是不是经常让你头疼？

　　成员间因财务不明晰而产生相互间不信任？

　　出现问题疲于应付而使创业进程受阻？……

　　今天小编就跟您聊聊创业的问题。

　　Q： 让妻子管理财务的风险在哪里？

　　A： 都说"近水楼台先得月"，让妻子管理财务最大的优势在于没有财务人员贪污的风险，当然这是在夫妻关系信任的前提下，也有利于财务信息的保密。但是，如果妻子不懂财务，外行管理内行的弊端都会显现。

　　1、缺乏商务洞察力

　　财务局限于表面的流水账，很难从公司全面把控。如果在未来进行弥补，需要付出更多的人力和财力。

　　2、引起公正性的怀疑

　　公司有股东参与进来后，会对财务的公正性有怀疑，这对于你和股东之间的信任有百害而无一利。

　　3、不利于员工职业发展

　　从员工职业发展角度来看，员工对于这样的公司会留有家族企业的印象，感觉自身职业发展有瓶颈，不利于吸引和留住人才。

　　当然，初创公司这些劣势的负面影响会很小，可以由夫妻搭档管理公司。但在公司规模发展壮大时，逐渐离开管理岗位为佳，同时让有职业经验的外部人才进行管理。不过如果妻子本身就是财务专业人士，那么掌管财务也是可以的，只要制度建立好了，很多问题也可以避免。

　　Q：如果我使用的是兼职会计或者代账公司，有哪些注意点呢？

　　A：1、注意代账公司的质量

　　代账公司的人员流动性较大，代账有时效性与不可控性，所以需要保证相对的一致性。

　　2、相关证件和信息的返回

　　需索要回每个月相对应的凭证，记得报税的电子数据也需要传回给公司。

　　业务与财务部分相关的，需电子存档、留存，防止被服务绑架、掣肘。

　　Q：企业需要注意避免哪些坏习惯，以免让公司资金流断裂？

　　A：1、活用现金流，在资金安全的前提下，买短期理财产品。

　　2、不要把钱限制在1-2个客户身上。

　　3、未雨绸缪，有预期未来三个月开销的能力。

　　4、在收入可预计后，大开支应来自于新融资与贷款。

　　5、公司贷款和获取一定的投资后，应严格遵守还款时间。

       是。我们为您提供专业的，包括、、等等，为初创小微企业解决没有专业财务人员、无法解决复杂财务难题等诸多烦恼，让您从纷乱的财务数字、报表、税务中解脱出来，节省您宝贵的时间，集中精力开拓您的业务，让您创业无忧！

　　日本人的敬业精神举世闻名，工作绝对排在第一位，甚至有时还需要有献身精神，他们认为工作才是人生的本质和真正含义，他们崇尚忠诚与奉献。 日本的严谨规范、有非常完善的而企业，而且日本企业的执行力非常强，今天，就跟小编一起来探究日本企业在管理方面的长处吧。

　　一、严谨细致的工作作风。

　　日本企业的管理非常严谨规范，有非常完善的企业管理制度、流程体系，日本企业的执行力度非常强，他们有非常强的执行意识，尊重规则、遵守规则，从会长到基层员工都会严格执行公司制度，按照流程做事。并且日本企业的工作计划性非常强，每一项工作的前期准备、计划方案、贯彻执行、数据统计、分析总结都有条不紊的按照计划有序进行。冯先生在日资企业任职PMC经理时企业有近60条生产线，但他们的生产计划都能精确到后续6周的每一天，回复给客户并对交期负责，这在绝大多数企业看来都是不可想象的。另外在细节管理方面，我们与日本企业的差距非常明显，企业的之中的废品垃圾严格按照分类摆放，甚至连文件夹的摆放顺序都用胶纸贴上明确标识，日本人的专着执着精神被我们很多人用"愚蠢"这个词来形容，比如再热的天，日本人都会西装革履的会见客户，一张桌子让他擦十遍绝对不会少，正是这一丝不苟的专着执着成就了今天高品质、精工艺的日本产品。

　　二、高度敬业的职业态度。

　　日本人的敬业精神举世闻名，工作绝对排在第一位，甚至有时还需要有献身精神，他们认为工作才是人生的本质和真正含义，他们崇尚忠诚与奉献。所以他们把公司当成家，勤勤恳恳、不知疲倦地工作一生，被人称作"工蜂"。在日资企业经常看到日本人加班到很晚，但第二天照样精神抖擞的上班工作。与我们绝大多数国人不同，我们只把工作当成工作，是生活的一部分，他们把工作当成是神圣的使命，真正当成自己的事业在做，企业员工与老板一条心。这是中国企业与日本企业的真正差距所在。

　　三、系统完善的福利保障。

　　日本人讲究忠诚与奉献，视公司为家等等，其实是因为企业有系统、完善的福利保障，能保证他们的职业生涯无忧，所以他们才会愿意把一生都奉献给企业。日本企业的福利措施不但完善而且富有人性，比如员工入职时有迎新会，员工离职时有欢送会，让人来的时候有家的温暖、亲切感，离开的时候对公司留有怀念之情，冯先生离开以前服务的日资企业多年，至今都很怀念那段美好时光；员工生日、结婚、生育、重大事故等，公司管理人员、高层都会送上礼金予以慰问、安抚；为员工发放年终奖金、购买各类保险、住房基金、住房补贴、伙食补贴、交通费、健身卡、等；为员工身心健康建设运动场、图书馆、医疗室、图书室，举办各种文化活动等等，正是这套系统、完善的福利保障体系带来的一点一滴的关爱，使日本企业员工真正的以企业为家，产生极强的归属感与主人翁意识。

　　四、抠门儿到底的成本控制。

　　日本企业成本控制做的好的背景是日本的资源极度匮乏，不允许他们去浪费，日本人从小就有勤俭节约的意识，日本企业将浪费视为企业管理的天敌，以浪费为耻，所以总是想尽一切办法去杜绝浪费，如丰田的精益管理就是解决浪费问题非常有效的方法，日本企业认为只要不产生价值的行为都是浪费。日本企业在成本控制方面几乎做到极致，他们讲究实用，不追求面子及排场，比如很多日本企业管理人员、高层等出差全部租车，与我们国内企业豪车成堆有极大差别，这在我们国人看来简直不可思议，他们不是买不起车，而是计算下来，租车比公司买车要承担保险、维修、保养、司机工资等开销更划算，更能节约成本，还有的日本企业甚至还会租用复印机、打印机等等。总之，只要能够节约成本，他们都会去做，所以日本企业的成本控制可以用抠门儿来形容。

　　五、永不厌倦的持续改善。

　　日本企业能够长盛不衰，保持极强的活力及生命力，与他们的持续改善精神是分不开的。他们总是想尽一切办法去完善生产工艺、提高产品质量、控制成本、改善环境等并乐此不疲。他们往往会采用成立改善小组的方式对企业的问题进行专项的持续改善，如TCM（全面成本管理）、TPM（全面生产管理）、TQM（全员质量管理）、5S等等。

　　六、规范系统的人才培养机制。

　　日本是高度重视教育的国家，重视企业内部教育培训不仅是日本企业的经营特色，还作为国策以法律的形式固定下来，1958年日本就制定了《职业训练法》。日本企业员工从入职开始公司就会根据岗位要求为其制定完善的培训计划，培训内容包括企业精神、道德教育、管理知识、专业知识、工作技能等。在日本企业工作六个月后才敢称为正式员工，培训合格到工作现场时企业还会安排一名师傅通过"一对一"的指导员制度继续培训一年，以使其达到熟练掌握的程度。在日后的工作中还会根据企业需要对员工的其它技能进行培训拓展，"多能工"就是日本企业人才培养的有效成果，日本企业还会对企业管理人员进行轮岗来提升管理人员的综合素质，开发管理人员的潜能，同时在轮职的过程中通过考察来挖掘人才。日本企业绝大多数中高层管理人员都是从基层做起，一步一步提升，这就说明了日本企业人才培养机制的重要性及有效性。

　　七、兼容并包的学习精神。

　　日本是个爱好学习的国家，总是想尽办法吸纳国外的精华再与本国实际相结合，创造自己的东西，如唐朝时就向我们学习，学习我们的儒释道等大智慧，有了日本文字、茶道、和服等；明治维新时向西方学习，有了自己的工业技术，后来发动侵略战争给中国及亚洲国家带来了巨大危害；二战后向美国及西方等学习，博采众长，结合到本国企业实际运作之中，形成了现在世界闻各的日本管理模式等等。当今有太多企业管理的方法、工具及管理模式，所以使的很多企业老板都陷入困惑，到底该学习哪种管理模式。认为适合企业自身特色并能与企业实际有效结合的就是最好的管理模式，所以我们应该理性的学习吸纳外面的管理理论，吸纳精华融入企业实际运作之中，形成自己的企业管理模式。比如号称日本企业管理三大支柱的终身雇佣制、年功序列制等，就不适合我们当今竞争日益激烈、强调优劣汰、鼓励创新的企业现状。

　　致力于打造为小微企业提供、、、的一站式服务平台，帮助小微企业办理、、、、等企业常需的非核心业务，帮助小微企业快速开展业务。

　　管理大师德鲁克说过：一切非核心的业务都可以外包，您区分过您的核心业务与非核心业务吗？企办帮助小微企业代办行政办公、工商财税、招聘面试等非核心业务，帮助小微企业减负，更专注于核心业务。

　　制定企业，自上而下，希望越多、越细越好；而自下而上，则希望越少、越简越好。对于高素质人群，少给规则，多讲原则；对于低素质人群，多给规则，少讲原则。判断制度好坏的依据，不是这个制度写得多么有文采和完整无暇，而是这个制度的执行效果符合管理要求的程度。

　　制定制度的核心思想是：该说的要说到，说到的就要做到！

　　制度系统但是复杂，虽然面面俱到但管理成本太高；制度不全但是简单，虽然头痛医头但胜在可以一事一议。总的来说：制定企业管理制度的原则：①服从于企业战略、文化、规模和架构；②简单明了；③系统化；④锁链化；⑤一般与特殊相结合。

　　本文将企业管理制度分为制度、规范、标准三类，仅提供一个思考架构，并不打算对制度的内涵与外延进行框定。

　　一、对制度/规范/标准的理解

　　制度的特点：规定性、约束性；主要体现对于某事，我们是如何"管"的。制度告诉人能做什么，不能做什么，制度在以约束性的东西为主的同时，可以涵盖一些规范性和标准性的内容。制度的名称一般是：XX制度、XX管理办法、XX管理规定等，根据管理范围大小、管理要求的重要性，依次从选择：大的、重要的叫"XX制度"；小的、非重要的叫"XX管理规定"。

　　规范的特点：指导性、流程性、程序性；主要体现对于某事，我们是如何"做"的。规范告诉人应该怎样做，不应该怎样做，规范也可以在以指导性的内容为主的同时，涵盖一些标准性的内容。规范的名称一般是：XX规范、XX工作规范。

　　标准的特点：衡量某项结果是否符合要求的准则，具有很强的可比较性或参考性。标准告诉人做出的结果是否符合要求。标准的名称一般是：XX标准。

　　什么样的内容占主导，就判定是什么样的企业管理制度。

　　标准一般可作为制度与规范的附件；如果标准比较具有独立性，或需要经常变动修订时，可作为独立的文件发布。用于目标群体参考使用（非强制性要求）的文件，是工作指引，不作为制度/规范/标准，但必要时，可作为制度附件下发。与IT系统关联紧密的技术要求，一律作为规范来制订；如纯粹是技术文件的，则不须作为制度/规范/标准来制订。

　　制度/规范/标准出台后，各级管理人员可针对传达对象，简化、细化和明确制度/规范/标准要求（大型、跨区域、多元化企业集团存在此种情形）。

　　示例：①XX制度的实施细则（细化、明确、分解贯彻XX制度的文件）；②员工须知（为了让员工更好地学习，制作的针对性更强的文件）；③管理手册（若干制度按规律摘选重要内容进行的汇编类文件）。

　　二、编写制度/规范/标准的基本原则

　　1、目的明确。编制这个制度/规范/标准是用来干什么用的？为什么要制订？通过实施，希望达到什么样的目的和预期效果？

　　2、适用群体指向明确。给哪些岗位使用的？适用于什么样的工作？哪些岗位必须应知应会？哪些岗位一般了解就可以了？哪些岗位则根本不需要了解？

　　3、内容简捷。正文内容控制在三页以内。正文很长的，可根据需要拆分，分解成为几个文件。

　　4、语句简单、易懂；使用规范、书面语句。不使用很长的复句；一句说不清楚的，拆为多句；不使用歧义句子；不使用过于直白、俗俚的词语。

　　5、差异大、例外多的，多原则、少规则。

　　6、刚性要求高、唯一性强的，少原则、多规则。

　　7、内容涉及多个部门时，确定一个主导者，由主导者确定相关的职能，并推动制度制订。

　　一个制度/规范/标准的标准结构：

　　①目的：说明制订该文件的主要目的；

　　②适用范围和传达对象：表明该文件所适用的管理范围和需要知会的传达对象；

　　③内容：描述制度/规范/标准内容；

　　④例外：说明文件内容不能规定的例外情形；

　　⑤解释：提示负责条款解释的主管部门；

　　⑥引用：提示在内容中引用的其他文件；

　　⑦附录：提示支持文件运行的相关内容，包括：规则、流程图和表格等。

　　三、制度的编写要求

　　1、结构平衡。每一项目下的文字篇幅不应相差太大；四级项目符号（1/1.1/1.1.1/1.1.1.1）满足制订条款的细分要求；结构类似"八股文"。

　　2、层次感强。按管理要求的主次规律形成结构。

　　3、起承转合，符合逻辑。切忌思维混乱，前后不分，什么都想说，结果什么也说不清楚。

　　4、提出要求。制度不是小说，不是说明书，必须提出管理要求，如：应该如何，必须如何，禁止如何等。

　　5、明确责任。什么事情由谁做；不轻易省略主语；责任要界定清楚，权限要划分明确。

　　6、规定方法。怎么完成任务？采用什么方法？

　　7、多标准、少描述。不使用形容词、副词。

　　需要制订制度细则的，应该说明由谁来建立什么细则；需要其他文件支持的，应该说明引用了什么文件；需要形成结果的，在文件中说明；结果形式（表格、模版等）作为附件；正文与流程、图表分开。正文内容具有连贯性，尽量不要插入图表。图示可以出现在正文中，但流程、指引、标准、表格等，都应该列在文件之后，作为附件。

　　四、规范的编写要求

　　规范的结构如何确定？

　　①按工作流程、程序的先后顺序来描述。"先做什么，再做什么，最后做什么"；

　　②同时表述多个流程时，注意区分不同的流程，避免将多个流程混在一起说明；

　　③如流程描述中需要添加约束性要求（制度内容）的，应注意与描述要求区分开来，另起一段描述。

　　规范中各项工作的责任如何界定？当流程、程序涉及多个责任主体时，应将这些责任主体的具体责任、接口和相互关系表述清楚；当规范中的责任主体单一时，则不须进行更详细的描述和规定。

　　规范需要作到多"细"？属于对一项工作进行整体（系统性强、范围广、涉及岗位多）规范的文件，不必制订过细。涉及单个岗位和责任主体的具体操作要求，可在文件中提出责任人员和制订要求，作为下一级操作规范来制订与实施。属于局部、单个岗位规范的文件，可以制订得细一些，精确到每一个步骤。但也应考虑不同地区的差异性，注意规范文件的适用性和可操作性。

　　五、标准的编写要求

　　1、表格化。用表格形式体现标准要求，将表格作为标准文件的主要内容。

　　2、类别化。标准不应是杂乱无章的，应该遵循一定的规律，分类列明。

　　标准应该是可达成状态的"下限"，既"60分要求"，因此，当不能进一步确定合理的标准尺度时，不必将标准制订得过细，以免失去参照意义。

　　六、制度/规范/标准的编号

　　示例编号样式：XX-X-XXX

　　释义。自左向右，XX：为制订该文件的部门代码；X：为该文件的类型代码；XXX：为该文件的流水编号代码。

　　①XX：总裁办"ZB"、营运部"YY"…

　　②X：制度"C"规范"B"标准"D"。

　　③XXX：左边"X"为制订该文件的岗位代码；右边"XX"为文件的自然流水编号。

　　一个文件只有唯一的一个编号；当文件需要修订时，变更该文件的版本号即可；只有当该文件废止后，原编号才能使用在其它文件上；给某个具体的文件编号前，应先参考清单，根据制度清单中本部门的现有文件编号对新文件进行编号。

　　七、发布制度的公文包含哪些内容？

　　1、基本信息：与公文的审批、传达、反馈、追溯有关的一些相关信息。基本信息包括：

　　①密级：这个制度需要加密吗？什么级别的人是不能看到的？

　　②审批人：由何人审批？是否需要总裁批准？

　　③主送范围：制度的应知应会群体，和群体所属的职能、部门

　　④抄送范围：制度的一般了解群体，和群体所属的职能、部门

　　⑤经办部门/经办人/电话

　　2、公文正文：发布制度的公文正文。公文正文依次包括以下内容：

　　②目的、制度名、编号版本、制订者

　　⑤反馈联系人（姓名/电话/电子邮箱）

　　⑥生效日期和负责解释部门

　　3、附件：与正文有关的附件。包括：所发布的制度；该制度的一些附件等。

　　制度正文中附件的编号与发布制度公文上所罗列出的附件序号是不一致的：

　　制度正文中附件的序号是：7.1、7.2……，即：凡是属于该制度的附件一律罗列出来。

　　制度公文上罗列的附件序号规则是：

　　附件二：《XXXX》（制度的附件7.1）

　　附件三：《XXXX》（制度的附件7.2）

　　即：凡是属于该公文的附件一律罗列出来。

　　八、如何拟写发布制度的公文？

　　公文拟写的基本原则：

　　①目的清晰；内容简洁；表达明确；

　　②无病句、无歧义句、无错别字、无俗俚词句；

　　③具体方法：可按照发布制度的公文样例拟写。

　　发布制度的公文样例：

　　关于发布《XXXX制度》的通知

　　为了XXXX（目的），XX中心（制订者）制订了《XXXX制度》（制度名），编号XX-X-XXX，版本X.X，现予以发布。具体安排如下：

　　1、XXXX（岗位、部门或某群体）全文熟知；XXXX（岗位、部门或群体）掌握制度要点。

　　2、XXXX（岗位）负责培训安排；培训完成时间为：XX-XX-XX前

　　（制度要点，是指对该制度中重要、关键、特别要求传达对象留意的部分信息的提炼，而非制度条目的简单罗列，制度要点一般在五条之内，特殊情况可以增加）

　　XXX（姓名、电话和电子邮箱）

　　四、本制度（或规范、标准）与XXXX年XX月XX日生效（或发布之日起生效；如为修订制度，还须说明对应版本的制度同时废止）；由XX中心XX处负责解释。

　　九、企业制度管理中，管理人员应该承担什么责任？

　　作为管理人员，你的部门制度执行不力，与你的管理有直接关系吗？对于制度的传达，除了照本宣科，有没有更好的方法？…

　　在目前的管理工作中，有没有制度方面的缺失？如果有缺失，是否应该及时向上级报告，或者着手建立这方面的制度？在发布的制度当中，有自己不了解的吗？自己的部属都掌握了应该掌握的制度了吗？有没有按照制度在开展工作？…

　　在促进员工学习、理解、掌握并执行公司制度的工作中，方法有没有问题？关于员工对制度的理解和执行状况，评估是准确的吗？当发现制度有问题，在执行中体现出不适用性，反馈了吗？采取措施了吗？采取何种措施？…

　　十、制度应该传达给谁？

　　制度的传达群体（人员、岗位、部门）包括：

　　应知应会群体：对于制度，应该熟知、应该会做的群体，包括：制度要求的直接管理者、执行者。

　　一般了解群体：对于制度，只需要进行一般性的了解的群体，包括：制度要求的关联者、参与者、涉及人员。

　　在发布制度时，制度正文中的"2适用范围和传达对象"可以对传达对象做明确界定，管理者按照确定的范围定向传达、培训。

　　十一、如何传达制度？

　　制度自上而下传播时，信息渠道越长，信息漏斗现象就越严重，信息失真度就越高。管理者应该考虑怎样将一个管理要求原汁原味、不打折扣地传输到每一个员工的耳朵里。要求太复杂，不易理解不行；篇幅太长，内容太多，记不住不行；与工作结合不紧密，说是一套做又是一套，也不行！

　　保密前提下，传达制度的方法：

　　1、电子邮件抄送。目前很多公司使用的最普遍的制度传达方法。各项制度传达都基本适用。

　　2、纸质文档传阅。无法配置电脑的工作岗位，使用纸质文档传阅。一般适用于基层岗位和部分一线工作岗位。使用纸质文档传阅应注意传阅时签收确认，以保证传达效果。

　　3、工作例会口头传达。对于一般了解的群体，可以在进行工作例会的时候进行传达制度内容。

　　4、组织专项培训活动。对于涉及范围广、制度要求重要的制度，可组织专项培训活动。不是所有的制度都需要组织培训，管理者应慎重选择这种传达方式，通过其他方式可以达到效果要求的，采用其它方式。

　　5、编制、印发小册子：传达对象的工作具有特殊性（非固定工作位的，且又要求掌握制度），编发小册子有利于其随身携带与学习。

　　十二、如何组织制度培训？

　　组织制度培训的一般步骤：提炼制度要点；编制培训教材；确定培训的"5W1H"；组织实施。

　　1、提炼制度要点：制度中，急需传达对象掌握的要求，就是制度要点。

　　2、编制培训教材：根据讲解要求和提炼出来的制度要点来编制培训教材，可以做成PPT文件，也可以作成文本式教案。

　　3、确定培训的"5W1H"：学什么？什么时候？什么地点？谁是讲授者？谁是学习者？大约需要多长时间？

　　4、组织实施：精简时间、直奔主题；注意培训气氛，多安排互动、问答和讨论；避免照本宣科。

　　十三、如何评估制度培训效果？

　　培训效果好坏，不在于员工记住了多少你培训过的东西，而在于他有没有按照你说的去做。当然，要做到按照说的去做，前提是他必须知道如何去做。培训教案中的问题，可书面考核，也可口头了解，看受训者是否理解并记忆了制度要求。对于口头询问检验培训效果的，应多采用"情景问答"的方式，结合传达对象的岗位职责来提问。

　　十四、遇到问题，如何反馈？

　　在培训、贯彻和执行中，发现问题，管理者应及时反馈，反馈途径：向负责制度解释的部门咨询；向发布制度的公文经办人咨询。

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　　街边快餐店在O2O

　　满城都在O2O，作为小微企业主的你是否也打算赶紧O一下？ 快来看看小编为小微企业支招如何开展O2O吧！

　　O2O： Online To Offline（在线离线/线上到线下），是指将线下的商务机会与结合，让互联网成为线下交易的平台。

　　传统的小微企业如何开展O2O呢？

　　小微企业的O2O策略

　　目前企业的O2O策略，通俗的解释就是"小做做O2O新营销，中做做O2O新渠道，大做做O2O新模式"

　　小企业小店，做点O2O线上引流，找到一到2个合适自己的O2O渠道，用O2O每天新增加几个新用户，维护好以前几千老用户，足矣。

　　3、不要太烦现有店员

　　1、用微博微信拉新；

　　2、用利益/优惠维护老用户；

　　3、店员或老板自己有一个懂微博微信或qq群的，有时间用心做；

　　案例一、美女时装店

　　由于她的店所处的地址是新小区，商业广场本身流量不够，于是她用私人微信做O2O，几个具体做法：

　　1、由于她本身是美女，微信多秀自己的生活美照，这个可以吸引一些人；

　　2、借势利用相关微博来关注附近的目标人群：如这个小区万科红的新浪微博有3万粉丝，小区的华夏太古影城新浪微博有5000粉丝，这些粉丝都是经过别的大企业筛选过小区附近的人，你只要看到这些粉丝是女性（目标），就私信她让你关注你的微信。沟通技巧好，增加上千精准的附近的粉丝是没有问题的；这是非常实用的一招。

　　3、凡是来过店里的，都留下加上微信；

　　4、每天时不时用微信附近位置加一下附近的女性；

　　然后就是用心沟通，时不时送些小恩小惠，新品通知等；

　　案例二. 珠宝店新增的1亿销售额

　　有个上海珠宝老板说，他规定他的美女营业员必须让所有进他珠宝店（买或未买）的客户都加她们私人微信，1个月只需加200个好友（全部是潜在或已经购买珠宝用户），20个店。然后逢年过节发珠宝促销信息，平时正常沟通。此举让他不花1分钱推广每年新增加1亿销售额。

　　小微企业O2O的2个不要

　　1、正规的全方位的O2O暂时不做，其信息化程度、上网水平都很低，没有能力做全面的O2O，请先忽略。所谓的"全方位O2O是指成熟的ERP系统及CRM系统，需要服务的标准化、需要提成利益制度的改变、需要全员培训，需要改变组织架构（设置高于现有部门的O2O协调机构），甚至要改变公司的文化以适应互联网及移动互联网时代的要求。

　　2、自有的APP不做：且不说APP开发维护成本小店承受不了，传统小企业千万不要做APP，因为APP获取一个用户的成本200元左右，而用微信二维码，只要花2块钱如一瓶可乐就可以获取一个新用户；用微信就可以了；

　　传统小微企业要做好O2O，需要三个步骤：

　　1、将O2O看成线上为线下引流；

　　2、全面铺开O2O销售渠道（比如餐饮业可以选饿了吗，淘点点，美团等等；可以选美团，大众点评等）；

　　3、做到O2O线上线下联动。要实现第3步，前提是信息化系统建设及CRM，ERP系统要完善；否则就不要做第3步，做好前面两种带来新生意其实也不错。

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　　目前,虽然线上零售对线下零售造成很大的冲击，但在零售总额实际比例中，线下零售占比高达70%，而线上零售只占30%，且未来线上线下的

成本将越来越趋同。因此，即便是在微信端、天猫、京东等

平台上的销售火爆，依然不够满足我们品牌商开疆拓土的野心。对于品牌商来说，传统的线下渠道，如经销商批零渠道、KA卖场、母婴专卖渠道等，通过快速开通线下渠道巩固自己的市场地位，份额巨大，意义重大。

　　另外，正因为我们在线上微信端和电子商务B2C平台上运营的成功，我相信产品已经引起了线下渠道商的浓厚兴趣，这给我们带来了先天优势。但是否线上线下同款，如何开发线下专属款，线下招募怎样的经销商，线下的团队如何管理，如何解决线上和线下的冲突？作为一个线上发家的新兴品牌，这是我们亦要整体考虑的事情。后面，我会再用一些实际案例跟大家多进行探讨。今天，我想先让大家了解一下线下渠道开拓的步骤。

　　在做这件事情之前，我们首先要考虑什么样的代理商适合我们。以我的经验，不一定资金越雄厚、实力越强大、代理的品牌越多就适合我们。那么什么样的代理商适合我们？我认为首先就要看代理商的理念是否和品牌商合拍，其次考虑代理商是否会跟品牌商一起开疆拓土（注：一般在区域内做大的老牌代理商往往会有“坐商”的嫌疑，宁选老二老三，不选老大），再次，探访一些线下零售店对于这几位代理商的不同看法，物流能力、服务能力，以及口碑的好坏。最后，在验证一下这位代理商的资金实力、仓储条件、车辆情况和业务团队等。当我们理清了代理商的标准之后，就得利用原先微信社群等途径积累的线下代理商数据库，利用CBME等行业展览会等种种机会。招募合适的代理商，这个数据可能是填补空白区域，也有可能是找到替补队员。

　　那么，当我们找到足够多的客户资源后，线下渠道类型那么多，我们该如何开发线下渠道？还是那句话，“先吃肉后啃骨头、先易后难，先近后远”。比如说，线下渠道类型众多，母婴产品主要包括经销商批零渠道、KA大卖场、母婴专卖渠道等。对于一个新兴品牌来说，首先不是把自己马上“做重”去请大量的导购、地推和业务员遍洒全国，然后花进场费、条码费去开发线下KA大卖场；而是尽可能利用经销商客户的资源，通过借力用力地拓展批零、母婴专卖渠道，等到恰当的时候，在开发KA卖场等线下渠道，以便扩大品牌在当地区域的影响力。

　　还有，中国的区域那么大，幅员那么辽阔，各地的经济发展水平，消费心理各有不同。如果花大成本一下子拓展全国显然是件高成本、高风险的事情。那么，品牌商要根据自己的人才、区域和物流等优势，着重发展几个样板市场。一方面，对于品牌商在线下产品运营的过程中，对于产品的价格体系、区域管控、绩效考核、产品发展和传播推广等事项进行有效的探索和归纳，遇到“坑”及时填补，遇到好的经验及时推广。另一方面，通过样板市场的建设，培育一支属于品牌商自己的嫡系部队，事后可安插到全国各地的代理商那里，进行统一管理，有效管控。

　　在一切经验得当的时候，品牌商就有足够的信心来快速扩张。同时，随着竞争者的不断进入，竞争加剧，品牌商就要通过打造一支销售铁军，稳固自己的市场地位。这个时候，对于线下业务运营团队，需要通过明确绩效考核、职位升迁、销售区域等进行规范化。这个时候，我们提的最多的是“执行力”，用得最多的便是围绕“执行力”而开展的“萝卜和大棒”政策。

　　四、永续经营要管好产品线群和生命周期　　

　　就像我一开始谈到渠道形态的时候，任何渠道有它的成长期、稳定期和衰退期，产品也是一样，产品也有它的生命周期。如今，一些像三只松鼠、小米等

品牌在崛起的时候，也有一些老品牌在离我们远去，如英雄钢笔、健力宝、乐百氏等等。当然，也有一些品牌经久不衰，如可口可乐，红牛、农夫山泉等，便是我们学习和研究的经典案例。 　　产品越来越丰富、同质化越来越重的时代，品牌商首先得告诉

/用户你是干什么的？也就是你属于何种品类？如可口可乐公司不管它怎么扩张，最著名的依然还是它的可乐。其次，就得按照马斯洛需求理论和社会热点，从功能诉求引导到情感诉求，甚至获得满足用户获得社交尊重的需要，以此来不断升级产品的品牌高度。如可口可乐，为贴近新生代的互联网原住民，不断推出的“歌词瓶”、“昵称瓶”便是很好的案例。

　　2、波士顿矩阵　　

　　一般在品牌商发展好自己的爆款产品后，就有衍生出更多的不同产品，以丰富品牌的产品群。如按照波士顿矩阵进行分类，如处于高增长率、高市场占有率的明星产品，处于低增长率、高市场占有率现金牛产品，处于高增长率、低市场占有率的问题产品，处在低增长率、低市场占有率瘦狗产品等，都应根据企业内外所面临的市场环境进行恰当调整。

小编对于一个初出茅庐的新品牌新产品的全渠道运营的一些看法，希望对大家有用，也欢迎大家点击企办平台，和我们的

专员进行进一步的交流和探讨。

小编觉得，今天，对于大多数品牌商来说，所要面临的渠道运营问题远比以前复杂得多。渠道的形态越来越多，经销商批零渠道、KA大卖场、母婴专卖渠道、

、微商等等，早就让我们眼花缭乱、头疼脑热。

　　现在我们生活在产品极度过剩的时代，并且此种趋势又在快速地膨胀当中。市场越来越细分，商品越来越多，竞争越来越加剧。而每一次新型渠道的出现和分化都是

对于商品购物途径的新的选择，也是对购物综合成本进一步降低的要求（4C原则：consumer、cost、convenience、communication）。我们每一次为了进一步消化产能、兜售产品、抓住顾客，都在为渠道的效率和作用进行一次分化和升级。

　　同时，每一次新型渠道的出现都会让老一代的品牌商面临一次挑战和洗牌。在新一代的渠道形态分化和升级的过程中，便造就了那个时代的“渠道品牌”。例如，90年代初的娃哈哈、康师傅、旺旺、双汇等快速消费品品牌便崛起于经销商批零渠道从原有国营供销系统和百货大楼中的分化当中。90年代末宝洁、联合利华、亨氏、贝因美、伊利、蒙牛、光明等国内外大品牌往往得益于跨国零售大卖场与本土商超在国内各地的圈地运动。2008年前后，合生元、澳优、英氏、双熊、纽贝滋等婴童品牌的崛起则得利于母婴渠道的快速发展。 如今，三只松鼠、小米手机、韩都衣舍等

品牌的崛起又得益于电子商务的流量红利。

　　每一次新型渠道的分化和发展，都是对原有渠道通路结构的冲击和颠覆。当然，“花无百日红，人无千日好”。任何事情都有它的成长期、稳定期和衰退期，即便再牛气的电子商务也不例外，从目前来看，电商平台很可能步入稳定期了。倘若能赶在成长期的时候进入新型渠道就可以随之发展出新的品牌商。反之，老一代的品牌商如果没有能好好适应新的渠道，就会逐渐走向没落和衰退。

　　今天所有品牌无论现在和未来都会面临着全渠道运营的环境，当然，因为品牌的实力和角度不同，侧重点各不一样。那么，作为一个新起之秀的新品牌新产品，该如何面对这纷繁的世界呢？笔者试着从以下四个步骤来勾勒路线图，描述新兴品牌的推进策略，抛砖引玉，希望能够对各位品牌缔造者有所启迪。

　　路线图：第一步，社群电商运营、开展最小化实验是全渠道运营的第一步；第二步，电子商务大平台是巩固效果和快速扩散的好方法；第三步，线下渠道安营扎寨要步步为营，稳扎稳打；第四步，永续经营要管好产品线群和生命周期。

　　一、微信端的社群电商运营、开展最小化实验是全渠道运营的第一步　　

　　作为一个初出茅庐的新品牌新产品来说，你觉得是快速卖货赚钱嘛？我觉得不是，我们身处在产品极其丰富、渠道零碎分化的时代，或许你早已设想好产品的卖点是如何打动人心，目标用户是谁，渠道商又会如何配合你，但这些设想未经证实前都是假想，你的产品很可能在这片汪洋大海中激不起半朵浪花，也有可能一着不慎让你为生产线上过剩库存抓耳挠腮。所以，产品运营的第一步不是卖货，还是通过有效的方式把产品卖点、目标用户、渠道客户、价格体系等一系列设想用低成本高效的方式，进行快速验证。

消费者为王的C2B时代，首先得找到肯为产品买单的用户。所以，不妨先通过微信群或者微信服务号等招募种子用户，这些用户就是你曾经假想的目标消费者，至于招募多少人，管理多少微信群，1000人、10000人，这就跟每个产品需要测试的需求有关。看看他们试用或者为你的产品买单的时候，是否点赞，是否还有批评的声音。然后尽可能快速迭代改进原先的产品。什么时候让这些初期的种子用户发烧、不由自主地转发

、为之拍案叫绝的时候，那么，我们便走完了第一道工序。

产品无论在功效、性价比、外观等各个方面让人拍案叫绝的时候，我们就得开始考虑通过文案和内容的运营，让产品和品牌成为“网红”，请一个做文案的高手，做一个热议的文案，通过微信、微博、优酷等社交媒体进行疯转。亦可通过一些事件节点、网络大咖的支持，制造网络热点，引发网络热议。或者给产品营造一个人文故事、历史情怀、逼格情感等，犹如“我们不生产水，我们只是大自然的搬运工”、“人生总有起落，精神终可传承”“洋河蓝色经典，男人的情怀”。好产品+好口号+背后的好故事，这就是大多数品牌内容运营的三个要点。

当用户对产品产生浓厚的兴趣之后，你肯定会发现原先的微信群会有一些渠道商用户跟你谈合作，这个时候你就得考虑整个渠道布局了，线上和线下，区域和全国、大卖场和母婴专营店。这个时候，你要根据你目标产品的生产能力，供应区域半径、团队状况、产品发展策略等来考虑接下来的渠道布局。然后把这些微信群中的渠道用户精选出来，建立产品的渠道社群。然后，在这个过程中，我们通过价盘、费效、物流等验证一下我们对渠道的原先构想。成熟一个做一个，但一般所需遵守的原则是“先线上后线下、先吃肉后啃骨头、先近后远等。”

另外，如果有需要就得引入潜在投资者，资本运营会加速我们产品运营的效率，有雄厚的资本支持就可以加大产品的曝光率和成功概率，当然需要引进多少资本，在什么时候引入，因人而异。

　　二、电子商务大平台是巩固效果和快速扩散的好方法　　

　　微信端和社群电商的成功运营，更加坚定了我们对于产品的信心，也造就出了一支渠道运营团队。在稳定微信端的成绩之后，我们就得去天猫、京东、苏宁易购、国美在线、亚马逊、1号店、唯品会、聚美优品、易迅网、我买网等18家主流B2C平台去开疆拓土、扩大战绩，相比于微信端相对封闭的朋友圈，平台开放型电商能够给我们带来的营收，更加吸引人。当然，至于平台电商运营的办法，无非众筹、秒杀、满减、满送、满返、买送/捆绑、搭售、包邮、好评晒图、积分/会员、团购、预售、游戏/H5、异业合作等等。今天在这里先不赘述了，下次再细细探讨一下各种方式的优劣。

　　我们在这里着重要强调的是做好微信端和平台商之间的平衡，以及平台商和平台商之间的管控。原先在微信端可能使用的“三级分销”的模式不一定适应平台商，微信端产品的价盘在各个平台商上也得找到平衡点。原则上，同一款产品零售价保持一致，以品牌商官方自营为主线，保持品牌自己的格调。同时，在主力产品和爆款不受影响的情况下，根据需求适时补充些平台商新款，亦是策略所需。

　　不同的企业需要不同的营销方式，如果您需要一套完善的营销方案，可以点击

服务，几乎囊括了所有的营销方式，总有一款是适合您公司的产品的。

行业近几年呈现出快速发展趋势，根据权威机构对全球视频监控市场增长率

，视频监控行业的发展前景还有很大的空间，而中国市场发展更快、更具潜力。

　　未来视频监控整体发展趋势是高清监控得到普及，智能逐步进入实战应用，以及系统大集成。近几年，视频监控领域各行业管理者们希望将集成系统与其行业应用业务结合起来，能实现业务应用系统、办公系统、联网系统等与视频监控系统之间的“大集成”，业内对系统集成的认识正在逐步深入。

　　系统集成给人们带来高效、便捷

的同时，无形中也提高了用户的工作效率，目前整个集成市场的需求不断扩大，视频监控系统集成化平台软件作为系统集成的“核心和灵魂”也越来越受到业内的关注。

小编将通过安防视频监控系统硬件大集成、集成化平台软件、视频监控系统标准化、视频监控系统的运维管理、视频监控系统集成现阶段的主要问题等几个面阐述安防视频监控系统“大集成”方面的观点，展望

、视频监控系统集成未来的发展趋势。

　　安防视频监控系统的硬件已呈现出多元化和跨界化的发展趋势，从硬件产品的纵向维度来看包括了前端设备、后端设备、传输设备、存储设备、智能设备、大屏设备、车载产品等，可以看出纵向的产品线越来越深；安防视频监控系统的硬件横向维度，在逐渐融合安防技术防范系统中的一些其它硬件，例如报警、门禁、对讲设备等，使得安防视频监控系统的功能性越来越丰富。并且安防视频监控系统硬件与IT化的融合已是愈来愈紧密，借鉴IT领域先进的技术、完善的标准体系，促使安防企业纷纷迈出跨界的步伐，探索一些新的发展方向。

　　视频监控系统经历了多个发展阶段，已由模拟、数字时代走向全网络高清视频监控时代。模拟和数字视频监控系统结构比较简单，通常由摄像机等前端设备、传输系统和主控显示记录设备三大部分组成，所涉及到的硬件产品并不多，典型代表产品有模拟监控摄像机、DVR硬盘录像机、视频矩阵、控制键盘和监视器等。因此在系统硬件集成方面仅体现出前后端设备相连，实现各项功能的简单调用而已。

　　视频监控系统发展到全网络高清视频监控时代，其系统结构与模拟时代相比并未发生很大的变化，其组成主要为前端设备、网络传输、存储、软件平台和显示控制这几大部分，但是所引起的新技术、新产品的变化是非常多的。例如视频编解码技术、基于IP传输技术、存储技术、软件开发技术、高清显示技术以及IT领域相关技术等等，都在默默支撑和加速网络高清视频监控系统的发展。

　　模拟时代主要产品是以板卡、DVR为主，伴随视频监控系统多个阶段的发展，现在的产品已经涵盖从视频采集、传输、存储控制、解码输出、显示控制、报警门禁、

等全线安防产品家族，具备完善的安防产品线，业内的一些大型视频监控厂商也都经历了这样的发展态势。

　　现阶段安防企业面对项目时需要具备综合能力，不仅需要安防专家还需要IT领域专家，这方面传统安防企业与IT企业互有优势，这时双方就需要形成合作进行互补共同发展。

　　安防企业与IT企业合作方面有很多，从技术研发方面来看：主要是

领域、存储领域、交换路由领域、传输领域、信息安全技术领域、网络管理和运维领域、虚拟化领域、应用支撑领域、卫星技术领域（定位、测速、校时、图传）等等。

　　从方案设计方面来看：安防行业在项目的方案设计与传统IT企业采用的方法日益趋同，比如设计图标规范化和系统化，设计的工具多样化，设计的方法论和建模也日益趋同。

　　在安防产品及项目测评方面，也可以借助IT技术进行定性和定量的测试方法，以便检验相关技术是否达到预期目标。

　　（二） 视频监控系统硬件集成横向发展浅析　　

　　视频监控系统硬件集成横向发展主要是体现在向安防技术防范系统其它方面的融合。安防技术防范系统主要是包括：入侵报警系统、视频安防监控系统、出入口控制系统、电子巡更系统、楼宇对讲(可视)系统、防盗报警系统、报警通信指挥系统、其它子系统，在做好视频监控系统建设的同时能够对其它安防技术防范子系统进行深度融合，并结合行业的应用场景和应用需求，推出相应的整体解决方案。

　　在众多行业解决方案中，已经实现了视频、报警、门禁、对讲、智能、存储等各子系统的深度融合，并结合行业的各类场景及实际业务应用需求，推出了新一代智慧型行业解决方案。

　　二、集成平台软件成为安防大集成的核心和灵魂　　

　　安防视频监控系统集成化平台软件需要采用全局性视角进行重新审视，可以从业务体系、技术架构、运行机制、政府和社会的关系、运维管理、运营服务、建设方式等多个维度思考，最终能够形成包含应用集成、界面集成、安全集成、人员集成、信息集成、管理集成等方面的多应用集成平台，这些发展变化和趋势对安防视频监控系统集成技术也提出了更高的要求。

　　通过与IT系统高度融合，引入和应用各种软件集成平台技术，其中主要的软件集成平台技术包括面向服务的SOA架构、企业服务总线ESB、视频云计算、视频云存储、视频图像信息数据库和多应用集成技术等，使得视频监控系统集成化平台软件的信息处理和信息使用的能力得到大幅提升。

　　视频监控系统集成化平台软件充分发挥安防系统作用和效率的关键与核心。随着安防行业日趋成熟，硬件设备的同质化现象会越来越严重，竞争也会更加激烈，因此行业解决方案的竞争优势主要通过平台软件体现出来。

　　然而，行业软件平台的研发不是一蹴而就的，它需要企业对目标行业有长期深入的理解和积累，

平台就以此为基础不断创新，推出了各细分行业的平台软件，并快速地响应行业用户和合作伙伴对平台软件的应用需求，取得了行业用户的广泛认可。企办的

服务，可以很好地把安防需求结合起来，为企业打造一个安全、透明、放心的工作环境。

小编换个角度，咱们来剖析剖析买家心里到底在想什么？解除买家心中疑虑，才可以真正的提高自身网站的

率，从而提高销量，加速企业发展。 　　a、图片没吸引力，

图片创意，做出差异化观念

　　比如红酒，小编发现现在很多做红酒的网站，直通车主图文案都是：包邮、卖多少、多好喝、多少年。但是他们没有解决买家疑虑，如果他们直通车主图改成：碎了我赔。那么这个直通车主图的吸引力有多少呢？可以想象一下。

　　如果是手机行业，你的标题是【分期0首付】，那么你的点击会比别人高多少？

　　c、连个销量都没，买家才不点击呢

　　适当地增加买家的心理需求，可以在主图上增加你销量最好的产品并标明：已销售多少多少件，这样能够让买家的第一印象变好——“那么多人都买了，产品一定不错。”

　　d、根本就看不到你的展现，人家怎么点击呢？

　　这里就关乎到一个权重的问题，还有一个累积过程。如果你想快速，就要做直通车！这里给大家说说，2013年是战略性亏本的年代，2014年是大刷精刷的时代，2015年其实主打的都是活动，可以先上一个第三方增加宝贝权重，然后再搞搞官方活动，这样你的权重跟销量都有了，就会有比较好的排名了，更多的SEO优化可以点击企办平台查看，这里我们就不说SEO的话题了。

　　这个客单价展现的问题，如果你的竞争对手营销导向是10元，但是你的是15元，那么你就已经输在营销导向上了，点击一定非常低，输在客单价营销导向展现问题上。

　　a、详情页面装修乱七八糟，看不下去了

　　详情页面，是直接也是最影响买家的观看率、跳失率、以及喜好度。所以详情页面一定不能乱，乱了就肯定没有转化的！

　　b、装修好看，但是买家看不到需求的入口

　　营销网站的首页固然也要装修好看，但是装修好看，买家找不到需求的入手，比如你的店铺首页装修虽然很精致，但是主推款没找到，或者是季节性的产品没有突出，买家想要的产品都没展现出来，那也是多余的。

　　c、看描述还行，可是没有评价

　　详情页，店铺装修，都做得很完美，但是没有买家购买过，也没有评论好不好，那么这里

就立刻会想，我也考虑考虑才行！

　　d、评价不错，可惜我在别的家看到更便宜的了，他们评价也还好

　　品牌硬实力展现，必须要说明你家的工厂、货源、售后，都是比别家强的！经过对比之后，买家选择哪个就只有买家自己知道了。

　　e、怎么都是甲骨文似的专业描述？我要看真人秀

　　真人秀，这里针对的是服装，真人秀的意思很大部分都是说的别人穿起来实拍图如何，你可以找个身材好，样子好看，或者照片好看的，都可以让她们无PS地给你真人秀，让你放在详情页！

　　f、麦包包XX代理商？没听过，也不放个图让我看看你们的团队和你们的实力

　　品牌象征，荣获荣誉，哪里哪里获得全国十大XX品牌。品牌硬实力的支撑是必须展现出来的。

　　g、产品不错，可惜原价，反正不急着用，先收藏吧。咦？找不到收藏按钮

　　不管是收藏产品，或者收藏店铺，这个都需要考虑怎样让顾客操作更加方便。更多做得好的店铺并不是直接转化买家，而是让更多的资源或者客户收藏你的店铺，从而提高转化率。世界汽车销售冠军乔吉拉德，为什么能成功，就是因为累积客户谁也比不上他。

　　h、这个产品看不上，咋不多放几个产品在这个页面让我多瞅瞅呢？

　　如果在你有比较大的流量支持情况下，你可以做3-6个关联营销，让买家有更多的选择，但是如果你流量不多，就千万不要做太多，有2、3款就够了。

　　a、不支持货到付款

　　b、不支持银行付款

　　c、不能发EMS顺丰 圆通等

　　e、明天朋友生日我们送不到

　　f、不打折我就不说了，也不给我送个小礼品

　　h、客服半天没回复我，急死我吧

　　i、客服态度太差了，受不了

　　j、客服太死板了，说的我很不爽，我是上帝啊

　　k、虽然说的都好，可是你不敢保证7天无理由退货吗？

　　l、保证可以退换，但你流程搞的那么麻烦，不是忽悠我吗？

　　a、你一个产品30多元就包邮了，我第一次用，好了下次再多买

　　b、我买这么多，说半天，你不给我便宜也不送东西，那先买这一个吧

　　c、不包邮啊？我买多点你也不给我包邮？那我一次性买那么多干嘛？

　　d、咦？光有洗面奶吗？没有爽肤水啊，遗憾….就要洗面奶吧。

　　e、尼玛页面没有其他产品，客服也不给我介绍，我当然想不起来多买了 　　1、中差评不再来你家了（失败，说白了就是你的用户体验不好）

　　d、心情不好（有时候世界就是那么奇妙，心情不好你也倒霉）

　　2、我是个过客，好评吧（一锤子买卖），不会再来了吧……

　　a、搞活动买的，占便宜才买的，原价我才不要呢，那么贵

　　b、勉强好评吧。态度不好，我还会再来吗？

　　3、好评，咋都好，还有反馈，下次需要还来（这类客户在60%以上了，才算有点成功），朋友需要也推荐，搞促销不要把我忘记了哟。

　　分析客户的心理是为了提高转化率，提高转化率是为了增加销售量，增加销售量是为了增加利润，因此，在客户可能会介意的问题上，如果在建站之初就充分考虑到，那么您的产品在营销上一定是事半功倍的。

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服务拥有经验丰富的专业团队，可以为您量身打造您需要的营销网站，我们承诺，绝不照搬模板，最快7个工作日就让您拥有适合您企业的个性化网站。

中战略大单品的故事，这次咱们来讲讲

中，战略单品的意义。在中小型企业这里，应该叫做极致单品模式，一款畅销的单品对于中小企业的意义，已经超越了战略层面，几乎到了可以决定生死的地步。

　　Banana Umbrella一下子火起来就因为它的那一把极致小黑伞，通过产品、

，让一家小店铺在几个月时间迅速成为业内的“口碑案例”，用的就是极致单品的模式。这招看似很有风险，但对很多拥有独一性产品的小企业来说，他们可以通过这种模式，打造出极致单品高价的盈利模式。相比来讲，大企业目前拥有稳定的产品链，所以做全店动销很容易，小企业只有走向极致单品模式才是王道。

　　当电商中价格战变得越来越边缘化之后，如果您还沉迷在低价时代，那么一定赚不到钱。

　　今年很多看法说，在电商的操作里，上新能获取更多的流量，但是上新需要稳定的产品链，不是上新之后就不用管理了，新的产品也需要产出销量，如果网站没有足够的流量来带动新的产品，建议还是不要盲目去学习上新。

　　中大企业的营销无论是线上还是线下，都会有稳定的仓库及货源，产品线拉得很长，小企业货源都不是很稳定，一般都是代工厂制作，档期和制作周期可能都不能保证，就更别说稳定了。所以不建议小企业去上新，先做好一个极致单品爆款出来，才去扩展新的产品，这样才能迅速发展。

　　小企业可以做多个小爆款的模式。但是前提是不能同一时间段去做，要先把极致单品给做起来，流量已经足够稳定带动下一个产品基础销量的阶段，才是时机。相反，多个小爆款一起去运作，时间和精力会分散很多，推广也不是很集中，不是说一定做不起来，但是资金不足的情况下，成功几率不大。

　　如果想要同时做多个单品，去年某一家欧美风格企业的极致单品模式可以给大家借鉴一下，他家是先做一个极致单品出来，销量在500左右，再去扩展下一个产品，销量不要破千，这样稳定、速度比较快，多做几个出来，虽然维护有点累，不过增长很稳定。而且，这样就算其中一个产品出现问题，还有下一个产品来带动销售额。

　　为什么这么肯定呢？在目前的电商环境下，所有企业都在做电商，做天猫旗舰店成本比较大，所以一般选择做普通网店，做电商最忌讳做了没有起色就不管了。企办小编认为，既然插一脚，又不肯花钱去做，总想着有了成果才去投资，这样的想法肯定做不成功。

　　实际上，很多人都没有考虑过

，目前的消费者有两个特征，分散、聚集。分散的客户群体买东西不是很稳定，聚集的客户群体买东西基本上就固定那几家，加上电商传播速度越来越快，利润率被压得越来越低。极致单品模式之所以能够脱颖而出，也是因为独家的畅销单品没有竞争，利润率够高的缘故，企业只有利润有了，才能有一个加速发展的过程。小米、欧丝璐现在的产线拉得很长，但是他们前期都是靠着极致单品模式起家的。

极致单品模式就是有一群消费者有着共同需求的某个产品，而这个产品能够让店铺生存并能够带来一定的产出的产品。极致单品模式是单品一定能够满足消费者群体，但是这个群体会不大不小。市场大了总会有人去抢的，大企业的需求体系比较大，小型的细分市场已经满足不了他们发展所需的利润，他们在小型市场上厮杀即使胜利了也是喂不饱自己的。韩都衣舍、ZARA、绫致产品线都很长，基本每个市场都会去入住；但欧丝璐、逸阳、小黑裙的产品线就比较短，专注细分市场；绒美、茉莉雅集、小虫的产品线也不长。

　　极致单品并不是十全十美的，肯定会有一定的缺陷在存在，不过它只要满足自己及细分市场消费者的需求就可以了。用极致的产品将消费者套牢，建立与消费者强大的忠诚度对自己会有很大的帮助。欧丝璐专注羊绒衫细分市场，每年都是第一，逸阳专门做牛仔女裤，王思明专注小黑裙，一百二十天卖出了两万三条，这就是极致单品的杀伤力。

　　一个企业在没有强大的资金链与供货链的情况下扩大规模，只有从极致单品做为切入点，稳固之后再去考虑铺路的事情。作为一个运营人员来说，看的东西可能不会那么远，一个极致单品，做好了一款，才能发展下一个产品，其实就是店铺一个引流兼赚钱的过程。当然，不是每个企业都适合做极致单品，做极致单品的市场还是中小企业居多，一个极致单品的诞生，需要产品质量够硬、售后服务要好、推广手段要到位，最重要的是买家有需求，不然最后还是不会成功的。 　　1、企业因为流量无法保证，所以搞预售，其实就是针对老客户的，只有老客户才能有这样的忠诚度和消费意识，销售是与人打交道，拥有人群才会有生意。

　　2、未来小企业必须依靠极致单品模式才能生存下去，极致单品已经走向潮流，专注一个产品做到极致，服务好才能扩展下一个产品。

　　3、所谓的品牌，就是你有多少忠诚客户、忠实客户，至少你的产品在这些客户心目中就是品牌。只有忠实客户才能创造最稳定的销售额及利润，维护老客户的成本永远比吸引新客户低很多，而现在很多企业经常把所有的精力放在吸引新客户上，而忽略了现有的老客户，这样做有可能会得不偿失的。

　　4、做网红，网红是比较特殊的情况，你需要同时具备内容

、包装力、宣传力、公关力，而这些只能依靠团队来完成。另外网红抱团培养比单个培养更有竞争性，这时需要一支好的营销包装创作的团队支撑。网红模式会怎么发展重在气氛，赢在团队，更要会包装。但即使你都做到了，你也不一定能培养出网红来，所以这个方法只属于前面几项的有效补充。

　　营销的魅力，一向是在于，每个企业每个公司因为其产品和定位的不同，而需要不同的营销手段，即使全部去发展极致单品，其营销策略也可能是完全不一样的。点击

平台，让我们的专业团队为您量身打造适合您公司的

　　假如：您是一名小微的老板！如果您正困于企业股东方面和员工管理方面的问题！那么小编今天搜罗的这篇文章，请您一定要认真阅读3遍以上！

　　一、股东方面：股东干涉管理，思维观念意见不统一！股份比例55、333等现象！

　　如何解决股东问题？

　　如果出现股东干涉企业经营管理或者思想观念不一致导致很多决策执行不下去，其实股东之间的核心问题还是经营权和所有权没有完全剥离的原因导致的。股东作为只代表具有企业的所有权，关注投资回报率，而股东并没有具体参与或者干涉企业经营管理的权利，而企业的经营管理权应该由职业经理人制度下的组织机构治理。但往往很多小微型企业的老板股东们，他们既是企业投资人，又承担着企业经营管理的角色，但我们又不懂企业规范化治理机构，所以导致了很多老板股东们定位混乱，随之就导致了管理混乱，严重阻碍了企业的决策与发展。

所以应该系统化的建立一套完善的薪酬与绩效考核机制，不管是不是股东，一切按照制度去治理，如果没有参与经营管理，就按照股东的身份享受投资收益或者是承担投资风险，严格按照股东会（按股份比例决策）选举董事会（单数按票数决策）、董事会选举董事长和总经理，总经理再具体筹建组织构架实施具体经营管理；如果参与经营管理，那就按照所在职务的责权利工作。

　　1、67%拥有绝对控股权

　　2、51%拥有相对控股权

　　3、34%拥有一票否决权

　　4、20%界定同行竞争权

　　5、10%可以申请召开股东会

　　二、员工管理方面：员工不好招，招来留不住！没有责任心、主动性，交待的事情老是做不好，甚至和老板站在对立面。团队没有强烈的目标感、没有学习与思考能力、凝聚与协作能力差等现象！

　　如何解决员工管理的问题？

　　其实员工问题就是解决员工的三个问题：

　　1、他们为什么干？

　　打个比方有的员工在公司里忘了关灯、关水，或者是扫帚倒了都不扶一下，又或者是交代过很多遍的简单工作都办不好，于是我们就得出一个结论是员工没有责任心，工作不主动不积极，没有执行力！

　　第一是老板观念转换！

　　但是我们转念一下，这些事情他们在家里面都做得很好，为什么在公司里就做不好了呢？再比如新中国从成立到改革开放前几十年时间，中国一直很穷，经济完全没有活力，改革开放后短短30年中国就一跃成为了世界第二大经济体，中国人还是那些人，但为什么积极性行动力发生了改变呢？

　　曾辅导过这样一家企业，1000多万的营业额，零售为辅，批发为主，老总老是抱怨管仓库发货那个库管责任心差，经常发货不及时，本来今天可以发货的非要拖到明天后天，而且发货也不仔细对比，经常出错，导致经销商客户很不满意，老客户抱怨甚至流失，我们一问库管的薪酬，老总说是3000元底薪，表现好老板自己看着给一些奖金，很显然，这样的薪酬导致的结果是公司生意越好他的积极性越不高，抱怨越多，因为同样是拿3000元，干多干少都是一样。后来在我们协助下建立了一套完整的薪酬与绩效考核机制，对库管考核两个指标，一是发货量，二是出错率，发货量越大，出错率越低收入就越高收入就按相应比例增减，一下子库管的积极性就提高了，干得越多得的越多，发货速度提高了，出错率也大大减少了，公司利润提升了，他的收入也提高了。

　　其实不管是员工的改变也好，还是一个国家从计划经济吃大锅饭没有积极性到市场经济多劳多得分配原理激活中国经济，其实就是依靠制度化的建设解决了一个问题：我为什么干？为谁干？最后才谈得上该怎么干？当前小微型相当初级，合理的薪酬与绩效考核系统，推动着员工与企业形成思维共同体、利益共同体、行为共同体。

　　小微企业薪酬与绩效机制建立完整流程：

　　第一步是股东员工调研，我们要求将员工当做客户一样去了解他们，然后再根据他们的需求去设计薪酬与绩效；

　　第二步是财务梳理，这个环节你需要安排你的财务人员全程跟随辅导，我们会从宏观上找出企业制定薪酬与绩效的基础数据，现有企业利润点（就是说你现在的企业究竟赚不赚钱？赚多少钱？）、盈亏平衡点（企业不赚不亏的那个点）、期望利润点（你现在利润15%，你期望做到18%的营收规模应该达到多少？），脱离财务基础上讲的所谓薪酬绩效考核都是不科学的，其次财务梳理的微观上还要核算出每一个单项产品或者服务的单品综合成本，你究竟哪些产品赚钱，哪些不赚钱，如何合理定价，如何合理制定产品组合方案，这些全部都需要我们了解详细的产品成本情况，绝对不是我们原来理解的进价是多少，这就是成本；

　　第三步是通过财务数据整理与分析，建议哪些成本可能会提高，哪些可能会降低或者控制等等因素制定出次年的企业计划与目标（而不是像以前那样拍脑袋定目标），最好能制定出《销售与成本计划》与《现金流量计划》； 第四步根据未来一年的目标倒推制定企业组织构架，一定要根据纵向目标和横向业务流程原则制定、要求精准到核算出需要多少岗位多少人才能达成目标；

　　第五步是根据组织构架的每一个岗位做岗位说明编写，甚至可以细化到岗位的月、周、日工作流程等，这里我们都有规范的标准与步骤，确定每个岗位需要什么样的能力标准？上下级管理关系？工作职责等；

　　第六步是制定每一个岗位的薪酬与绩效考核机制，当然有11个原则必须遵循；

　　第七步是再将新的薪酬与绩效机制导入原有财务数据中得出新的盈亏平衡点和期望利润点，这个时候我们再判断这个目标的设定是否合理，如果不合理还需要继续调整各项数据域评估；

　　第八步是将新的薪酬与绩效考核机制指标与各层级员工试探性调研，如果调整太大推行阻力太大需不需要再调整？

　　第九步才是将最后定稿的薪酬与绩效方案暂行机制确定；

　　第十步是协助你们如何去实施推行，我们会充分考虑到推行的阻力与难点并一一排除，我们会有连续三个月的每月一次的新机制推行后问题反馈与跟踪解决管控，直到最后成功落地执行。

　　整个过程有三个重点同时又是难点：

　　一是财务梳理，尤其是对于那些财务数据本身就不清晰的企业来说这个过程可能会长一些！

　　二是薪酬与绩效考核机制的制定，整个过程要牢牢遵循11个原则，企业在亏损和盈利状况下的调整完全不一样，亏损越大调整难度越大。

　　三是推行过程中各类问题的出现灵活性处理。

　　为企业提供创业股权，帮助创业企业解决企业股权的法律问题。还为小微企业提供、等服务，帮助企业解决招人难等问题。

　　一个企业的发展受很多因素的制约，而这些因素中资金是最重要的。可以说资金是企业经营的命脉，企业如何熟练运用各种融资和工具，满足经营中的不同资金需求，降低资金成本，已成为企业主中最重要的一环，直接影响到企业的效益，甚至是企业的兴衰存亡。

　　在企业发展到一定阶段时，往往会遭遇自己不足的情况，这时候就需要进行融资，为了能够促进企业健康发展，企业所有者必须掌握好渠道和技巧。下面，企办小编就为您分析那些事儿。

　　1、债权融资：债权融资是企业直接吸引投资的一种方式，在债权融资中，比较常见的有争取银行贷款以及民间借贷行为，另外还有信用担保融资和租赁融资等方式。

　　2、股权融资：股权融资是指企业通过出让一部分企业股权，以此来获得资金的融资方式。股权融资分为股权出让融资、增资扩股融资、产权交易融资、银行投资以及风险投资等等。

　　3、上市融资：上市融资是将企业的全部资本以股票的形式，经批准后上市流通，进行公开发行，这种方式能够短时间内筹集大量资金。上市融资简单的分为国内上市、国外上市和买壳上市三种方式。

　　4、项目融资：项目融资是目前很多企业所采取的一种融资方式，它分为无追索权的项目融资和有追索权的项目融资。

　　1、量力而行。企业在进行融资决策之初，要根据企业对资金的需要、企业自身的实际条件以及融资的难易程度和成本情况，量力而行来确定企业合理的融资规模。

　　2、收益风险匹配。企业融资的目的是将所融资金投入企业运营，最终获取经济效益，实现股东价值最大化。在每次融资之前，企业往往会预测本次融资能够给企业带来的最终收益，收益越大往往意味着企业利润越多，因此融资总收益最大似乎应该成为企业融资的一大原则。

　　3、资本结构合理。资本结构是指企业各种资本来源的构成及比例关系，其中债权资本和权益资本的构成比例在企业资本结构的决策中居于核心地位。企业融资时，资本结构决策应体现理财的终极月标，即追求企业价值最大化。

　　4、融资成本最低。企业融资成本是决定企业融资效率的决定性因素，对于选择哪种融资方式有着重要意义。由于融资成本的计算要涉及很多种因素，具体运用时有一定的难度。

　　5、选择合适融资方式。中小企业在融资时通常有很多种融资方式可供选择，每种融资方式由于特点不同给企业带来的影响也是不一样的，而且这种影响也会反映到对企业竞争力的影响上。

　　6、把握最佳融资机会。从企业内部来讲，过早融资会造成资金闲置，而如果过晚融资又会造成投资机会的丧失。从企业外部来讲，由于经济形势瞬息万变，这些变化又将直接影响中小企业融资的难度和成本。

　　因此，中小企业若能抓住企业内外部的化提供的有利时机进行，会使企业比较容易地获得资金成本较低的资金。会根据企业的生产经营状况、资金拥有的情况，以及公司未来经营发展的需要，通过科学的预测，为企业推荐最好的方案，并通过一定的方式为企业实现融资。为中小型企业提供服务，最快1小时放款！

      对现代企业而言，具有不同的理财观念不仅关系到企业的业绩甚至关系到企业的生死存亡。整体来看，我国企业目前的效益欠佳，这固然有宏观经济环境的原因，但观念及理财方法存在也是一个重要的缘由。下面，小编就来和您说说企业理财那些事儿。

资金是企业经营必不可少的原动力，是企业经营赖以依存的基础。资金的多少决定了企业的规模经营程度，因此不少企业把理财的重点放在千方百计地筹资上，总以为只要有了资金，企业经营就会如鱼得水。但事实上，很多企业的资金并不缺乏，缺乏的是营运资金以及运用资金的能力。这必然导致优质资产少，劣质资产多，资产流动性差，变现能力不强。一个企业应拥有多少资金，必须与其自身的经营规模、投资方向相适应，一味追求取得增量资金而盘活存量资产，往往是其经营失败的祸根。

误区二：筹资