企业并购目的有哪些？2017年十大案例集锦
企业进行并购重组的目的各不相同，但又相互关联，新资本三对论，并购通常指一家具备一定实力的公司通过吸收一家或多家公司，来达到企业某些战略性目标。
1、前程无忧收购拉勾网
前程无忧对外宣布已与北京拉勾网签署协议，将向后者投资1.2亿美元获得拉勾网60%的股权，成为其第一大股东。之所以要并购拉勾网，是因为前程无忧看到了垂直招聘的趋势，股权并购就是要达到这个结果，继续让自己立于不败之地。
点评：股权并购可以帮助企业完成市场防御。
2、众信旅游收购星舟国际航行社
日，众信旅游集团宣布并购星舟国际旅行社，后者改名为苏州众信星舟国际旅行社。星舟国际旅行社位于苏州的13家门店将统一更名为众信旅游集团下属门店。至此，众信旅游集团华东区线下门店接近40家。
近年苏州旅游市场逐渐兴起，根据苏州日报报道，2017年上半年苏州旅游总收入达到1157亿元，已成苏州市重要支柱产业之一。众信方面表示，星舟国际旅行社在苏州地区有着强劲的综合实力，而苏州零售市场一直是众信旅游集团的短板，此次与星舟国际旅行社联手，恰能补上这一短板。
点评：股权并购可以提升局部市场的竞争力。
3、七匹狼并购卡尔·拉格斐
卡尔拉格斐是国外著名奢侈品品牌，拉格斐曾是香奈儿的品牌设计师。去年8月，七匹狼拟通过香港全资子公司以总额3.2亿元人民币或等值美元，投资 Karl Lagerfeld Greater China Holdings Limited（KLGC）80.1%的股权及对应的股东贷款。
公告显示，KLGC拥有国际轻奢品牌Karl Lagerfeld 在包括中国大陆、香港、台湾、澳门和新加坡地区在内的大中华地区商标的永久的、不可撤销的、排他性、可再分发的使用权，此使用权包括设计、生产、分销等一系列核心权利。
交割完成后，七匹狼将凭借本次交易参与到时尚轻奢品牌的商业模式和业态当中，以加快公司零售模式转型步伐。
点评：股权并购可以帮助企业品牌升级。
4、嘉麟杰12.35亿元并购德青源
日晚，东旭集团旗下上市公司嘉麟杰发布公告，以现金支付加增资的方式，合计12.35亿元的总额收购北京德青源农业科技股份有限公司50.47%的股权。
日，嘉麟杰发布的购买预案，公司拟以支付现金1.34亿元的价格向今日资本（香港）收购其持有的德青源8.91%股权；
其次，嘉麟杰还拟以货币出资的方式向德青源进行增资扩股34375万股，增资金额为11亿元。上述交易完成后，嘉麟杰将共持有德青源50.47%股权。
公开资料显示，德青源是全球领先的现代化生态农业企业，也是农业产业化国家重点龙头企业，构建了蛋鸡养殖行业的完整产业链。嘉麟杰表示，公司此前主营业务是中高端户外运动功能性面料的研发、设计、生产和销售。
为抵御原材料和劳动力成本上升、市场竞争加剧等风险，公司需寻求其他产业发展机会，打造新的利润增长点。此次交易完成后，嘉麟杰主营业务将由单一经营纺织业务向纺织业和蛋品产业双主业共同发展的业务结构转型。
点评：股权并购可以帮助企业战略转型。
5、融创中国并购万达集团13个文旅项目
去年7月10日上午，万达和融创公布，融创以631.7亿元价格收购万达集团13个文旅项目91%的股权、76个酒店100%股权。
这是孙宏斌带领下的融创中国2017年发起的第8起收购，也是融创并购史上最大的一笔交易。
在去年半年多时间里，融创累计为并购支出高达1002.07亿元，超过2016年一年并购花费，是2015年全年并购支出的两倍。
孙宏斌热衷并购并非没有缘由，2016年融创中国销售额首次超过千亿，其中有一半贡献来自于并购。去年上半年并购让融创中国的土地储备量在2016年底的基础上增长了50%，土地储备量超过15万亩。
点评：股权并购推动企业爆发成长。
6、中国化工430亿美元收购先正达
中国化工集团公司(中国化工)与瑞士农化和种子公司先正达(Syngenta)今年宣布，前者已完成对后者要约的第二次交割。截至目前，中国化工已拥有先正达股份94.7%。至此，这桩中国企业史上最大规模海外并购已正式完成交割。
总部设在瑞士巴塞尔的先正达是全球农化行业的领头羊及全球种子行业的领先企业之一，其2.8万名雇员分布在全球90多个国家。总部位于北京的中国化工是中国最大的化工企业，在150个国家和地区拥有生产、研发基地和营销体系。
今年4月，中国、美国、欧盟和墨西哥等反垄断监管机构均已批准中国化工收购先正达。今年5月，先正达正式宣布，其股东已接受中国化工的收购要约。
点评：股权并购彻底改变行业格局。
7、吉利汽车收购莲花汽车
日，浙江吉利控股集团与马来西亚DRB-HICOM集团签署协议。吉利集团将收购DRB旗下宝腾控股（PROTON Holding）49.9%的股份以及英国豪华跑车品牌路特斯集团（LotusGroup）51%的股份，吉利集团将成为宝腾汽车的独家外资战略合作伙伴。
据《汽车海外并购》和《智能电动汽车》独家获得的吉利收购宝腾和路特斯的交易文件显示，收购英国路特斯汽车集团的51%的股权，吉利将支付5100万英镑（折合人民币约4.5亿元）；通过收购宝腾控股49.9%的股份(合同原文是吉利与DRB-HICOM建立基于宝腾控股的50.1%：49.9%的合资公司），吉利将支付包括现金1.703亿马来西亚林吉特（折合人民币约2.7亿）+吉利博越平台整个生命周期内的授权使用费（《汽车海外并购》和《智能电动汽车》估计价值约为5亿人民币）的代价。
《汽车海外并购》和《智能电动汽车》估算，吉利此次收购宝腾49.9%股份和英国路特斯集团51%的股份，总支出费用至少为12亿元人民币。
点评：股权并购解决技术短板。
8、融创中国并购乐视网
2017年，8月31日，融创中国（01918.HK）发布公告，披露了旗下嘉睿汇鑫对乐视网8.61%股权、乐视影业15%股权和乐视致新33.4959%股权收购的协议及合约安排。
根据融创披露的交易细节，嘉睿汇鑫以每股35.39元的价格，收购了乐视网1.7亿股，收购价格总额为60.41亿元。根据公告，乐视网、乐视影业及乐视致新成为融创中国的联营公司。
今年1月，融创中国董事会主席孙宏斌携150亿元驰援乐视。去年7月，贾跃亭卸任乐视网董事长并逐渐淡出，而孙宏斌则成为乐视网新任董事长，来自融创的刘淑青进入乐视网董事会，并担任乐视网高级副总裁。
融创中国在日的公告中还表态，将成为乐视系公司在房地产领域的惟一合作方，将在地产产业（包括但不限于影视产业、汽车产业、体育产业、互联网生态等方面）深度合作，同时天津嘉睿汇鑫将就乐视系的其他股份拥有优先投资权。
点评：股权并购帮助企业取得核心资产。
9、印记传媒收购《福布斯》传媒
10月16日晚间，印纪传媒发布公告宣布采用了设立夹层基金参与并购基金的方式，收购国际知名媒体福布斯传媒，并购基金总规模初步拟定为2.56亿美元。交易之后，印纪传媒将间接持有福布斯传媒不超过10%的权益。
就赚钱来说，《福布斯》杂志并不是最好的媒体，但是中国传媒公司入股，甚至未来并购它，都是为了用股权融资获取品牌高度。
点评：股权并购可以解决品牌问题。
10、海澜之家并购英氏婴童
10月10日，海澜之家公司全资子公司海澜投资拟以自有资金6.6亿元受让新余云开等股东持有的英氏婴童约44%股权。海澜之家称，为了把握婴童市场快速增长的发展机遇，增加新的利润增长点，决定参股投资英氏婴童，交易完成后，海澜投资将成为英氏婴童的第二大股东。
英氏的品牌在年轻妈妈中知名度较高，其业绩也较可以。据消息2016年，英氏婴童实现营业收入7.22亿元，净利润3634.75万元，按照6.6亿元44%的股权比例，英氏婴童的估值达15亿元。
英氏给出了2018年至2010年的盈利预测，预计英氏婴童未来三年净利润分别不低于1.2亿元、1.44亿元和1.728亿元。
点评：股权并购可以解决公司跨行的问题。
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上市公司并购重组的原因和目的是什么
很多的公司为了争取到进一步的发展会进行争取上市，那么对于上市的公司有时候是需要进行重组以及并购的，那么对于重组以及并购又是出于什么样的目的，接下来就由小编对于这方面知识进行具体的介绍，希望可以进行知悉。一、并购重组的原因和目的是什么?1、与企业自身积累相比，企业购并能够在短期内迅速实现生产集中和经营规模化。2、有利于减少同一产品的行业内过度竞争，提高产业组织效率。3、与新建一个企业相比，企业购并可以减少资本支出。4、有利于调整产品结构，加强优势淘汰劣势产品，加强支柱产业形成，促进产品结构的调整。5、可以实现企业资本结构的优化，在国家产业政策指导下，可以实现国有资产的战略性重组，使国有资本的行业分布更为合理。二、上市公司并购重组如何开展?1、并购重组前，关于目标公司的价值评估。目标公司的价值评估实质上是购并方根据所需支付的成本，运用数学方法对并购所能获得的收益进行全面系统分析，从而对目标公司作出正确的经济评价。价值评估是一项比较复杂的工作，企业应根据具体的并购活动，选择采用现金流量法、重置成本法、市盈率法及市场价值法等。评估应从多种角度，运用多种方法进行综合评估，具体问题具体分析，以实现并购后的价值收益最大化。2、并购重组中，关于资本市场的完善。企业的并购重组是以市场为依托而进行的产权交易，其本身是一种资本运动，这种运动必须借助于资本市场。完善而发达的资本市场是有效并购重组的必要条件。为此，还需深化企业改革，增加资本市场交易品种，大力发展投资基金，加快立法进度，规范资本市场。3、并购重组后，关于整合工作。企业并购重组后，应考虑到整合工作的开展。整合工作是一种内部管理策略，是通过内部各种资源和外部关系的整合，增强企业的核心竞争力，产生规模效应。具体应包括企业战略调整、产业重新定位、新市场开拓、存量资产整合、人事整合等。(一)调查摸底，收集材料&对重组企业的经济效益状况、资产财务状况、内部组织机构状况、人员状况、企业办社会状况、产品技术设备状况、企业管理状况等进行全面调查摸底。(二)明确思路，设计方案&成立企业重组工作领导小组，组织得力人员，着手对本企业内部、外部现状和问题进行分析。明确企业重组的目的与基本思路。在此基础上着手拟订企业重组实施方案，公司章程，集团章程，配套方案等一系列重组文件。(三)职工讨论，上报审批&《实施方案》交职工讨论，将重组原则及步骤告诉职工，听取职工意见，同时对职工进行思想动员和学习教育，并对企业高中级管理人员进行分类培训，统一思想认识。将《实施方案》送各有关部门听取意见，并在政府有关部门的指导帮助下最后修订方案，上报国有资产监督管理机构审批。(四)清产核资，界定产权&按国家有关规定，开展清产核资工作，进行资产清点、盘库、造册等。对准备进行重组的资产进行准确评估。界定产权，清理债权债务，核实企业法人财产占用量，划分经营性资产与非经营性资产，从总资产中剔除和剥离三类资产(企业的非主业资产、闲置资产和关闭破产企业的有效资产)和非经营性资产。(五)拟定重组企业的股权结构&在重组企业中，如何实现产权多元化，国有股是控股、参股还是完全退出，社会法人股和职工股的股权比例如何确定才能激励和约束有效制衡，需要确定科学合理的股权结构，建立规范的现代产权制度。(六)通过产权交易市场，确定重组资产价格&国有资产的处置要进入依法成立的产权交易机构公开交易，不得私下交易，必须充分披露产权转让信息，广泛征集受让方，利用协议、、拍卖等市场化手段，确定重组资产价格。(七)办理产权交割及法律手续&根据《产权转让合同》，办理产权交割，然后持产权交易机构出具的《成交确认书》，办理工商、土地、产权等变更手续。以上就是华律网小编对于这方面知识的具体介绍，以及对于上市的公司也是需要进行相关的标准以及条件才可以进行上市的，如果想要申请上市的公司，那么多多进行这方面的了解，希望可以帮助到大家。如过还有其他任何的问题，随时来咨询华律网小编。延伸阅读：
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企业并购与核心竞争力
作者：南京师范大学商学院金融系 刘阳
[摘要]由于并购可以给企业带来多重绩效，由此激发了企业一轮又一轮的并购热潮。与前几次并购浪潮相比，20世纪90年代以来的第五次并购浪潮呈现出许多不同的特点，其最为明显的表现在于，越来越多的企业将并购作为构建企业的核心竞争力的重要手段之一。关注这一点对处于并购热潮中的我国企业而言，是至关重要的。
自20世纪90年代以来，在全球范围内掀起了新一轮企业并购热潮。重大的并购案例此起彼伏，高潮迭起，且有愈演愈热之势。与前几次并购浪潮相比，此次并购浪潮呈现出许多不同的特点，其最为明显的表现在于，越来越多的企业将并购与企业核心竞争力的构建紧密结合起来。关注这一点对处于并购热潮中的我国企业而言，是十分重要的。
一、企业并购的基本动因
企业并购是一家企业以现金、证券或其他形式购买取得其他企业的部分或全部资产或股权，以取得对该企业的控制权的一种经济行为。
在激烈的市场竞争中，企业只有不断地发展壮大，才能在竞争中求得自身的生存。企业发展壮大的途径一般有两条：一是靠企业内部资本的积累，实现渐进式的成长；二是通过企业并购，迅速扩展资本规模，．实现跳跃式发展。美国著名经济学家施蒂格勒在考察美国企业成长路径时指出：“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种形式的兼并收购而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来。”从企业成长的角度来看，与企业内部资本积累相比较，企业并购可以给企业带来多重绩效：
第一，并购能给企业带来规模经济效应。这主要体现在两个方面：一是企业的生产规模经济效应。企业可以通过并购对企业的资产进行补充和调整，达到最佳经济规模，降低企业的生产成本；并购也使企业有条件在保持整体产品结构的前提下，集中在一个工厂中进行单一品种生产，达到专业化水平；并购还能解决专业化生产带来的一系列问题，使各生产过程之间有机地配合，以产生规模经济效益。二是企业的经营规模效应。企业通过并购可以针对不同的顾客或市场进行专门的生产和服务，满足不同消费者的需求；可能集中足够的经费用于研究、设计、开发和生产工艺改进等方面，迅速推出新产品，采用新技术；企业规模的扩大使得企业的融资相对容易等。
第二，并购能给企业带来市场权力效应。企业的纵向并购可以通过对大量关键原材料和销售渠道的控制，有力地控制竞争对手的活动，提高企业所在领域的进入壁垒和企业的差异化优势；企业通过横向并购活动，可以提高市场占有率，凭藉竞争对手的减少来增加对市场的控制力。通常在下列三种情况下，会导致企业以增强市场势力为目的的并购活动：其一，在需求下降、生产能力过剩的情况下，企业通过并购，以取得实现本产业合理化的比较有利的地位；其二，在国际竞争使得国内市场遭受外国企业的强烈渗透和冲击的情况下，企业间可能过并购以对抗外来竞争；其三，由于法律变得更加严格，使企业间包括合谋在内的多种联系成为非法，企业通过并购可以使一些非法的做法“内部化”，达到继续控制市场的目的。
第三，并购能给企业带来交易费用的节约。企业通过并购可以从以下几方面节约交易费用：首先，企业通过研究和开发的投入获得知识。在信息不对称和外部性的情况下，知识的市场价值难以实现，即使得以实现，也需要付出高昂的谈判成本。此时，如果通过并购使知识在同一企业内使用，就达到节约交易费用的目的；其次，企业的商标、商誉作为无形资产，其运用也会遇到外部性的问题。因为某一商标使用者降低其产品质量，可以获得成本下降的大部分好处，而商誉损失则由所有商标使用者共同承担。解决这一问题的途径一是增加监督，但会使监督成本大大增加；二是通过并购将商标使用者变为企业内部成员。作为内部成员，降低质量只会承受损失而不得利益，消除了机会主义动机；再次，有些企业的生产需要大量的中间产品投入，而中间产品的市场存在供给的不确定性、质量难以控制和机会主义行为等问题。企业通过并购将合作者变为内部机构，就可以消除上述问题；最后，企业通过并购形成规模庞大的组织，使组织内部的职能相分离，形成一个以管理为基础的内部市场体系。一般而言，用企业内的行政指令来协调内部组织活动所需的管理成本较市场运作的交易成本要低。
除了并购能给企业上述绩效以外，企业外部环境的变化也是企业并购的重要动因。随着冷战的结束，世界格局逐步由两极走向多极，国际竞争已全面地从政治斗争、军事对抗为主转向了经济竞争。同时，经济全球化进程的加快，使得更多企业有机会进入国际市场。正是为了对日益增强的全球市场竞争压力作出反应，发达国家和发展中国家的跨国经营企业都越来越追求通过国外直接投资和非股权投资来进一步发展全球化经营，以便开发新市场或者利用生产要素优势来建立国际生产网，而并购是其最有效的途径。正如联合国贸易与发展会议在《1996年世界投资报告》中指出的那样：“合并和兼并是它们最偏爱的国外生产途径。事实上，1994年和1995年所增加国外投资中相当一部分是企业并购引起的。”
二、企业并购的新特点
企业并购在经济发展的早期就已出现，但是在业主企业或家族企业时代，企业并购并不普遍。从19世纪60年代开始，伴随着企业制度演化为现代企业制度后，企业并购才开始活跃起来。在迄今为止的一百多年间，全球已发生了五次大规模企业并购浪潮。第一次并购浪潮发生在19世纪末至20世纪初，其高峰时期在年。此次并购浪潮主要是在同行业内部把大量分散的中小企业合并为少数几家具有行业支配地位的大型企业，形成行业寡占。通过这次横向并购，在美、日、德形成了一批大型工业垄断企业集团。如美国钢铁公司，资本超过10亿美元，其产量占美国市场销售量的95％；第二次并购浪潮发生在年之间，1928年—1929年达到高峰。这次并购浪潮主要是一些已经形成的行业性支配企业，凭借其强大实力，采取“大鱼吃小鱼”的办法并购大量中小企业。此次并购另一重要特点是以纵向并购为主要形式；第三次并购浪潮发生于第二次世界大战后的整个50-60年，年达到高潮。此次并购以混合并购为主要形式，被并购企业已不限于中小企业，而进一步发展为大垄断公司并购大垄断公司，从而产生了一批跨行业、跨部门的巨型企业；第四次并购浪潮发生于年间，年达到高潮。此次并购呈现出形式多样化的趋势，横向、纵向、混合三种形式交替出现，并出现了“大鱼吃小鱼，弱者打败强者”的杠杆并购形式，并购范围日趋广泛，并购的目标也逐渐拓展到国际市场；第五次并购浪潮始于1994年，至今方兴未艾。这次并购浪潮和前四次相比，出现了一些新的特点。
第一，跨国并购得到进一步发展。自90年代中期起，国际上许多巨型公司和重要产业都卷入了跨国并购。据联合国贸易与发展会议公布的统计数字，1999年全球企业跨国并购比上年增加了35％，涉及金额达7200亿美元。美国的许多大企业在欧洲和亚洲大量进行同业收购，如美国得克萨斯公用事业收购英国能源集团、美国环球影城公司收购荷兰的波利格来姆公司等。而欧洲企业收购美国公司也同样出现了前所未有的大手笔和快节奏，如德国的戴姆勒收购了美国的克莱斯勒、英国石油对美国阿莫科石油的并购。发生在欧洲和亚洲内部的跨国并购之风也出现了空前未有的增长势头，如英国制药企业收购瑞典的制药企业、法国的石油公司收购比利时的炼油厂、菲律宾黎刹水泥公司与印尼锦石水泥厂的合并等。
第二，巨型化趋势更为明显。近年来，全球企业的强强并购几乎涉及所有的重要行业，并购额也不断创出新高。日起，在短短7天的时间内，美国连续发生了6家大银行的合并，其中，美国花旗银行和旅行者集团的合并涉及金额高达725亿美元，创下银行业并购价值的最高纪录。这两家企业合并后的总资产额高达7000亿美元，并形成了国际性超级金融市场，业务覆盖100多个国家和地区的1亿多客户。2000年1月，英国制药集团葛兰素威康和史克必成宣布合并计划，新公司市值将逾1150亿英镑，营业额约二百亿英镑，根据市场占有率计算，合并后的葛兰素史克制药集团将成为全球最大制药公司。日，美国在线公司和时代华纳公司的合并，组建美国在线一时代华纳公司，新公司的资产价值达3500亿美元。日，全球最大的移动电话运营商英国沃达丰公司以1320亿美元收购德国老牌电信和工业集团曼内斯曼，成为当时全球最大并购案。企业并购单位规模的不断扩大，表明企业对国际市场的争夺已经到了白热化阶段。这种强强合并对全球经济的影响十分巨大，它极大地冲击了原有的市场结构，刺激了更多的企业为了维持在市场中的竞争地位而不得不卷入更加狂热的并购浪潮之中。
第三，横向并购与剥离消肿双向发展。第五次并购浪潮的一个重要特点就是，大量企业把无关联业务剥离出去，相应并购同类业务企业，使生产经营范围更加集中。近年来的全球同行业横向并购几乎涉及所有行业：石油、化工、汽车、金融、电信等等重要支柱产业和服务业。同时，企业剥离也在不少大公司特别是跨行业经营的公司内展开。例如，1997年德国西门子公司宣布停止生产电视机，从家电行业撤出，集中力量在世界通讯业展开竞争；英荷合资跨国公司联合利华为实现产业优化组合，出售了产业中的化工部门，其目的在于通过出售这几个化工公司，使其能够更多地投资到该公司利润增长更快的行业中去；韩国的双龙集团则将其双龙汽车制造公司出售给三星汽车制造公司，使其能够集中于水泥和石油等专业领域的发展。
第四，企业并购的动机在于寻找战略优势。在第四次并购浪潮中的部分并购，起因于对证券的疯狂投资和市场上对证券的过度需求，以及企业在投资商的鼓动下以融资方式并购其他企业，在完成并购后将公司分割出售，从股市差价中牟取暴利。但是，在第五次并购浪潮中，企业并购的动机主要在于寻求战略优势，而不仅仅是出于短期获利动机。许多并购案例交易双方出于战略考虑而寻求优势互补，共同应对来自各方面的挑战。专门研究企业并购的约翰奥尔森指出：“90年代的联合是以完全不同的心理状态为基础的。现在的问题是争取市场上的战略优势，推动80年代生意人的急功近利在这里不起作用。”
第五，并购得到了各国政府的默许乃至支持。早在19世纪60年代，自由竞争的资本主义逐步发展到了顶点并逐步向垄断资本主义过渡。经历这一转变过程的经济学家马歇尔在其《经济学原理》中探讨规模经济发生的原因时，提出了著名的“马歇尔冲突”。从此，围绕垄断与竞争、规模经济与竞争活力之间的矛盾在理论与实践中从未停止争论过。在90年代以前，西方各国尤其是美国对企业并购的管制比较严格，大型并购案往往是不允许的。在此以前美国甚至禁止企业之间联合开发技术和合作研制新产品，因为它认为企业之间的联合开发会损害竞争和创新，很有可能导致企业之间的合谋。但近年来，各国纷纷放宽限制，打破行业内部市场限制，并允许相关行业内有经营彼此业务的企业合并。各国企业许多重大兼并活动的成功，没有当局的默许乃至支持是不可能顺利实现的。
三、核心竞争力：企业并购的实质
第五次全球企业并购浪潮所呈现出的新特点表明，随着经济信息化、全球化进程的日益加快，企业之间的竞争越发激烈，企业要想求得自身的生存和发展，必须具备一定的竞争优势。企业的竞争优势究竟如何形成?传统的以梅森一贝恩范式为代表的“结构一行为一绩效”理论和波特的以这一理论为基础的竞争战略认为，决定企业竞争优势的首要的和根本的因素在于企业所在产业基本的竞争结构。但越来越多的事实表明，产业内长期利润率的分散程度要比产业间的分散程度大得多。可见，企业的竞争优势并非来自外部市场力量，而是企业自身的某种因素。正是在此基础上，构建并提升企业的核心竞争力以赢得竞争优势，已受到越来越多的企业的重视。
核心竞争力这一概念最初是由普拉哈拉德和哈默提出来的。他们认为，企业的核心竞争力是指能够在一批产品或服务上取得领先地位所必须依赖的能力。蒂斯、皮萨诺和舒恩则将核心竞争力定义为“提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则”。而巴顿则认为，企业的核心竞争力是识别和提供优势的知识体系。概括而言，我们可以从以下几个方面来认识和理解企业的核心竞争力：核心竞争力是企业竞争优势的根基；核心竞争力是各种技术、技能和知识的有机综合体；核心竞争力的最终目的在于实现顾客所看重的价值；核心竞争力是竞争对手难以模仿的，并具有持久性和可延展性。
核心竞争力理论引发了企业基本价值观的重新思考和思维方式的嬗变，并从更深层面和更长远的视角进化了企业的发展战略观，对企业的长远发展具有深远的战略意义。与传统的企业发展战略不同的是，它不再片面强调企业经营的短期效果，不再过多地纠缠于企业的一时的得失，而是着眼于企业深层次的竞争力的构建。企业只有充分调动和有效运用各种资源，卓有成效地培养和强化企业的核心竞争力，才能获得长期稳定的竞争优势，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。
从核心竞争力的角度来看近年来全球企业的并购浪潮，不难发现，很多企业正是试图通过并购来构建新的、更高层次的核心竞争力，以期实现企业的持久竞争优势。一般而言，企业构建核心竞争力的基本模式有两种：一是自我发展构建企业核心竞争力；二是并购某些具有专长的企业，或与拥有互补优势的企业建立战略联盟。与自我发展构建企业核心竞争力相比，企业并购具有时效快、可得性和低成本等特点。尽管要完成从搜寻具有某种资源和知识的并购对象到实现并购，并进行资源重组，构建企业的核心竞争力的过程也需要一定的时间，但这比通过自我发展构建核心竞争力要快得多；对于那种企业需要的某种知识和资源专属于某一企业的情况，并购就成为企业获得这种知识和资源的唯一途径；通过并购构建核心竞争力的低成本性主要体现在从事收购的企业有时比目标企业更知道它拥有的某项资产的实际价值。思科公司通过并购提升自己的核心竞争力而获得成长就是一个典型的案例。思科公司成立于1984年，是世界领先的网问阿互联解决方案提供商，在ATM网络方面占有市场最大的份额，互联网上80％以上的骨干路由器均来自思科公司，该公司是有史以来增长最快的公司之一。思科公司之所以能够快速成长，与它的并购战略密切相关。思科公司在实施其并购战略时，往往将并购的目标瞄准新兴的IT企业。这些企业有极具创意的新技术和好产品，最重要的是他们拥有顶级的技术开发人员。在四年多的并购过程中，思科公司成功地并购了20多家企业，他们全都有效地融入到思科公司的庞大体系之中，并且都在为思科公司的高速发展提供着动力。思科公司的案例告诉我们，企业并购在增强企业核心竞争力方面确实起到了不可低估的作用。同时，我们也应注意到，并购只是一种手段，企业核心竞争力的提升是最终目的。要使企业并购真正成为企业构建核心竞争力的重要手段，必须特别注意以下两点：一是搜寻具有某种能力或作为某种能力基础的资源和知识的企业作为并购对象。这是通过并购构建企业核心竞争力的基础；二是整合核心竞争力要素，即将本企业所拥有的竞争力要素与目标企业的竞争力要素进行有机整合，从而构建企业核心竞争力。在这一阶段，要求企业具有较强的知识管理能力。
近几年来，在资本经营和低成本扩张的诱惑和推动下，我国企业也掀起了一股企业并购的热潮。但很多企业的并购往往更过于看重规模的扩大，对通过并购来强化核心竞争力这一并购的真正目标缺乏真正的认识，从而使一些企业并购徒有“大”的外表，根本没有形成企业的核心竞争力。这种缺乏核心能力的规模扩张只是一种不能持久的“泡沫”。在“做大”中突出“做强”应成为我国企业经营的新理念。
【来源：江西社会科学】
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