流程. ·采购统计：主设定统计查询方式,分为按项目采购统计和按采购价格统计两种,可以对供应商报价的历史纪录、订单响应、送货及时率、货物合格率、交易数据等进行自动统计,为采购决策提供强有力支持. ·供应商管理及评估：供应商通过网上注册,申请成为供应商企业,经过必联采购网对供应商注册信息校对、验证通过,供应商真正注册成为采购网供应商；采购商可对供应商进行认证,使其成为自己的潜在供应商；拥有供货资质的供应商称为正式供应商；采购商可对正式供应商进行评估,选出合格供应商. ·采购目录维护：采购品目录是整个采购系统的基础和根本,它具有统一分类、统一编码的特点,各个采购商根据自身企业的特点和需要进行维护. 供应商供应管理平台简介 ·客户管理：是对当前用户交易场状态的管理,可以根据自己的需求,申请进入新的交易场； ·交易管理：查看和操作不同状态下的采购项目,全程管理采购交易； ·订单协同：必联采购网提供了一整套订单协同的功能,包括订单、收货、退货等流程. ·合同管理：合同是采购定价结果的体现,也是采购实施的依据,包括采购品的价格信息、交货条件、付款方式等主要信息.可以手工录入合同,也可以根据采购定价项目的中标结果直接网上交互和确定合同. ·供货管理：建立供应产品与客户之间的关联,确保拥有供应产品的资质；同时,与采购商双向查看和管理协议内容. ◆ 什么是真正的采购? ＊采购所承担的是从产品设计概念阶段到和供应商签订系统合同为止 ＊采购的职能——战略采购和策略采购 ＊真正的采购人员是不花钱的,不保证供应,不去控制库存,更不去下采购单 ◆ 采购创造企业利润!1%采购成本的降低,给企业平均增加10-20%的利润! ＊采购和销售是公司里面两个唯一能够赚钱的部门 ＊在销售环节取得一个百分点的利润率很难,但在采购环节非常容易! ＊采购成本占总成本的比率越高,降低采购成本对企业利润的贡献就越大! ＊买不到利,就卖不到利!真正重视卖的企业就一定重视买! ◆ 采购与供应流程如何影响企业成本和利润? 战略、供应关系方面的工作做得越好,行政与操作方面的工作花得时间就越少 ＊采购战略——占用了总时间的5％,但却对成本和利润的影响占到了40％ √ 同步工程与同步采购战略 √ 降低采购成本的八大方法：早期采购参与（EPI）/早期供应商参与（ESI）/价值分析 （VA）/价值工程（VE）/为便利采购而设计（DFP）/目标成本法/提高产品与零件的 标准化/价格与成本分析 ＊供应关系——占用了总时间的15％,对成本和利润的影响却占到30％ √只有三流的企业才纯粹压榨供应商的单价来降低成本 √真正的采购工程师更多时间是在研发中心和供应商那里 ＊操作——占用了总时间的35％,对成本和利润的影响占到25％ ＊行政——占用了总时间的45％,对成本和利润的影响占到5％ ◆采购成本由什么构成?是什么在影响采购成本? ＊采购单价不一定是最低的,但采购总成本应该是最低的 ＊采购成本的三度空间：取得成本、所有权成本、所有权后成本 ＊最好是便宜买便宜用；其次,宁可贵买便宜用,也不可便宜买贵用；绝不贵买贵用 ＊选择买时考虑与租赁相比的成本,才能真正避免“贵买,贵用” ! ◆如何建立科学高效的采购管理系统? ＊企业需要从经验采购管理,发展到科学采购管理最终到文化采购管理 ＊采购风险不在于复杂的流程、高层的签字甚至高层的亲自谈判,而在于能有效地系统 监控 ＊如何解决家族式的采购管理问题? ＊科学采购管理最大的特点是制度管人,而不是人管人 ◆如何采购不同种类的产品?如何有效解决各种采购问题? ＊一般产品——低采购金额,低采购风险的产品 四种采购方式：定期定量/定期不定量/不定期定量/不定期不定量 ＊瓶颈产品——具有低采购金额,高采购风险的产品 方法一：给供应商及时快速、更短周期地付款 方法二：可以适当的给供应商更好的利润 方法三：与杠杆产品搭配采购,把“肥肉”与“骨头”捆绑 方法四：在产品设计阶段的价值工程与价值分析（VE/VA） 方法五：提高与稀缺资源的掌握者合作的能力,学会利用资源 ＊杠杆产品——高采购金额,低采购风险的产品 策略一：建立采购产品的成本模型 策略二：达尔文式的采购 ＊战略产品——高采购金额,高采购风险的产品 方法一：必须削减供应商数量 方法二：与供应商建立合作伙伴关系或者战略联盟的关系 方法三：联合开发、联合改善,共同提升价值 方法四：考虑整合资源模块化采购
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扫描下载二维码什么是采购外包？详细讲解！
什么是采购外包？详细讲解！
1月13日讯，采购是物流管理的重要组成部分。一般认为，企业物流成本占其销售额的7~8%左右。但在制造业企业中，物料采购价值平均占销售额的53%，如果把资本投资类的设备采购也算进来的话则要占到56%。显然，采购作为一项超过企业营收一半以上的成本支出活动，对其实施有效的管理和控制是至关重要的。
什么是采购外包？详细讲解！
虽然有权威机构的研究表明物流外包的增长率可能下降，但据Aberdeen顾问公司估计，2001年，美国采购外包的市场规模约为48亿美元，预计到2005年将增长到97亿美元。综合平均增长率(CAGR)为19.3%，远远超过美国3PL市场的实际年增长率水平，也高于商务流程外包(BPO)市场预期的CAGR。
Aberdeen认为：采购外包正在成为供应链管理未来发展的一个重要方向。采购服务供应商(Procurement services providers ，PSP)为许多企业提供了采购的规模经济性，产品和服务的专业知识，以及相关的基础设施。采购和分析技术的进步为供应链全程提供了更好的可见性和可控性，为企业有效的管理采购外包关系提供了技术手段。
一、一个典型的采购外包案例
上个世纪90年代初，当土星公司(Saturn)调整了供应链运作方式以后，发现供应商增加的是直接物料的价值，而分销商增加的是间接物料的价值。于是，公司的采购管理小组决定把间接物料的采购外包，同时减少供应商数目并发展伙伴关系、重整流程、减少会计与管理文档工作。采购管理小组由采购、制造与产品设计、财务、物料管理和汽车工会等部门的人参加，在评价了许多潜在的供应商以后，C&B公司作为采购服务供应商(PSP)浮出了水面。C&B公司作为土星公司的外部采购助手，代表土星公司向供应商订货，并负责储存、质量控制、供应保障、交货和开票，还帮助土星公司选择供应商。
C&B公司的任务就是与土星公司一起，通过提高流程效率，加强组织管理，降低采购价格等措施，实现每年降低采购成本5%的工作目标。应用电子转帐(EFT)系统支付货款。使用EDI系统进行订货、收货和交付的单证传递。采购需求每天更新7次，订货则从离工厂10英里的分销商仓库提取。Aberdeen把专门从事采购和供应管理服务的公司称为采购服务供应商(PSP)。该公司第一次报告PSP市场的出现是在2001年，PSP被定义为：&将采购技术和产品、供应商开发和供应管理专业知识整合起来，为客户提供高度个性化采购解决方案的商务流程外包公司。PSP作为企业现有采购部门的延伸，帮助管理和采购目录，并在企业感到还有改进机会，但自己又缺乏专业技能的时候，帮助企业改进采购流程&。
二、对采购的重视还不够
在激烈的市场竞争环境中，企业会感到巨大的控制成本和追求效益最大化的压力。因为企业销售收入的一半要花在外购物料和服务上，所以，毫无疑问，采购优化是实现这些目标的主要杠杆之一。有研究表明，制造业企业约55%的销售收入是用来购买产品和服务的，其中约60%是实物的采购，约40%是服务的采购。而对服务业企业来说，用于采购产品和服务的支出仅占其营业收入的15%左右，但就采购费用支出的结构来看，用于实物产品采购的仅约20%，其余的80%均用于服务的采购。
众所周知，采购成本的下降和物流成本的下降一样，对企业净利润的贡献是1比1的对应关系。因此，由采购流程来控制的供应管理关系，作为企业物流管理或供应链管理的重要环节，在某种程度上就决定了企业总成本结构和对客户需求变化的响应能力。然而，Aberdeen 对美国和欧洲企业的研究发现，在供应商选择、执行采购和供应管理过程中，甚至是最大的公司在有效管理各种物料和服务的采购方面也缺乏必要的技能、专业知识和相关基础设施条件。总的来看，企业采购战略的缺陷主要表现在以下几个方面：
1、一般来说，企业对战略供应商的采购支出还不到其总采购费用的一半。
2、近70%的企业仍然由部门或车间做供应商选择决策。
3、近三分之一的采购是无合同的所谓&自行其事&的采购。
4、大多数的企业对最具有战略意义的或者高价值类产品的采购支出细节了解很少。
5、很少企业有标准化的供应商选择决策程序和采购流程。
6、对大多数公司来说，并不清楚采购总成本的结构。
7、对大多数公司来说，供应商选择，采购实施和供应管理活动是劳动力密集型的、费时的和手工的。
8、在应用自动化和分析控制技术方面，采购活动仍然落后于企业的其它职能部门。
因此，在许多公司，采购变成了一项运行效能低下的资产。由于采购流程的缺陷和不良的采购支出，企业每年要白白损失了几十亿美元。这是一项巨大的浪费。
三、采购外包的发展
由于上述原因，许多企业开始把次优的采购活动和不能很好控制的采购项目交给高度专业化的PSP。在过去的十多年中，企业一直在缩小其核心竞争力的范围，同时把其余的业务都外包出去。最经常外包的商务活动包括旅行服务、员工福利、工资发放和其他一些财务活动。然而，企业现在却愈来愈多的外包曾经被认为是其核心竞争力的供应链管理过程，如存货管理、物流服务、产品制造，甚至是产品设计和客户服务。采购外包已经成为商务流程外包(Business Process Outsourcing，BPO)的必然延伸。
实际上，企业在较大的BPO 项目中静悄悄的外包采购已经有好些年了。如旅行社一直为企业客户管理旅行资源并采购旅行服务。现在，大多数的工业产品分销商在&一体化供应&关系的安排下，管理着客户所有的采购开支。集团采购组织(GPO)在一些特殊行业如保健护理业一直就非常普遍。合同制造商(CM)则常常以他们客户的名义协调和管理整个供应关系网络。
近年来，随着基于网络的采购技术(电子采购，网上征招供应商，反向拍卖，网上交易所)和价值分析工具的发展，为监测和管理采购外包提供了必要的可见性和有效的控制手段。
四、采购外包的理由
外包不应该仅仅被看作是企业剥离资产或降低一般管理费的手段。这种狭隘的观点确实能够在短期内使企业获利。但这种战术外包的方法，如果不能支持企业未来的增长和业务发展的话，从长期来看很可能是要失败的。
要使采购外包获得成功，就要把外包看成是提升企业总体采购和供应管理水平的方法，即通过把低效资产或流程转交给能够提供更大的规模经济、流程效率和专业知识的第三方来提高采购的价值。换句话说，如果一个企业自己不能有效的管理采购流程，或流程并不支持公司的差异化竞争战略，那么，就应当考虑将其采购活动外包。企业通过采购外包可获得三方面的好处：
1、降低成本
据Aberdeen咨询公司的研究，那些将特定的采购流程或采购项目外包的企业，其物料获得成本平均降幅达10~25%。有时特定采购项目的采购成本降幅可达30%。PSP之所以能够如此大幅度降低采购成本，主要是因为他们具有丰富的产品采购经验和市场专业知识、成熟的采购流程和持有众多客户聚集起来的采购批量。PSP要为众多的客户服务。这种规模经济性使他们能够采用最新的技术和设备，并把这些基础设施的使用成本分摊到所有的客户。结果，就能够以比大多数企业自己做效率更高和成本更低的方法来运作某些采购流程，如合同工的招聘，或低货值商品采购的执行和管理。
因为PSP自己管理流程并拥有运作流程所需的资源和资产，所以将采购外包的企业就能够以非常小的风险获得上述所有的好处。因此，采购外包应当被看成是一个将产生固定成本的固定资产转变成产生可变成本的，并能够迅速改变和调整以满足客户动态需求的流动资产的经营战略。
2、获得流程和专业知识支持
降低成本并不是采购外包的唯一理由。PSP能够向客户提供一流的采购技术，以及有效的开发和利用这些技术的方法。PSP能够在网主状态下提供一流的采购解决方案。Aberdeen的研究证实了采用万维网主机采购解决方案能够降低执行成本和采购周期，并降低由于使用网上采购和其他内部技术的风险和负担。主机采购方案比起一般应用软件在速度上要快60%，而成本要低40%。
PSP能够利用以往的采购自动化调配经验和方法进一步优化采购成本和缩短采购周期。大多数的PSP还提供改进谈判，供需双方磨合和合同一致性审核等计划和策略帮助。
当然，这并不是说那些已经投资于采购自动化的企业就不能将采购外包了。相反，PSP能够为那些希望使其网上采购技术投资价值最大化的企业提供供应管理和基础设施的支持。因为他们要为多客户服务，所以大多数PSP管理着一个由全国性或地区性供应商构成的网络。许多PSP都能够让大多数供应商提供和管理产品目录、接受订单和交换电子信息。有些更为领先的SPS还能够提供电子开票、电子支付、电子清算和解决争端的服务。
有研究表明，企业平均每单采购要支付40~80美元的交易成本和花费一个多月的时间来完成对帐付款。将这些流程自动化可以降低一半的成本和将支付周期缩短到几天。这当然大幅度提高了采购效率并有可能通过与供应商的协商提高&提前付款&的奖励折扣。
此外，大多数PSP都能够应用电子技术扩展企业现有供应商的接单能力。这种供应商扩能对电子采购来说非常重要。2001年，Aberdeen的研究发现，一般的电子采购平台只有30个供应商参与。供应商的电子接单能力限制了采购量，企业只能通过他们自己的电子采购系统来采购。有报告说，企业平均只有18%的非生产性物料的采购支出是通过电子采购平台交易的。
不良采购支出的另一个主要原因是许多企业缺乏足够的寻找货源和管理特定采购项目的专业知识和策略。案例研究也说明了这一点。一项对美国和欧洲企业寻找货源的实证研究发现，一般企业应用策略寻购的项目还不到采购总支出的一半。
由此可见，即使最大的公司都可以在某些商品的寻货和采购流程管理中，借助外部专家的知识和技术。这尤其对间接物料和服务的采购有利，因为间接物料和服务的采购支出要占到企业总支出的30~60%，而大多数企业从来就没有很好的控制这部分采购支出。
PSP能够提供广泛的产品专业知识，在更大范围内寻找合适的供应商，并具有丰富的供应商管理经验。但是，和一般企业一样，PSP也会在某些特定商品的采购领域显示出更大的竞争优势。因此，企业在考虑采购外包的时候，应对每个PSP的竞争优势进行全面的评估。企业可能要维护多个采购外包关系以便获得更好的费用覆盖和流程管理。
3、专注于核心竞争力
采购外包让企业能够专注于自己真正的核心竞争力所在。比如设计新产品，开发和服务新客户。特别是可以使企业避免为那些既非战略的，也非资源保证的采购项目建立和维护一个现代化基础设施的负担。把次优的采购活动交给第三方能够帮助企业在特定领域迅速获得更大的效益
现在，企业正逐步的把采购活动移交给PSP。将近20%的大公司至少已经将其采购活动的一部分外包。但据估计采购外包的市场规模还不到全部商务流程外包市场的5%。不过传统的咨询公司和集团采购组织(GPO)都十分看好采购外包市场的潜力。我们所熟悉的一些领先的PSP包括Alliente，IBM Global Services，A. T. Kearney Procurement Solutions，FreeMarket，ICG Commerce，ePlus等。
五、外包什么样的采购活动
在某种程度上，采购外包可以被看成一个经典的自制还是外购的决策。要决定哪些采购活动应当外包，企业必须对其采购流程和采购支出的竞争优势进行全面的差距分析。如果企业对某些特定的商品和采购支出的绩效能够有比较好的了解，就必须以一流的企业为参照进行标杆分析。仅当企业真正了解哪些东西的采购和哪些采购流程必须作为做核心业务保留的时候，它才能知道哪些采购活动应该外包。
首先要在两个关键的领域来评价企业的采购竞争力。一是评价采购项目的战略价值和采购费用的可控性。二是评价企业自己的专业知识和基础设施是否支持特定的采购项目，是否支持相应的供应商开发、采购和为有效管理采购项目所需的供应管理流程。
1、战略价值
产品和服务的相对战略价值主要由它对制造、分销和差别化战略的影响决定。一个采购项目的战略价值还可以由产品和服务在市场上的独特性和可得性来决定。对PC制造商来说，英特尔奔腾4微处理器可能具有很高的战略价值，因为它在市场上拥有竞争性的处理速度和品牌效用。然而，动态随机存取存储器(DRAM)对制造商来说可能战略价值就比较低，虽然它在总的生产成本中可能要占很大的份额，但它目前是属于过剩的商品化零件。
应当搞清楚的是，具有较高的战略价值并不必然意味着要把该项目从准备外包的清单中剔除。还以上述PC制造商为例，如果合同承包人&&很可能是合同制造商(CM)&&与供应商拥有良好的关系并能够谈成更好的供货条件，它仍然会考虑将英特尔芯片和动态随机存取存储器的采购外包。
大多数的企业为了控制其最具战略价值的采购活动而配置相应的资源，并努力培养采购竞争优势。所以，企业不会把所有的战略采购活动全部外包。但是，许多公司会借助于外部服务供应商，包括采购服务供应商、咨询公司、以及电子采购解决方案供应商的基础设施和服务来增强其内在的竞争优势。这时，中标的公司会为其提供有关供应市场的知识，供应商开发战略，供货人的资格审查，或在线的&造市&(Market-Making)能力。
2、费用管理
费用管理要审查采购项目的总支出，以及该项目支出是否发挥了较好的杠杆作用。一个公司利用采购支出的能力要看其特定采购项目的总支出中有多少是有合同的，为了实现这个特定项目的采购用了多少供应商。合同采购越少，供应商用的越多，往往就说明该企业对采购支出的控制力比较弱。
具有讽刺意味的是，采购支出的分析在传统上一直是被外包的采购活动。为什么呢?因为采购支出的数据分布在企业内部各个独立的系统或在不同的企业之间。而很少有企业能够有效的收集、整理、分类和分析这些数据。结果，许多企业需要第三方的帮助来做采购支出分析，以决定哪些项目的采购可以外包。
例如，间接物料&&如办公用品和维护、修理和运营(MRO)产品&&就具有相对较低的战略价值，而且就具体的产品而言，其采购成本在总支出中所占分额也比较小。在大多数企业里，对间接物料的采购控制力都比较弱，随机采购的发生率很高，供应商很多。结果很少有企业能够有效的利用其间接物料采购的杠杆作用。
企业必须非常仔细的研究采购成本的结构。但是，在企业高层检查采购成本很容易产生错误的供应商开发和采购计划决策。例如，服务在大多数企业中占采购成本的54%，具有很高的战略价值，这取决于服务的类型和企业对服务的需求。具有高战略价值的服务采购可能包括广告、咨询和运输等。具有较低战略价值的服务采购可能包括建筑物维修、旅行服务和餐饮等。对服务采购管理形成挑战的还有所有服务采购的41%不受企业采购部门的控制，这也反映了企业还没有制定出标准的采购和管理服务的程序。
3、竞争优势
了解企业采购支出的结构只是决定哪些采购项目适合外包的第一步。企业还要评估自己的专业知识和管理特定采购开支的能力。可以用来评价企业内部专业知识和管理能力的方法有：
(1)、根据每个采购品种计算采购成本，同时审查他们各自所占用的企业内部资源。要特别注意目录经理是如何跟踪市场变化和供应商能力的。一定要测算每个采购品种所占用的特定资源在公司总的采购支出中的比重。
(2)、检查现有每种商品采购合同的更新程序和更新间隔期。要密切注意供应商选择的決策是在车间、部门、还是在公司总部做出的。还要检查在用供应商的选择程序是不是一致和縝密(如果日录经理使用的是&价比三家&的方法来更新合同，那就要考虑请外部专家了)。
(3)、与一流的采购组织比较价格、条款和流程。标杆数据可从采购协会，贸易出版物和咨询公司那里获得。
4、采购基础设施
公司现有采购基础设施的价值可以用单项成本与采购它的交易费用的比率来评价。资本设备，如生产设备一般价值都比较高，但与其总成本比较起来，交易成本却相对比较低。但是，低价值，大批量的采购项目，如间接材料，与货品的价值相比，却具有比较高的采购交易成本。比较典型的情况是，这类产品的采购价值一般在每单100～200美元之间，但与其采购活动相关的平均交易成本却高达114美元。
这么高的交易成本率使得间接物料的采购更适宜使用采购自动化系统和外包。采用电子采购的企业已经取得了降低价格，改善履约率，缩短订货周期和降低交易费用的效果。然而，如前所述，供应商的能力不足和次优的货源选择使得许多电子采购解决方案的优点被掩盖了。已经在电子采购方面做了投资的公司可以把这些活动外包给PSP以增强和扩展这些投资的价值。
六、寻找合适的PSP伙伴
一旦确定了适于外包的采购活动，企业就必须对潜在的承包人进行匹配性分析。在考察PSP的时候，应当着重考虑以下几个问题：
1、本领域的专长&&要对所需采购的产品或服务有深度的理解。要了解供应商管理的是什么采购项目，每个项目指定了几个专家来管理、涉及几个供应商。(后一个因素是关键，因为有些产品和服务的供应商为了成为企业特定采购项目的唯一供应源而假装成采购服务供应商PSP)。要密切关注PSP是如何评价和管理供应商行为的。
2、流程管理专业技能&&要求PSP证明供应商选择、商品采购和供应管理的方法。考察供应商的方法并确定其是否支持本企业所要求的流程。初始的&机会评价&将对承包人的竞争优势做出粗略的估计。在这个前期互动过程中，PSP会分析企业的采购伙伴、供应战略、组织结构和商业要求。在这项工作的基础上，PSP将提供一个设计蓝图，表明他将如何帮助企业来处理每个采购项目。这个过程正好能充分反映PSP的服务能力和水平。机会评价还有助于预期服务水平和预测投资回报率。
3、技术水平&&要考察供应商所使用的采购应用软件(即能不能提供一流的自动化采购功能?是不是能够提供自动化的手段来支持全部的或部分的从生产到付款的过程?能不能提升企业现有采购自动化系统投资的价值?);基础设施(即PSP是否具有高可靠性的、完善的、安全的和可计量的技术系统和主机环境?);和服务(即他们是不是具有使用和管理采购应用软件的经验?是不是有一个服务水平协议(SLA)在支持它所提出的服务方案?)。
4、供应商网络和激活能力&&如果采购自动化是重要的，就要看一看提供预置供应商和服务网络的PSP，能否允许其他供应商也能在线管理产品内容、达成交易和实现电子化通讯。要特别注意在PSP的网络中，哪些供应商被激活，他们是如何来满足企业需求的。
5、服务能力&&评价由PSP提供的增值服务，包括总的服务水平、技术工具、在线和离线支持、以及人员培训。
6、全球化支持&&根据所要求的采购项目，看PSP是否有管理外国供应商的经验。全球化的公司要求PSP必须在他们开展业务的地方都有商业存在。
7、客户口碑&&与PSP现有的客户交谈，证实供应商的说法和服务水平。 如果可能的话，和那些与你公司需求相似的客户交流。
七、推进持续的改进
供应管理人员一定要懂得，采购活动的管理外包并不代表他们要放弃自己的责任。要保证采购外包的成功，企业必须建立对采购过程和采购支出进行监控，并对承包人的绩效进行考核和评价的机制。
这种要求必须在合同里有详细的规定。包括SLA，如成本的节约，技术支持和绩效目标等。SLA还应当包括具体的和面向特定流程的指标和基准，如采购价格的降低，满足改善的要求，管理成本的下降和供应周期的缩短等。PSP应当根据约定的时间间隔就这些指标的达成情况向业主报告。
大多数的PSP提供某种形式的基于价值的定价方法，据此，成本降低的幅度由预期对客户回报的价值来决定。这个&价值&常常由PSP所管理的采购量和它认为在每个采购项目上可获得的平均节约幅度来确定。合同应当包括对不达标的处罚性条款和对超过预期的激励措施。
从严格预算的角度考虑，企业精心制订一个收入或利润分享协议可能更好。根据这样的条款，采购承包人能够从他所创造的成本节约中分得属于自己的一份。 这种安排预支成本比较低，企业能够严格控制预算约束。然而，这样的安排要求详细规定绩效标准和有说服力的评价来确保有关方面都获得公平的补偿。
最后，采购外包合同还应当给企业一个在必要的情况下改变或终止外包关系的选择。
外包也要求企业做更多的管理变革。企业需要仔细的管理有关采购业务流程向承包人的转移，并确保企业内部人员对运营新的采购关系有高度的积极性。如果承包人雇佣了一些企业现有的采购人员，对这个问题的解决会有利一些。这种跨公司的交流与合作取决于有关方面对业务流程、企业文化和人际关系的充分理解。
一且采购外包关系启动，企业就必须保证能够掌控供应管理知识和流程管理技能。这种知识的传递可以保证企业在一旦决定把这些采购活动收回的话也能够继续运转。事实上，在电子采购领域，企业常常利用全方位服务采购供应商的专业知识和基础设施来学习在线谈判的规则、了解新的采购项目和市场的发展变化。现在，许多使用全方位服务采购供应商的企业重新选择独立的电子采购应用软件，并把某些采购流程收回企业自己做。本文网址：http://news.56ye.net/show-4557.html
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