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【时间地点】-29日 & 广州 【培训费用】3600元/人（含授课费、资料费、会务费、午餐费） 【主办单位】 广东新笙企业管理顾问有限公司 培训对象：SQE，品质工程师/经理、IQC来料检验主管、体系工程师/主管、采购工程师/经理、供应商辅导项目工程师/经理、研发经理、市场经理等 课程介绍： 企业间竞争已成为整个供应链的竞争是不争的现实，企业生存的内外部环境正伴随着供应关系的快速变化而改变，企业竞争不能靠单打独斗，需要同供应商形成战略合作伙伴关系，如同日本丰田的成功离不开供应商的支持一样。从质量来看，供应商提供的原材料和部件质量直接构成最终产品的质量；从成本考虑，原材料和部件的成本占绝大部份产品的成本的50％---80％以上；从响应效率分析，很多情况则往往因为供应商交货不准时而影响产品最终交付。供应商产品质量、成本和交期的管理水平直接决定了组织的竞争能力。因此，要有一批合作的稳定的战略合作伙伴供应商。 供应商管理被认为是一团头绪繁多的事物，由于供应关系的复杂性，单纯从采购方和供应方的相对立场出发去管理供应商，越来越不能满足要求，立场和地位本身就在不断地变化中，同时供应链上的综合风险因素，使得企业希望通过优化供应商管理来降低成本，提高效率，提升品质的努力障碍重重，企业都希望建立新的管理机构和专业团队，并且引进新的管理技术来应对新的局面。 于是供应商质量管理角色越来越多地由专门化的职能团队来担当，目前企业对这一团队的需求在不断增加。但是对于这样一种组织职能，往往是只有要求，没有规范，救火队员的角色占主导，靠人员的自主经验以及和不断地协调，但同时企业面临的成本和效率压力越来越大，与品质产生冲突，企业和个人都陷入重重困惑：“大家都在搞供应商管理，可是为什么效果不显著？”,很多团队成员的上岗是由以往的工作转行,没有接受过系统培训,拿的是多年不变的传统手法来应对新的供应链要求。更为重要的是，以往的供应商管理培训，仍然是基于过去无数十年前就已经出现的理念和工具，例如ABC分类法，传统品质管理手法，以ISO9000为基础的供应商审核，这些如果真具有经久不变的效果，企业就不会产生那么多供应方面的困惑了。 *供应商质量谁来负责，是采购还是质量部门，如何分工？ *供应商的评选应该有哪些人参加，应符合什么资格？ *如何根据企业产品要求进行真正的现场审核而不流于形式？ *成本、品质 谁更优先？如何设定权重？ *品保与采购对某项检查存在大量争议（如产品外观）如何解决？ *IQC检验应怎样选择抽样规则、试验方法，有哪些常见错误？ *如何避免供应商做好做坏一个样，如何确立联动统一的管理策略？ *如何实施驻厂检验、免检体系并对其有效监控管理？ *有效提升供应商来料检验合格率有哪些关键要点与技巧？ 课程收益： 1、掌握现代供应商质量管理要求和SQE工作职责 2、掌握供应商开发管理流程 3、如何建立互利的供方关系 4、掌握供应商综合评估方法和技巧 5、组成跨部门协作团队进行供应商调查、评、选、考、管的科学流程体系 6、掌握供应商质量管理实用工具 7、掌握来料检验业务与试验方法 8、深入质量问题发生时的8D解决 9、对供应商绩效实施有效管理与考评 10、掌握供应商关系管理，形成战略联盟伙伴关系 课程大纲： 第一部分 &SQM团队建设和SQE的角色分析 1.SQM角色和视角分析 2.SQM的几种典型的职能划分和归属：消防员型,检验员型,审核员型,辅导员型,项目型 3.从SQM的不同职能看供应商质量管理的现状和发展 4.SQE作为“标志性建筑”分工和职责：技术身份，监控身份，协调身份，项目身份 5.几种新型的组织形式的关键点 6.供应链管理型，采购中心型，项目型 第二部分 &供应商质量管理面临的挑战 1.案例与启示：利达玩具王国因供应商20公斤不合格色粉而覆灭 2.什么是供应链管理(Supply Chain Management) 3.供应链管理下采购与品质人员所面临的三大挑战 4.供应商源流质量问题沿着供应链放大10倍法则 5.检测点前移、驻在检查与JQE 6.SQM管理结构（蝴蝶型/扁担型/钻石型）优劣解析 7.供应商质量管理五大问题与分析 第三部分 &供应商分类管理策略与供应源调查 1.自制、外包购买、分包决策 2.采购物质的四象限分类及对应认证策略 3.一般产品/瓶颈产品/杠杆产品/战略产品 4.采购过程中涉及产品质量要求的问题 5.供应商管理当中的加法 减法 乘法 6.案例：西门子供应商关系15条原则解析中重要的4条原则应用 7.供应源搜寻决策与过程 8.潜在供应商来源 9.编制供应商调查表要点 10.工具型案例1.供应商调查实用表格（生产型供应商调查表、贸易型供应商调查表） 11.工具型案例2.新型供应商调查法：万科A-house E化供应商调查实例 12.供应商调查注意事项与供应商开发、评、选、考、管的联系与区别 第四部分 &供应商评价与选择 1.体系、过程与产品审核的区别与时机 2.供应商“面”评价流程 3.供应商评价选择体系四原则与执行要点 4.审核准备：检查表、审核基准、审核工具 5.Cross-Function Team组成、成员组成及资格、分工会议与联络 6.成功的初次会议 &正式审核认证要点及步骤 7.管理体系、信赖管理，QMS与纠正预防措施，过程能力、服务、二级供应商管理 9.物料质量控制，现场管理，产品和过程控制 10.供应商质量审核实战经验分享 1).验证活动从出发开始 2).供应商的客户投诉处理，如何看，问什么 3).人、机、物、料、法、环如何打分 4).为什么去看不良品区及仓库 5).如何从产品精度查计量仪器 6).如何问话、现场验证、如何记录 7).末次会议如何开：五五法（表单） 8).考查后打分评估处理结果 9).供应商现场审核后的改进计划与跟踪 10).供应商的选择方法与要点 11).工具类案例：5份知名企业评价审核精选范本及使用要点 第五部分 &供应商样品件与生产件批准 1.样品件与生产件的区别 2.样品件承认作用：1.图纸规格一致性 2.技术、设备、检测能力 3.理解要求 3.样品件承认流程与要点 4.PPAP生产零组件批准程序 1) 什么是PPAP 2) PPAP的目的 3) PPAP的提供时机 4) PPAP零件需取自有效的生产 5) PPAP要求 6) PPAP的提交等级 7) PPAP的批准状态 第六部分 供应商质量技术管理 1.FMEA（失效模式分析） 1）FMEA简介 2）FMEA实施步骤 3）FMEA案例应用分析 2.过程能力研究 1) 供应商初始能力Cpk和Ppk的原理及目的 2) Cpk的计算、要求 3) Ppk的计算、要求 4) 如何使用MINITAB计算Cpk和Ppk 3.供应商测量系统分析 1、测量系统分析介绍 2、测量变差的组成 3、测量变差的评估 4、离散数据测量系统分析方法 5、连续数据测量系统分析方法 6、供方、组织和顾客测量系统的一致性 第七部分 &来料质量控制 1.产品质量检验：全检、抽检、免检的发展趋势 2.抽样检验项目、优缺点分析和风险分析 3.10分钟学会抽样：MIL-STD-105E与GB2828与AQL、Ac、Re 4.正常、加严和放宽检查与 送、验、接、退、补 5. 进料检验报告要点与注意事项 6. 来料质量不良分析报告和改善 7. 样件管理 8.驻在检查及管理（驻在检查管理文件） 9.免检体系实施 第八部分 &供应商质量问题处理 1.日本500强企业为什么提出不良品是宝物 2.问题发生与解决5Why+5W2H与三现、三不主义 3.8D的含义及由来及实施8D的目的 4.8D与CLCA过程解析与各步骤要点 5.案例：某上市通讯产品公司应用8D有效解决供应商质量问题过程 6.对供应商 “点穴”审核-产品过程审核 7.产品过程审核方法 8.供应商控制计划CP要求 9.SQE品质计划与供应商辅导 10.供应商4M1E变动识别、控制与联动 第九部分 &供应商绩效评价与关系管理 1.供应商考评：意义及考评方法 2.优秀供应商激励方法 3.列管供应商管理方法 4.月报制度、供应商大会、供应商日 5.企业内部跨部门合作协同供应商关系管理 6.案例：知名电子企业召开供应商质量大会的全景 7.案例：知名汽车企业供应商考评管理办法
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第一章一、采购定义：所谓采购，是在市场经济条件下，在商品流通过程中，各企业及个人为了获取商品对获取商品的渠道、价格、数量、质量、时间等进行预测、抉择，把货币资金转化为商品的交易过程。它具有明显的商业性。广义的采购主要有租赁、借贷、交换三种途径。租赁：指一方用支付租金的方式取得他人物品的使用权；借贷：指一方赁借自己的信用和彼此之的友好关系获得他人物品的使用权；交换：指双方采用物易物的方式取得物品的使用权和所有权；供应定义：是指供应商或卖方向买方提供产品和服务的全过程。供应链：供应过程围绕一个核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始制成中间品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的一个链状过程。这个过程将供应商、制造商、和销售商直到最终用户连成一个整体的功能网络的模式。称之为供应链。二、采购与供应管理的目标：⑴提供不间断的物料、供应和服务； ⑵使库存投资和损失保持最低限度； ⑶保持并提高质量； ⑷发现或发展有竞争力的供应商； ⑸当条件允许的时候，将所购物资标准化； ⑹以最低的总成本获得所需的物资和服务； ⑺在企业内部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作关系； ⑻以可能的最低水平的管理费用来实现采购目标； ⑼提高公司的竞争地位。三、采购与供应管理的作用：采购与供应管理主要有利润杠杆作用、资产收益率作用、信息源作用、营运效率作用、对企业竞争优势作用五个方面的作用。采购的利润杠杆作用是指当采购成本降低一个百分点时，企业的利润率将会上升更高的比例。这是因为采购成本在企业的总成本中占据着比较大的比重，一般在50% 以上，而这个比例远远高于税前利润率。例如，某公司的销售收入为5000万元，假设其税前利润率为4%，采购成本为销售收入的50%，那么采购成本减少 1%，就将带来50万元的成本节约，也就是利润上升到了250万元，利润率提高了20%。这种采购成本减少很少比例就可以带来更大比例销售利润增加的现象称为利润杠杆效应。资产收益率作用是指采购成本的节减对于企业提高资产收益率所带来的巨大作用。资产收益率指的是企业的净利润和企业总资产的比率，用公式表示出来就是资产收益率=净利润/总资产，该公式可以转换为：　资产收益率=(净利润/销售收入)×(销售收入/总资产)当采购成本下降一定比例时，通过利润杠杆效应可以使利润率提高更大的比例。另一方面，采购费用减少，则库存同样数量物资占用的资金就少，即资产降低，这就提高了投资周转率，两者的乘积就是一个更大的比例，大的收益率有利于企业在资本市场的融资。四：采购分类：1：按采购范围分类：国内采购和国外采购2：按采购时间分类：长期合同采购和短期合同采购3：按采购主体分类：个人采购；企业采购；政府采购4：按采购制度分类；集中采购；分散采购；混合采购5：按采购输出结果分类：有形采购和无形采购国内采购：指企业以本币向国内供应商采购所需物资的一种行为。国内采购主要是指在国内市场采购，并不是指采购的物资都一事实上是在国内生产的，也可以向国外企业设在国内的代理商采购所需要的物资，只是以本币支付货款，不需要外汇结算。国内采购：本地市场采购和外地市场采购。国内采购的优势：a:国内采购不会遇到商业沟通的困难b:国内采购不存在国际贸易运输、定价的问题，省却了在国际贸易中洽商运费、保险、交货付款条件等问题c:国内采购一般用时较短，面临的不确定性和风险较小国外采购：又称国际采购和全球采购，主要是指国内采购企业，直接向国外厂商采购所需要的物资的一种行为国外采购的优势：a:企业，尤其是大型跨国公司，对采购产品的质量有严格的要求，国外采购扩大了供应商的范围，购买商有很大的选择余地，就有可能获得高质量的产品b:每个采购企业都希望降低采购成本，而国外的一些有竞争力的供应商可以提供具有更低价格的产品c:参与国际采购可以锻炼自己适应经济全球化的能力，有利于企业的发展d:国际采购还可以获得一此国内无法得到的商品，尤其是高科技产品国外采购的弱点：流程麻烦、风险较高长期合同采购：采购商和供应商通过合同，稳定双方的交易关系，合同期一般在一年以上。长期合同采购的优点：a:用利于增进双方的信任和理解，建立稳定的供需关系b:有利于降低双方的价格洽谈费用c:由于有十分明确的法律保证，可以通过法律来维持和自的利益长期合同采购的缺点：a:其价格调整比较困难，一旦将市场价格下降，采购双方将会由于不能随之调整采购价格而造成价差损失b:合同对采购数量做了规定，不能根据实际情况的变化来调整c:由于有了合同的限制，即使出现了更好的采购渠道，购买商也不能随意调整。长期合同采购适合于采购方需求量大、并有连续不断需求的情况短期合同采购：采购商和供应商通过合同，实现一次交易，以满足生产经营活动的需要。短期合同采购适合于非经常消耗品、价格波动较大物品和质量不稳定的物品集中采购：把采购工作集中到一个部门管理，最极端的情况是，总公司各部门、分公司以及各个分厂均没有采购权责。集中采购的优点：a:可以使采购数量增加，提高与卖方谈判力度，比较容易获得价格折扣和良好的服务b:由于只有一个采购部门，采购方针比较容易统一实施，采购物料也可以统筹安排，也就是说可以协调企业内部的各种情况制定比较合理的采购方针，权力越分散，不一致发生的可能性就越大c:采购功能集中，精简了人力，便于培训和训练，提高了工作的专业化程度，有利于提高采购绩效，降低采购成本d:可以综合利用各种信息，形成信息优势，为企业经营活动提供信息源集中采购的缺点：a:采购流程长，时效性差，难以适应零星采购、地域采购以及紧急采购的需要b:采购与需求单位分离开来，有时可能难以准确了解内部需求，从而在一定程度上降低了采购绩效集中采购的适用情况：a:企业采购规模不大，采购量均匀，只要一个采购部门就能完成全部的工作b:企业各部门及工厂集中在一处，采购工作并没有因地制宜的必要，也就是说不存在地域性采购。 2.按照采购输出的结果分类：根据采购输出的结果不同，可以分为有形采购和无形采购。（1）
有形采购采购输出的结果是有形的物品，或是参与某个系统运行的组成部分。例如，一只钢笔、一台电脑、一块电路板，像这样的采购称为有形采购。有形采购主要采购有形的物品，如原料、辅料、机具及设备、事务用品等。（2）无形采购采购输出的结果是无形的，如一项服务、一个软件、一项技术、保险及工程发包等，称其为无形采购。无形采购主要是咨询服务采购和技术采购或是采购设备时附带的服务。五、采购部门及其职责（一）：采购部门在企业中的隶属关系1：采购部门隶属于生产副总经理（主要职责是协助生产工作顺利运行）2：采购部门隶属于行政副总经理（主要职责是获得较佳的价格和付款方式，以达到财务上的目标）3：采购部门直接隶属于总经理（发挥降低成本的作用，使得采购部门成为企业创造利润的另一种来源）4：采购部门隶属于资材部副总经理（主要职责是配合生产部门和仓储部门，达成物料整体补给作业）（二）：采购部门与其他部门的关系：1：采购与销售部门的关系：相互反映2：采购与生产管理部门的关系：信息互动、互相协作3：采购与仓储管理部门的关系：相互合作4：采购与财务部门的关系：应付账款、计划和预算方面相互作用（三）、采购部门的职责。1、 作业层面的职责：品质
其他①能够明确说明规格②提供客观的验收标准给供应商③参与品质问题的解决④协助供应商建立品质管理制度⑤尊重供应商的专业技术
①给供应商正确而且能够达到的交货期②提供长期的需求计划给供应商③使供应商同意包装及运输方式④协助供应商处理交货问题
①给供应商公平的价格②让供应商分享共同推行价值分析的成果③尽快付款
①对供应商的问题及抱怨尽快回应②提供技术及测试仪器，使供应商生产更佳的产品③使供应商尽早参与产品的设计六、采购与供应管理职能的产生的演变历程1939以前
2000年至未来文书
作为独立管理活动出现
管理的重点
融入企业战略中
融入供应网络和信息技术七、采购与供应管理发展趋势。1、 全球化采购。全球化采购原因：1） 价格、2）质量、3）某些货物在国内无法得到、4）更快的交货、更完善的技术服务和供应的连续性、5）出于竞争的考虑、6）全球采购环境的好转。2、 电子化采购。电子采购优势：1）提高了通信速度2）加强了信息交流3）降低了成本4）加强了联系，提高了服务质量5） 服务时间延长6）增强了企业的竞争力。3、 供应商伙伴关系。4、 JIT采购（又称准时采购，是一种先进的采购模式、它的基本思想是：在恰当的时间，恰当的地点，以恰当的数量，恰当的质量提供恰当的物品。）一、企业战略的概念1、企业战略是企业的管理层所制定的“策略规划”，目的是建立本企业在其市场领域中的位置，成功地同其竞争对手进行竞争，满足顾客的需求，获得卓越的公司业绩。企业战略是一个不断循环前进的过程，主要包括：战略制定、战略实施、战略评价三个阶段。2、企业战略的特点 ：1.全局性 2.长期性 3.指导性 4.竞争性 5.风险性二、企业战略的类型：1、成本领先战略 2、差异化战略 3、集中化战略三、采购与供应战略的构成要素：1.什么：在这方面企业要解决的基本问题就是自制或外购的问题。
2.质量：消费者对产品质量的关注要求企业必须保证制成品质量的稳定，只有这样企业才保持市额。
3.多少：这是采购战略中比较重要的一个要素，企业必须解决采购总量与每次采购数量的问题，这就要权衡采购成本、库存成本、生产方式等因素。
4.谁：采购与供应职能应该集中在最高管理部门还是交由采购部门来履行，采购职员应具有什么样的素质，最高管理部门在多大程度参与整个采购过程等问题，都属于“谁”的范畴。5.何时：何时采购与采购多少这两个问题是紧密相连的，意思是要在现在采购与将来采购之间做出选择。关键的战略问题是期货购买和库存政策。如果库存政策偏向于持有一定安全库存的话，则更有可能选择现在采购的策略；如果持有货币进行期货投资收益较大的话，则可能会选择将来采购。6.什么价格这里所讲的价格不是传统意义上购买商品或服务所花费的采购成本，而是广义上的成本。7.在哪里这里企业需要考虑的问题是：是在地区内、跨地区、还是在全球范围内采购；是向大的供应商采购还是选择小的供应商；单一供应源还是多供应源等 8.如何如何采购是指企业采购与供应的方式方法。
9.为什么 这个因素是用来解释为什么企业选择了这样的而不是那样的战略。四、采购与供应战略的制定过程要着重考虑的问题：a:采购在战略意义上的重要性b:供应市场的复杂程度采购与供应战略制定时的分析方法：a:ABC分析方法b:供应细分分析方法c:SWOT分析方法（优势、劣势、机会、威胁）一：ABC分析方法1：ABC三类物品的区分A类物品：年度使用量的价值约占采购总成本的70%---80%，物品数量所占百分比约为15%--20%B类物品：年度使用价值约占采购总成本的15%---20%，物品数量所百分比约为30%---40%C类物品：采购价值很小，年度使用量价值很小，约占采购总成本的5%---10%，物品数量所占百分比却很大，约占60%---70%2：ABC分析方法的四条基本原则控制程度
A尽可能严加控制，包括最完备、准确的记录；最高层监督的经常评审，要求供应商按订单频繁交货，尽量缩短提前期
B作正常控制，包括良好的记录和常规的关注
C尽可能使用简便控制，定期检查，简化记录，采用大量库存与定货量以避免缺货采购记录
A要求最准确、完整、明细的记录，要频繁甚至时时地更新记录，对事物文件、报废损失、收发货严密控制B只需正常记录、成批更新
C简单记录、成批更新优先级
A在一切活动中经予这类物品高优先级以压缩期提前期与库存
B只做正常处理，仅在关键时给予高优先级
C给予这类物品最低优先级定货过程
A提供仔细、准确的定货量
B每季度或发生主要变化时评审一次EOQ（经济订货量）与订货点
C一般不对此类物品作EOQ（经济订货量）或是定货点的计算，通常在手头存货还很多时就定购下一年的供应量2：供应细分分析方法 第三章一、采购的基本程序：1）需求确定与采购计划的制定：负责具体业务活动的人应该清楚地知道各部门独特的需求：需要什么、需要多小、何时需要。采购请求包括的信息有：申请者名称、主管审查的意见、应计入的成本项目、物料说明书、需求数量和计量单位、要求送货的时间和地点以及其他应当包括的信息。2）供应源搜寻与分析3）定价。常见的确定价格的方法有：竞争性报价和谈判两种。竞争性报价适用情况：采购量大，值得进行竞争性报价供应商很清楚细节和要求，有能力准确估计生产所需拭目以的成本。竞争性的高场环境， 即有足够多的合格竞争者。买方只向技术合格的供应商发出竞标，而愿意合作的供应商则进行报价。适合选择谈判的情况：当前述任何竞争性报价的标准才最小存在时当采购要求诸晚饭绩效因素必须达成一致时当买方要求供应商的早期参与时当供应商不能确定风险和成本时当供应商需要很长时间来开发和生产采购方采购的物品时。4）拟订并发出定单。定单是采购方向供应商发出的有关货物的详细信息和指令。定单包括的要素有：字音编号、产品的名称、规格、品质简介、单价、需求数量、交易条件、运输方式、交货期限、交货地址、发票单位等。5）定单跟踪和跟催跟踪是对定单所作的例行跟踪，以便函确保供应能够 履行其货物发运的承诺。催货是对供应商施加压力，以但按期履行最初所做出的发运承诺、提前发运货物或是加快已经延误的定单涉及的货物发运。6）货物和收货：一般货物检验的步骤：确定检验时间和地点。确定检验部门及人员，货物检验。不合格货物的处理，对采购货物检验完毕后，检验人员要填写采购物品验收报告。接收的步骤：协商送货事宜。货物接收入库。货物接收过程中的问题。7）开票和支付货款8）记录维护二、采购手册的内容包含三个主要方面组织结构、政策和步骤三、传统采购流程的缺点：1、一系列没有增值作用的文书工作 2、过多的单证操作3、处理内部和外部定单消耗大量时间4、纯文本工作消耗的大量成本四、业务流程改善的几种方法：1，电子采购 2.、信息技术的参与 3.、JIT采购1、请说明电子采购 的含义，并试述电子采购的几种运营模式。电子采购由CIPS定义为：信息技术和通信技术的综合应用，它通过电子的方法提升采购和供给的治理过程，无论这些采购和供给是外部的或是内部的。另一个通俗简练的定义是：电子采购是在因特网上以B2B模式进行的供给与服务的采购和销售。目前电子采购主要有三种实际运营模式：买方系统、卖方系统和第三方系统。2、JIT概念与原理：JIT是指准时生产制(Just-in-time),又称为无库存生产方式,零库存,一个流或超级市场生产方式.主要理念是:库存是万恶之源;彻底消除一切无效劳动和浪费;在必要的时候提供或生产必要数量的产品。JIT采购又称为准时化采购，它是由准时化生产(Just In Time)管理思想演变而来的。它的基本思想是：把合适的数量、合适质量的物品、在合适的时间供应到合适的地点．JIT采购的主要原理主要表现在以下几个方面：1、与传统采购面向库存不同，准时化采购是一种直接面向需求的采购模式，它的采购送贷是直接送到需求点上。2、用户需要什么，就送什么，品种规格符合客户需要。3、用户需要什么质量．就送什么质量，种质量符合客户需要，拒绝次品和废品。4、用户需要多少就送多少，不少送，也不多送。5、用户什么时候需要，就什么时候送货，不晚送，也不早送，非常准时。6用户在什么地点需要，就送到什么地点。 JIT采购的作用：1、大幅度减少原材料和外购件的库存 2、提高采购物资的质量 3、降低原材料和外购件的价格JIT采购应用的要求：1、距离越近越好 2、制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系 3、注重基础设施的建设 4、强调供应商的参与 5、建立实施JIT采购策略的组织 6、制造商向供应商提供综合的、稳定的生产计划和作业数据 7、着重教育和培训 8、加强信息技术的应用。第四章一、采购预测的定义1、采购预测是指企业的决策者在商品采购市场上调查取得的资料的基础上，经过分析研究，并运用科学的方法来测算未来一定时期内商品市场的供求及其变化趋势，从而为商品采购决策和制定商品采购计划提供科学的依据，实现销售利润等一系列目标的过程。商品采购市场预测的目的：1、为参与产品设计而进行采购市场预测 2、为商品采购决策和制定商品采购计划而进行采购市场预测 3、为参与市场竞争而进行采购市场预测。二、试述预测在采购中的作用。（1）预测是决策的基础。“卓越的效果取决于英明的决策；而英明的决策则依赖于高质量的预测。”（2）市场预测有助于掌握技术和产品发展的方向和速度，发现市场供求变化和发展的规律性，为制定采购计划，决定采购策略，搞活企业经营，提高经济效益提供重要信息。（3）有助于掌握产品处于生命周期的哪一个阶段，以决定采购策略，防止采购技术落后。（4）有利于掌握生产厂家的生产潜力，在采购时做到心中有数。（5）有助于把握市场采购机会，避开或减少采购风险。三、试述采购预测的基本步骤。预测的一般步骤可简单叙述如下：(1)确定预测的目标。即预测什么，通过预测要解决什么问题。进而明确预测目标．、预测限期和预测目标的数量单位。(2)拟定预测计划。为了保证预测工作的顺利开展必须制定预测计划，只有按照周密的预测计划，才能够以最少的人力、最少的费用在最短的时间内，取得最适用的有关未来的信息资料。(3)收集并分析历史与现实数据资料。预测的数据资料依据就是市场调查中直接情报信息和间接情报信息，信息资料的收集一定要注意广泛性、适用性。对 (4)选定预测方法和模型。在预测时，应根据预测目标和占有的信息资料，选择适当的预测方法和模型进行预测。 (5)计算并核实初步预测结果。(6)提出预测报告。(7)进行追踪检验。四、采购预测的基本方法采购预测基本方法按主客观因素所起的作用可以分为定性预测法和定量预测法两种。定性预测法也称主观预测法，它主要土驼用有关专家的个人经验或主观判断来进行参见测，它简单明了，不需要数学公式，在缺少历史数据和需要做出惯例性判断的情况下，这类技术是理想的。定性预测方法需要通过调查、座谈和协商会议来开展，具体方法包括德尔非法、部门主管讨论法、市场人员意见汇集法等。定量预测法又称统计预测法，其主要特点是利用统计资料和数学模型来进行顾测。五、相关需求与独立需求的定义：1．当对一项物料的需求与对其他物料项目或最终产品的需求有关时，称为非独立需求。这些需求是计算出来的而不是预测的，对于具体的物料项目，有时可能既有独立需求又有非独立需求。相关需求是指与其他需求有内在相关性的需求，根据这种相关性，企业可以精确地计算出它的需求量和需求时间，它是一种确定型需求。例如，用户对企业完成品的需求一旦确定，与该产品有关的零部件、原材料的需求就随之确定，对这些零部件、原材料的需求是相关需求。.2、(独立需求) 指外界或消费者对制成品或最终产品之市场需求，亦即企业所承接市场之订单需求，因为它的需求量是由市场所决定，企业本身只可根据以往之经验法则予以预测，而无法加以控制或决定，故称之为独立需求。定购批量：每次定购物品的数量，计划期内采购货物的总量一定时，定购批量与定购次数成反比例关系。定购周期：两次定购之间的时间间隔定量订货模型的定货批量又称为经济定货批量，是综合考虑了定货费用和库存费用等一系列因素而计算出来的具有最小定货成本的定货批量，其基本计算公式为：Q=2DS/H,式中D为每年货物需求量，S为生产准备成本和定购成本，H为单位产品存储成本。定期定货方式是指按预先确定的定货间隔期将进行定货补充库存的一种库存管理方式。3、传统定货点法来处理相关需求，会带来的问题有：盲目性，高库存与低服务水平，形成“块状”需求。六、1、MRP（物料需求计划）是一个基于计算机的信息系统，通过该系统可以将产品生产进度安排向后转化为对各相关物料项的需求，利用生产提前期以及其他相关信息，可以计算机并决定这些所需的相关物料项的数量与时间安排，这样最终产品的需求就转化为不同计划期内对底层物料的需求，使得基本的生产动作过程以及相应的铺助性生产运作过程和服务性生产动作过程等都能以确定的时间、数量进行统一安排、协调进行，从而能及时完成最终产品，满足市场的需求，并使库存保持在合理的低水平上。MRP既是一种管理理念、生产方式，也是一种方法技术，一个信息系统，也是一种时间进度安排方法，核心思想是：围绕物料转化组织相应的资源，实现在正确的时间正确的地点得到正确的物料，实现按需准时生产，提高客房服务水平，同时使库存成本最低、生产动作效率最高。2、MRP环境下采购管理的特点：1、MRP是按产品结构将所有物料的需求联系起来考虑2、MRP是将企业中的需求分为独立需求和相关需求。3、MRP对物流的库存状态数据引入了时间分段的概念。七、DRP（分销需求计划）是广泛运用于产品销售流通系统潜在的功能强大的技术，该技术主要解决分销物资的供应计划和调度问题，基本目标就是合理进行分销物资和资源配置，友到既保证有效地满足市场需要，又使得配置费用最节省的目的。八、采购计划，是指企业管理人员在了解市场供求情况，认识企业生产经营活动过程和掌握物料消耗规律的基础上对计划期内物料采购管理活动所做的预见性的安排和部署。九、采购计划的分类：1）按计划期的长短分，可以把采购计划分为年度物料采购计划、季度物料采购计划、月度物料采购计划等。 2）按物料的使用方向分，可以把采购计划分为生产产品用物料采购计划、维修用物料采购计划、基本建设用物料采购计划、技术改造措施用物料采购计划、科研用物料采购计划、企业管理用物料采购计划。3）按自然属性分类，可以把采购计划分为金属物料采购计划、机电产品物料采购计划、非金属物料采购计划等。十、采购计划的作用：1、可以有效地规避风险，减少损失。2、为企业组织采购提供了依据。/3、利于资源的合理配置，以取得最佳的经济效益。十一、计算定单容量主要内容有：1、分析采购项目供应资料2、计算总体定单容量3、计算承接定单容量4、确定剩余定单容量：物料剩余定单容量=物料供应商群体总体定单容量—已承接定单容量5、制定订单计划是采购计划的最后一个环节，也是最重要的环节，主要包括以下4个方面的内容：对比需求与容量、综合平衡、确定余量认证计划、制定订单计划。计算公式为：下单数量=生产需求量—计划入库量—现有库存量+安全库存量
下单时间=要求到货时间—认证周期—定单周期—缓冲时间十二、采购预算（定义）就是一种用数量来表示的计划，是将企业未来一定时期内经营决策的目标通过有关数据系统地反映出来，是经营决策具体化、数量化的表现。采购预算。十三、采购预算的作用1、保障企业战略计划和作业计划的招待确保企业组织目标一致。2、协调企业各部门之间的合作经营。3、在企业各部门之间合理安排有限的资源，保证资源分配的效率性。4、对企业物流成本进行控制、监督。十四、采购预算编制方法有弹性预算、滚动预算、概率预算和零基预算等。1、 弹性预算法又称变动预算法、滑动预算法，是在变动成本法的基础上，以未来不同业务水平为基础编制预算的方法，是固定预算的对称。是指以预算期间可能发生的多种业务量水平为基础，分别确定与之相应的费用数额而编制的、能适应多种业务量水平的费用预算。以便分别反映在各业务量的情况下所应开支(或取得)的费用(或利润)水平。2、 零基预算是指在编制成本费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而是以所有的预算支出为零作为出发点，一切从实际需要与可能出发，逐项审议预算期内各项费用的内容及其开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算的一种方法。3、 零基预算的编制方法：1、提出预算目标 2、开展成本——收益分析 3、分配资金，落实预算第五章一．供应商选择（一）供应源调查 供应商调查可以分为三种，第一种是资源市场分析，第二种是供应商初步调查，第三种是供应商深入调查1、资源市场调查的目的，就是要进行资源市场分析。资源市场分析对于企业指定采购策略以及产品策略、生产策略都有很重要的指导意义。资源市场分析的内容：①要确定资源市场是紧缺型的市场还是富余型市场？是垄断性市场还是竞争性市场？②要确定资源市场是成长型的市场还是没落型市场？如果是没落性市场，则我们要趁早准备替换产品。③要确定资源市场总的水平，并根据整个市场水平来选择合适的供应商。2、供应商初步调查所谓供应商初步调查，是对供应商的基本情况的调查。主要是了解供应商的名称、地址、生产能力，能提供什么产品，能提供多少，价格如何，质量如何，市场份额有多大，运输进货条件如何。1）供应商初步调查的目的。供应商初步调查的目的，是为了了解供应商的一般情况。而了解供应商的一般情况的目的一是为选择最佳供应商做准备；二是为了了解、掌握整个资源市场的情况。因为许多供应商基本情况的汇总就是整个资源市场的基本情况。2）供应商初步调查的特点。供应商初步调查的特点，一是调查内容浅，只要了解一些简单的、基本的情况；二是调查面广，最好能够对资源市场中所有供应商都有所调查、有所了解，从而能够掌握资源市场的基本情况。3）供应商初步调查的方法。供应商初步调查的基本方法，一般可以采用访问调查法，通过访问有关人员而获得信息。例如，可以访问供应企业的市场部有关人员，或者访问有关用户、有关市场主管人员，或者其他的知情人士。通过访问建立起供应商卡片。在初步供应商调查的基础上，要利用供应商初步调查的资料进行供应商分析。初步调查供应商分析的主要目的，是比较各个供应商的优势和劣势，选择适合于企业需要的供应商。4）供应商分析的主要内容。产品的品种、规格和质量水平是否符合企业需要，价格水平如何。只有产品的品种、规格、质量水平都适合于企业，才算得上企业的可能供应商。对可能供应商有必要进行下面的分析：1、企业的实力、规模如何，产品的生产能力如何，技术水平如何，管理水平如何，企业的信用度如何。企业的信用度，是指企业对客户、对银行等的诚信程度；表现为供应商对自己的承诺和义务认真履行的程度，特别是像产品质量保证、按时交货、往来账目处理等方面能够以诚相待，一丝不苟地履行自己的责任和义务。2、供应商相对与本企业的地理交通状况如何，进行运输方式分析、运输时间分析、运输费用分析，看运输成本是否合适。3、 进行深入的供应商调查，并不是所有的供应商都必须进行深入调查，只是在以下情况下才需要：1）准备发展成紧密关系的供应商。2）寻找关键零部件产品的供应商。二、供应商选择指标确定原则：价格，质量，服务，位置，供应商存货政策，柔性等。三、供应商质量的定义：在特定的绩效范围内，符合和超过现有和未来客户期望或需求的能力，这定义有三个主要内容：1、一贯符合或超出标准绩效的能力 2、现在或未来的客户期望或标准。3.、供应商质量不仅仅是指产品的实体特性。四、供应商质量管理策略1、提供明晰的产品说明书2、明确采购方的期望3、采购方的态度4、供应商数量优化5、供应商绩效评定6、供应商的持续改进7、供应商激励8、供应商质量认证四、供应商合作伙伴关系1、供应商合作伙伴关系是企业与供应商之间达成的最高层次的合作关系，它是指在相互信任的基础上，供需双方为了实现共同的目标而采取的共担风险、共享利益的长期合作关系。具体来讲，包含以下含义：1）发展长期的、信赖的合作关系。2）这种关系由明确或口头的合约确定，双方共同确认并且在各个层次都有相应的沟通。3）双方有着共同的目标，并且为着共同的目标有挑战性的改进计划。4）双方相互信任、共担风险，共享信息。5）共同开发，创造。6）以严格的尺度来衡量合作表现，不断提高。2、供应商合作伙伴关系与传统关系的区别面对供应市场的变化与越来越激烈的竞争市场，传统采购的弊端越来越明显：1）采购过程中信息封闭，供应商和采购方做不到有效的信息共享，影响采购效率，造成采购、库存成本的大大增加。2）对产品质量、交货期的控制难度大。3）供需双方的关系未能很好地协调，竞争多于合作，造成了更多的时间浪费在解决日常问题和供应商频繁选择上，未能达成双赢的目的。4）供应商对用户的需求变化反应迟钝，缺乏应付需求变化的能力。3、建立供应商合作伙伴关系的意义：（1）可以缩短供应商的供应周期，提高供应灵活性；（2）可以降低企业的原材料、零部件的库存水平，降低管理费用、加快资金周转；（3）提高原材料、零部件的质量；（4）可以加强与供应商沟通，改善定单的处理过程，提高材料需求的准确度；（5）可以共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度，缩短产品开发周期；（6）可以与供应商共享管理经验，推动企业整体管理水平的提高。第6章一、采购价格的种类：送达价，出厂价，现金价，期票价，净价，毛价，现货价，合约价，实价。二、采购价格的影响因素？1、供应商成本的高低2、规格与品质/3、采购物品的供需关系4、生产季节与采购时机5、采购数量6、交货条件7、付款条件三、采购定价方法有：产品生命周期成本法和目标成本法。1、生命周期成本法（定义）是以最低的成本，在生命周期内使具体的物理资产获得最佳利用，即所谓的“物尽其用技术”。生命周期成本就是那些涉及购置、使用、保养和报废物理资产的成本，以及在资产拥有期间相关的支持、培训和动作等成本。2、目标成本法（定义）是采购方首先依据市场供需情况预测产品的市场价格，然后扣除自己计划得到的利润。四、采购谈判方法有：价值型谈判法，强硬型谈判法，温和型谈判法。五、采购合同的签订原则有：合法原则、平等互利、协商一致、等价有偿的原则。六、采购合同的种类：(一)按照有效性的合同分类：1、有效的采购合同 2、效力待定的采购合同 3、无处分权人处分他人财产的采购合同 4、可撤销的采购合同（二）几种特殊的合同：1、分期付款的采购合同 2、凭样品采购的采购合同 3、试用的采购合同 4、招投标的采购合同七、采购合同的履行和监控：（一）采购合同履行的基本原则：1、全面履行原则 2、协作履行原则 （二）纠纷的解决与索赔：1、纠纷的解决途径：一是和解或者调解，二是仲裁，三是诉讼。第7章：采购质量管理一、质量的概念与属性对于顾客来说，高质量的产品意味着在性能、外观和价格等方面能满足其需要的产品；对产品设计人员来说，产品是满足功能要求的性质；对制造人员来说意味着以最小成本生产出符合定单规格要求的产品，综上所述，质量是反映实体满足明确或暗含的需要的能力的特征总和。二、采购质量的概念：指一个组织通过建立采购质量管理保证体系，对供应商提供的产品进行选择、评价。验证，从而确保采购的产品符合规定的质量要求。:二、什么是采购质量管理？所谓采购质量管理，是指对采购质量的计划、组织、协调和控制，通过对供应商质量评估和认证，从而建立采购管理质量保证体系，保证企业的物资供应活动。三、采购质量管理的内容1.采购部门的质量管理：（1）物料采购的质量管理；（2）物料采购的组织工作；（3）物料采购供应的协调工作；（4）物料采购供应的控制工作。2.供应商认证与评估3.产品检验：（1）严把进货质量关，确保最终产品质量；（2）进行质量验证，对供应商实施事后质量监督；（3）发现问题，分清责任（4）摸清进货质量状况，有利于保管保养。四、采购质量管理的基本原则：1、适当的供应商；2、适当的质量；3、适当的时间；4、适当的价格5、适当的数量；五、建立采购质量管理体系：（一）培植现代质量管理理念，强化采购质量意识 （二）加强采购全过程质量管理 （三）努力做好采购质量管理的基础工作 （四）建立采购质量管理保证体系六、采购质量管理的基本技术：调查表法；因果图；抽样检验；直方图；质量功能展开一：调查表法：是利用统计图表收集数据并对数据进行粗略整理和分析的一种工具，又叫检查表、核对表、统计分析表。其格式多种多样，常用的调查表有：采购质量分析调查表、不合格品项目调查表、操作检查表、缺陷位置调查表、不良原因调查表和矩阵调查表等2:调查表法解决问题的程序如下：a:明确收集数据的目的，即需要解决什么问题b:确定为达到目的所需收集的数据c:确定对数据的分析方法和负责人d:根据目的设计调查表格式，包括调查人、时间、地点和方式等e:对收集的数据进行检查f:评审和修改调查表格式二：因果图1：因果图是表示质量特性波动与其潜在原因关系的一种图表，又称特性要因图、树枝图、鱼刺图2：因果图的基本格式由特性、原因、枝干三部分构成。一般的应用程序及注意事项如下：a:确定需要解决的一个主要质量问题（特性）b:画出主干线，并在右端方框内填入质量问题（特性）c:确定潜在原因的主要类别并作为大枝分别画于主干线两侧（通常从五个方面去分析：人、机器、原材料、加工方法、工作环境）d:对结果有最大影响的原因进行标记e:记住必要的有关事项三：抽样检验1：抽样检验指从批量为N的一批产品中随机抽取其中的一部分单位产品组成样品，然后对样本中的所有单位产品按产品质量特性逐个进行检验，根据样品的检验结果判断产品批合格与否的过程。2：抽样检验的基本术语：批、单位产品、批量和样本大小、抽样检验方案、两类风险a和b3:抽样方案的分类：a:按产品质量特性分类：计数抽样方案、计量抽样方案b:按抽样方案的制定原理分类：标准型抽样方案、挑选型抽样方案、调整型抽样方案c:按抽样的程序分类：一次抽样方案、二次抽样方案、多次抽样方案4：标准型一次性抽样方案的制订和实行步骤a:规定单位产品需要检验的质量特性值b:生产方和使用方共同协商Po（接受上界）P1（拒收下界）A（生产方风险）B（采购方风险）c:组成交验批d:按照国标GB/T13262-91检索出对应的抽样方案e:随机抽样大小为N的样本f:检查样本，记录不合格数d。g:交验批判断：若d小余或等余A，接受交验批；若d大余A，拒收交验批h:交验批的处理四：直方图1：直方图是把数据的离散状态分布用竖条在图表上标出，以帮助人们根据显示出的图样变化，在缩小的范围内寻找出现问题的区域，从中得知数据平均水平偏差并判断总体质量分布情况2：直方图几种常见的异常型：双峰型、锯齿型、陡壁型、偏态型、平台型、孤岛型3：直方图在采购质量管理中的主要用途：a:显示所采购产品的质量波动分布状态，直观地传递采购过程质量状况的信息b:通过直方图了解所采购产品质量数据波动状况，确定质量改进的方向，便于与供应商更好的沟通，及时的改进产品质量五：质量功能展开（QFD）1：质量功能展开（QFD）是把顾客或市场的要求转化为设计要求、零部件要求、工艺要求、生产要求的多层次演绎分析方法，它体现了以市场为导向，以顾客要求为产品开发唯一依据的指导思想。2：质量功能展开的优点：缩短产品开发周期、降低成本、提高质量3：质量功能展开的过程：顾客需要什么；如何满足顾客的期望4：质量功能展开的基本步骤：a:明确要服务的内部顾客b:了解顾客的要求c:科学的选择供应商d:对已采购的物料进行检验e:确定改进方向
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