营运总监COO（运营副总裁）岗位职责及要求？主要工作内容？如何胜任？
& &【岗位定义】
　　营运总监(Chief Operating
Officer，缩写COO，又常称为运营官或首席运营官)是公司团体里负责监督管理每日活动的高阶官员。COO是企业组织中最高层的成员之一，监测每日的公司运作，并直接报告给首席执行官。在某些公司中COO会同时兼任总裁，但通常COO还是以兼任常务或资深副总裁的情况居多。
　　营运总监是经总经理授权负责统管公司经营工作，建立统一的经营管理方针政策，行使对公司经营工作的指导、指挥、监督、管理的权力，并承担执行各项规章、工作指令的义务。
　　【权责范围】
　　其权责范围主要是：
　　1、对公司的生产经营有计划权、建议权、否决权、调度权;
　　2、对下属各职能部门完成任务的情况有考核权;
　　3、对下属各职能部门经理的工作有指导权和考核权;
　　4、对总经理决策有建议权。
　　【责任范围】
　　其责任范围主要是：
　　1、对公司年度生产经营计划的完成负组织与协调责任;
　　2、对公司中、长期发展规划负组织、推动责任;
　　3、因调研信息严重失真，影响公司重大决策给公司造成损失，应负相应的经济责任和行政责任。
　　【任职资格】
　　1、教育背景：管理类相关专业本科以上学历。
　　2、培训经历：受过管理学、财务管理、企业运营管理、领导艺术、生产作业管理等知识培训。
　　3、经验：5年以上工作经验，4年以上高级管理经验。
　　4、技能：出众的领导管理才能和良好的商业理念;
　　5、具有很强的团队协作精神、组织及策划能力和良好的沟通技巧;能与政府、企业高层人士广泛接触，并深入沟通;较强的逻辑思维能力;较强的英文听、说、写能力及熟练的计算机应用及操作能力;
　　6、个性特征：办事认真严谨;追求成功，精力充沛，可以承受较大工作压力。
　　【岗位职责】
负责抓好公司经营规章制度和细则制定、系统规划年度工作计划，制定标准化、规范化的工作流程，经总经理批准后监督执行。
负责为重大决策事项提供数据支持和专项研究报告。负责定期为公司提出定题企业经营状况分析和前景预测报告。
管理协调市场部和技术部工作，确保公司经营系统整体功能发挥，对重大问题上报总经理裁决。
负责组织制定公司经济责任制考核制度和考核工作实施细则，按月考核评分及时公布。
　　5. 主持公司经营系统总体设计方案
，负责全公司经营投资预算方案、在批准后组织实施。
密切关注国际国内信息产业动向和趋势，评估重大信息技术的影响，为公司引进先进信息技术提出意见和建议。
负责审查部门提交的各种工作汇报，评估工作效率并对存在的问题加以处理，定期听取直接下级述职，并做出工作评定。
负责指导、管理、监督各部门下属人员的业务工作，改善工作质量和服务态度，做好下属人员的绩效考核和奖励惩罚。
负责组织完善各部门制定与其专业管理相关的各项管理制度;
负责组织对公司人员的业务培训;
完成总经理临时交办的工作。
某企业ＣＯＯ岗位职责如下：
　　1、每月对管理人员及员工做两次运作管理及工作技能等相关知识培训。
　　2、每月实施企划培训一次，努力提高自身和员工企划水平，重视个人学习以适应市场发展需求。
　　3、每日和各部门沟通一次，帮他们找出问题，并拿出解决方案。
　　4、从客观实际出发，制定分配每月销售任务，督促完成每月制作任务。
　　5、监督营销计划和制作任务的完成情况，监督落实资料备份，并随时加以督促、鼓励，指正,并将监督情况写在每日的工作汇报中。
　　6、做好各部门及总经理之间的沟通，在解决问题的同时完善工作流程。
　　7、每月15日及下月1日向总经理递交工作总结及工作计划。
　　8、每周日3：00以前将本周工作总结汇报于总经理。
　　9、每月28日向总经理以书面形式递交三点问题、三点经验。
　　10、每次不断完善修订营销工作计划，并以书面形式上报总经理。
　　11、配合各部门做好人事管理。
　　12、帮助公司制定企划活动，
　　13、积极贯彻落实公司百分考核制。&
　运营总监的工作范围很大，工作掌握的权利也很高，其工作能力方面主要在于管理能力、策划能力和推广能力，同时要求其人际能力强，才能很好地完成运营总监的各种职责。其职责主要包括以下几个方面：
　　（一）负责建设和发展运营团队，组织开展员工队伍培训、考核评价及人才梯队建设工作，满足公司业务拓展需要；负责下辖相关岗位的人员招募及培训鉴定；
　　（二）整体负责品牌运营管理，包括旗舰店、商场专柜等在内的品牌管理、服务规范、营业培训、形象管理及商品与价格管理工作。
　　（三）负责所辖区域的整体市场工作计划的制定、部署及监督实施，提升品牌在所辖区域的知名度和认同度等；负责所辖区域的库存控制及管理；负责建立、完善运营相关系统及工作标准；负责公司各项规章制度在所辖区域的贯彻执行。负责推动所辖区域的渠道拓展；负责协调处理所辖区域外部公共关系（政府、重要客户等）。
　　（四）负责公司市场部门（营运、品牌策划）制度规范，负责组织及监管市场部关于对外合作、渠道管理、媒体合作、推广策划及服务产品开发等相关工作的落实。
　　（五）负责对外战略合作品牌的协调、策划、组织与合作实施工作，负责大型重点装修工程洽谈、管控与形象创新工作，行业品牌竞争格局分析与竞争策略规划，品牌产品概念策划与推广方案设计，行业媒体合作伙伴的跟进。
　　另外，运营总监的工作还包括制订和执行所辖区域销售计划，完成公司既定销售目标，还需要负责部门的日常管理工作，确保部门系统的有序运行。此外，有些公司的运营总监的工作还有负责采取有效措施推动所辖区域销售达成及利润贡献；负责分解工作目标与绩效指标，部署监控中心业务运营，保障目标达成；
　　负责各项财务费用的管理和控制。在开展会时，运营总监的工作又有新的调整，
　　需要进行品牌手册设计、灯片广告、展会布置设计、特装设计等部门支持工作，负责达成总经理交办的项目工作。
　　要成为一名优秀的运营总监，除了必需的专业能力以外，其要求具备的个人素质都需要很高的水平。比如，其受教育的水平一定要高，要有创新精神和高度的责任心。其专业能力方面，也要求具备丰富的现代化企业运营管理能力和策划能力。在遇到紧急情况时，对企业提出独到可行的见解和对所在行业的熟悉。（来源咨询：中国培训网）
　　【岗位要求】
　　1、管理规范、尊重下属。
　　2、严格遵守公司作息制度。
　　3、工作积极，责任心强。
　　4、进取心强，每月制定出自己的工作计划。
　　5、关心体恤员工生活、工作。
　　6、注重个人仪表、言谈举止，全力维护公司及个人形象。
　　7、团结、上进、创新、合作，不拉帮结派。
　　8、上传下达、准确、迅速、不隐瞒、不欺骗。
　　9、善于沟通，及时解决员工消极心态，并能协助其它部门工作。
　　10、保守公司秘密。
所谓运营总监一职，可以理解为执行人员，拿着尚方宝剑去执行与监督任务，你运用好了吗？
案例＞＞运营总监需要怎样的能力？
　　　　　　　　　　 16:39
来源：人人都是产品经理&
　作者：陈炬
　　来源：馒头商学院
　　2015年年初由于团队发展的需要，我从技术岗转到运营，到现在差不多一年了。总得来说上半年苦苦摸索，下半年渐入佳境。总算把一个初创团队的服务号从零做到将近20万用户，在app上线前积累了一批优质的启动用户。也积攒了一些经验，稍微总结一下吧。
　　首先介绍一下背景：我们团队的产品是一个工具型产品，目前还处于打磨期，直接推App难度很大，所以采取微信先行积累用户的策略。所以这里我的介绍侧重微信运营。
　　1 内容运营
　　我做第一项运营工作是内容运营。
　　我们是做时间管理工具的，这个领域的文章很难特别有吸引力，所以阅读量一直上不去。做了三四个月，各种尝试。转发的文章没效果就试着原创。花一周时间打造一篇图文并茂的文章，要干货有干货，要星座有星座，要情怀有情怀。然并卵，并没有比转发的鸡汤文效果要好。
　　有一段时间调侃历史的长段子比较火，我们也去模仿。天马行空，从宫廷历史扯到东西方文化，从皇家教育扯到习惯养成。阅读量倒是有明显提升，但是转化很一般。所以现在去看我们公众号的历史推送，简直是各种大杂烩。服务号一个月只能推送4次，所以进展很慢。推送文章显示在首屏，虽然打开率比较高，但是也很容易掉粉，有时候涨的粉还没掉的粉多。所以，这段时间的内容运营总体来说是失败的。
　　关于这一部分，我得出的结论是：在公众号红利期已过的情况下，除非有很强的原创能力
很有特色的题材，否则不要试图靠内容去从零开始做公众号了。
　　当然，我不是说内容没价值，内容还是很有价值的，这点我后面会说。
　　2 渠道运营
　　后来感觉这么不是个办法，所以转变思路，要从外部引流。所以，我做的第二项运营工作是渠道运营。
　　这项工作没有太多的技巧，就是广撒网、多尝试。
　　当时App还没上线，所以没去做SEM优化、应用市场之类的工作。主要是各种社交平台，包括知乎、豆瓣小组、百度贴吧、一些知名博客、一些本领域的公众大号。主要形式是发软文、软贴，也投过一些低成本广告（几百块钱一个月这种）。
　　后来发现知乎和博客是效果比较好的。公众大号发文章见效比较快，但是性价比不高，一篇软文动辄几千，不是小团队受得了的。但是在这个过程中，跟一些本领域的KOL和一些大号运营者建立了良好的关系，这在后来发挥了很好的作用。
　　关于这一部分，我的经验是：
渠道很重要，互联网是一张大网，各个平台之间并不是界限分明，因为背后都是一个个用户。所以眼光不要局限在一个平台，要全方位的挖掘和开拓，找到那些适合自己产品的渠道，并做好维护工作。
好渠道还要正确地运用，才能有效果。发软广、软贴也要走心，讲人话、讲真话。现在的用户都不傻，是不是推广都能看出来，如果你真诚地推荐产品，人家认可你，觉得你的推荐是有价值的，自然会买你的帐，甚至还会感谢你。如果你侮辱观众的智商，就不要怪别人打你脸。我也经常在知乎推广产品，但是都是讲明白这是推广，而且从实际问题出发，认同的人自然会来。
　　3 活动运营
　　渠道虽好，但毕竟免费的见效慢，收费的不长久。为了较快地打开局面，我开始琢磨活动运营。
　　活动要契合产品，同时又要有趣味性和实用性。于是就有了21天早起打卡这个活动：《从0起步到10万活跃粉，我只做了一件事》
　　这个活动，一开始只是小范围的尝试。后来发现效果不错，就单独开发了一套打卡系统。由于界面比较清新，社交互动和传播机制也设计也不错，于是就滚雪球般地滚起来了。到现在，总共有二十多万人参加了。一段时间竟然在朋友圈里掀起了一股晨型人小风潮，也算是做了一项小小的公益事业。案例也被很多运营圈有影响力的平台报道了。这是一开始没有预料到的。
　　后来，我们又联合商家尝试性地做了一次面向大学生（这是我们前期主推的目标用户）的营销活动『中秋免费游』，效果也比较理想，也有专门的案例总结：《席卷北京高校，6天净增6万用户的活动是如何炼成的》
　　关于活动运营的细节，我在案例里总结得比较多，这里就不多了。比较深刻的两点体会是：
　　1. 初创产品或平台，在没有太多资源的情况了，精心策划的活动应该运营初期打开局面最佳的选择了。
做活动也要有产品思维，简单的活动用心设计，也能做出不俗的效果。反过来，脱离产品、纯粹以吸粉为目的的活动是不可取的。
　　4 社群运营
　　做活动其实缘起于社群。运营初期，我们就尝试着运营各种社群，通过社群运营探索方向，21天早起活动就是从其中的早起社群发展起来的。随着活动的开展，我们不断强化社群运营。
　　我们先后建立了产品交流群、产品内测群、时间管理主题群、几十个城市的早起团、基于早起的各种兴趣社群等等。做社群的目的，一是让用户有一个交流互动的平台，提高用户活跃度和黏性。另外也可以让我们与用户保持紧密的联系，观察用户的行为习惯，挖掘用户需求，获得用户的反馈和建议。
　　关于社群运营，我的经验是：
社群应该是从运营工作一开始就着手做的一项工作，当你有几百个用户的时候，其实就可以做社群了。甚至产品还没出来就做社群，这样可以尽可能降低试错成本，我们做活动就是采取这个策略。
把人聚起来，只是社群的第一步。关键是要有持续支撑社群的价值输出，这个支撑可以是活动，也可以是内容，也可以是利益。比如我们做早起团，每天都会设计一个有奖早起小活动，已经坚持了100多期了。我们也会经常设计话题供用户交流互动。任何产品相关的更新或者福利，也都会第一时间在社群里通知大家。这样大家才会觉得呆在这里是有价值的。
　　3. 不仅要自己做社群，还要广泛地去加入别人的社群，吸收成功的经验，也可以寻求合作。
　　5 用户运营
　　社群运营和用户运营其实有一定的关联性。我觉得社群可以看成是蓄积用户的池子，但是有的情况下我们需要一对一地跟用户进行沟通。
　　比如，我们在App内测期间，为了保证初期的用户都是精准用户，能够给产品团队带来最有价值的反馈和建议。我们把将近两千个报名内测的用户全部聊了一遍，最终筛选下来的合格用户不到1/10，对于其中一小部分特别有价值的用户，我们还会安排一对一的当面访谈，产品经理甚至CEO亲自去拜访。
　　这里说的有价值，并不是说对方是大人物，而是指对方是我们典型的重度用户，具有代表性，而且能给我们提出有价值的意见。对于这样的用户，我们花上一定的精力去沟通和维护是很有意义的。
　　关于用户运营，我没有特意去总结，我觉得永远坚持一点就对了：用户是上帝。另外，尽可能多地跟用户交流，这是运营的基本素质。
　　我在做运营的过程中，个人微信号5000好友全部加满，两个客服号也加了小一万好友，由一个实习生专门打理。这样确实比较耗精力，也会一定程度干扰生活，但这是做运营应该付出的牺牲。
　　6 关于内容运营的总结
　　自从放弃内容运营后，我们有好几个月没有发过文章。但是当我们用户达到一定规模后，尤其是日活用户达到好几万人的时候，还不做内容就是一种浪费和不作为。所以，我们又重新捡起了内容运营。
　　由于服务号有推送次数限制，所以我们只给打卡用户推送文章。但是即便如此，头条文章也能轻松达到几千甚至上万。其实阅读量和增粉能力并不是我们对内容运营的期望。我们把内容当成给用户输出价值和产生互动的最好形式。
　　我们一般每天推送一篇精选文章
一个互动话题，两者是有关联的，比如文章是《有哪些细微但是很有用的习惯》，那么当天的互动话题就是『说说自己的习惯』，诸如此类。
　　这样，用户来我们平台就不仅仅是打卡了，也不仅仅是早起了，还可以收获精神食粮，还可以参加互动，还有机会获得奖品，用户得到的是多重收获，黏性自然会大大提高。这就是内容运营的价值。
　　关于内容运营，我的总结是：
内容运营很有价值，但是不要把内容运营当成增粉的手段，这样会扭曲你的内容运营方向。很多号做大之后，由于生存和发展的压力，内容其实已经偏离了运营者的初衷，变成了什么容易吸引眼球就发什么。当我们无需把阅读量和吸粉量作为内容运营的KPI时，我们做内容可以很单纯，我们不需要找噱头，不需要掉节操，也不需要标题党，我们只需要用心给用户准备有价值的内容就行。
内容的形式并不拘泥于文章，互动也可以是内容，用户也可以产生内容。如果你把用户产生的互动内容整理成文章，这篇文章必然会受到用户的欢迎，他们也会愿意去转发。
　　做运营做到一定阶段，我发现各种运营其实是相辅相成的，融会贯通就能够达到1 1
13的效果。比如下面这张图，是我总结内容、活动、社群的关系。而这各种运营工作的核心都是用户，基础都是产品。
　　这就是我这一年来做运营的一些经验，当然并不全面，比如产品运营没有说，因为相对没有太多技巧（但是也很重要），主要是一些数据整理和分析工作。比如商务合作，也很重要，我们的几次跨越式发展，都是靠合作实现的，但是这已经不仅仅是运营的工作，还涉及到公司战略层面。
　　7 运营总监该具备什么样的能力？
　　那么，最后一个问题。运营经理，或者运营总监需要什么样的素质和能力呢。显而易见的我就不多说了，比如沟通能力、策划能力、分析能力、写东西的能力等等。说两点虚的，我觉得：
运营要有敢于尝试、屡败屡战的素质。这一点跟创业的精神是一致的。因为跟技术和产品相比，运营是最没有方法论的，需要不断尝试，十条路可能只有一两条是通的。所以心理素质要好，撞墙了换个方向再撞，总有找着门的时候。
运营总监要有统筹全局的眼光和能力。运营工作很分散很琐碎，只盯一点难以达到出众的效果，多维度协同运营才能盘活全局。更进一步，不局限于运营工作，还要跟产品团队有良好的协同，甚至懂点技术也是很有好处的。所以说，“不懂技术的产品不是好运营”嘛。
本文系作者@ 陈炬 授权发布。
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以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。是不是一般情况下董事长就是一个企业的老大？【非你莫属吧】_百度贴吧
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是不是一般情况下董事长就是一个企业的老大？收藏
我列举一下我供职过的两家企业：有一家企业规模55人左右，是某科技有限公司，做科技项目的，起初是民营性质，后来成为股份制性质。高管6名，老大是董事长，老二是总经理，其余高管有总工程师、副总工程师、总顾问、副总顾问。还有一家企业规模100人左右，是做服装零售的，是民营性质，是家族企业，没有董事长，老大是总经理（女），老二是副总经理（总经理的弟弟），还有许多管理人员是其家族成员。 平时经常听到“老大、老板、一把手、法人代表、创始人、董事长、CEO、总裁、总经理”这些概念，就会想到一个企业的最高领导，那么这几者有什么不同的含义吗？譬如，有的企业董事长是老大，总经理是老二；有的企业董事长是老大，总裁是老二；有的企业董事长是老大，CEO是老二；有的企业没董事长，总经理是老大，副总经理是老二，也有可能没老二，有许多副总经理；有的企业没董事长，总裁是老大，副总裁是老二，也有可能没老二，有许多副总裁；有的企业没董事长，CEO是老大，下面的就是CAO、CFO、CTO、COO等等；有的企业是董事长兼总经理；有的企业是董事长兼总裁；有的企业是董事长兼CEO。不过似乎有那么一点，总经理、总裁、CEO，这三者不会同在一家企业，只能取其一。似乎若公司规模小一些，都叫“总经理”，显得“土”一些；若公司规模大一些，叫“总裁”，显得“大气”；若公司比较国际化，叫“CEO”，显得“洋气”。不知我这种理解是否准确？ 有没有对管理懂得较多的人士，给些更专业的解答？
董事长是个股份权职位，名义上最高，涉及的不是公司的管理权而是股份所有权。好比日本君主立宪制的天皇，要是不兼任总裁一类职务的话，貌似作用不大。在西方，总裁和CEO貌似是一体的，有一种说法叫做“总裁兼首席执行官”。CEO是个总理的位子。总裁(中国叫总经理)貌似没有它地位高，而且各个部门都有经理，却不是都有CEO。至于老板，就是土话了，摆个地摊雇两个人，雇工都可以叫你老板
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06:50 来源： 深圳新闻网
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新任命凤凰新媒体行政总裁刘爽为凤凰集团运营总裁(COO)；凤凰卫视资讯台台长董嘉耀为凤凰卫视副总裁。
深圳新闻网2月17日讯（记者 张玲）凤凰卫视董事会2月17日宣布，新任命凤凰新媒体行政总裁刘爽为凤凰集团运营总裁(COO)；凤凰卫视资讯台台长董嘉耀为凤凰卫视副总裁。
刘爽目前是凤凰卫视有限公司副总裁、凤凰新媒体首席执行官。任命新职后，他将以凤凰集团运营总裁的身份辅佐凤凰卫视董事局主席/行政总裁刘长乐的工作，同时兼任凤凰新媒体行政总裁。
刘爽是美国杜克大学的法学博士、纽约执业律师，于2001年加入凤凰，历任凤凰卫视总裁特别助理、事业发展总监及副总裁，负责上市公司对外投资、融资、投资者关系、法律事务、公关及财经类栏目建设等工作。及至于2005年起兼任凤凰新媒体之首席执行官，在任期间完成新媒体的重新组建及业务规划。凤凰新媒体于2011年在纽约交易所上市，业务快速发展，由初期收入仅有三千万元，迄今占集团收入40%以上，为凤凰业务作出重大贡献。
编辑： 何畅
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CNET科技资讯网时间： 11:34作者：李群
本文关键词：
　　比特网(ChinaByte)2月23日消息 据彭博社消息报道，思科公司昨日新设立首席运营官(COO)一职，并任命执行副总裁加里-莫尔(Gary Moore)出任COO。他将直接向思科董事长和CEO约翰-钱伯斯汇报工作。　　据悉，莫尔将负责工程、市场营销、运营和服务部门。同时他还将负责调整投资和确定投资的优先领域，确保整个公司的卓越运营。　　执行副总裁兼首席运营官莫尔称：“思科战略从未像现在这样紧迫，我们已赢得了客户的心。我浑身充满了难以置信的活力，帮助引导公司进入与运营卓越紧密联系的下一阶段革新”。　　约翰?钱伯斯表示：“加里是一位经验丰富和值得信赖的高管，不断拿出了好的业绩。他是唯一有资格在思科内部推动战略优先项和问责制的人，特别是在运营卓越上的关注。加里有能力协调思科世界级的革新引擎与行业领先的经营行为，推动和加强思科的市场领导地位，对此我充满信心”。　　莫尔是在2001年从咨询公司Netigy公司加入思科，在Netigy他担任的是首席执行官，他扩大了公司的全球业务，并在22个月时间里持续推动收入增长。在Netigy工作之前，他曾在电子数据系统(EDS)担任过很多管理职位，并在那度过了26年的职业生涯。在EDS公司期间，莫尔还在创建日立数据系统公司上起到关键作用，并在1989年-1992年间担任该公司总裁和首席执行官。
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