【转】我们称之为英雄梦-纪念我的华为岁月（上）
我们称之为英雄梦... 1
写在前面一... 4
写在前面二... 5
写在前面三... 6
写在前面四... 7
一、&&&&&&&&
领导力... 8
高层领导力... 8
中层领导力... 10
基层领导力... 12
员工... 14
企业使命... 16
企业文化... 17
二、&&&&&&&&
组织架构... 19
扁平式VS矩阵式... 20
业务变革团队... 23
运作与流程... 24
信息化的流程管理... 29
知识管理... 30
全球布局架构设计... 31
有所为有所不为... 31
三、&&&&&&&&
核心竞争力... 32
生命线... 32
创新精神... 33
四、&&&&&&&&
销售... 34
一线销售... 34
销售管理和支撑... 35
五、&&&&&&&&
研发... 36
技术... 36
创意... 36
篮子之外的鸡蛋... 37
六、&&&&&&&&
财务... 38
优化收支... 38
决策仪表盘... 38
合理避税... 39
优化资金结构... 39
避开利率/汇率风险... 39
七、&&&&&&&&
人力资源... 40
制定绩效考核规则... 40
绩效考评... 43
储备、培训、发展人才... 43
协调性事务... 44
有所为有所不为... 44
八、&&&&&&&&
供应链... 45
生产计划... 45
物料采购... 46
生产排产... 46
交付... 46
库存... 46
精短的信息化链条... 46
九、&&&&&&&&
其他部门... 47
后记一... 48
后记二... 49
后记三... 50
附录：个人修行... 51
写在前面一
这将是一个很漫长甚至是臃长的话题，且行且写吧，读书的时候不可能深入，只知皮毛，现在也只是作为一个旁观者或者是底层员工对所见所想的一些总结。不求精致，但求真实，作为以后的镜鉴，无论是做人还是在企业做事。
我想这个过程不会很累，因为我的哲学观是过程和结果相辅相成，各有各的乐趣，在不同情形下取舍不同而已。
在华为，转正答辩时我说道，每个国家、企业、个人都有做强做大的抱负，我们称之为大国梦吧，后来我独处的时候想到，更确切的名字应该是英雄梦。我喜欢这个词，更喜欢这种梦。
好，那就让我们开始吧。
写在前面二
在开始正文之前，需要明确一个哲学问题，是本文的建筑基础，也是做人做事的哲学基础。这就是涉及到人性的本质问题。
人是否本来就是有罪的？
人与人之间、领导与下属之间、同事之间动则怒目相向，所有的流程和绩效体系都是把人定义为有罪，施行苛政，罚多于奖。认为大家的加班或者额外的付出都是理应或之前亏欠的，丝毫没有愧疚之心。其实这相当于偷窃或者强行霸市，这是不对的。工作中没有职业信任和职业尊严。
人本来无罪，生来即是白纸一张，何罪之有？
这个命题其实没有讨论的必要和价值，因为一个人的世界观和哲学观不是这么容易改变的，清者自清。
无论如何，我是坚持人本善、人本来无罪，希望以后也不要动摇。
写在前面三
第二个话题是人本是无能还是有能力的。
不讨论是不是与生俱来的，现在要讨论的是进入某个企业之后，是否本来无能还是有能力。人的能力当然有高下之分，其实进入不同企业的时候，入职门槛已经决定不同能力层次的人进入了不同层次的企业。可谓门当户对，也就是说员工的能力是匹配企业的需求的，即是企业以后发展了，升档次了，其实员工的能力也是增长了的，并无不匹配之说。这个事情就定论了，不再讨论。
因此，不要将任何员工视作笨蛋，要认可他，鼓励他，用好他。这跟恋爱一样，如果是对方为宝贝的话，基本会有很好的旋律，如果一味吹毛求疵、没事找事，肯定不和谐；也如同打仗，打败仗一般不是士兵无能，是没有用好。如果连这基本的历史观和哲学观都没有的话，谈何做人做事。而正好是这点，绝大多数人都没有做好。即是有人意识到了，也没有做到。
我不相信我是异类，我也会犯多数人的错误，庆幸的是我在现在意识到了。我会谨小慎微，避而远之。
写在前面四
第三个话题是要成为豁达，有成熟的世界观、历史观、价值观、哲学观的人。
豁达，方能容人，容贤人，容不是同一风格的人；豁达，方能长远的做事，不急功近利，不舍本逐末；豁达，方能跳出目前的局限或困境；豁达，才能拥有豁然开朗的心境和柳暗花明的生活。豁达，更是严于律己、宽以待人。
世界观：关乎对大局的把控，对整体的了解，对方向的判断，对纷繁新事物的处乱不惊。
历史观：以史为鉴，尊重历史，避免重蹈覆辙，尊重前人或前任，才不会推到重来、鲁莽暴力行事。
价值观：才会辨明孰对孰错，才能做正确的事情且把它做好，才能不犯道德上的错误。
哲学观：最核心的是凡是有两面性，辩证法的思维，不要一竿子打死，不要固执己见，学会从容、学会豁达、学会智慧。
当然，这些因素并不是成就名利的必要因素，但是对于我来说，可以不成就名利，但是这些东西是不能丢弃的。
本来是想将领导力放在最后，但是想来想去，认为领导力是一个企业赖以生存和基业长青的根本，它不是作为一个部门去运作，但是是一个企业的灵魂，无论是高层管理者还是基层管理者。
无论哪种管理者，都不要说瞎话，不要说空话，否则伤了兄弟们的心，这是最大失职，无论是职业上还是人性上。
无论是哪种管理者，管理的基本元素是人，然后才是事。其第一要务应该是合理用人、用好人、善待人、鼓励人善待工作，然后才是处理具体事务，甚至有些事务让秘书来代做即可。
切记，先人后事。否则，就是一个糊涂蛋。
还有一件事情就是，领导要切实以减少会议、减少汇报、不加班为荣，以反面为耻，没有例外；如有破例，则视为从下属那里借来的情，而不是理所当然。
高层领导力
抓大放小。
还有一点，也是最重要的，就是绩效。
我本应该是在绩效讲的，但是还是放在这里合适，因为决定者就是高层管理者。
前几天看到媒体对领导的采访，谈到绩效时，高层领导避而不谈，说他们不在乎钱，这特错特错了。这是完全没有考虑到人的因素，他们只考虑了他们那少数几个人的理想，不考虑大众的需求，连基本的自己员工的需求都不考虑，如何指望还能考虑到消费者。我们做的是人的生意，如何能脱离对人的本性的把握呢。让自己和大家坐在同一条船上，真正的在一条船上，而不是自己还有一个救生圈，别人没有，平起平坐，共进退、共生死。这才是真正的领导力和最有效的领导力。
作为企业方向的掌舵人，其做事、做人风格和方式直接影响着整个企业的发展，甚至员工。做企业其实就是在做人，作为个体有各种各样的生活方式，人能够完善自己，修葺掉身上的边边角角。华为整个公司都是任总的风格，企业规则是由其制定，最初的员工是由其培养或影响，当然在现在企业大了之后，这种风格正在逐渐变化。这其实如同党一样，在最初的时候，最初的那种味道是纯真的，而时过境迁，难免会有新生事物对旧事物的冲击，有的时候是摧毁。
说多了，高层领导力归根到底是很重要的。
如果是选择公司的CEO必须确保其性格、做事风格是符合公司特质的，有共同点，且不同点能够带领企业向一个全新的方向前进，保证企业长青。然后对于能力来说，其要能够承担起重任的，不能活在自己的小圈子里，必须打通各个环节，且有重点，有原则，有技巧。能够对员工攻其心，解决其最关心之事，让每个人都同自己共命运、同进退。可能目前的CEO没有太大的权利来决定一些事情，如果可以的话，公司的员工积极性是其最应该解决的问题，而不是产品，因为我们欠缺的太多，如果不是变推动为拉动，很难靠一己之力来完成。可能他也是对的，用其长，不补其短，不过我不会这么做。前leader有次回来的时候说，他很苦恼，他现在的员工没有工作的积极性，我建议他为何不学华为将股份分享给员工呢，他说没用，素质问题。我仍觉得我的观点是正确的，只有让员工能够分享到企业成功的利益，并能看到企业成功的希望，才是管理者者真正需要做的事情，也是最重要的事情。这如同海盗一样，我称之为海盗理论。
如果是自己做CEO，也如同上述一样。不拿自己分析了，不经历，空想是无用的。只有拉出来练练才知道是什么。
总结下作为高层管理者的有所为和有所不为之处。
第一，& 做个好人；
第二，& 做个优秀的人；
第三，& 做个有理想和梦想的人；
第四，& 制定良好的绩效管理，将公司的盈利分享给员工，多用正向激励，少用或不用逆向激励；
制定好清晰可行的流程，做到权责清晰；不让有的部门闲死，有的部门忙死，不让不同部门做重复的工作。
第六，& 放权，用正向激励为导向，而不是大权在握；
第七，& 打破部门墙，以真正的项目制为导向，以目的/结果为导向，而不是动作为导向；
培养人才。培养、提拔年轻的基层管理者，培育其工作动力和能力；培养新员工的归属感和基于一切能提供的成长空间。
第九，& 自我批判，通过倾听基层的声音来发现问题和自我批判；
第十，& 放权；
第一，& 目的不清晰，战略不清晰；
不以员工利益为导向，有人竟以员工想买房之类的作为羞耻的事情，腾讯做的不错，还有员工买房贷款，1-2亿，杯水车薪，但是员工的幸福感知和归属感是不一样的；
第三，& 干多干少一个样，多干的还不如少干的，不同部门利益、责任分配不均；
第四，& 不要沈浸在指点江山，不要爱慕虚荣；
中层领导力
抓大放小。
作为中层管理者什么是最需要关心的，是执行么，应该不是吧，应该是保证下面人士的执行吧；还有一点就是假如高层管理者的方向是错误的怎么办，也是落实执行，但是也要做第二套方案出来，以免不测。其实揣测高层管理者的战略或者是思路才是最重要的，否则忙到头都是枉费。
某SPDT在去年公司年终和年初由于公司策略调整，导致高层不满，这不是他个人的原因。这种情况是高层的失责，而作为个体的自保，多沟通，及时反馈现状也许是无论从自保角度或者是主动角度，都是可行的。行销老大在前段时间确立行销地位的行动被高层管理者推翻，CEO是PDT出身，不可能调转风向支持我们，董事长像个圣人一样一味痴迷于产品，不会倾向于任何一方，产品线老大尽管有权力，但是这是冒险的行为，其他部门对于这种夺权行为更是深恶痛绝，大家已经习惯于现状。
以上都是对上的，对下则是照顾好小弟、培养好小弟，让小弟同生共死。
中层管理者其实就是承上启下，对上将任务令接到并认真理解后，让小弟们真正轻松的、思路清晰的干活，当然首要目的是完成任务，最好是120%完成。超额完成并不意味着加班、或者是折腾，而是一种追求品质的工作过程和工作输出。这其中涉及到我们是做日式企业还是美式企业的问题，日式企业肯定不要学，他们的吃苦的精神在初期可以学，企业正轨之后千万不能学，其对品质的精益求精的精神则是我们一直要坚持的；美式企业的兼容并包的文化以及创新精神，以及对员工的尊重和关怀则是我们一直要学习的。因此，到最后，我们必定是一种新中式企业，集各种优秀之处于一体。
总结之上，得出：
第一，& 做个好人；
第二，& 做个优秀的人；
第三，& 做个有高尚情操的人；
第四，& 揣测高层战略及思路，把握好队伍的方向；
第五，& 理解任务，并分解任务，做到让最合适的人去做最合适的事情；
第六，& 人文关怀，培养好小弟，不要浪费人才，最大限度的锻炼小弟，当然不是变态的折磨；
第七，& 放权、放经费给基层经理，以便激励士气；
第八，& 树立部门的江湖地位，好男儿征战四方，而不是厮杀在自己的屋里；
第九，& 记住兵耸耸一个，将耸耸一窝；
第十，& 记住自己是管理者；
第十一，&&&&&&&&&&
善用正向激励；
有所不为：
第一，& 提倡无理加班和缺乏人性的行为，比如对工作地点的任意安排；
不能瞎忙，不能不把自己当管理者看，想一出是一出，应当先谋而后动，将领必须做到有序、从容、淡定，而不是慌乱；
第三，& 不能让下属难堪，要从一而终；
多与下属建立多途径的沟通渠道，了解下面对自身工作的反馈以及改进之处，即使认为自己正确也要让下属深刻认同，这需要沟通；
第五，& 多听少说，少下指令；将任务分解之后，静候结果即可，当然留出修改的时间；
提前通知下属，不要做临时抓瞎之类的事情，一是匆忙不能保证效果，二是导致下属反感，同样的事情是不快乐的做事；
第七，& 对细节的挑剔，和琐事的事事关心；
不要经常变动组织架构，不要轻易调换员工之间的工作，除非战略调整或者是旧的项目结束，否则会这会对组织的竞争力是硬伤。这个道理很简单，如果交接人对旧的项目很容易上手，那说明这个项目的技术含量太低，应该调整该职位是否需要更低层级的人去做，切记；
不要轻易触动其他部门的利益，即使为了公司的利益，这不是这个层级应该考虑的东西，除非自己有后台去挺，或者是自己绝对有信息打算拼一把，但是不要打无准备之仗；
第十，& 忌用逆向激励，除非是抱着这次岂不改正就干掉其的准备，否则千万不能当儿戏；
第十一，&&&&&&&&&&
不要灌输，要充分发挥员工的主动性和聪明才智，不要轻易否认他人20几年教育的成果，要善于倾听，要提供员工展示舞台，我们给的就是目标而已，如何去实现，不要苛求；
基层领导力
基层管理者是最尴尬的一个角色，但同时又是最累最不可或缺的角色，因为普通员工的流失不会对公司造成较大影响，中层管理者的变更对业务的影响也能控制（起码现在是），而基层管理者的更迭则会，因为他们称之为骨干成员，是最前端的，最具有执行力的人群之一，他们的状态与否能决定一个企业的生命力和公司的未来。
作为基层管理者者，to be or not to
be是个很现实的问题，这个层级人数众多，竞争虽然不是最激烈，但是最为惨烈。因为，这个层级的人，我们称之为三十而立，能到这个层级也算是不错的了，但是能否再接再厉更上一层，这几年是至关重要的，拼的就是青春。因此，大家压力很大，是在初出道之后拼搏之后的又一个冲锋期到来。
在于下属的沟通时，既不能当自己是管理者，也必须是管理者，这个很难，需要有个很好的把握。不能当自己是管理者其实是因为，这个职位太低，管理者稍微一动弹，可能自己就不是leader了，或者是自己与其他员工的差距还没有那么大，如果自视为管理者的话，反而对自己发展不好；但是如果做事、说话不讲究的话，那也就没有威信，甚至失去尊重和领导力，当然这不是说要说官话、官腔，而是向管理者一般做事干练、逻辑清晰、有的放矢、善于沟通、勇于承担责任。
基层管理者与基层员工最大区别是，其手中拥有团队的管理者角色，也就是其在位置上而已。因此，要做的与众不同。多数人，做到基层管理者就颐指气使，搞大动静、初小成果，不顾属下的做事难易、轻重、生活、感受等，一味对上，这就是典型的不敢承担责任，一心表忠心，生怕被管理者批评等等，变成了坏人。我在这里定期其坏人，有点好笑的一味，其实言之不为过，因为在这里，一个人从一个普通人变为坏人的分水岭，就像癌细胞一样，每个人多多少少都会有，有的人比较注意、也比较质地好，没有发作，而有的人到了这一关就开始癌变了，尽管表现不大，但是这个前兆决定了以后的人生路会是如何，当然也有很多人压根以后就没有继续扩散的机会，因为其走不了太远的路就退下来了，当然这种人不为多数、也不为少数。其成功与否跟这点没有太大关系。而一个人人性上或者是品格上的成功与完善，确是人与人之间有天壤之别，当然很多人也不在乎这点，这点也不会对其生活、工作或者说是事业上的成功还有很大影响，就看每个人的取舍有何不同了。
如果是普通员工是未来领导力的潜在继续过程和观摩的过程，而基层管理者者则是一个预演和小试牛刀。
如果说高层、中层管理者是真正意义上的管理者的话，要与普通员工保持距离感和神秘感、威信的话，那基层管理者则是不折不扣的与属下打成一片的，除了必要的距离外，尽量与员工建立能够单独私下沟通、玩笑的气氛。
DRY RUN培训后回看胶片，发现一个句话，TEAM的意思是Together Everyone Accomplish
More，很有意思。
第一，& 抓大放小，一定要放一半的精力在管理者盯的事情上，其他事情完成即可，切记；
勇于承担责任，遇到事情或者下属捅了篓子，第一句是：没事儿，大家一起来扛，甚至是“我来扛”；然后再寻求解决途径；
第三，& 逻辑清晰，善辩，执行力强；
第四，& 能设身处地为属下着想，能换位思考；
第五，& 不吹毛求疵；
第六，& 与员工打成一片，稍有距离；
第七，& 尽量搞经费，组织小活动，要从人性的角度去做事；
第八，& 开始考虑人性、琢磨人，思考如何更好的与人打交道；
第九，& 善用正向激励；
有所不为：
第一，& 不能当自己是打杂的，更不要说下属是打杂的；
第二，& 不能当自己是管理者；
不要提方法论，聪明的员工自己通过你们的方式了解到方法论的存在，不聪明的说也没用，更重要的是挂在嘴边，会被别人理解为空话、大话，自己以前放在嘴边的方法论放在心里就行了，用做事来证明自己；
第四，& 不要批评、训斥下属，要有管理者技巧和沟通技巧；
第五，& 不要屁股决定脑袋，因此要站在位置上，不要坐着；
第六，& 不用逆向激励，除非是抱着这次岂不改正就干掉其的准备，否则千万不能当儿戏；
不要灌输，要充分发挥员工的主动性和聪明才智，不要轻易否认他人20几年教育的成果，要善于倾听，要提供员工展示舞台，我们给的就是目标而已，如何去实现，不要苛求；
不要随意定模板，没有谁能够牛逼到能够制定模板，既然做不到，那么做了也是肯定要改动的，一旦改动，则所有人遭殃。这也反映了要不拘形式，不要拘泥于小节，做一个心胸开阔的人。
员工部分是否有必要涉及到领导力，我认为是有的。因为管理者能力不是天生的，也不是一坐上管理者位置就马上凭空获得的，职位相对容易获得，但是管理者能力是否具备则个体之间有天壤之别。因此，领导力是需要有意识的去培养的。
昨天有个同事发个邮件不妥，有点对我问责之意，我当时就回了一封很有诗意的斥责口吻的邮件。当时觉得很爽，很过瘾，但是今早忽然发现，我其实是做错了。我完全可以用另一种平和的语气去说明情况，当然也不会示弱，只要有道理，当然不会对自己有任何威胁。我现在能看到管理者或者说是他人的缺点，但是我以这种状态发展的话，现在还是基层员工都这么没有气量和胸怀，如果到了管理者岗位那还了得，那跟现在那些凶神恶煞似的管理者有何区别。这点一定要切记，我之前说过，绝对不写投诉邮件，至此之后再也没有写过，我这次告诉自己，以后绝对不斥责或者是生硬的回复任何人，我想我也肯定能够做到。
对于基层员工来说，前途渺茫，是骡子是马还没有怎么溜，怎么会知道。因此，这是一个溜的过程，可能会很漫长，也可能会很短暂，有多少自命不凡者失足于此，又有多少英才苦于没有上天的垂青而郁郁寡欢，又有多少热血男儿按捺不住内心的躁动，但是现实只有一个，始终是要溜的，始终要走完这一周遭，当然除非你压根就不需要或者是没有参与到游戏中来。
那基层员工能做的只能是，冲冲冲。冲吧，不然又能怎么样，现在不多经历痛苦的事情，难道还要等到有了孩子，让孩子看着自己痛苦和尴尬么。
多想办法经历多种事情，一个职位了解80%就够，因为想要了解余下的20%可能会需要双倍的时间，青春苦短，经历更多的事情吧。其实也就四、五年的时间，每年一种经历，可以经历四、五中角色，当然会成长很多，并且如果这几种角色的关系是递进的或者是起码待遇、状况是上升的，那肯定会很不错，当然也不一定非要换公司，只要是能让自己在最初的几年能够迅速的成长，任何职位都是可行的，当然如果物质上的回报是丰厚的话那更好，当然也要考虑这个行业的普遍可发展性。
这个阶段是职业素质、职业能力和职业道德形成的关键时期，所谓从小看到老，也是这个道理，如果这个时期没有形成良好的、健康的习惯，以后也不会有什么好的工作作风和生活作风的。
我把职业道德排在首要的地位，对工作的认真，对事的认真，对同事的认真以及负责，必须要做到。这如同做人一样，在这个时候是对做人的一个考验，在之前，在象牙塔里读书，做人的道理可能会学到一些，但是没有见真儿的练过，走向工作岗位，这是试金石，对做人态度、人生态度、做事态度的实验，有些人一上岸就看出来是光着屁股的。因此，我将职业道德看的最重，没有认真负责的工作态度，一些都不是白瞎，这些人在生活中更是不能深交的。
第二点是职业尊严，做事如做人，做事即做人。不卑不亢、不屈不辱，堂堂正正做事，磊磊落落做职场人。
第一，& 任务提前60%的时间完成，120%达标；
第二，& 要有激情和热情，始终保持昂扬的斗志；
第三，& 开朗、乐观、微笑，这些是管理者缺少但是想拥有的状态；
第四，& 逻辑清晰，思维敏捷，口齿伶俐；
第五，& 勇于承担责任，不退缩；
第六，& 拥护管理者、关键时刻给予强大、“不计后果”的支持，并让管理者知道；
永远都要有备胎。做第二套方案或者是多想一些，否则头儿如果没有想到，那就白干了，心里多想想吧，别说啥是啥；
第八，& 要有方法论，多讲方法论，让别人知道你们的思路，无论是在聊天还是回报工作；
五谷杂粮都不挑剔，作为新人不要太挑剔，任何经历对未来都是一种宝贵的财富，能做的就是迅速的学习和成长；
第十，& 职业道德、职业素质、职业能力。
有所不为：
第一，& 永远不要抱怨，或者是公开抱怨；
第二，& 永远不要投诉，尤其是邮件投诉；
第三，& 永远不要斥责别人，不要说生硬的话，尤其是邮件里对别人当头一棒；
第四，& 不要带有情绪的工作，否则得不偿失；
第五，& 不要太考虑近期的得失，努力认真干活即可；
第六，& 不要发表高谈阔论，要毕恭毕敬，谦卑的对人；
上面谈到了多种层次的领导力，简而言之高层定方向、中层领任务、基层带人执行、员工当螺丝。因此，高层须果断、判断力强，中层读心、协调力强，基层执行力强、统筹能力、抗打击能力强，员工执行力强。
不同的素质是可以通过后天锻炼的，但是有些人天生出来就具备某种素质，这就是常说的生来注定就是某一种人，你我又具备哪种呢？呵呵，貌似有些残酷的说，向上看齐吧。
其实按照传统的写法，企业文化一般写在企业使命的前面，但是企业的使命才是真正决定着企业的文化的，因此，按照逻辑的前后，我们先谈企业使命。
不同企业的使命是不一样的，尽管不同企业的宣称的使命看起来都大同小异，其实这倒是，那倒是给外人看的，尽量挑好话说，都不是实话，只有创办者或者是对企业历史有深入了解的人才会真正知道其使命是什么。
一般来说企业的使命是由企业创办者的抱负或者理想决定的。现在数以万计的各种企业，好多小企业，其老板就是赚小钱的，其使命就是赚钱，赚小钱，所以企业也大不了；有的企业是赚大钱，比如摩根、GE等，老板们口味很大，不仅要吃下整个美国，还要吃下全世界，其企业使命就是赚大钱、买世界，所以企业开到了全球，其宣称的那套你不用管；四大行，国家设立的，是国家经济的基础，维护经济稳定，因此其使命就是维护经济稳定，而不是为企业排忧解难，其根本利益是国家利益，当然国家利益没有几个人会真心维护的，也就被有些人给代言了，所以也有点保证特权利益的味道，那企业的使命就是维护国家顺带特权者利益。
华为的创办者当时应该都是为了发家致富，加上有军人的血性，因此做出了一番成就，也很大，世界性的，我认为是可以媲美老毛的，到后来大家当时的目标基本实现了，豪宅、妻妾成群，也就是说企业的使命基本完成了，企业到头了；因此必须转变企业的使命和进行换血，老一辈人相当一部分可以看做是使命完成，眼光是不会那么太远了，这当然也有元素周期律作祟的原因。当然也会有少数几个有贵族精神的人，有着更进一步的目标，当然大老板跟老毛一样伟大，其不满足于之前的成功，又调高了奋斗的目标，要做百年企业，但是那仅仅是一个目标，我们奋斗的动力在哪里，到底是为了谁的幸福，老人们物质、精神上已经幸福了，他们没有动力，要么是为了新员工的幸福，那新员工有话语权和引导权吗？没有。要么是为了人类的幸福、更精彩的生活，那谁可能会有这么崇高的理想呢，可能大老板有，除了他之外其他人谁还会有呢，我说我有，你信么？苹果说为了创造更精彩的生活，可能有人信，因为那帮疯子痴迷于更新奇、更酷的成果，当然其中也有物质激励。那只能制定一些能落到实处的、能落到具体人身上利益的使命吧，比如让所有员工勤劳致富、都做企业主人、能够公平分享企业壮大的成果。现在华为从08到今年12年一直像一条巨龙一样，翻来覆去硬不起来，没有了以前的生气，就是因为老人没有动力、新人也没有动力（因为其分享不到公司成长带来的价值增值，且有老人们对把之前经历的痛苦的变本加厉的转嫁到新人身上的摧残）。
有的时候我觉得，华为之路和党国之路特别像，我们现在就想改革开放之前的状态，既有的制度或者是激励措施已经不足以支撑未来新的发展。改革迫在眉睫。
我的风格或者是我的历史观、价值观、人生观决定我将会如下定义我的企业的使命：成就每个人的英雄梦，无论是哪个层级、哪个年份的员工；人文精神，无论是对员工还是对外；构筑人们美好的生活。
当然，任何目标或者是使命都是空荡荡的，如果没有下面的一系列的坚持、巧夺天工的构思和持续的改进。
本来是谈企业文化的，现在终于要谈这个了。之所以把企业文化不是一成不变的，在创立之初和后期会有很大不同，有的时候变化是好事，而有的时候则是灾难。
我一直很好奇华为在最初的时候究竟是一个怎么样子的奋斗史，我希望有机会向某位前辈深入请教一下当年的历史究竟怎么样，是否我的观点是正确的。公司提倡的狼性、雷锋精神、兄弟精神、奉献精神我是很认可的，当然这些东西对于一个国际化的大公司来讲，需要提炼、美化其修辞。不过，这些东西已经有点变味了，狼性变为对内的狼性，兄弟精神演变为搞关系，奉献精神变为要求无理的开会、写材料，不让雷锋吃亏变成不让老雷锋吃亏、新雷锋排队。
其实，我在这里说的沉重了，是从自己人的角度来吹毛求疵的分析的。几乎所有的国内企业应该没有华为成功，我说的不是产值，是公司的先进性，包括公司文化。但是从自己人的角度来讲，我们还是要一日三省的。
也许华为现在处于其最辉煌的阶段，所以企业文化是很沉闷和稳健的；其十年前创业阶段，可能更多的是狼性和义无反顾、不拘小节的勇气。因此，企业一定要市场审视自己目前的特点是什么，不能定错位，否则，总结出来的东西不是事实，还具有误导性。
大老板的话很对，烧不死的鸟就是凤凰，这个极端是任何一个公司在做大做强的过程中都会遇到的，只要熬得过去，成功的变革，机会又一个新的面貌，就会演变为一种崭新的企业文化。
简单至上！
公司现在花大力气在搞流程建设，越搞越复杂，有一种矫枉过正的趋势，非常危险。
个人认为，GE或者是思科是华为学习的企业，而不是日系企业。日系企业的拼命精神一直是老板提倡的，但是这点在不同时期有待商榷，且对一个大的企业来说，这不是最重要的，最重要的是制度和组织架构的涉及。这如同党国一样，单靠共产主义理想去实现大国梦是不靠谱的，最迫切需要的是良好的政治制度、经济制度的涉及和完善。GE或者说是思科很大，尤其GE有很多相对独立运行的公司，其现在有大国病，但是也算是蛮健康的，我倒是很有兴趣去深入研究一下他们的现状或者是是否有我们共同存在的问题。倒是当年在里面实习的时候没有好好去思考，走马观花的过了就，有点小遗憾。
无论什么样的组织架构，都应该是非常精简的，流程最少，不能设置太多的关卡，不能为了避险而尾大不掉。今天看了一下HW的一级部门有30多个，本来打算理一下的，根本理不清，当然可以说是扁平化的运作，但是是否这样会导致战线铺的太开，现在是按3个BG运作，但是仅仅是虚拟的，而不是实体的，应当实体化，分开运营，风险隔离，当然总公司就只能提供服务性的、平台型的东西。
无论如何，现在的层层设置的方式，的确能够保证质量，但是这样反应太慢，绝对不可行，任何情况下，不要随意增加组织层级和增加流程上的节点。
现在的说法是组织架构适应流程的需要而存在，当然这是在特定情境下成立的。不能完全正确。不能因为流程而做事，流程仅仅是辅助，而不是定义。一旦流程不合适，一定要调整，可以先斩后奏。
有个说法，叫做基于流程的组织架构，说对也行说错也行，如果说对你就错了，如果说错你也错了。对于不规范的企业，第一要务就是建立基于流程的组织架构，将冗余部门取消，当然员工分流而不是裁掉；对于大的企业来说，下一步的阶段就是丰富企业的视野和开辟新的领域，当然基于流程的组织机构是不够的。
扁平式VS矩阵式
无论是何种组织架构，一定要适合企业当前的发展，且不同子公司可以采用不同架构，成熟一个转变一个，在创业期的子公司一定要用当前适合的架构方式，否则将会禁锢其发展。
无论是扁平式结构还是矩阵式结构，都会涉及到职能制分工和项目制分工，以哪个为主的问题。应该是以项目制为主，这样才是效率最快，避免拖沓、推卸、冗余的问题。如果说职能制分工是集团军，那么项目制分工那就是特种部队。
项目制分工是企业从零开始的运作方式，当做大之后，这个不能丢掉，尽管部分分工很多、很明确，但是项目制是打破部门墙、快速机动作战的不变法宝。
这不能作为一个空架子，必须有拉通各部门的leader，可以借鉴PDT/SPDT的设置。当然，考评设置也要鉴于这个架构。项目组要多进行沟通，多层次的，项目组的耦合程度要强于智能部门的耦合程度，职能部门只能是拉通共性的东西，项目组才是公司的作战团队。
在不同阶段可能不同职责的重要性不一样，就要明确在项目进展过程中，主要的牵引部门是谁，进行明确和实施。
项目制团队有两个问题，那就是与项目制非紧密相关的部门可能无所事事，或者是没有进行拉通，而进行了重复的工作；甚至是不同项目团队之间出现团队墙，这就是靠职能部门来进行拉通，避免冗余的工作，或者是来统一做一些有共性的工作。
在网上看到两则故事很是认同：
捕鱼部落的社会模型：
有个部落以捕鱼为生，100个人每天捕鱼10斤，共1000斤，每人每天可以平均分配到10斤。
后来大家发现一部分人偷懒，于是抽出10个人出来监工，这时候变成了90个人捕鱼，产量只有900斤，还是100个人分，每人每天可以分到9斤。
过段时间以后，大家发现有部分人往鱼肚子里塞沙子、用针筒往鱼里注水，以次充好。于是大家商量抽出10人来检查鱼的质量，80人捕鱼共800斤，100人分鱼，每人每天得8斤。
又过了一段时间，一个精明的人发现捕鱼太辛苦了，不如把鱼做成鱼干、鱼丸等深加工能卖很多的钱，于是经大家商量，又抽调10人从事深加工，每人每天分得7斤。
又过了一段时间，隔壁部落看见他们赚钱比自己多，于是来抢，于是他们又从70人中选出10人组成保安队，这时候每人每天只能分得6斤鱼了。
又过了一段时间，新问题又来了，部门太多各自为政，于是只能选出10个人来综合管理，一人当首领，其余的分管市场、生产、质量、安全等等，这时每天每人每天只能分到5斤鱼。
但麻烦还是不断地出现，他们发现以前往鱼肚里塞沙子、用针筒往鱼里注水的捕鱼工行贿给质量管理员，于是又抽10人出来组成反贪组，现在每人每天只能分到4斤鱼。
他们以为现在总算能安居乐业了，但首领不断收到反贪组有来历不明巨额财产的举报，于是10个人的检察组成立了，现在只能分到3斤鱼。
可是捕鱼的说分到的鱼太少，吃不饱，于是首领决定成立高产捕鱼研究中心，每人每天能分到2斤鱼。过了一年研究经费用完了，高产捕鱼仍没有眉目，捕鱼的那些人饿得形消体瘦，根本没有力气捕鱼。
首领们很纳闷：我们的职能机构不断地完善，管理队伍不断地扩大，为何大家反而吃不饱了？
这个捕鱼部落其实就是我们现实社会的一个缩影，一个社会当中每个人能够得到的生活资料完全取决于有多少人在进行生产性活动，管理机构和官僚组织的任务只是最低限度地满足整个社会的正常运转，它们不直接从事生产性活动，不创造实际价值，因此其存在要满足“最低限度”的原则。如果一个社会当中，管理机构和官僚组织恶性膨胀，必然会挤压生产性活动的空间，必然导致社会当中每个人实际福利的下降。
三个和尚的故事
一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃。总寺的方丈大人得知情况后，就派来了一名主持和一名书记，共同负责解决这一问题。主持上任后，发现问题的关键是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派唐僧等领导干部出国学习取经；此外，他们还专门花钱请了天主教堂、基督教会的神父传授MBA。外国的神父呆了不久留下几个屁就走了，一个屁叫BPR，一个屁叫ERP。
书记也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用、寺庙文化没有建设好，于是就成立了人力资源部和寺庙工会等等，并认认真真地走起了竞聘上岗和定岗定编的过场。
几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，日子一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。为了解决收入问题，寺庙管理部、人力资源部等连续召开了几天的会，最后决定，成立专门的挑水部负责后勤和专门的烧香部负责市场前台。同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。
老问题终于得到缓解了，可新的问题跟着又来了。前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且没个准儿，不好伺候。为了更好地解决这一矛盾，经开会研究决定，成立一个新的部门：喝水响应部，专门负责协调前后台矛盾。
为了便于沟通、协调，每个部门都设立了对口的联系和尚。协调虽然有了，但效果却不理想，仔细一研究，原来是由于水的需求量不准、水井数量不足等原因造成的。于是各部门又召开了几次会，决定加强前台念经和尚对饮用水的预测和念经和尚对挑水和尚满意度测评等，让前后台签署协议、相互打分，健全考核机制。为了便于打分考核，寺院特意购买了几个计算机系统，包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统、挨上必死系统（简称IBS系统）、马上就死系统（简称MS系统）等，同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井建设部、打井维护部等等。由于各个系统出来的数总不准确、都不一致，于是又成立了技术开发中心，负责各个系统的维护、二次开发。由于部门太多、办公场地不足，寺院专门成立了综合部来解决这一问题，最后决定把寺院整个变成办公区，香客烧香只许在山门外烧。
部门多、当官的多，文件和开会自然就多，为了减少文山会海，综合办牵头召开了N次关于减少开会的会，并下达了“关于减少文件的文件”。同时，为了精简机构、提高效率，寺院还成立了精简机构办公室、机构改革研究部等部门。
一切似乎都合情合理，但香火钱和喝水的问题还是迟迟不能解决。问题在哪呢？有的和尚提出来每月应该开一次分析会，于是经营分析部就应运而生了。分析需要很多数据和报表，可系统总是做不到，于是每个部门都指派了一些和尚手工统计、填写报表、给系统打工。
寺院空前地热闹起来，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念经、有的和尚在拼命协调、有的和尚在拼命分析……忙来忙去，水还是不够喝、香火钱还是不够用。什么原因呢？这个和尚说流程不顺、那个和尚说任务分解不合理，这个和尚说部门界面不清、那个和尚说考核力度不够。于是，为了理顺流程，主持又专门设理多个管理部，对各项工作设立较强的预算分析，并严格执行流程。同时为了使寺院的香火钱更旺盛，专门还推出了“无公害”能治百病的“幸福泉”，同时引来了众多前来购买的客人，但虽有人拿钱购买，问题又来了，一位购买者跑了三十里路拿着文银30两与一空桶前来买幸福泉水，却被小和尚告之说因为没有预算不能卖给客人，无奈此人为了救人，填写了预算登记表，用了一天的时间学习了一下报预算的748页的流程，在寺院住了三天，终于在BCC里录入了自己购泉水的预算，但刚到小和尚那问题又来了，虽然录了预算，但有另外一个系统叫MDM的没有这个客人的资料，故虽然能留够此客人的泉水，但无法给与，于是此客人又找了专管MDM系统的人要求将自己的信息录入，结果MDM管理者告诉他说MDM只针对公司，个人信息不能录，好在这位客人有耐心，而且也有钱有公司，就把自己的公司报了上去，心想只要能救人，再麻烦也得把这个所谓的流程走完，终于，待所有的事报完了客人再次去取水，小和尚依然告诉客人说不能取，客人不解，小和尚解释道：按流程规定，本月报的取水计划只能下个月安排，请客人回去再等30天后前来取水，于是，要救的人死了，客人疯了……&
只有三个人最清楚问题之关键所在，那三个人就是最早的那三个和尚。说来说去，就是他妈的闲人太多了！他们说：“整天瞎分析个屁！什么他妈的流程问题、职责问题、界面问题、考核问题，明明就是机构臃肿问题！早知今日，还不如当初咱们仨自觉自律一点算了！如今倒好，招来了这么一大帮傻B，一个个不干正经事还他妈的人五人六的，跟屎盆子一样甩都甩不掉！”
又过了一年，寺院黄了，和尚们也都死了。人们在水井边发现了几具尸体，是累死的；在寺院里发现了几千具尸体，是渴死的。
业务变革团队
业务变革团队应该叫做，生命力重建团队。
业务变革团队对应当属于中央直属部队，直接汇报于CEO，COO等高层领导，会定期会组织的架构进行审视，对架构的细节的实现进行审视，保证效率和科学。甚至向董事会有建议权，可以看做是制衡CEO的一个有效设置。
各部门都应有接口的业务变革团队队员，是对该部门的业务运作流程优化与否的责任人，其部门绩效应该是对于流程改进点（简化度）的贡献。
一般流程涉及多个部门，因此，队员应该被赋予相当大的全力去协调各个部门的主管进行优化。
流程变革不宜推倒重来，而是从细节抓起，在之前基础上进行挽救，实在不行再重建流程。
公司治理的owner
业务变革团队还有另外一个重要的职责就是搜集不同员工对公司的一些建议，无论是方向性的还是细节化的，只要是能够推动组织进步，改善流程，提高效率或者是其他进步性的建议，都是应当答复或者是采纳。应当建立邮件，论坛，电话，当面等多种形式的反馈渠道，进行例行化。
这点上，必须要确立业务变革团队的重要参谋地位，必须是卓有经验的且对公司的发展有着旺盛的激情。
与外界咨询公司接口的部门也应该是这个部门，可以综合内外的建议提出改进的方案。
内控一方面是防范风险，另一方面最重要的功能则是简化流程。
两者并不冲突。
不要盲信咨询公司或者是教科书对组织架构的建议，书生误国这点要谨记。
部门太少的时候，会导致纵向太长，而扁平化之后，部门太多。打破部门墙的最有效的法宝就是减少部门。墙少了当然就更容易打破了。这其中就涉及到，一个职位身兼更多的职位，这涉及到部门合并、岗位合并的问题，这对个人能力要求很大。
运作与流程
英雄梦Step5：运作。
这部分本来是单独列为第七章的，但是后来发现运作与流程这部分其实不是关于我设立一章的初衷-关于行销的介绍，后来也发现这部分其实就是流程的，就放到这里了。
公司如何继续做大，其运作能力至关重要。
运作其实则是流程。
流程其实则是基于规避风险的考虑而设定，但是在风险和稳健两者之间，如果没有风险存在的话，不允许犯错的话，那这个公司毕竟走向毁灭，流程则是一个空跑的高速公路，也必将会杂草丛生。
也就是说运作团队，是公司打破部门墙、调动所有资源进行进行高效、高质量运作基石。是公司出头人，顶压力、抗风险的骨干核心成员。应当一遍又一遍的输入信息，然后通过这里进行总体操盘，也可以看做是PM团队。当然这分研发类别和市场类别的PM，其实无论是何种分类，都是基于产品的。
第四个关键点是运作，这个是对于我们目前阶段来说最重要的阶段。在此有两方面的东西。
首先是运作方式。我们采用矩阵结构，情非得已，但是作为创业阶段的公司，这个矩阵结构必须慎用，且要优化，否则其带来的沟通成本的增大以及对员工工作积极性的负面培养会是致命的。其实，公司的整体运作有个主线。
可见，PDT团队和LMT团队是公司一切运作的主线。二者缺一不可，相互制衡。尽管都应该对产品的成功与否负责，但是各有侧重，PDT侧重于研发，LMT侧重于销售。相当于两党同时议政，保证公平、合理，但是不用担心效率问题，因为有了合理的正向激励机制，都会死死地扣住利润的。对，我说的是正向激励，白痴式的逆向激励绝对慎用，就像葵花宝典一样。其中道理明白人自然明白，不明白的说了也白说，这涉及到价值观差异。当然，没有完备的激励体制和措施，是最可怕的。这里的完备指的是，有记录、有算法、有章程、有流程、无管理者偏好、无单纯逆向激励。
IPD流程是为PDT经理服务，而不是取代PDT经理。
IPD流程在华为的流程里分类PDT和LMT。其实，这是与设备类设备息息相关，LMT不重要。而一旦作为传统的行业的话，LMT必须单列，作为一个很重要的命题和活动来进行。
PDT最主要的是推动产品理念的形成，产品理念的实现，要有速度和质量。质量，需要有用户体验团队与迅速拿到产品和反馈；速度，需要优化流程，不能每次上会都说回去改、回去摸，然后东搞搞西搞搞就半年过去了，这是事实哦，半年，好多产品PDCP之前需要小半年，我们做的是快消呀，这个节奏会被搞死的，因此，PDCP之前产品管理部对产品的定义和描述的准确与自信度，是应该该关乎到其考评的，当然速度也是考评之一，当然这里还是正向激励。公司大了，难免导致邮件满天飞，没有责任人，大家都是诸葛亮，唯独没有赵子龙。我们必须在每个阶段定义清楚第一责任人是谁，当然我们的IPD流程里有了，但是执行的不太好。
PDT团队成员来自研发、采购、制造、财务、服务、市场、PQA七个主要领域，当然各领域还会有扩展成员。
PDT经理其实是各个PM的头目，做的事情基本类似，只是高度和产品数量更丰富一些。PDT经理现在更多的是处理危机和应急的情况，对团队凝聚力、耦合度，以及计划性不足。这凸显了PDT经理即是只是关注产品实现阶段也力不从心的弊病，如何更有效的让PDT经理发挥作用，让职能制架构真正实现项目制架构，是很值得研究的一个话题，当然这个并不是用来讨论的，而是用来切实规避和达到的。
首先是团队耦合度，曾经有个PDT经理在DRY
RUN培训的时候感叹，我们哪里是一个团队，就是一个团伙，可见这句并不是突发奇来，而是在工作中有切实的切身体验。不要抱怨，PDT经理就是负责人，任何出现的异常的解决其都是第一责任人。
第二点，就是项目进行的计划性。其实更多的是PDT经理下达各领域计划的指令，PM负责落实，PDT经理并拉通各个领域让各领域密切合作，而不至于拖沓、扯皮。
华为是在发展了10年到了98年的时候，发现有巨大的瓶颈才应用了IPD流程，保障了华为的10年发展，到了10年后的今天，发现IPD其实某种程度上则成了阻碍公司发展的一个障碍。难道是IPD不适用了么？不是，首先是IPD没有切实的落实，其次就是IPD需要进一步才进和优化，尽力敏捷的IPD流程。其实还有个更大的问题，就是IPD流程化以后，项目的责任人就少了，责任分散，这是最大的问题。一定不要提倡责任分散，这样的话也意味着没有人去承担责任，没有主线和灵魂，而仅仅是依托流程的进行而进行，这样会导致松散和缓慢，流程是为做事服务，而不是事情为流程服务。
敏捷的、明确第一责任人的IPD流程迫在眉睫。
本来以为本BG会是公司采用敏捷的IPD流程的一个试金石，成为公司战略调整的一个试验田，很是看好；但是现在进一步的本BG公司四处纷飞，看来这个IPD项目组将会进一步分散和低效，整个公司建立敏捷的IPD流程的希望也会延缓很多年，这是一个致命的错误选择。
公司有三大BG，世界上没有任何一个公司能够同时运作三个完全不同的BG同时成功的，因此，如果不很好的隔离，很好的建立不同特色的IPD流程，如果一个流程走天下，是行不通的。其实，任总在最近的谈话中提到了这个问题，只是下面可能种种原因，导致执行无力和不到位。问题显而易见，如何执行才是重点。
最后，加一段内容，也是非常生死攸关的内容。就是IPD是万能的么？是任何行业都适用的么？
RUN培训中，一位前辈讲到，IPD适用于主板公用性很大的产品，可谓一个模板走天下，并不适用红海市场或者市场瞬息万变的情况。这就需要决策者判断该行业是否红海、该公司是否一本万利、该产品是否生命期足够长。
邯郸学步，终成疾。
LMT团队主要是对产品的GTM和LMT管理，其中GTM是与PDT团队接触最多，也是最关键的时期，其中产品的质量（我强调的是solution的有无与实现程度，当然这个solution是产品管理部提出理念、PDT团队推动研发实现的）。对了，PDT里的D是development，是产品的实现，如果其将手延展到LMT那将是会很可悲的，因为，研发出来的管理者去做快消是很危险的，并且没有权利的制衡与监督。
LMT的主导应该是市场代表MO，对产品实现之后的盈利负责，当然其下属智能之一是行销。本BG没有单独的市场代表部门，是由行销兼任，如果部门壮大之后，市场代表的功能才能发挥最大化，因为人多了才能有足够的精力，才能从行销的繁杂事务中摆脱出来，操盘全球。小公司在这块儿没必要下太大力气，当然尽管本BG只有万把人，不大、且处于创业阶段，但是我们是全球布局，一个人干三个甚至四个人的活，如果没有一个强大的中枢神经快速有效的运转，将会是一盘散沙，各自为战。
市场代表部门相当于作战参谋部，市场代表是各个战场的参谋，行销是话务员、电报员，参谋去干话务员很可怕，话务员去做参谋也没那精力，因此，必须配置够多人力、物力以及权力，才能通观全球市场，有效紧密合作。这里面的分工以及组织架构是需要艺术家一样的思维去构架的，也需要公司整体上的支持，更需要有从销售起家的大管理者的支持。系列产品主管、产品市场代表、区域市场代表、行销人员的配置以及分工是内部的调整，算是内修，而其职能的实现更依赖于外修：财务、MKT、研发、交付、采购等一系列部门的支撑。也就是说当时支撑PDT团队的所有部门，应该随着产品从PDT转移到LMT时，支撑团队对应转移，某种意义上也就是说支撑产品。有了完整、明了的组织架构才能人人安分守己、殚精竭虑的加班效果有所效果。
当然，其他部门也很重要，但是我觉得这四部分是最核心的，我也是以微观的角度审视的，公司总体上已经有了老年病，并且不轻，我们需要有魄力的管理者去真正的发现和改变，去着眼于未来的发展，而不是盯着年底的业绩，就拿部分留存收益去去上个ERP让我们80%的无效功或低效功给释放掉，当然这不是我应该考虑的问题，但是我是受害者，唠叨一下应该是允许的。总之，以上四个部分的精华是我应该在未来半年到一年之内迅速学习和掌握的，那就作为我的2012年度规划的主线吧。
其实，除了PDT、LMT两个主要流程之外，还有很多其他的流程。华为一共有15个主要流程，分为运作流程、使能流程、支撑性流程三大类。
其中，运作流程分为：IPD\MTL\LTC\ITR；
使能流程分为：Develop strategy to execute/ Manage capital investment/
Manage client relationship /Service delivery / Supply/ Procurement/
Manage partner relationship；
支撑性流程：Manage HR，Manage Finance，Manage BT&IT，Manage business
其实，Market to
Lead更多的是LMT的内容的前半部分，LTC是LMT的后半部分的内容。但是MTL和LMT是单一路线、单一市场、单一项目的维度，LMT更强调的是宏观的总体的产品生命周期的把控。
中文名是线索到汇款，是承接MTL的一个继续向客户端传递的关键动作。华为对此还是非常重视的，全球推行基本到位。
LTC是一条主线，在前段一线角度，其是主要的核心工作，签单和交付。PDT是后端的产品实现的主线。而LMT则是将两者通盘考虑的强有力的武器，因此相应的资源和全力应该聚焦，相应的责任也应该聚焦到LMT。
强调的是线索的发现，通过铁三角-AR/SR/FR的强有力的运作，变成最终的订单和收入。
铁三角的核心是AR，也就是客户经理。这也是华为成功的精髓之一。SR即是产品经理，提供综合的解决方案，更侧重于技术和方案的实现。很多小的公司或专业性不强的，该职能由SR统监。FR，即Fulfillment
Responsible，是满足单一项目交付、合同履行的关键动作。
LTC的出现时主要是为了解决账期和汇款不力的难题应运而生的，后来加入了丰富的元素，包括前段线索发现和订单争取的过程；其实现是依赖于信息系统，否则，后期汇款账期的计算前面没有时间点可以查询和快速解决。
resolution，是基于在传统常规的IPD\LTC流程不足，对于客户紧急的问题或意外的情况发生解决不足的问题，而产生的。其出发点是issue，闭环式resolution。相当于一个应急流程。
现在四大运作流程基本回顾完了，剩下的就是在主业务之外衍生出来的支撑性流程和在各职能或其他业务上衍生出来的使能流程。
支撑流程容易理解，包括人力、财务、流程、还有一个不知道是什么；
职能流程，是基于主营业务外的一些支撑或创收，包括服务、交付、采购；战略、资本运作；客户关系、伙伴关系管理。
这两个主要的框架性流程基本就如此。
现在有15个流程，如何加强各流程的耦合度是个技术活。
信息化的流程管理
无论是何种架构形式，必须信息化，如果单靠人工操作，将会将整个公司的经历深陷到处理细节和核对细节上，此为发展之大忌，且很能消减员工的斗志和工作成就感和满意度。且更是认为机器/设备等成本高于人力成本的表现，是对人不尊重的表现，切记切记。
LTC-Lead to Cash:
线索到汇款。
这里的Lead可以当做动词，也可以当做名词，当做名词的话，意味更浓厚些。当然，HW现在应用的还仅仅是动词的用法。也就是说用到了后端从PO到回款这一半的功能，前面从线索到PO另一半的功能还没有应用到。当然，凡是有个过程，能用到后面一半也是不小的进步。
LTC某种意义上可以扩展为公司的整个信息化系统的建设和对接。系统先从销售最先端实施，然后扩展到总部对这个销售的支持，当然这个支撑的前提是拉通所有的信息，一线将Lead录入系统，总部可以很明了的知道一线的角色、进度等所有信息，以便省却繁琐的沟通工作，将后端部门主要的工作精力放在创造价值的活动上。
当然，这是对后端部门的利好，对于一线的作战团队来说，机关的产品信息和流程信息则是亟需的，而没有信息系统则会导致不透明、一团糟，各自为战。下面则是第二个问题。
产品信息信息化
现在总部行销在整理CDP, GTM,
在售的产品信息表等各种手工的信息，很是繁琐，错误率也高，并且传到到一线没有日常的流程。如果能够将所有的工作都能够信息化，所有的人员都能够角色化，找人、找资料、找项目、找机会点、找症结等等，将会无障碍沟通。
供应链信息化
这个毋庸置疑，现在HW采取的是手工制作预测、手工做计划、手工做SOP，整个链条都是这个样子，一旦任何一个环节出现变化或者手误，非正常的牛鞭效应将是非常明显。
前者的工作经验和知识的积累是宝贵的经验，如何对知识进行很好的分享和存留是非常重要的事情。比如我来公司的时候发现不仅仅是我，老员工也是对市场情况不是很了解，每个人的了解的侧重不同，且没有共享，我从一个系列换到另外一个系列之后，发现前者走了之后，能留给我的东西不是很多，而我换到在交接之前的工作时，也没有很好的交接好，并不是不想，而是这个动作没有规定好，有的时候也疏忽掉。因此，从公司的角度必须将这个环节给卡好，并且也是信息化，所有的信息能够做到很好的共享和延续。
中层管理者是KM的主导者、倡导者、教练和典范，基层管理者是KM的切实执行者，普通员工按照规定执行即可。此乃百益而无一害。
全球布局架构设计
这个比较困难，当企业发展到要走向海外的时候，对于新的市场环境的解读，对于海外人员的业务安排，对于本地化的运作，对于税务、法务的了解，对于进出口条款、规定的熟悉等等都是非常复杂的。
有所为有所不为
有所不为：
避免结构负责、流程过长、层级过多；
避免出现冗余和重复的工作；
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