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古意人站长个人应用 GTD 5年的实例经验分享（长期更新）
古意人站长从大学时开始接触GTD这种科学的任务分配及时间管理方法，到工作后不断应用GTD改进个人工作与生活，古意人也算一个小有心得的GTD实践者吧。本文汇集我个人学习及应用GTD过程中的经验，如果你目前对GTD一无所知，请先看古意人写的GTD科普文，绝对对你的生活及工作有巨大帮助。
延伸阅读：
关于参考资料
完成任务后，我们经常会通过该任务获得一些信息，这些信息有时候是我们要记住的，于是，该任务在GTD系统里转换为“参考资料”。那么，参考资料如何整理？
参考资料尽量整理到知识管理软件中，GTD是一个任务分配管理的方法，参考资料尽量不要长时间地堆积存放于GTD系统里面。
过多的参考资料堆积于GTD系统（特别是使用云同步GTD应用的），会造成系统臃肿，造成一种任务很多的假象，使人逐渐丧失对GTD系统的信心。要将参考资料与行动清单完全区分开，如果在清单里经常看到参考资料会造成混乱。
如果是纯粹的一些参考的东西，比如学校的校车时刻，这种参考的东西就不要写到GTD里面了，会混杂任务。
个人是放到evernote中，建立一个参考资料的文件夹（笔记本），专门用来存放这些平时可能会用到的参考资料。
关于收集箱里面的材料加工及分配清单
GTD初学者容易遇到的问题是不知道将收集箱里面的材料划分到哪个文件夹，如果将一些没有加工过的材料划分到“下一步行动”，会造成该清单长期无法消化，最终丧失对GTD系统的信心。
下面举几个收集箱的材料，大家看看怎么分配比较好。
“翻译lifehacker文章”
没有具体到哪一篇文章，这个不能作为任务（下一步行动），只能作为一个提醒（或备忘），或者归入一个改天的清单，等待进一步的孵化。将该任务划入下一步行动列表，会出现长期无法完成的情况。
“推特上关注一些有用的英文推特ID”
这个任务没有定量。不知道怎么样才算把这个任务完成了，你关注了10个ID之后，又觉得应该要关注更多的ID，所以这个任务很有可能一直保存在GTD系统里。这个任务应该进一步加工细化，目前应归入改天或者提醒清单。
PPT演示时的页码是怎么样设置的？
像这样的材料，如果是很重要的，比如现在手头必须要解决的，可以设置为下一步行动，但是还要进行纵向的加工，比如写入如何解决这个问题的方法。如果不是目前很紧急的事情，现在又没有想到解决办法，那么就可以设置成someday/maybe，也就是改天再看看吧的意思。
“买一本AUTOCAD的书籍来学习”
“买一本AUTOCAD的书籍来学习”是分类到buy文件夹还是工作文件夹？这个也不用纠结，急的话直接网上下单，不急的话就加入到buy文件夹或者工作文件夹都可以，反正你要一周检查一次清单。
隔两周清洗更换枕巾
这个其实就是一个提醒。没有必要设置严格的时间要求，只要想到再去做就行了。对于循环的任务，如果是两分钟能完成的，就用due day。如果两分钟内完成不了，而且任务时间要求不高，就使用start day。这个任务toodledo直接设置成start day就可以了，然后使用hide future task来隐藏显示。
每周清理鼻毛
这个跟上面的任务一样，感觉更多的是一种习惯的养成，只要保证每天照照镜子就可以了。这个任务toodledo也是直接设置成start day就可以了，然后使用hide future task来隐藏显示。
关于“等待”文件夹
waiting在原始的gtd系统中是指指派给别人的任务，等待对方返回消息。在toodledo中，根据我的个人习惯修改一下：
waiting用来指任务的相关行动已经做好，但是在等待结果，比如已经在百度知道上发帖，等待结果中，那么将该任务标记为waiting；
所有下一步动作都标记为next action（包括要分配给其他人的任务），如果任务已经分配好，那么就标记为waiting，追踪任务的完成情况。
关于“情景”（或称情境，context）
我有一个“电脑”的情景，但是下面的任务太多了，怎么办？
可以将电脑的情景细分，比如建一个“电脑-工作”、“电脑-宿舍”、“电脑-互联网”的情景。这里请记住一个划分任务的原则：
每个情景或文件夹清单下面的任务，请不要超出30条。多了就再进行分类，少了就合并到其他文件夹。
我有“宿舍”和“教室”两个情境，但是做作业既可以在教室也可以在宿舍，怎么分配
你就建立一个“学校”的文件夹就行了，不用纠结。
吃完饭后不怎么想学习？想先做自己感兴趣的事
可以使用标签在toodledo中标记，这是标签的一种灵活应用。个人不是很建议使用标签，会使系统变得越来越复杂，我个人认为拿张白纸，建立一个“娱乐”清单，饭后不想学习，就看这个清单选择合适任务。
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为什么GTD和番茄法不适合你
哪怕刚刚开始尝试时间管理的新手，也往往都会知道 GTD 和番茄工作法；但是真正长期使用这两种方法并且效果明显的，似乎为数并不多。为什么会产生这种有趣的反差？只是因为“明白许多道理，但依然过不好这一生”吗？
不是。问题出在了方法上，而不是你身上。
1 GTD 的难题
GTD（Getting Things Done）来自戴维·艾伦的同名书，中文名为《尽管去做——无压工作的艺术》。这种方法被许多时间管理践行者接受，认为它能够减少压力、提升效率，将生活从 Hard 模式调低。只要搜一下这个关键词，就能在网上找到海量资料。
但是，它却很少成功。
几年前，我曾经也是 GTD 法的鼓吹者，并且花了很多时间测试和使用多种软件或工具，希望能找到最顺手最方便的那一个。
那段时间，当有人向我咨询时间管理方面问题的时候，我总会扔过去一整套资料：几本书、几个软件下载地址、以及几个著名的 GTD 博客。但是接到的反馈却寥寥；询问之下，发现几乎所有人都放弃了，他们说这套方法“太难，太复杂”。
大概在五年时间里我一直在使用 GTD ，因此很不理解他们心理：这么好的方法，为什么尝试一下就放弃了呢？有什么难的呢？
直到了解了一些认知科学的原理，才意识到 GTD 方法的高门槛，也回想起自己使用这套方法的艰难历程——我自己也曾经放弃过许多次啊。
GTD 流程图，的确有点复杂
GTD 最大的问题，在于它需要在很短时间内养成太多习惯。单就“收集-整理”这个简单流程来说，它就需要我们经常审视自己的生活，把脑中的设想转移到一个稳定的外部载体上，以及以不同时间长度为单位来完成特定任务。无论是使用纸笔还是电子设备，这都是在挑战我们从小养成的习惯。
GTD 的可用性建立在一套稳定的记录系统基础上，而建立这套记录系统，需要首先克服不便、建立随身携带记录工具并且时刻记录的习惯。若是我们不能相信这套相当于体外大脑的记录系统，GTD 的效果就无从谈起。
其次的问题，在于它需要长时间的深度思考。它要求将个人的短期、中期、长期规划综合考虑，这的确是个难题；我们已经习惯解决具体问题，不太能去设想更长远时间段的目标，更难以把它分解成具体任务。在一开始使用 GTD 时就需要对人生做出总体规划，实在是太大的挑战。
2 番茄法的本质
番茄法则有全然不同的问题。开始尝试使用番茄工作法的新手们，往往在几天内就会看到自己的任务越积越多，每天能够完成的番茄数寥寥无几，而且总是会被打断：或者被意外事件打断，或者是被番茄结束时的提示铃声打断。无论是哪一种打断，都不是舒适的体验。
番茄法的核心包括这样几项：早上对工作内容做出规划，全天内督促自己专注25分钟，之后休息5分钟或者15分钟，傍晚再回顾一下全天工作。这套流程本来应该运作得很好，但是它忽略了一个要点：人不能像机器那样持续输出，也不能像机器那样说停就停。
番茄法的流程，大多数人都只看到了25分钟
番茄法的本质是惩罚和限制。它设立了一套机制强迫用户集中注意力，强迫用户休息，强迫用户按照时间表来工作。但是各类工作性质巨大，能集中注意力的时间长度总有不同，精力状况也是多种多样——我们都有体会，早上的精力总是比下午旺盛得多。
但是番茄法一视同仁，完全不在意这些区别，只是一味要求工作25分钟之后休息。对于好不容易进入工作状态的任务，总是会被打断之后难以继续；对于太难的任务，要熬过25分钟简直就是折磨。
所以，在尝试几天后就放弃番茄工作法，也是理所当然。
3 正确的入门姿势
每个人都应该有一套属于自己的时间管理方法，来最大可能地提升自己的效率，让自己每天充实而开心。而 GTD 和番茄法在入门时往往带来的不是效率的提升，而是巨大的挫败感。
无论何种时间管理方法，最终都需要养成习惯才能起作用。若要更有效地养成习惯，我们尽可能快地获得反馈，需要频繁对自己的一点进步给予奖励，也需要尽可能避免挫败感。安全检查中...
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检视你的接班人培育计划
原文：/28114.html&尽管很多企业都懂得，领导人开发及培养计划是企业整个体系乃至企业发展中的重要环节，但事实上，多数企业因忙于应对眼前的商业挑战而忽视了对接班人、领导者的培育。&若要改变现状，企业可以从以下几个方面入手重新审视你的领导人开发战略，为企业的传承及发展打下良好基石。&
建立素质模型（Leaership Competence Model）。领导人发展计划首先仰赖于定义明确的公司层面的素 质标准与能力要求。当然，这些素质标准与能力要求必须要与公司的核心战略诉求相吻合。领导力素质模型的建模过程是一次调动全体员工集体参与感的大好机会， 你可以采用自下而上的方法从基层开始展开你的访谈（BEI）。最终，领导力模型要引发员工的认同感， 因为建立同仁之间的信任与信心，就有能力影响许多利害关系人。&
请思考如何在组织中迅速找出领导人才。有一些研究指出，一开始就正式指出哪些是高潜力员工，这种培养领导人的做法最有效。组织必须清楚表明，谁被视为领导人选，而公司投资多少来栽培这些人选。投资的形式可以是强化发展机会，例如特别的任务或培训、奖励和激励措施、更大的权力、更多的资源，以及增加意见回馈。&
为潜在领导人安排导师或是高阶主管教练，协助他们培养技能。指 派的任务要具有挑战性，职责明确，而且连结到整体商业战略，随后要时常提供意见回馈，让培训对象能及时修正。这些措施的关键在于，让这种栽培人才的动能持 续下去。这些都不是一次性的方案，也不是欠缺后续课程的单一工作坊。你应该持续扩大培育计划，以便即时应对真实世界的商业挑战。&
建立一个流程来衡量整体绩效与成长。一旦你已确立需要具备的领导能力，在培育计划的不同阶段设计目标明确的评估做法，可帮助未来领导者顺利发展。有很多评估方法能衡量各种指标，从问题解决能力、风格、EQ，到做法等。整个计划过程中都采用360度评估，可以显示出员工是否学到所需的领导能力，或是否需要作一些调整。&有些公司培育领导人的做法很成功，已成为业界模范。例如宝洁（P&G）、IBM和通用（GE），这是《杂 志》（Chief Executive） 「最适合领导人的企业」排行榜前三名。宝洁和IBM都把培养内部领导人才当成优先要务，并且投入庞大资金进行培训，IBM则有一套标准化的领导人才养成轨 道。通用电气CEO杰夫?伊梅特（Jeff Immelt）上任后，把培育领导人的重心改为更强调要激发潜在领导人的创新与新构想。&组织若是无法培养出坚实的未来领导人，就难免会眼睁睁地看着深具潜力（而且已十分稀 少）的领导人才另寻高就。届时，可能得一再投入重金寻找领导人，失去战略动能，并降低投资人的信心，而且可能会因为新任CEO与公司步调不一而导致公司陷 入困境。现在应该要保护公司免受不适任领导人之害，在最好的情况下，这种 领导人会伤害公司获利，最糟的状况则会威胁到公司的传承。
文章来源：/597.html
高效团队的三个特征
这篇文章是我在"明道管理进步课程"中的核心讲义，它指出了长期高绩效团队的组织与文化来源：开放透明的沟通文化、弱化科层的任务组织以及自我驱动 的成员。在现场培训中，几乎没有听众会质疑这个观察和总结的自洽度，但我依然能够感受到管理者在施行中的犹豫，担心每一项来源都意味着长期投入，所以，本 文在揭示管理理念的同时，更加侧重于给出行动指南，每一项行动指南都给出长期的准则和短期内可以实现的方法和路径。我喜欢三部曲，所以请允许我分三篇送上。
一、开放透明的沟通文化
我们从这个秘密开始说起，是因为沟通问题贯穿在管理的每一个环节，它相对更容易作出改变的行为，而且开放透明的沟通文化几乎是所有高绩效企业文化的构成部分之一。&
开放沟通带来更高水平的协作
如 果你观察高水平的球队，几乎每一次的进攻和防守都在贴合一个完美的协作路径，这当然和球员的个人水平有很大的关系，但是在协作配合中，进攻和防守的目标统 一，球员时间和地点的同步，球员的机动能力才是真正起决定作用的。我们在观看球赛直播时，很难感受到球员之间的沟通，因为观众的声浪压过了一切，但是如果 你像教练一样站立在中场附近，就能够感受到沟通的压力。真正的足球比赛场地内是充满了嘶喊，手势，眼神，教练的指挥和暂停时间争分夺秒的沟通的。如果足球 比赛允许球员带上耳麦，他们会毫不犹豫地使用。&
图：观察球队协作中的规律在素以安全管控为核心的航空业也是拥抱开放透明沟通准则的典型代表，为了确保安全，在多方协同时(例如机场，航空公司，飞行员之间)，为了达成信息的充分透明，他们甚至使用统一无线电频率，因为控制流程和控制信息是完全两码事，但他们都可以服务&安全&这个主旨。&中国古代的饭店，店小二要负责迎宾和点菜，他们发展出&叫堂&的办法，一句响彻厅堂和厨房的&三位客官，一斤白酒，二两花生米&不经意间成了一种文化，但其实它只是为了快速和透明的沟通而已。今天，餐饮业依然在使用这个模式加强协同，只不过，叫堂声发生在耳麦中而已。&
开放透明是管理有效的前提
上文说到微观协作的成效取决于沟通的透明度，而企业的宏观管理有效性则更加深深地植根于此。&我们来看四个重要的管理过程：&1)战略制定和变迁，2)经营目标和计划的设定，3)成员的绩效评估，4)组织调整 (招聘，任用，淘汰等)&在这些管理过程中我们面临诸多痛点和挑战。战略不清晰，摇摆不定，不能通过前瞻性的客户和市场评估制定经营目标，短期行为严重，计划设定后执行不力，KPI设定妥协并难逃偏颇，成员绩效评估走过场，不敢指出问题，担心组织调整波动对短期业绩的影响，等等。&所 有的管理者都认可管理过程的重要性，也深知它们的艰难。面对难事，有些管理者选择坦诚面对，有些则试图找到现成的方法来快速解决，但后者是绝对不可能帮你 打造一个高绩效团队的，很多时候，连维持一个企业的生存都很难。但畏难情绪的确很容易蒙蔽管理者，让我们受困于问题本身，而忽略了这些问题背后的问题。培 育一个开放透明的沟通文化，正是为了让团队善于和习惯发现和解决问题背后的问题。&以经营目标制定的环节为例，这是一个极好的挖掘企业瓶颈问 题的好机会，如果能够做到足够坦诚，我们在制定目标的过程中，就能发现制约目标实现的关键问题，为什么要制定这样的目标?在达成这些目标过程中，哪些问题 的解决是至关重要的。但缺乏开放沟通文化的团队往往只能由上至下片面进行，就算老板一万个英明，目标制定完全正确，团队也失去了这些提问和求解的机会。&绩 效评估是另一个体现透明沟通价值的过程。封闭的管理容易给出机械的考评方式，只会将最终业绩切大饼般分给团队，无法参与有效的过程设计。团队之间割裂的沟 通，也容易滋生办公室政治，各自为政，管理层级之间的沟通壁垒也让绩效评估方案设计举步维艰，稍有不慎就引发大范围的员工抱怨，管理失效。而透明的无边界 组织利用绩效评估的过程来巩固战略到执行的落地，因为战略和计划是公开透明的，因此绩效评估的方法自然也随之透明。无论绩效考核是否联系奖惩，执行结果和 差距分析都会公之于众;通过透明的绩效结果联系员工的升迁是最好的避免办公室政治的办法。&有老板向我抱怨，每次做绩效考核都特别特别的劳心费神，还要用大量的时间来做一对一沟通，不仅在设定绩效标准时是这样，针对结果的考核过程甚至更加痛苦。我想这些痛都和这个管理过程不够开放透明有关。&当我在湖畔大学近距离观察阿里巴巴这个标杆企业时，发现这家外部看起来神秘的企业内部则是相当的开放透明。其内部阿里味儿论坛的帖子内容千奇百怪，基本上没有什么禁忌。管理者的注意力也并不在控制这些言论，而是积极利用这个平台获得全面的反馈和主动积极地影响员工行为。&我们在设计和运营明道平台时，常常有企业提出一些产品修改意见，建议提供更加复杂的分权机制，目标在于控制信息的流动层级，通常我们都不会采纳，不仅因为它破坏简洁规则，还容易伤害透明沟通文化。&怎样打造企业内部的开放沟通文化&管理者们吃了无数沟通不畅的苦，都试图作出改变，但一下子找不到开放的章法，甚至误以为&开放&是&封闭&的反义词，仅仅代表一种管理者的观念。这是大错特错的。开放沟通文化对应了非常明确和具体的沟通行为特征。&Charlene Li是美国一位华裔的咨询专家，她在《Open Leadership》一书中具体说明了企业内部开放沟通的行为特征，读者可以逐个对照一下，看在本企业内有多少相关的行为发生。&1)解释说明 (Explaining)&这一点说的是企业目标和计划的沟通有多少是伴随着解释说明的，还是仅限于从上至下的单向沟通。解释说明战略、目标和执行计划能够让全体员工的行为更加对齐，也能够帮助发现目标和计划的问题。&2) 日常工作知会 (Updating)&日常工作的沟通多大程度上是主动的群体知会，而不是管道式的汇报。成员定期知会自己的工作进度，下一步工作计划和遇到的问题。(参见PPP工作汇报法)&3)自由对话 (Conversing)&成员与成员之间到底能否针对工作问题直接对话?不要小看了这一点，考虑跨部门，跨层级的情况，例如一位基层员工是否可以和CEO直接对话工作。&4)公开发表意见 (Open Mic)&不仅是CEO和HR，其他管理者和基层员工能否拿起&话筒&，向全体员工发表公开意见和建议?不仅仅是是否允许，还包括他们是否愿意。&5)内部众包(Crowdsourcing)&当有明确的繁重任务时，有多少情况是员工愿意主动认领任务，而不是依赖指派或者外包。&6)统一信息平台 (Platform)&全员是否使用统一的信息平台来沟通和记录内部信息，还是各自随意地使用各种工具和形式?&以上每一项行为特征均可以用来进行内部评分，你可以掂量一下自己的企业在开放透明度方面的得分。&除 了Charlene给到的这六项行为指南，我还要特别提醒CEO们，开放透明的文化和创始人CEO的行为密切相关，没有理由是基层员工沟通得热火朝 天，CEO面对关键敏感问题就三缄其口。领导的带头是一切的基础。光带头还不够，还要明确地鼓励透明的沟通行为，及时纠正习惯驱动的封闭沟通行为。很快你 就能够从开放中受益，因为唯有开放，才能发现问题，唯有发现问题，才能解决问题。&
二、任务型组织
第 一篇我们揭示了高绩效团队的第一个秘密 &&开放透明的沟通文化，接下来，我们要让这宝贵的沟通文化驱动出企业的执行力，为此，我选择了一个独特的定语：&任务型组织&。它和&扁平、去中性化、 无边界组织&有类似的地方，但是，&任务型组织&的定义更加明确了扁平组织的目的所在，不为别的，是为了用最小化的组织形态，完成企业的关键&任务&。&
科层与任务型组织如第一篇所说，这个系列文章的目的并非仅仅讲述透明和扁平管理的好处，而是给出企业家行动上的具体指南，所以，接下来我会分几个层次来引导管理者成功打造一个任务型组织，塑造欣赏行动和结果的团队文化。&
1. GTD和企业任务管理
提 到任务，很容易想到的是GTD(Getting things done, David Allen发明的一种个人时间管理方法)，基于GTD的任务管理思想在企业界也被广泛接受，很多老板花费不少精力来帮助员工掌握这套方法和工具。但事实 上，GTD对个人自律性的要求非常高。据统计，职场中只有6%的人能够建立和保持GTD习惯。如果我们要依赖员工的自律来构筑一个任务型组织，成功就太侥 幸了。&在开放沟通理念中，我们认知和挖掘的是人性中的闪光面，在任务管理中，我们发现和接受的是人性中的弱点之一&&惰性。&企 业任务并不能简单地分派为个人任务，然后依靠人的自觉性了事。我们不能把人想象为完人，不能幻想依靠个人的自律来完成繁重的任务检查，评估和总结。自动自 发的行为当然可贵，但是它难以持续和重复。所以，在讲述任务型组织之前，我们首先明确的是企业任务系统是一个闭环的协同过程，有任务的发起人，单一的负责 人(可能就是发起人本人)，参与执行的成员，明确的到期日期和完成标准，这些是企业任务的要素。除了这些静态要素，一个完整的任务闭环还可能包括期中的进 度检查，任务结果的检查，瑕疵的归因分析，任务成效的评定。简单说，任务除了发起，更加需要检查和评价。没有检查的任务和个人GTD的结果不会有太大差 别。&
明道任务中心中一则任务的局部截图在从传统的管理观念向扁平化变革的过程中，这项任务闭环管理的观念常常容易被忽视。很多管理者不解，为什么自发性不能解决执行力问题。要深入分析这个问题，我们可能需要借助社会心理学家的智慧，但是从企业管理的实践中，我们观察到三项基本事实：&首 先，自发来自于自由空间给人带来的创造力冲动，瞬时有效，灵光乍现，持续进行创新推动的组织也能够让这样的效应反复脉冲般出现。但它和需要持久的执行力无 关，因为任务的执行需要较长时间的持续努力，在一段时间内反复在一个既有事项上努力，它很难创造太多的愉悦，大多数人内心中会不自觉地回避。这就是为什么 任务拖久了，也就拖没了。&其次，开放的沟通环境能够刺激出更多的idea，如果不能意识到任务闭环的艰巨性，那么太多的idea容易混进执行系统，导致团队过载和失焦，反而一事无成。&再次，个人任务放到企业任务中，就通过人的社会性(利他性，依赖性，协作性和自觉性)协助了大部分的企业任务完成。&
2. 任务从何而来
任 务型组织到底应该发起和完成哪些任务?或者问，我们把团队精力聚焦到哪些任务上才能帮助企业成功? &开发出这个或那个特性&?&本周给50个客户打电话&?&招聘一位销售总监&?可能都是，可能都不是。形成任务型组织的关键一点在于建立一套&战略-目 标-任务体系&，并让这个体系深入人心，辅导各个层级的管理者获得相关的能力。&在创业的艰难历程中，所有的任务追根溯源都应该来自战略愿 景。但是企业中常见的任务来源恰恰是来自短期绩效目标，甚至分解后的任务依然是拆分后的绩效目标，比如本季度要完成3000万收入，拆分到三个业务单元， 一家1000万，这种盲目切披萨的任务体系是绝对不可能帮助企业成功的。&在各种&战略-目标-任务&体系工具 中，OKR(Objective and Key Results, 目标和关键结果)是最受创业企业欢迎的一个，实际上成熟企业也完全适用，从1970年代开始直到现在，Intel公司始终在应用OKR管理目标和任 务，Google, Facebook和Linkedin等企业也都连续使用了OKR超过10年。接下来，我就以OKR为例来介绍一家典型企业如何建立一个&战略-目标-任 务&体系。&
(1)从战略出发
要从战略出发确定今天的任务，的确是一件不容易的事情。这也是为什么创业公司需要在早期的艰难试错过程中就要不断描绘愿景。愿景让不确定的未来更加具体，可触及。&战 略愿景帮助企业描述5-10年试图实现的成果面貌，勾勒出可能的市场图景，甚至可以用量化的指标来帮助确定事实。创业者常说的&初心&往往和愿景相互呼 应。既然是初心，就不需要拘泥于现有资源，没有钱，可以融资，没有人，可以招聘，反正有5-10年来填平现实与理想的鸿沟。在确定愿景的过程中，发挥主要 功能的是创业者的想象力和市场前瞻能力。当然，最起码你要保证这个愿景在技术上可行。&例如，明道就勾勒了一个非常清晰的战略愿景：通过 5-6年时间，在中国为超过100万家企业提供云端协作软件服务，让中小企业花费很少的费用就能够实现和大企业媲美的信息化水平，通过去中心化的产品设计 理念，驱动企业内外部扁平和直接的协作，并通过开放平台促成互联网企业软件生态的发展。&在这个愿景描述中，我们确定了100万中小企业使用 明道的具体目标，同时也提供了约束：&低廉的价格&、&驱动扁平组织&，而且将&开放和生态&作为一个战略目标。愿景具体到了这个程度，就可以用来从未来 反向推及到今天的路径。假设我们要在6年内实现这个目标，到第5年应该做到什么结果?第4年，第3年.... 或者在通达100万目标的过程中，50万，10万，1万的里程碑目标分别应该在哪些年份达成?为了实现开放平台生态，我们应该怎样确定企业应用市场的发展 目标?
OKR的制定和执行过程在上图中，推及到近一年的年度目标就是这样来的。这个过程如何来做?我觉得主要依靠创始人和创始团队，因为他们是愿景的最直接描述者，也是整个历程的舵手，他们的经验和直觉能够让目标设定更加客观，他们的执着和热情也能让目标设定带有必要的挑战。&接下来的过程，就是OKR方法中最关键的一步，将年度目标落到执行体系中的季度OKR会议。只有在这个过程，才真正让战略与执行联系起来，让高层管理者和团队成员联系起来。&
2)季度OKR会议
高绩效来自高频度的计划、执行与评估循环。OKR方法至少需要按照季度的频率来反复迭代。每个季度开始前，管理层和专业骨干会通过OKR会议的形式来确定公司下一季度的OKR。&既然叫&目标与关键结果&，而且会高频度迭代，所以每个季度所确定的OKR数量是非常有限的，它们必须关键而重要。也就是说，OKR并不会覆盖企业的所有任务，更不会涉及已经明确进入运营模型的日常任务。&确定OKR，是每家企业具体的选择，很少能够相互参照，更加不可能依赖所谓的行业最佳实践库。每一项选择都必须由CEO和参会者通过仔细的战略分析来确定。尽管如此，我还是可以根据几个典型的企业阶段提供一些基本思路。&通 常，初创期企业会围绕生存和试错两个交织的主题展开，一些决策是为了保证生存的关键行动，另一些决策则为了利用有限的资源加快试错的步调和提高成功率;成 长期企业则鲜明地围绕消除成长制约项(例如产品可靠性)和增强增长动因(例如销售渠道的建设)进行;成熟期直至衰退期的企业则应更多地发掘增效机会。为了 简便表达，我省略了这个阶段的企业寻求新增长点的目标，因为这个循环可以参照初创期企业。&
不同阶段的企业OKR设定的基本思路通 过1-2天的会议，团队会围绕若干个目标罗列出数十项关键结果。针对这些关键结果，我们要使用SMART原则来找到衡量指标。这个指标最好是完全量化的。 例如：某季度的一项关键结果是提升移动app的粘性，我们可以选择30天留存率这个指标来完善，于是它可以表达为&将移动App的30天留存率提升 30%&。含糊的关键结果描述是无法评估的。(我知道很多读者在这里会突然想到绩效考核，请别急，先看下去)。&在列举季度KR时，要保证KR不仅仅来自CEO和高层管理人员，而是要有相当的比例来自接近客户的一线成员，来自那些可能存在瓶颈问题的部门，来自具备know-how的专业骨干。这样的KR组合才足够合理。&确 定了可衡量的KR之后，我们要让每一项KR背后有一位项目经理，他对协调资源，尽全力达成结果负责，在必要的情况下，还可以为一组KR安排一位高管作为 Sponsor，负责辅导和资源协调。有人立即就会问，KR经理会不会背上这个绩效指标，根据结果达成情况影响薪资，奖金和升迁?答案是否定的，因为：&1)KR 通常是关键和艰难的任务，不能100%达成目标是一种高概率事件，而且我们通常都要求将KR指标定到有相当的挑战度。KR的完成通常也是多因素的，并不 100%取决于这一位KR经理的努力。如果我们将KR的达成和项目经理的经济收入直接挂钩，100%会引发不公平。&2)绩效奖金这样的激励工具只适用于简单重复的劳动，对于主要依赖创造性和协同性的工作性质来说，经济激励的作用有的时候甚至是负的。(参阅Dan Pink著作《驱动力》和TED演讲)&3) 在每个周期，整个公司只有少数的KRs，所以通常只需要少量的项目经理来支撑。在任何企业中，虽然不可能做到所有人都具备足够的自发性，但是几乎所有公司 都能够找到一些能够自我激励的员工。这对于OKR执行来说，通常就够了。我常打一个比方，KR经理就像质量免检产品一样，因为他们平时一贯的行为，而免于 在KR执行中施加机械的绩效考核。&把绩效考核和OKR分开，对于有效的战略-目标-任务体系是至关重要的。&说到这里，我们手头应该就拿出了一个季度的OKR设定文件，它通常会非常精简，一般不需要超过两页纸，以下就是明道在2015年Q2设定的OKR文件局部(实际的篇幅为截图的三倍左右)，为的是给读者一个更加生动的直观参考。应该简单到返璞归真了吧?
明道的OKR文件局部在OKR制定后，管理层需要在企业内部公开，保证每一位成员都能够了解OKR的具体内容，每一位KR经理将分别为哪些关键结果而努力。他们将如何把艰难的KR分解为有效的具体任务，委派给合适的任务执行人?&我在第一篇中讲到的开放透明沟通文化，在此时也将起关键作用。管理层是否有透明沟通的习惯，利用好Open Mic向全体员工沟通OKR的制定过程和决策逻辑?员工能否对有疑虑的OKR设定提出疑问和反对意见?反对意见能否被管理层回复?整个过程是否能够做到足够透明?&在一个季度的执行周期内，KR经理和相关执行者是否能够主动及时知会进度、下一步计划和遇到的问题?&这些问题的回答决定了团队是否能够产生高绩效。&
3)评估和复盘
前面我们讲到OKR的制定和绩效考核是脱钩的，但是并不代表OKR的结果是不需要评估的。实际上，使用OKR的企业不仅保持季度迭代的频率，还可能通过月度评估或者期中评估来提高达成率。期中评估会发现那些特别落后于进度的KR，通过调整工作方式和力道来逼近目标。&更完整的评估和复盘是在下一次的季度OKR会议上进行。&一 个季度过去了，首先，可以根据既定的衡量指标为每个KR打分，既然目标已经被充分量化，打分是完全客观的。原定30%的增长率，实际完成了21%，那就是 0.7分(1分为满分)。考虑到KR制定要带有的挑战性，0.6-0.8都是非常不错的结果。如果得分达到或者超过1，则说明KR制定得太保守了。&接 下来，是不是让KR经理来述职呢?让他说说为什么没有达到目标?是，但也不完全是。KR经理当然要主导整个复盘，但是更多的应该是Sponsor和高管层 一起来参与。OKR复盘绝对不是为了表彰和惩罚，OKR复盘是为了找到计划和执行的Gap，找到实际计划和最优计划的Gap。我们会发现不合理的计划，也 会发现不到位的执行。因为要做到绝对客观坦诚，所以没有必要在会议上高悬奖惩二字。&每一个季度的复盘都会发现OKR制定和执行中不完美的地 方，这正是OKR的美妙之处。每个季度的完成，我们都会或多或少地逼近年度目标，成长的瓶颈在逐步消除，增长的因子也在逐项增强，虽然不排除个别季度在部 分KR上开倒车的可能性，但是连续坚持的OKR执行是确保绩效提升的有力手段。&在OKR之旅中，团队体验到的不仅仅是事务的有效推进，更多 的是一种优良团队文化的逐步形成，既然文化价值观的形成是始终如一的行为所推动的，那么没有什么比OKR执行更加符合这种行为特质。做OKR到一个阶段， 大部分团队成员会相信成功是有一种确定的模式的。此时，你可以有信心地说，我们已经成为一个任务型组织。&
3. 有关任务型组织的一些小结
在本系列的第三篇中，我还会讲到任务型组织中的成员特质，如何看待绩效考评以及传统组织架构将如何继续存在。在此前，请允许我简单小结一下任务型组织的几项要点：&1)为什么会有任务?因为人性的弱点之一&惰性。当个人任务管理升级为企业任务管理后，人的社会性将给我们帮大忙。&2)任务型组织的关键是建立一个战略-目标-任务体系。OKR是一个典型的此类工具。&3)从战略出发，推及年度目标，通过季度OKR会议来制定和复盘OKR，通过反复的迭代来实现最终目标的达成。&4)OKR的设定和绩效考核分开，只需要少数的KR经理就能承担有限的关键结果任务。团队一起做OKR的过程也是团队成员精进的过程，更是塑造统一文化价值观的过程。&在 高绩效团队的秘密三部曲中，这一篇是篇幅最长的。这些方法和经验不仅来自我本人，也来自多年来一直和我并肩的队友们，以及他们为无数个任务执行而付出的日 日夜夜。我想您和您的朋友中，一定还有很多企业管理者天天都在为繁重的任务而压得喘不过气来，所以，动下手指，分享给朋友，也许能够给他们在管理进步的路 途上一些启发。&在这一点上，你可以理解我的Objective是：写作悦人，KR是100个赞和100个转发。:-)&
三、高绩效团队的终极秘密&&自我驱动的成员
在前两篇中，我解开了高绩效团队的前两个秘密：开放透明的沟通文化和任务型组织模式，我们进入最后一个话题，高绩效团队的终极秘密&&自我驱动的成员。&对，这几乎是废话，如果团队都是由自我驱动的成员构成的，当然能够创造高绩效，问题是如果没有那么多自我驱动的员工怎么办?&显然，你问错了问题。从来就没有自我驱动和非自我驱动的员工之分，同一个人，在不同的环境，面对不同的工作，会表现出完全不同的自我驱动力。咱家许维在加入明道之前，还曾经在国营报社工作过呢，有哪位领导看到了他的自我驱动力?&那么我们应该怎样在企业中释放出每一个人都可能内在的自我驱动力呢?&
1. 扫除带来消极行为的管理行为
管理学家吉姆柯林斯说：&花精力激励人基本是在浪费时间，如果坐在你车上的人是合适的人，他们会自己激励自己。这时真正的问题就变成了&为了不让他们消极，你应该用什么方法管理团队&。&这句话说到点子上了。自我驱动力几乎存在于每个人体内，管理者首先要考虑的是怎样消除那些带来消极心理的管理行为。&
1)放下你的胡萝卜和大棒
时 至今日，很多管理者依然舍不得放下这些粗鄙的管理工具，情不自禁地实施胡萝卜和大棒政策。&这个季度做到100万就额外奖励10万，低于80万就扣奖金 10万。&，政策出台，他们还洋洋得意于所谓的管理智慧。他们已经忘记了胡萝卜加大棒的暗喻是来自对古代畜力的激励方法，在骡子的前面挂一根胡萝卜，在屁 股后面挥着大棒。&胡萝卜加大棒政策实施的第一天就等同于否定了自我激励的存在。它假设员工的所有积极行为都是由外部利益驱动的。丹平克在 《驱动力》一书的开头所引用的&蜡烛试验&甚至证明了对复杂和高难度工作，成效和物质激励的大小成反比。实际上，证明这一点远不止一个蜡烛试验，创业家们 都很清楚，真正的关键问题的解决从来没有依靠过奖金和罚金，而是CEO和核心成员无数次尝试，争论，反复后才能向前迈出一小步。而对简单机械的重复性劳 动，在今天的商业中已经越来越少了。&我的一位朋友做淘宝电商，打拼了好几年以后好不容易弄出一套运营模式，花了很大的精力设计出一套激励奖 惩系统，看起来已经天衣无缝了。且不说核算成本有多么高，刚刚开始实行没有多久，淘宝就修改了重大规则，导致当季度很多人突然都吃不到胡萝卜，于是老板只 能继续修改规则，结果又导致另外一群员工深感不公平。员工的消极心理常常就是在这样的政策实施过程中产生的，不是因为朝令夕改，而是如果不改，可能员工就 要流失光了。在不完美的奖惩政策下，几乎任何奖惩行为都会带来员工认为的不公平，&不公平&带来的就是消极心理。问题是，完美的奖惩制度几乎是不存在的。&就 算我们能够稳定出一套可行的奖惩法则，也改变不了大部分商业结局都是多因的结果，一家电商的单品销售结局受制于产品本身，采购成本，营销过程，关联竞争。 那些剪一斤羊毛就拿五块钱的事情要么交给了机器，要么交给了外包。当&绩效多因&成为普遍规律时，管理者就要防范带来&消极心理&的另一种管理行为：&
2)令人哭笑不得的纯结果导向绩效政策
这是一个容易发生争议的悖论，如果承认主观能动性，那么给出一个结果，让员工放手去做吧，听起来是一个非常合理的管理逻辑。所以不知道哪个朝代开始，管理界盛行了&以结果为导向&的提法。&实际上，这时一个语言文字上的游戏。以结果为导向，并未确定以什么结果为导向。但是，管理者会非常容易倾向将&最终结果&，恨不得把企业的经营利润结果作为导向。&以结果为导向，也并没有确定以什么时期的结果作为导向?是这个季度?还是今年?还是两年后?在业务的投入期，我们可能用利润结果作为绩效标准吗?&所 以，如果真的要以重要的结果为导向，那么管理者要做的事情是建立战略-目标-任务体系，这就是本文第二部所说的&任务型组织&做事的模式。但这个和绩效考 核无关。管理者不参与过程决策，不辅导员工，不进行高频度的复盘和评估，只是以大结果定绩效，不仅不能激励核心员工，反而让他们失去战斗的欲望。&
2. 自发性的三个直接动力 - 自由、透明、习惯
当我们有勇气消除了带来消极心理的管理行为后，我们可以更加专注于培育企业内的自发行为，这个过程不见得速效，也不可能100%达成，但我可以保证，每一次管理行为向这三个方向的迁移都能够让你开始发现潜力员工。&
1)给予员工自由的工作时间
说 到这点，你可能想到了Google的20%自由工作时间政策。我一直也很好奇，像Google这样的公司，有什么必要设计一个这样显性的规 则?Steven Levy在In the Plex一书中揭示了这个规则的实质。工程师实际上在使用这20%(其实是个虚数，Google不可能去检查Timesheet)来从事自己有想法，有热 情，但是没有被管理层接受的产品计划，当生米煮成熟饭，就有了进入市场的机会。在历史上，Google Adsense，Gmail和Gtalk等产品都是通过这个方式诞生的。所以，在世界上也许最自由的公司，给予员工所谓的自由时间，从来没有被浪费过。&对于中国的大多数中小企业来说，根本不可能投入专门的资源从事创新工作，连CEO的时间都不可避免地花在维持生存上。我们很清楚，如果不能创新突破，最多就是勉强维持。你账上永远都只有能够发两个月工资的现金，如何让员工有自我驱动力?&我 给CEO们的建议很简单：给予员工自由的工作时间。这听起来是无稽之谈，但别忘了，你已经没有其他可以投入的资源了，况且，员工的一部分工作时间其实你从 未拥有过。它们可能消失在低效率的扯皮上，也可能浪费在员工的开小差上。反正，你从来没有拥有100%的员工工作时间。所以，相信我，当你正式给予后，其 实你也没有失去什么。&为什么这个资源如此宝贵?因为你自己知道，你也需要这样的自由来创造，你开办这家公司的想法可能最初就是在原先的雇主 那里开小差来的，你为什么不能坦诚承认呢?再想想过去几年来，你艰难的试错，哪个点子不是在洗澡和上厕所的时候想起来的?如果你有一个老板给你派了一堆干 不完的活，你还可能有那些想法吗?为什么员工的点子不能这样来呢?&你可能还有犹豫，觉得大部分员工缺乏经验，缺乏技能，不具备必要的创新能 力。但是首先你并不确定现有的经验和技能和创新有多大的联系，其次，貌似你并不需要设定数量上的目标，也许在你放手后的半年内，只有一名员工，提出了一个 有价值的想法，做出了一项有意义的改变，就解决了你的大问题。在放手创新的目标上，你并不需要很多。我想起多年前，我们的一位财务人员想到给客户寄发票时 夹一包奶糖(我们的帐款都非常小额)，结果常年来让我们的收款率保持在接近100%。&自由的工作环境毫无疑问能够带来自发性，这是一个基本 的同理心。明道在去年7月正式开始取消考勤后(真的，你迟到三个小时也没事)，员工的实际出勤完全没有影响。但是我们多了很多心理上很舒服的员工，因为他 们知道万一某个工作日需要办点私人事务是一件非常方便的事情。他们会用某种形式来回报这种自由。&有没有人会滥用自由?当然可能!当滥用者在一个透明的环境中，结局你也可想而知了。所以接下来我说要到自发的第二个动力源泉&坦诚透明的沟通。&
2)保持绝对的信息透明和坦诚沟通
我们在第一篇《开放透明的沟通文化》中详述了这一点，在激发员工自驱力的过程中，这一点同样重要。&开 放透明的沟通环境可以帮助克服办公室政治。跨越组织层级和部门的沟通因为透明而避免了猜忌和误解;晋升提拔的过程因为透明而保证公平;透明的沟通环境也会 阻断企业内的拉帮结派。反之，当员工需要花更多的精力去对付组织边界，学会了察言观色，懂得了明哲保身，那些有能力有意愿的员工几乎必然会心生消极，直至 选择离开。&透明沟通还是自发性行动的信息来源。企业中针对成员的辅导和帮助通常限于上下级之间，这是远远不够的。当有需要的时候，成员是否 有这样的自由和动力公开寻求帮助?明确的求助信息对于具备自发行动意愿的成员来说，其实就是发令枪，她会毫不犹豫地反馈。问题是，我们是否在团队中建立了 这样的公开透明沟通的习惯?&在有关透明沟通的问题上，还有最后一个未解问题。那就是透明沟通是否等于坦诚沟通?这是一个连接沟通和执行的关 键问题。事实上，透明不完全等同于坦诚，无论是办公室政治，还是人的思维与行为习惯都容易让透明沟通有选择的进行。选择性透明常常用来避重就轻，维持和谐 而不愿意指出问题。&但是如果透明沟通是有选择的，我们还如何彻底推行开放的企业文化呢?如果不在这个问题上构建团队共识，我们好不容易推动的透明就会名存实亡。&在 阿里巴巴的文化价值观(内部俗称六脉神剑)中，有这样一段表述：&通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点;表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有 讳&。为什么阿里巴巴要强调&直言有讳&?是他们不愿意保持足够自由和开放的意见表达渠道吗?是不愿意彻底推行坦诚的沟通吗?我想并非如此。在这背后的原 因依然是人性的某一项弱点在作祟。因此，在自驱力顽强的团队中，还有一个重要的行为习惯将起到至关重要的作用。这就是&从自己的问题出发&。&
3)培养从自己的问题出发的思维和行动习惯
当我们建设了一个开放沟通环境后，你一定会听到这样的表达：&销售说：&产品质量太差了，如果不是因为上周出的那个问题，我就能够多签两单了!&。&产品经理说：&这些销售完全就是客户的传话筒而已，不管什么需求就知道往产品里扔!&&研发工程师说：&你们能不能想想好再做需求啊?这都来回改了三遍了，没有判断力就不要做产品经理了!&&如果你是CEO呢?你内心有没有本能的思维要把一些问题的责任推给别人?当然，正是因为你是CEO，所有的问题到最后都是你的问题，推无可推。但是当你听到团队中成员中有这样的沟通时，你会怎样想?怎样行动?&有的CEO会采用杜绝此类沟通的方法，认为所有这些想法都是没有团队精神的体现。他们可能会开始不喜欢这些提出令人焦虑问题的员工，不愿意和他们费口舌。还有更加糟糕的CEO，天天被这些烦人的问题推动，今天解决这个问题，明天解决那个问题，到头来发现，问题越来越多。&阿 里提倡用&有讳的直言&来解决问题，我不知道他们解决得怎么样，可以肯定的是&直言&是不容商量的。但我觉得与其花时间去培养所谓的沟通艺术，让员工指出 问题的同时，学会先表扬，这一点是不够的。做得好的事情需要表扬这毫无争议，但对真正的自驱力建设来说，重点在于对那些做得不好的事情，团队如何应对。对 于严重问题，是否应该先私下沟通?这一点当然因事不同，但是私下沟通完了，我们依然需要将问题摆到台面上来。因此，我们始终要能做到&直言不讳&。问题是 在直言的同时，我们还应该怎么做来克服&不讳&带来的问题?&约翰米勒在《QBQ，问题背后的问题》一书中的解答非常简明扼要。他认为凡人在 遇到问题的时候都会本能地从环境和他人那里找问题。销售不好，喜欢从客户和产品那里找原因，产品不好，喜欢从销售和客户那里找原因。这个思维习惯不仅发生 在工作场合，在人的日常生活中也是一样，这就是推诿、责怨、嫉恨等人类所有负面情绪和行为的来源，人性貌似是很难改变的。米勒的建议很简单，他认为改变他 人是很艰难的，所以面对问题，出发点需要从&他人&改成&我&和&我们&。思考的焦点应当从&为什么&转到&怎么做&。面对一个问题，总有自己能够做的部 分，改变他人的最好办法是实践&自己怎么做&。即使不能立即解决问题，也帮助我们克服了哪些病毒般的负面情绪，让我们专注在情势发展和想出办法上来。他说 的&问题背后的问题&就是指我们怎样面对问题提出有价值的问题。通俗的说，就是提出&建设性&的问题。&如果说&回避问题&、&推诿责任&是 与生俱来的人性弱点，那么后天有机会改变吗?我的答案是确定的。事实上，即使是CEO，面对问题的本能反应很可能跟你的那些问题员工一样，我们也会为自己 找理由，为他人找责任，抱怨环境不利。想想你的童年时代撒过的谎就知道了。但人是可以自我完善的，自我完善的能力是随同人生目标的变迁而同时进步的。当有 了子女以后，很多人会重新思考自己的人生目标，当视线角度改变后，面对问题的处理方式也会有很大的改变。&从这个原理上来说，要提升团队成员 的自我驱动力，从改变思维行为习惯，建立QBQ的行为导向是一个更加可及的目标。QBQ的作者约翰米勒在书中开了一个玩笑。他说某次演讲结束后一位经理人 员找到他说&我得赶紧回去和团队成员好好开个会，他们太不QBQ了&。这毫无疑问背离了QBQ的原则，因为QBQ认为他人是很难被改变的，所以一切都应该 从自己能够解决的问题。但实际上，我发现主动要求成员开始养成QBQ的思考和行为习惯不仅是可行的，而且是所有CEO必需做的事情。在明道实践的三年中， 很多80后，90后的年轻人通过自我完善中发展出了超出他们自身期望的自我驱动力，而且当行为变成习惯，就成了真正意义上的内生驱动力了。&为什么企业组织能够走出QBQ的这个悖论，我还没有找到最好的答案。也许和企业组织的特性有关，也许和CEO退无可退的角色有关，也许和本文最后将要讲的&使命感激励&有关。但无论如何，我们确定，自我驱动力是可以发展的，只是需要一个正确的方式以及你的决心。&
3. 不要不好意思，用使命感激励
写到这里，我们的高绩效团队三部曲就要到尾声了。我们从开放透明的沟通文化讲起，介绍了高绩效背后的组织形式&任务型组织，揭示了如何发现和发展成员自我驱动力，最后我要讲的是一个接近终极的企业管理问题&如何建立长期有效的团队激励。&从 100多年前的现代管理科学诞生开始，我们已经识别和发展出多层次的企业激励方式，物质、升职、关怀、荣誉。如果说按照马斯洛的需求层次论，现有的激励模 式已经覆盖了需求的方方面面。但是我们始终感觉还有大量的潜力没有被激发。传统的激励方式往往无法帮助企业在竞争中差异化，因为无论物质还是职位在不同企 业中都是趋于同质的，它们统统成了激励的&保健&因子。要想在竞争中突破，企业的激励动因要敢于提升到&使命感&这个层面。&在研究企业激励 过程中，有一个非同寻常的案例，那就是1960年代的美国宇航局阿波罗计划。整个登月计划美国人只花了8年时间，对于科学发展规律来说，不能不说是一个奇 迹，要知道美国人在启动这项计划的时候连宇航员都没有出去过大气层。所以后来管理学家和企业家都对阿波罗计划的管理和激励很感兴趣，事实上NASA很多人 后来都去了企业界。在研究激励因素的过程中，很多人都假设了这些科学家受爱国精神的驱动，被肯尼迪总统演讲的激发。而在实际的成员访谈中，管理学家发现了 一个令人惊讶的事实。他们所有人几乎都没有提到&为祖国&，&为总统&这样的字眼，相反，所有的表达都惊人的相似，他们中大部分都提到了这样两种表达：&1)我的同事就是我的邻居，我不愿意因为我的原因让队友死亡。&2)我的队友都很优秀，和他们共事是一种荣耀。&你看，如此宏大的项目，如此伟大的成果，在追寻使命感激励的动因时，要素并没有那么复杂。我们可以简单地将它们概括为：&同情心和同理心&，以及&一样优秀的成员&。&有人说，我们做的生意都很平凡，完全不能跟宏大的宇航计划相提并论。还有的老板说，我让员工为我打工，要求他们也跟我一样有使命感，简直太难了。&是的，使命感激励的建设的确相当难，但是你的愿景是如此宏大，创业已经如此艰难，你已经付出了如此多的心血，那么尝试把你的愿景努力和员工沟通，建立使命感激励，哪怕只能激励团队中一部分成员，也是不凡的成功。&我们要从阿波罗计划的宏大中抽象出一些基本的规则，因为我们要在普遍行业中找到使命感激励的基本条件，这些就是我最后给读者的一些建议，他们融合了整个三部曲中提到的核心要义：&1. 建立一个合理合法，可持续的商业模式，任何商业都比阿波罗计划更加合乎逻辑。2. 崇高目标的来源可以是创新和坚持价值观;宇航工业本身不等于崇高。3. 构筑管理者带头的透明沟通文化4. 欣赏行动和结果，据此打造任务型组织5. 给予员工自由时间，弹性工作6. 不要设置任何自己都不愿意接受的绩效KPI，因为高绩效的结果不可能依靠设置它而达到。&
我 创业十多年来，结识了很多创业家，他们中很多和我一样也试图通过学习实践找到有效管理的捷径，一个最简单的法则，最好还是比较容易的。事实上，最后我发 现，难易并非重要的，有效才是最关键的。在创办明道项目以后，我得以有机会和众多企业家沟通管理和协作方面的现象和问题，他们中大部分是中小企业，我发现 所有人都一样的痛苦，在各种管理理念和行为中摇摆不定。能够坚持下来的自然会有自己的总结，还在立业过程中的企业家常常因为生存压力，不能聚焦在战略和管 理问题上。我们需要一套足够简明，但覆盖了必要管理框架的指南。它未必能够解决所有企业的管理问题，但应该是一个最合理的起点。&我们在设计明道企业协作软件产品的时候，同样也面临选择。企业管理和协作痛点是如此得多，我们到底应该解决哪个?哪些问题是较为根本的，哪些是表象问题。围绕这些问题的客户反馈，内部争议也帮助我更加完整地构建了管理思维。&现在是时候动动您的手指，把这个系列的文章转发给那些正在创业路途中的朋友了，激励CEO们最好的办法就是鼓励他们不要停止思考。
92%的企业不知道的隐形成本
企业在发展过程中总会遇到瓶颈，觉得运营成本高涨，却又难以找到成本的所在，我们称之为&隐形成本&。这如同生命体暗藏的疾病，久治不愈，挥之不去，让经营者颇为头疼。　　如果 能找到这些&隐形成本&，无疑如同找到&病原体&，那么下一步的&对症下药&一定就是再次腾飞之时了。如果能总结出企业常常存在的多种&隐形成本&，企业 可以由此而进行比照自检。十二种&隐形成本&总结如下：
一、会议成本
会议是企业解决问题和发 布指令的集体活动，但是也是一个高成本的经营活动。因为这个活动往往是很多领导者参与的集体活动，每过一分钟，意味着与会人员总数的分钟数，而很多人员并未掌握开会的技巧，都存在&会前无准备，会中无主题，会后无执行，与会无必要，时间无控制，发言无边际&的六无现象。当每个月发放薪水和总结收 入时，财务报表的数字总是成为经营者奇效的&失眠药&，殊不知这颗&药&的很大一部分成分就是会议。
二、采购成本
采购在不同公司有不同的 方式，但这是影响企业经营的重要成本。我们常常只会将此成本关注在采购的价格和数量上，而难以看到除此之外的其他因素。曾经有一家企业，在做一个新项目 时，项目组每天的运营成本为8万元，可是其在产品上市前夕，采购部门为了采购10万余元的包装，竟然耗费了一周时间，理由是要找价格低廉的供应商以节约采 购成本。整个营销团队因此多等待一周时间无法和客户签约。而这种现象其实在很多企业里均存在。一味的追求降低采购的直接成本而忽略了同时并存的&隐形成 本&。当然，降低采购直接成本与本文并无冲突，在这里，我们要说的是企业的采购部门，要站在整体经营的角度综合权衡的各项指标，才能真正控制采购的成本支 出。
三、沟通成本
沟通，是企业运营的重要 环节，很多企业在做众多的制度培训，精神层面的培训，可是大多没有&沟通能力&培训。在大多数企业，你会发现，在同事之间的沟通过程中，会出现严重失真的 现象，或词不达意，或答非所问，或百人百解&&这种现象，说小了，让很多工序成为无效工序，或失去很多重要机会。说大了，有可能因此给企业带来隐患。
四、加班成本
很多老板总认为，员工在 下班后&废寝忘食&的&加班&是一种敬业现象。殊不知，这可能隐含着很高的成本。理由有三：第一，加班的原因并不一定是因为工作任务太重，而是员工的工作 效率低下造成的，加班意味着低效率。第二，加班耗费更多的员工精力和体力，严重透支员工的健康，长期下去，会让一些重要员工不能长期发挥其效能，并且有为 公司带来负担的隐患，比如有的机械操作员工因为长时间加班而导致疲累，造成事故，而企业要为此付出沉重代价。第三，加班员工并不一定&务正业&，有些员工 在下班之余，名为加班，利用公司的资源，从事其个人事情，同时还领取公司的加班费，很多企业的重要损失、数据丢失等都发生在下班时间，而加班成为企业&藏 污纳垢&的死角。
五、人才流动成本
有很多企业在人力资源管 理上都是很欠缺的，他们认为人才是无限的，成为&铁打的营盘&，员工自然也就成为了那&流水的兵&了。不能不说，一个员工的离开对公司都是一笔成本，因为 公司要承担对这个员工的培训费等前期投入，还要承担新招聘该岗位员工的前期成本，还要承担新员工是否适合岗位的风险，而老员工的离职也会因为职业素养的关 系，可能会流失重要的内部资料或信息，而其离职后，很可能会进入自己的竞争对手的企业。所以，员工特别是老员工的流失无疑会给企业带来高出其收入几倍的支 出。很多小企业在经营多年后，你发现他们一直是那么小的团队，而除了老板之外，没有一个员工是从企业成立当初留下来的。
六、岗位错位成本
人力资源管理中有句名言 &将正确的人放到正确的位置&。可惜，真能做到这点的企业的真的不多。曾经在一家人才市场招聘，听到其员工之间的谈话，说每次招聘会都要他们全体职员去搬 桌子和椅子，因为是租借的体育馆作为招聘场地。上到职业经理人，下到普通职员，都成为了&搬运工&，我不禁叹息，这家企业从事的是人才招聘与管理，怎么会 花那么高工资请来并不专业的搬运工。其实这体现了老板们一个非常清晰的心理，他们认为这些员工招聘回来就是要用的，只要自己有人手能做的，就不用再花更多 的钱去做。但是我们发现他们因此付出的代价很高。该企业的员工一直抱怨不停，因为相当多的都是女职员，根本没有力气搬运桌椅，那些高官们也从来没有经受过 这等&礼遇&，有些纷纷离职。我们也从此不在该招聘会招聘，因为我不相信这样的团队能给我提供很好的服务。
七、流程成本
企业的乱，有太多都是因 为流程，这在企业管理中是一个通病，凡是发展缓慢的企业，其流程一定是混乱或不合理。他们为此承担着很高的成本，然而一直却视而不见。流程，是企业运营的 产业链，如同流水线一样，没有科学合理的流程，也就失去对各项工作系统性的控制，很多工作半途而废，还有很多工作需要返工，无奇不有。这会成为裹住企业前 进双脚的乱麻。
八、停滞资源成本
停滞的资源在企业里可以 说是最广泛的&隐形成本&，例如闲置的设备，积压的库存，低利用率的岗位职业，闲置的资金、搁置的业务等，他们虽然不一定会继续消耗企业的投入，但是他们 却是企业资产的一部分，企业会为此承担着利息等隐形成本。所以说，一个企业里，停滞资源的多少，体现着企业资源利用率的高低。
九、企业文化成本
有人说企业文化如同一个 企业的魂，会在其每一个成员的精神面貌中得以体现。这种文化在企业成立的初期阶段就开始建立，他受企业的创始人的文化、习惯、技能、职业、好恶等影响，因 此有人说，企业文化就是老板文化。但是说企业文化会成为成本，或许很多人不以为然，但事实如此。我们会发现一些企业的员工精神萎靡，做事效率极其低下，无 论多么优秀的员工只要进入，不久要么离开，要么也会变成那样，我们不能不说，这是&环境&问题。而这个&环境&正是这个企业的企业文化。企业文化如同企业 的生命，会伴随企业的一生，只能调整，无法重造。
十、信用成本
这是一个牵扯到远期回报 的成本，诚信经营如同诚信做人。我们发现，很多企业，习惯拖欠供应商货款，习惯拖欠员工薪资，习惯克扣他人，习惯拖欠银行贷款等等，认为这样可以减轻企业 流动资金压力。但是从长远来看，这会成为企业经营的严重隐形成本，首先，供应商一定会将时间成本算在其报价中，这类企业无法采购到最低价格的原料或服务。 其次，员工薪资拖欠，违背劳动法规，有被惩罚的危险。而拖欠银行贷款，克扣他人，会给其信用度大打折扣，在企业某一天遇到困难时，会四面楚歌的。无疑，企 业为此要付出惨重的代价，而其实其并没有因此获得任何益处。
十一、风险成本
将企业推向快车道是每个 企业家的梦想。但是风险系数也因此而同步增加。特别是大中型企业，他们虽然发展迅猛，收入丰厚，但是一旦出现企业在发展过程中总会遇到瓶颈，觉得运营成本 高涨，却又难以找到成本的所在，我们称之为&隐形成本&。这如同生命体暗藏的疾病，久治不愈，挥之不去，让经营者颇为头疼。可见，风险是举足轻重的隐形成 本。而这种现象并非显而易见，实在是&不鸣则已，一鸣惊人&。
十二、企业家成本
&企业家成本&是指的是 企业的老板本身给企业带来的成本。有一句话的好，兵熊熊一个，将熊熊一窝。企业家如同一支军队的首领，其本身是企业支付成本最高的员工。很多民营企业的老 板把自己变成了企业的&皇帝&，一切自己说了算，全体员工变成了执行的机器。但是，企业家个人因素的缺陷，将会为企业增加沉重的成本负担。这种现象主要体 现在小型企业，但在大型企业里也存在着这样的现象，我们也可以将这种成本延伸到企业的每一个部门甚至是每一个职员。因为每个人都要为自己的工作负责，我们 常常强调，在你的范围，你就是领导，你有权决策。而很多领导者一直以自己为中心，这将大大降低了团队的作战能力，增加了高额的隐形成本。记得曾经对一个抱 怨公司缺乏人才的老板说过一句话：&你们公司缺乏的不是人才，而是发现和善用人才的智慧&。
中高层们，您做好失业的准备了吗？
1997年以前，管理理论界是通用电气公司总裁兼CEO杰克&韦尔奇的天下，他崇尚 &末位淘汰制&：把团队内人员按2/7/1的比例分为三个层次。最优的20%人士得到晋升和提薪，70%的人给予培训和鼓励，让他们上升至最优秀20%的 人当中，最差的10%员工走人，绝不把时间和精力耗在这10%的人身上，这3个层次始终都是保持动态，随时更换人员。这就是1997年以前的管理理论主 流，在那之后，乔布斯回归苹果，他说的两句话和做的一件事，影响了后来的各种思维、思潮和管理方法。乔布斯的两句话是&thinkdifferent（不 同凡想）&与&要么杰作、要么狗屎&，他做的那件事：将Mac变成了半透明状。
今天我们讲各种互联网思 维，用think different来诠释，概莫能外；今天我们猜想人类的思维正在透明化，引子不过那个半透明的Mac；今天引流潮流的企业如facebook，小米等在 选才、用人的标准和方法上极速趋向二维化：要么杰作，要么狗屎，不杰出必须走人。扎克伯格说：一名优秀的工程师能够抵得上100个普通工程师！2013年 中，据说雷军给光景不好的凡客开了药方：去管理层，陈年也不叫总裁了，就叫创始人，公司内部以后也不安排什么副总、助理总裁了；去KPI，让各事业部专心 做好产品；去贪婪，产品没必要做多。药方背后的逻辑大家都懂：时代的商业环境已经发生了巨大的变化。盯住典型用户的核心需求，死磕，实现良好用户体验，然 后借由互联网的传播，那些剩下的、所谓非典型用户也竟然迅速的被影响为典型用户，其过程宛如病毒传播，最后取得的成绩，令人炫目。
近日，麦当劳宣布其首席 营运官(COO)Tim Fenton将在今年10月份退休，而接下来一个消息是麦当劳宣布不会再任命新的COO，彻底取消了这个职位。《商业周刊》的报道称，2012年只有 38%的财富500强公司设有COO位置，而2000年这个比例是48%。去COO,去管理层，追求扁平化&&无独有偶，海尔张瑞敏也屡屡提出&管理无边 界，企业无领导。华为任正非呼喊让&一线呼唤炮火&，有的老师建议&干掉中层&，都在用不同的语言讲同一件事情）。
移动互联网时代的企业管理何去何从？
1、传统企业的组织架构 中，中层的作用主要是上传下达：即向下级传达上级的指令并监督执行，同时向上级反馈来自下一级的信息，其次才是人才培养和企业文化传递。但这部分工作将伴 随着信息技术的发展和管理工具的广泛运用而逐渐被取代。2、传统企业组织架构象朝鲜人民军，兵种清晰，层级分明，基础作战单元以旅/团为主；而创新公司组 织架构象美军，由于信息技术发达，基础作战单元超级扁平化，以特种部队(介于排和连的编制)为主，纵观美军最近几年的行动，无论是抓萨达姆，还是刺杀本拉 登，都是由五角大楼直接指挥特种部队完成的。3、也就是说，基于互联网的创新公司老板本人必须要充当&五角大楼&的角色，而中层应该从一个纯管理者变成特 种部队的队长。传统商业模式由于足够成熟，老板一个月真正重大决策不会超过三次，但移动互联网时代的公司，由于变化快，现场管理和临机决断的事宜太多，所 以必须缩短决策半径，必须扁平化。小米副总裁有句诛心的话：当年我们误入歧途，都抓管理去了。
绩效主义失效索尼已申请破产了，其常务副总说：绩效主义毁了索尼！因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情&&公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。
至于小米&毁三观&的管 理文化更是把&去管理化&做到了极致：没有KPI；没有管理层，超级扁平化；第三，没有组织架构，不开会。没有绩效管理，没有级别体系，没有&员工活 动&，没有&内部沟通&，没有&内部培训&，没有&企业文化&。如果你说这是个例，那么在韩国Kakao Talk办公区中，同样的组织变革在进行，在Kakao这个拥有500多名员工的公司中，自上而下只有CEO、部长（职能部门负责人或项目组组长）、组员 三个级别。在传统的韩国公司中如果一名工作多年的员工在晋升部长后重新被降职为主任，通常是一种变相开除的行为，此外新员工在短时间内升职也是不被允许 的，而在Kakao，员工们已经习惯了这种职能变换，特别是技术和产品部门，甚至没有固定的组织架构。
通常一个新的项目组成立 时，过往的组长可能会因为一些技术特点而重新充当组员的角色，而那个提出新产品理念的人则会被任命为组长，没人会对此有所芥蒂。所有的员工都用英文名字互 相称呼，譬如大家都直接称呼创始人金范秀叫做 Brian，此外即便是新员工，如果有好的建议和意见都可以直接向社长或是CEO表达，而在传统的韩国企业中这必须经过层层汇报才可以实现，跨级汇报甚至 会被视为企业的一条红线。
沿着这条不归路推演下 去，商业组织既然有可能三层化，那么也就有可能两层化，如果两层化，那么管理者必然被leader（领导者）取代，如果管理者被取代，那么新生的领导者必 须同时具备管理和执行的能力。而创业家，创新者需要做的仅仅是：让业务管理来驱动员工管理；管理外部化&透明化&（让用户广泛参与）；游戏化管理（人人都 是游戏的一分子）。
好吧，这个时代你拥有了 更大的能量和权力，你知道，打造一个伟大的公司的，你只需要55个人就够了（WhatsApp的55人团队创造市值190亿美金的价值）。最后再免费送你 一句话：营销很重要，商业模式比营销重要，产品比商业模式更重要，但牛B的顶尖人物才是最重要的！
将”总“字级顾客化为最有价值的推介人
来源：/23501.html
任何行业中，把产品或服务卖给&总&字级高级主管买家，往往是值得庆贺的大事。资深高级主管顾客通常拥有较大的预算、对价格不那么计较，也更重视价 值。但是成交并不表示你可以松懈下来。这是开始真正做大事、掌握大好机会的时候。总字级买家通常怀有很高的抱负、乐于学习、享受成为大众焦点的乐趣、拥有 宽广的人脉资源。所有这些，能为你打开远比他的订单还要多的生意。总字级买家能让你赚很多钱，但他们为你代言，所赚是此数的好几倍。
那么，如何借力野心勃勃、人脉宽广的某某总的代言潜力？他会带给你同样强而有力的代言价值主张。以下是可以参考的一些准则：
起点：把你承诺的东西交付他们，一有差错立即矫正。虽然，大家都知道，持续保持销售关系很重要，却往往忽视或忘记。这些基本动作，才能激起顾客的热 忱。不这么做，顾客就不会成为真正的推荐人。少了始终如一、有求必应，进而建立稳固的关系，你就无法创造或争取顾客的代言，或者营造一支以顾客为班底的销 售人力。
将代言与绩效绑在一起。令人称奇的是，有些公司一和总字级新顾客签订合约，便迫不及待希望对方同意提供推介或其他的代言活动。这样的作法，难免令顾客退避三舍。比较好的作法是以价值为基础，每季度进行检讨，流程如下所述：
1.第一季度：和顾客一起检讨所有的绩效结果，而且继续每三个月做一次。确保绩效目标都能达成。如有绩效目标未能达成，务必迅速矫正问题。
2.接着确认你的解决方案如何能让顾客获得效益，然后建议你和顾客将获得的效益记录下来。这会是强而有力的双赢作法，除了提供证据、学习工具给顾客，以及作为建立最佳实务的基础，也能为你收集个案研究或者成功的案例。
3.一旦建立起良好的信任关系（而且不是在这之前──或许等到第三季度），才可提到他人脉中的同事或许面临类似的问题。现在你的总字级顾客很可能已经准备好，愿意打开他的联络名单，为你出面，和潜在的顾客一谈。
（请注意这位顾客将如何自然而然地为你代言。）
务请记住，你握有筹码。如果贵公司是规模比较小的供应商，或者刚起步，你的总字级顾客也许想要助你一臂之力。&帮助规模比较小的供应商成长和站稳脚 步，符合我的利益，&卡地纳健康（Cardinal Health）的信息总经理帕蒂&莫里森（Patty Morrison）表示。而这种强力的顾客代言，对任何科技公司来说，再理想不过了。&因此我愿意尽我所能，帮助你让你的顾客群增多。另一方面，如果你的 公司规模较大、根基较稳，你可以协助我奖励我的团队，让他们有机会在研讨会上发表研究成果和报告论文。这对他们来说，是很好的职业生涯发展机会。&
提供成长机会给你的顾客代言人。最活跃的顾客推介人往往热衷于掌握个人发展和专业发展机会。你可以提供演说机会、接受媒体访问等，让顾客证明他们事业有成和思想观念领先。受众（和潜在的买家）会得到信息，知道贵公司是他们成功故事中的重要一环。
贵公司的公共关系讯息，应该尽可能与顾客取得的讯息保持一致。&如果你希望顾客公开为你推介，&莫里森指出，&那就需要了解他们的公共关系团队尝试 向世界发出什么样的讯息，然后问问自己：如何将你的讯息和他们的讯息紧密连结在一起？&举例来说，莫里森担任摩托罗拉（Motorola）的信息总经理 时，这家公司在使用行动装置和公共安全方面有它的公开立场。因此，如果你和摩托罗拉有生意往来，那就应该后退一步，问问你自己的产品或服务，如何和该公司 相辅相成，对公共安全有所贡献。
举办客户座谈会。你可以用举办客户座谈会的方式，凸显你的顾客思想观念领先，并且因而受益。举例来说，微软（Microsoft）的互通性高级经理 顾客座谈会（Interoperability Executive Customer Council；IEC）成立的目的，是处理科技系统的互通性问题，而这是全球各地的信息总经理们共同面对的一大课题。微软不费吹灰之力，就从安泰 （Aetna）、雷神（Raytheon）、美国运通（American Express）、欧洲执行委员会（European Commission）、印度政府、丹麦财政部和其他的组织，吸引到一群出色且独一无二的信息总经理、科技发展总经理和其他的系统高级经理人。他们只要选 定每个人都关切的一个议题、找到愿意协助吸引其他人出席的重量级参与者，然后以严肃的方法，去处理议题和提出解决方案就行。微软将不是该公司顾客的人也拉 进来参与座谈会，并且找来竞争同行共同开发解决方案，而展现了它对这件事十分认真的态度。从建立新的总字级关系的角度来看，微软因此获得的价值，是增进它 的品牌，对发展思想领先的声誉也大有助益。而且请注意，举办这种座谈会不必花很多钱，也不需要找来知名人士；共襄盛举的其他同行，是可能的座谈会成员觉得 重要的人。
务请记住，顾客（尤其是总字级）冒险将蛋放进你的篮子里，当然希望你经营成功。他们的理由十分明显：如果贵公司是小公司，你会更有可能生存下去。如 果你是大公司，那么你比较有能力投资研究和产品发展资金，以改善你提供的解决方案。不管是小型客户、大型客户，或甚至超大型客户，情况都是如此。他们的善 意非常有价值，因为他们可能进而为你推介产品或服务。
但是这种事情不会自己发生。正如前述，你必须刻意且持续不断设法实现那个价值。
别再幻想完美工作
有些职业似乎对人有强大的吸引力。很多人幻想着离开他们自己现在的工作岗位以开创一片有意义的事业,比如教书或非营利性工作；或是一份具有明显自主权的工作，如创业。其他人则被地位和高薪所吸引,比如律师和咨询师等。还有一些人想要在充满魅力的播音或出版行业工作。讽刺的是，正如许多人渴望跻身这些行业一般，这些行业中的许多从业者也渴望脱身。不仅仅是这些，在任何行业中都很容易发现人们不喜欢他们现在的工作。
为什么聪明的人也有这样奇怪的盲点？
坚持一份你爱的工作为你一举解决所有的问题提供了可能&&比如来自于老板的问题,收入问题,选择问题。也许最重要的是它给我们提供了两样贵重的东西：意义和娱乐。理想工作似乎满足了从多样性和完成任务角度来说的深度需求、以及目标实现后的成就感。当你让人们描述他们的理想工作时，他们的选择往往非常有特色但又不独特。许多人想要一个对自己进行宏观指导的老板，而不是在所有细节之处步步紧逼。还有许多人想要一个如企业宣传那般的企业文化。当人们谈论理想化的工作时，他们也经常表达对一份值得做的工作的渴望：&我想有所作为&或&我想回馈&&
所以你在寻找既令人满意又有意义的工作时，有什么问题呢？只有一点，就是你永远不会找到这样的工作。
完美在择业时是一种奇怪的目标。在选择假期、房屋或者伙伴时，我们都渐渐学会不要将自己限制于完美。为什么又要对一份填补我们所有幻想的工作这么入迷呢？
当人们考虑获得理想的工作，他们其实已落入一个&全或无&的陷阱。这是一种对于宇宙的挑战&&给我一切，要么就离我远点。这当然地揭示了这种期望是多么的被动：你可以大谈特谈&找到&完美的工作，但私底下你希望完美的工作找到你。&全或无&的深层黑暗面是：它允许你我什么都不做。如果有美好的事情出现时，你可能会看一看，否则这个不冷不热的计划就持续着。
玩&理想对现实&的这个游戏意味着你可以玩弄各种对于未来的想法，但却没有对实际变化采取最简单的第一步行动&&这几乎总是意味着向别人谈论他们工作的现状。
坚持要求满意的工作可能是梦想生根的土壤,但我们依旧需要&理想工作&这一概念，或者至少知道有一些工作是很令人兴奋的。我们需要它，是因为兴奋给与人们能量去拿起电话、去探索、继续敲门。我们需要充满激情的开门者。但我们也需要务实的开门者，能够在他们的愿望清单和雇主的希望进行一个强大的配对&&这意味着深挖成功是什么样子，取舍意味着什么。这意味着问一些&工作到底是什么样?&和&我大部分时间做什么?&和&工作最糟糕的部分是什么?&等问题。
找到令人鼓舞的工作意味着学习如何正确地将自己和工作现实进行匹配，并知道如何继续努力直到找到一个更理想的工作。所有的工作都是一笔生意，一笔关于你想要从中获得什么和企业（或者顾客）需要你提供什么的生意。
不接受二手信息。从内部找出这份工作的真实模样。不要让公司的品牌宣传或媒体的报道让自己变得过于乐观：满怀精力去寻找工作，得到录用，然后提出正确的问题。如果一个职位让你的简历处于危险的方向，作为投资者，你就要进行尽可能多的调查。
完美意味着希望和等待，但是却少有行动。那些使自己变得足够好的行为才能真正帮助你转变你的事业。
实施绩效管理一定要掌握的三个基本常识
如果要问领域哪个版块在当前争议最大，毫无疑问，绩效管理首当其冲，可谓毁誉参半，尤其是前索尼公司常务董事天外侍郎《绩效主义毁了索尼》这篇文章的横空出世，更是将绩效管理推向了风口浪尖。&难道绩效管理真的如此不堪，竟然成了拖垮企业发展的元凶？非也！稍有常识的人就可以判断，企业要能够生存与发展，必然要有&绩效&，而&绩效&它不会自己而生，要施于必要的管理，如果&绩效&是果，那么&管理&便是因了，没有&管理&，何来&绩效&？那么，那些抨击绩效管理，明显违反常识的悖论为何会有市场？原因在于很多人对绩效管理的基本常识丧失了必要的判断，在实施的过程中过分强调了以利益为导向的绩效考核，但忽略了绩效管理最本质的内容。&绩效管理最本质的内容，也是绩效管理在企业实施中大家要掌握的三个基本常识。&常识一，绩效管理应立足于经营。企业是功利的，做任何事必须要有目的，而这目的指向又是唯一的，即有助于企业的目标达成。同样的，企业建立绩效管理体系并实施之，也必然的要理顺这样的逻辑：企业要达到的目标是什么？绩效管理对达成目标有何帮助？这里表述的是两层含义：一，企业的目标是什么？如果连企业的目标都不清楚，搞绩效管理其实是没有意义的，因为连到底要实现什么&绩效&都不知道，还管理什么呢？二，若企业的目标清楚了，那怎么实现目标的层层分解与落实？让最基层员工的所做所为都能为目标的实现服务，最终能凝聚全体员工合力来达成组织目标，无疑，这中间需要有专业而强有力的绩效管理作支撑，也就是说，绩效管理首先的作用应体现为是否能促进企业目标的实现。&常识二，绩效管理是管理方法。若论中国企业内部的运营问题，恐怕最集中的还是管理问题，而管理问题归根结底又在于缺失一批真正的职业化管理者。太多的管理者凭经验而非理性的专业策略在管理，为什么？缘由在于太多的管理者没有理解绩效管理，更没有在日常工作中持续而专业地实施绩效管理的各个环节。更有甚者，很多管理者还把绩效管理理解为是出于无奈而完成领导交办的一项任务或认为是人力资源管理部门的责任。事不关己高高挂起。&若绩效管理没有真正走入管理者的内心，这项工作在企业推行的效果必定是流于形式。&常识三，绩效管理要能驱动发展。这里所说的发展有两层含义：一层是业绩的发展。要能通过绩效管理发现问题、分析问题和解决问题，最终实现驱动业绩的发展；一层是人员的发展。要能通过绩效面谈总结过去、整改现在、规划未来，以确保每一个工作周期结束后，员工的整体素质能得以全面提升。&不立足于驱动发展，光让问题责任者承担扣罚责任的&秋后算账&式绩效考核，显然是没有意义，也没有必要在企业实施的。&管理大师彼得&德鲁克曾经说过：&企业管理说到底是人力资源管理，人力资源管理就是企业管理的代名词&。管理人力资源的目的是什么？毫无疑问，就是要让每一个人在各自的岗位都能创造绩效，这个过程说到底就是绩效管理的过程。因而，没有专业而规范的绩效管理，企业不可能有好的管理，进而影响到企业的可持续发展，也就是说，绩效管理是企业非做好的一项基础工作。要做好这项工作，绩效管理这三个基本常识，企业需要搞清楚，否则绩效管理将一事无成，甚至还有反作用！
不择手段，才能成功？
1515年前后，马基雅维利在《君主论》的献词中哀叹自己&无辜地受着命运之神的巨大的不断的恶毒折磨&。在隐喻的和现实的意义上，这种折磨原封不动地进入了我们的时代。如果说，每个完全意义上的现代人都在潜意识的某个维度中自封为君主，那么，先于&目的和手段&的悖论，真正的问题或许是：你如何划定自己的领土？你的人民、臣属、军队是谁（什么）？盟友、敌人又是谁（什么）？你在进行一场怎样的战争？你想从战争中赢得什么？
尼科洛&马基雅维里：《君主论》 潘汉典译，商务印书馆1985年版
（为方便读者检索，在此保留译本出版时的译名，下同。&&编者注）
以赛亚&伯林：《马基雅维利的原创性》，收于《反潮流：观念史论文集》 冯克利译，译林出版社2002年版
利奥&施特劳斯：《关于马基雅维里的思考》 申彤译，译林出版社2003年版
殿下，请你体谅我敬献这个小小的礼品的心意而接受它吧！如果你认真地考虑和诵读它，你就会从中了解到我的热切的愿望：期望你达到命运之神和你的其他条件使你有希望达到的伟大地位。同时，如果殿下有朝一日，从你所在的巍巍的顶峰俯瞰这块卑下的地方，你就会觉察我是多么无辜地受着命运之神的巨大的不断的恶毒折磨呵！
（尼科洛&马基雅维里上洛伦佐&梅迪奇殿下书）
获取领土的欲望确实是很自然的人之常情。人们在他们的能力允许的范围内这样做时，总会为此受到赞扬而不会受到非难。但是，如果他们的能力有所不及，却千方百计硬是要这样干的话，那么，这就是错误的而且要受到非难。
（第三章 混合君主国）
由布衣一跃而为君主，就是以能力或者幸运为其前提条件。那些依靠能力而成为君主的人，在取得君权的时候是困难的，但是以后保持它就容易了。
如果革新者依靠自己并且能够采取强迫的方法，他们就罕有危险。所有武装的先知都获得胜利，非武装的先知都失败了。
（第六章 论依靠自己的武力和能力获得的新君主国）
屠杀市民，出卖朋友，缺乏信用，毫无恻隐之心，没有宗教信仰，是不能够称作有能力的。以这样的方法只是可以赢得统治权，但是不能赢得光荣。
如果可以把坏事称为好事的话，妥善使用残暴手段的意思就是说：为了自己安全的必要，可以偶尔使用；除非它能为臣民谋利益，其后决不再使用。
（第八章 论以邪恶之道获得君权的人们）
一个君主如果公平处理事情而不损害他人，就不能够满足贵族的欲望，但是却能够使人民得到满足。因为人民的目的比贵族的目的来得公正。前者只是希望不受压迫而已，而后者却希望进行压迫。
君主必须同人民保持友谊，否则他在逆境之中就没有补救办法了。
（第九章 论市民的君主国）
一切国家，其主要的基础乃是良好的法律和良好的军队。如果没有良好的军队，那里就不可能有良好的法律；如果有良好的军队，那里就一定会有良好的法律。
（第十二章 论军队的种类与雇佣军）
英明的君主宁可依靠自己的军队打败，而不愿依靠他人的武力制胜，因为他不认为用他人的军队赢得的胜利是真正的胜利。
明智的人们常常提出这样的意见和论断：&世界上最弱和最不牢固的东西，莫过于不以自己的力量为基础的权力的声誉了。&
（第十三章 论援军、混合军和本国的军队）
君主除了战争、军事制度和训练之外，不应该有其他的目标、其他的思想，也不应该把其他事情作为自己的专业，因为这是进行统帅的人应有的惟一的专业。
武装起来的人同没有武装起来的人是无法比较的，指望前者心甘情愿服从后者，是不符合情理的。
（第十四章 君主关于军事方面的责任）
一个人如果在一切事情上都想发誓以善良自持，那么，他厕身于许多不善良的人当中定会遭到毁灭。所以，一个君主如要保持自己的地位，就必须知道怎样做不良好的事情，并且必须知道视情况的需要与否使用这一手或不使用这一手。
（第十五章 论世人特别是君主受到赞扬或者受到责难的原因）
每一位君主都一定希望被人认为仁慈而不是残酷，可是他必须提防滥用这种仁慈。
究竟是被人爱戴好还是被人畏惧好？如果必须有所取舍，那么被人畏惧比受人爱戴安全得多。因为关于人类，一般地可以这样说：他们是忘恩负义、容易变心的，是伪装者、冒牌货，是逃避危难、追逐利益的。
君主如果完全信赖人们说的话而缺乏其他准备，他就要灭亡。因为用金钱而不是依靠伟大与崇高的精神取得的友谊，是不牢靠的。
（第十七章 论残酷与仁慈，被人爱戴是否比被人畏惧来得好些）
世界上有两种斗争方法：一种方法是运用法律，另一种方法是运用武力。第一种方法是人类特有的，而第二种方法则是属于野兽的。但是，因为前者常常有所不足，所以必须诉诸后者。
（第十八章 论君主应当怎样守信）
一位君主必须依靠他的行动去赢得伟大人物与才智非凡的声誉。
当一位君主是一个人的真正朋友或者是一个人的真正敌人时，就是说，如果他公开表示自己毫无保留地赞助某方而反对另一方，这位君主会受到尊重。
（第二十一章 君主为了受人尊敬应当怎样为人）
人们对于一位君主及其能力的第一个印象，就是通过对他左右的人们的观察得来的。
（第二十二章 论君主的大臣）
明智的君主在他的国家里选拔一些有识之士，单独让他们享有对他讲真话的自由权。
一位君主如果不是本人明智的话，他就不可能很好地获得忠告。
（第二十三章 应该怎样避开谄媚者）
许多人认为，世界上的事情是由命运和上帝支配的，以致人们运用智虑亦不能加以改变，并且丝毫不能加以补救；因此他们断定在人世事务上辛劳是没有用的，而让事情听从命运的支配。这种意见在我们这个时代就更觉得可信，因为过去已经看到而且现在每天看到，世事的重大变幻远在每个人的预料之外。
但是，不能把我们的自由意志消灭掉。我认为，正确的是：命运是我们半个行动的主宰，但是它留下其余一半或者几乎一半归我们支配。
（第二十五章 命运在人世事务上有多大力量和怎样对抗）
最优秀的创意来自留白
&原地址: /24554.html&在下面的图里，你可能觉得看到了一些白色的圈圈、之间以白色的斜线连结，但这些其实都不存在。然而，这正是这张图最有趣的部份。就算你想忽略这些空白的地方，大脑也会违抗这项命令：&白色的圈圈、之间以白色的斜线连结，但这些其实都不存在。&所有的视觉艺术家都会告诉你，留白处的重要性绝不低于那些图案。音乐也是，休止的重要性绝不亚于音符。然而在商业领域，我们却总想让所有空档都充满噪音，随时想推出新产品、更多功能、再来一场电话会议。&但如果我们能尊重留白的空间（或是以正确的方式、拿掉一些该拿掉的东西来刻意创造留白），就能让其他人来填补这些空白，并加入他们的诠释和影响。其实，我会说最能引人入胜的构想，都有某些刻意留白之处。少一些资讯，才能多一些想像。&这 一点在漫画特别明显。有人说漫画之所以让人着迷，并不是因为格子里画了什么，反而是在于格子间那些空白。漫画家把这些空白称为「gutter」（沟槽）。 这些地方保留了空间让读者自行诠释，因此能够吸引他们投入。我们的大脑在这些地方结合两幅不同的图案，让它们转变成一个