马云提出的新零售模式到底惊醒了谁？马云提出的新零售模式到底惊醒了谁？映美卡莫百家号马云提出的新零售究竟是什么？想必业内人士都已有大量斟酌并激烈讨论一番；虽然很多观点看似不同，其实具体性质是一致的。所谓‘新零售’，只是在建立在‘旧零售’上面的新。比如你去餐馆吃饭，人多需要排队，排完队后才上桌点菜，点菜后工作人员才开始准备商品，整个流程复杂又漫长；若是用卡莫的自助点餐系统，通过微信扫二维码点餐系统、或者通过卡莫的点餐小程序点餐系统，消费者在去饭店前可在小程序上查看餐馆目前排队人数，提前取票，并提前把菜单点好，排号快轮到自己时再去餐馆时不需要排队，也不需要浪费点餐的时间，服务员能根据点餐系统提前知晓消费者的菜单并准备好商品，这就大大提高了门店的运营效率，也节省了顾客的时间，这就是‘新零售’。卡莫生活新零售模式传统实体零售与电商相比最大的劣势，就是库存与店员。库存的不精准、不效率、店员及其训练、流动等都是必须负担的成本，为了弥平这些最终损失，传统零售必须预留更多毛利空间，因而伤害售价上的竞争力。另一方面，实体在路过客 (免费流量)、先体验再购买 (成交率)、现买现拿 (交货速度)，以及免运费上，却比纯电商占有优势。所以在需要马上拿到，或是单价低 (相对感觉运费高) 的商品上，实体目前还有很大优势。但在先体验再购买这方面，如果在线线下价差太大，优势反而会消失，因为消费者会把实体当展场，体验完后回到在线购买。若是线上能跟线下完美结合，即能实时让线下店铺获取库存信息，也能让线上商品更快速度送达，并统一管理线上线下的价格，就能大大提高消费者购买率，从而提高店铺销售额。卡莫生活新零售模式马云提出的‘新零售’给线下的实体店铺带来了不少的压力；近几年，由于电商规模够大了，它的成长开始造成线下零售的衰退，也让商场、店铺开始出现供过于求的问题。新零售更像是某几个互联网巨头率先挑起的“局”：不跟，现在就出局；跟，在发展过程中如果某个环节出了麻烦或者资金不够，也会出局，且前功尽弃。零售在未来 20 年，的确会持续洗牌，就像过去 20 年一样。线上线下融合是必然，是商家竞争的结果，不是横空出世的新模式。而最终得利的是消费者。本文由百家号作者上传并发布，百家号仅提供信息发布平台。文章仅代表作者个人观点，不代表百度立场。未经作者许可，不得转载。映美卡莫百家号最近更新：简介:探讨最新行业发展前景作者最新文章相关文章马云说的新零售到底是不是对的？ - 物联网_CIO时代网 - CIO时代—数字化课堂与资源库
马云说的新零售到底是不是对的？
马云说的新零售到底是不是对的？
11:48:42&&来源：亿欧网
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摘要：中国干零售的按业态分类并不多。中国的商场和中国的MALL主要是搞商业地产出租商铺，他们不是零售行业。很多也是搞批发、分销、代理。不管是品牌制造商招商发展连锁门店，还是品牌制造商招商发展分销代理渠道商。
　　这篇文章是由以下三个因素动力推动成的：
　　1、给一群搞零售研发的人讲了一通新零售，积累了点观点
　　2、爱分析出了一篇新零售TOP100的企业清单
　　3、零售老鸟颜艳春（原富基融通老板，被阿里收购后退出）写了篇文章：新零售产业地图
　　（1）先说说零售
　　一、先说说经典的零售范畴
　　我们先把零售和批发分开。
　　中国干零售的按业态分类并不多。中国的商场和中国的MALL主要是搞商业地产出租商铺，他们不是零售行业。
　　很多也是搞批发、分销、代理。不管是品牌制造商招商发展连锁门店，还是品牌制造商招商发展分销代理渠道商，还是分销代理渠道商招商找零售终端，反正他们不自己建立和运营零售终端店，这都是批发、分销、代理业务。
　　把这些除去，那中国的零售业态就剩下了门店和超市。门店可以开在底商也可以在商场里，门店可小到商铺大到卖场，超市可以是自营大超市也可以是夫妻自营小超市便利店。也就是说，如果你是干零售信息系统的，你要么做门店信息系统，要么做超市信息系统。当然也有人做商场信息系统，这又内含营销活动、收银、物业&客服等职能模块。
　　只不过啊，中国的商品品类太多，每个品类的中国的品牌制造商也很多，所以也就出现了很多细分品类的门店或品牌门店。
　　二、零售的要素
　　零售的核心要素：
　　1、场：门店选址、门店设计&视野动线&人流动线、商品陈列
　　2、货：选品、采购、定价、促销、存货
　　3、人：门店现场服务
　　三、阿里提的新零售
　　阿里提出新零售，就是线上线下应该多渠道统一：
　　1、统一线上线下营销
　　2、统一订单管理、统一库存管理
　　3、统一会员管理、统一支付、统一用户画像和用户信用
　　4、统一金融信贷
　　阿里本来就是擅长搭建IT平台的嘛，把它的营销能力、IT系统能力、会员数据和画像能力、支付与金融能力都输出，把社会线下的业务和IT都连在一起，把360度数据都收集在一起。
　　（2）再说说我们羡慕的案例
　　一、品牌制造商案例：耐克
　　耐克在很多城市都有品牌专卖店，一般都开在商场中。不过耐克是走渠道品牌代理制，需要代理商自己建立零售终端专卖店。耐克自己并不自建自营零售终端店。
　　耐克甚至都不自己研发设计，一般都和大牌设计师工作室合作（大牌设计师一般都是自己独立工作而不会从属某一家公司乖乖当员工）。
　　耐克自己不生产，都委托给全世界各地的生产代工大厂。耐克去整合原材料和零部件上游厂商，耐克控制好质量良品率、生产进度。耐克把上游供应商和中游生产商都整合管理协同在一起。甚至耐克都自己不进行质量监理管控，而是外包给其他专业的质量监控管控公司。
　　耐克也不自己搞品牌、广告、营销活动，一般都是放给合作的4A广告公司，放给渠道代理商。
　　想想，耐克在整个端到端的产业链整合、管理、运营能力，这是耐克的核心。从品牌维护、研发设计，到供应商整合、生产商整合、质量把控，到渠道代理商招募和督导考核、营销活动。这个链条很长，这么多利益方，需要很高的组织、管理、运营水平。
　　二、前店后厂案例：KFC
　　KFC的选址、长期租用商铺，这个能力常常让人羡慕。这就和耐克不一样了，耐克是交给区域代理商自己决定了。KFC是自己一家家选址和租用商铺。有人说KFC就是个最好的商业地产商。
　　当然，KFC中国的Local研发设计能力也很棒，很多人去了美国说美国的汉堡一点都不如中国的好吃。KFC的供应商采购管理也很牛，你想食品，各地的水、面、油的质量都差异比较大，面和油还是能运输的，但是水必须是当地的。能在祖国南北各地做出一模一样口感的汉堡，那得多难。
　　当然，KFC为了让大家在各地尝到的汉堡都质量价格一致，KFC启动了中央工厂进行半成品的集中生产加工。为了半成品加工质量一致，又研发了自动化加工设备（防止各地人员操作水平参差不齐）。你看KFC门店，业是大量自动化加工设备。
　　这套Local产品研发设计、供应商管理、自动化生产设备、中央工厂、IT系统的能力就让人佩服。
　　三、经典的连锁零售便利门店：7-11
　　7-11在日本，最初的500家门店确实是自己自建自营的。但是这个规模样本、产业链磨合完成后，其他的店都是加盟连锁形式了。
　　7-11统一维护品牌、统一选品、统一深加工、统一仓储物流配送、统一IT系统和收银POS、统一人员培训和督导。
　　四、经典的超市零售：沃尔玛
　　沃尔玛是大超市，不是7-11的连锁便利店。
　　沃尔玛都是自建自营的。沃尔玛也是统一维护品牌、统一选品、统一深加工、统一仓储物流配送、统一IT系统和收银POS、统一人员培训和督导（当然其中不包含各个品牌商的驻场促销人员，这里仅指沃尔玛的员工）。
　　以上我讲的耐克、KFC、7-11、沃尔玛，其实都只想说明一个启示，那就是产业链端到端资源组织整合、管理协调、运营能力。
　　五、讲究体验的垂直品类零售卖场：迪卡侬、宜家
　　现在不少城市人都升级到中产阶级了。
　　我想过欧洲的生活，我想拥有欧洲式的家居家具风格。所以宜家正好匹配了。我想过健康运动阳光的生活方式，于是迪卡侬正好匹配了。
　　所以不管你看迪卡侬还是宜家，全是给你营造一个生活场景或运动场景，而不是简单的把商品进行排列。比如说你想钓鱼，钓鱼的一切装备全在一个专区，而且还会在专区设置一个展示区，把钓鱼的场景都搭建起来，让大家知道每件商品在钓鱼的什么场景下被使用到。宜家，也是这样。
　　生活哲学与风格、场景化，这是迪卡侬和宜家给大家的启示。
　　六、产品升级服务升级案例：小米手机和乐视电视、名创优品和网易严选、海底捞和韩都衣舍
　　产品升级有很多案例：如小米、全棉时代、名创优品、网易严选、网易考拉海淘等等。过去热炒现在热炒的：黄太吉煎饼、西少爷肉夹馍、雕爷牛腩、喜茶都是这样。只不过这些热炒的后来都因为产品并没有保证持续质量和价格最佳配比，升不了级，就烂掉了。
　　其实名创优品、网易严选这类不错。因为中国是消费品代工厂大国，从奢侈品PRADA包到精细高科技品iPhone手机都能制造，更别说遍布闽粤江浙各地的特色集群生产小镇。他们有能力但没品牌，也没有销售通路，只能做代工厂。在供给侧改革、大品牌商全球搞代工厂的现状下，如何把中国没有品牌但有好生产质量的商品推出来，名创优品和网易严选作为零售终端商，这个价值很不错。
　　服务升级，海底捞是引领，后来火锅业全都跟进了（如小肥羊、东来顺）。但是海底捞的扩张速度、利润业绩、对店长店员的权责拿捏尺度和激励，都让很多同行想学海底捞（服务质量确实好）又不想学海底捞（不挣钱发展慢）。
　　现在就连海底捞的老板张勇都觉得这样做是小而美。所以海底捞从2016年就转型成为平台公司（类似7-11一样先自营打磨样本和产业链后来成为产业链平台公司）。海底捞成立了火锅底料公司、供应链采购公司、门店工程设计与建筑公司、IT公司、人力资源公司（招聘、培训、委派）。只要你想弄一家火锅店，想达到海底捞的店面、菜品、人员质量，OK，海底捞能全程服务，而且效率、质量、价格，最佳配比。
　　最后我们再讲讲小米生态平台和韩都衣舍生态平台。他们也值得咱们思考。他们都是主品类做的很强，然后具备了一个产业链业务平台能力，然后他们想在这个产业链业务平台能力基础上做产品流水线复制，如小米在智能产品方面做流水线复制，从小米手机到小米电视到小米电饭煲到小米空气净化器，如韩都衣舍，在自己搞业务过程中积累了大量的生产厂商资源、面料厂商资源、设计厂商资源、营销流量资源、客户资源、IT资源和数据资源，所以这个能力平台可以让更多的服装以子品牌的形式来孵化。
　　七、新业态：盒马鲜生、永辉超级物种、三只松鼠
　　盒马鲜生主打品类是海鲜，这是高客单价高毛利品类，有的是冷冻有的是冷藏有的是活物，这不是线上零售所擅长的。盒马鲜生又加了一道防火墙，那就是即购即做即吃。香味口感会让人满意度立刻提升，也会吸引到其他路过的人（和星巴克咖啡味道的魔力一样）。
　　永辉超级物种和盒马鲜生很类似，也是细分单品类做爆款做复制，也是销售、加工、熟食一体，这也不是线上零售所擅长的。自组团队、一旦达到人效坪效业绩规模就可以独立成创业公司。这就便于永辉这么一个庞大且长历史的公司去遍地开花创新。这是一种创新机制，这种创新机制值得实业借鉴。
　　三只松鼠是淘品牌、做休闲食品、从淘宝线上零售起家。三只松鼠起名就非常棒（好名字至少成功一半，名正则言顺），让人一下子就联想到坚果类。三只松鼠建立的IT系统天然的就是线上的、而且是多渠道的，现在又延伸到线下。所以IT系统天然就很适应多渠道，这比其他实业零售商在改进自己IT系统轻捷多了。很多系统被线上线下多渠道的统一搞的焦头烂额，经常数据对不上、数据有延迟。阿里提出新零售，就是统一线上线下营销、统一订单管理、统一库存管理、统一会员管理、统一支付、统一用户画像和用户信用、统一金融信贷。阿里本来就是擅长搭建IT平台的嘛。
　　八、奇怪的新业态：便利蜂
　　便利蜂是另外的玩法。我说不上来感觉，但我和共享单车的人聊过，共享单车在用户流量与活跃度、社交圈、数字营销、支付交易、金融保险、用户行为路径与定位数据方面都有一定尝试，共享单车这种线下实体可能只是个载体，但其操盘手法非常类似互联网，看的指标也是和互联网的指标非常类似。至于怎么盈利我也没想明白。我想，便利蜂也可能是这样。这不是一个进货卖货的实体零售人所能理解的。
　　九、电商的线下：amazon
　　很多实业人一说起amazon就想起amazon的全自动化仓储物流设备。
　　但Amazon有几个我特别印象深刻：
　　1、amazon书店：用线上数据分析来进行实体书店的选品、陈列、扫码支付、看评论
　　2、amazon商店：用智能识别设备来跟踪用户购物路径、用户行为。当然也会利用线上数据进行选址、选品、陈列、定价、促销
　　3、echo智能家庭助理：咱们70后来是互联网和智能手机的迁移民，咱们还非常喜欢文字消息对话和搜索框。但90后千禧后是互联网和智能手机的原住民，人家用语音（微信就是语音消息发起的），人家用拍照识别搜索（如孩子做题查题库）。所以连通家庭智能设备、收集家庭360度行为与消费数据，一个智能家庭助理的价值卡位非常重要
　　4、amazon Prime会员：当然2天速达服务在中国是笑掉牙的。但是amazon提供的会员服务还包括：免费照片存储、免费歌曲、免费电影视频收看、限免游戏、会员日、会员秒杀专区。这对于90后很有吸引力。过去我们用迅雷搜索下载，现在的孩子都是直接在网上交会员费直接看，反正有微信支付、有红包，扫码即可，反正钱也不贵，爽才是重要的。花时间搜索下载才是不重要的。
　　（3）渠道
　　渠道不属于零售，但和零售很相近，所以我们也说说。
　　一、分销网络：汇通达
　　京东试过农村推广员（营销推广、拉新注册、代理下单、代垫资金、配送包裹、客服咨询和退换代理），京东也试过京东帮售后店（大家电展示、售后支持、维修）。京东过去也尝试过和中国零售百强IT系统打通。京东过去也尝试和夫妻老婆店进行批量进货。京东现在也在尝试100万家便利店：统一门头营销、统一批发价订单进货、统一京东支付、统一京东金融贷款、统一使用京东的IT平台并沉淀业务过程数据。
　　汇通达就是这么做的。一帮五星电器的人搞的，有采购资源、有渠道资源、江湖老鸟深谐之道。吭哧吭哧下沉到县级乡镇级，搞了10万多家店的分销渠道网络，也建设了自己的IT App平台（大家不要担心农村人知识水平低，现在农村人用WIFI用智能手机都很普遍），也在做供应链金融。
　　二、外贸供应链：利丰和怡亚通
　　怡亚通是学利丰的。现在利丰从采购到分销到零售店甚至到自有品牌生产到供应链金融保险到产业链IT平台全都覆盖。怡亚通也在继续学利丰。
　　他们都是帮着国外国内打通、生产消费打通，他们来统一处理各国的税、单、海关规则，统一处理产供销各方的多语言多习惯沟通和协调，他们把复杂的苦逼的过程自己做了屏蔽了，留给客户就是高质量高进度保证的产品。
　　三、外贸产品商：安可
　　安可做移动电源、充电器、蓝牙外设、数据线这些数码周边产品。这些产品在中国是产业链成熟的不能再成熟的东西，不管是设计还是生产还是通关都是非常快速顺畅的，而且这里面的价格战已经不能再低。
　　但2011年，安可才创立。是由一名在google的华人工程师创立的。他熟悉国外用户需求和产品设计风格，他熟悉互联网营销投放，他在各大互联网电子商务网站进行销售，他对接中国成熟产品。
　　很多外贸商还在对接欧美订单和中国代工厂，赚的是过程运营管理服务费用。他是自创安可品牌、自己进行国际互联网营销，自己是产品品牌制造商。而中国的代工厂，还没法自建品牌、没法自己运营国际互联网营销投放、没法搞国际电子商务网站直销。
　　从代工厂到品牌制造商，到制造营销全自营，每个跳，都是很多人难以逾越的。
　　（4）新零售：新人群&新生活哲学、新场景&新业态、新产品&新品牌、新企业模式、新IT
　　一、生活哲学、生活场景
　　我记得15年前我对蛋糕店设餐座非常不可理解，认为大家买上面包或提上蛋糕就走了，谁会在这儿坐着吃。但事实证明现在每个零售店都有休闲服务了（当然，还有很多零售店还没有）。
　　去年共享单车风起时我还分析的头头是道说需求不大、盈利模式看不透。后来和共享单车的人聊，人家透露一点数据，我就被打脸了。从此我就坚信了一定要看运营数据，别靠自己的经验阅历和逻辑去判断新生事物，自己的过去的经验阅历靠不住，每个人都有自己很狭窄的一个领域。
　　我这几年也接触了很多实体零售企业家，有一个企业家认为线上最大的毛病就是看不见人，给顾客的消费体验不好。所以他想提供在线视频客服接待服务。我说线上的优势就是可以全自动化全中央工厂式工作，因而提高了效率节省了成本，而线下的优势就是面对面的真实感觉。如果你把线下弄的太自动化，把线上搞的太人和人面对面，这就南辕北辙了。我从来不认为线上会打死线下，我也不相信线下会笑道最后。我只是认为这两种形式都有优势，各自发挥好，在后台统一好就OK。
　　有的企业家非要在前端搞，非要把线上流量引导线下店面来，或者非要把线下的人引导他们在App下单。这是不对的。
　　客户需要的是更爽的消费，如宜家，如迪卡侬。至于线上优势、线下优势，把它进行场景化，合适的场景用合适的模式即可。没有什么线上线下，只有场景。
　　站在新生活哲学、场景化设计这个角度来看，不管是线上电商还是线下实业零售，大家其实都非常陌生，大家都处于同一个起跑线。就看谁能随时随地感知到客户，谁就能成。
　　二、新企业模式
　　但怎么尝试呢？可能永辉的创新机制就比较合适：新业态、单点新产品品类、新品牌、新创业公司。
　　很多实业抱着自己的老品牌当宝，为了做创新业务小心翼翼的进行修改，但消费者的认知很难转变。所以还不如塑造新品牌。而且现在的新品牌都需要人格化品牌，也就是说，它是能代表某一类用户的，让用户一眼看见它就知道，哦，它就是为我的。就如同小米，把自己定义为年轻人的第一部XXXX。
　　从一个自建自营公司，成为一个产业链服务平台公司，进而成为一个生态创新创业公司，每一跳，都很难。颜艳春说的好，从重资产组织转向轻资产组织，从交易型组织转向赋能型组织，从控制型转变为赋权型，从线性增长到指数增长，从实体产品与服务到虚拟产品与服务（这句是我说的，请大家参考amazon会员服务）。
　　三、新IT
　　IT是网络、IT是数据、IT也是数据驱动营销、数据驱动金融、数据驱动选址/选品/陈列/定价/促销/采购。
　　我们在线上可以自动记录用户登录、用户点击路径、用户搜索、用户收藏、用户点评、用户购物车，这样我们会智能关联推荐、智能个性化营销、智能个性化定价、智能提前预采购。但是在线下我们过去一直做不到，因而线上有数据可持续改进，线下没有数据所以难以持续改进。现在有智能物联传感器（红外线识别、定位识别）、有人工智能识别（人脸识别/语音识别/照片识别/印刷文字识别），我们开始有能力在线下自动记录用户登录、用户行为路径、用户搜索、用户购物车。
　　我为啥说新IT。就是这个IT是产业链平台，是要把组织、财务资源、产品资源、物料资源、客户资源、员工资源，放眼到中国社会产业链这么大的视野下去重新审视和设计、重新组合和优化。它不是过去咱们做企业内部ERP那样。这是应用架构的变化。
　　在应用设计和技术选型方面我们也需要重新想象、新技术和新应用形式是互相影响促进的。智能物联识别、AR终端、落地大屏幕终端、地图定位、扫码、移动支付、小程序等等组合起来，你会发现它不再是你所熟悉的过去的ERP那样的菜单和窗口了，ERP被解构于无形了，都是你的员工、合作伙伴、顾客随着应用场景而IT使用。也就是说，IT不是模块化功能，而是场景化设计。
　　在技术实现层面，也会大量使用云计算、云分布式中间件、Open API、开源软件，而非自己原生搞、自己从头写第一行代码。
　　在研发方面也不是一个个系统按一个个版本开发了，而是数据驱动，每日变化每日上线每次监测，根据数据来调整下一天的改动设计。
责编：liuhan如何理解马云提出的「新零售」？ - 知乎有问题，上知乎。知乎作为中文互联网最大的知识分享平台，以「知识连接一切」为愿景，致力于构建一个人人都可以便捷接入的知识分享网络，让人们便捷地与世界分享知识、经验和见解，发现更大的世界。402被浏览<strong class="NumberBoard-itemValue" title="4,566分享邀请回答3819 条评论分享收藏感谢收起714 条评论分享收藏感谢收起马云：未来60%-80%是“新零售” 电商不改革就没前途 _凤凰财经
马云：未来60%-80%是“新零售” 电商不改革就没前途
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（央视财经讯）双十一购物狂欢节，央视财经再次拿到&马云、刘强东&独家专访权，&马爸爸&这次一口气聊了1万多字，字字都在透露重磅信号。马云说，十年前他就预言到了今天的零售业巨变，可是当时大家不以为然。那么他今天说的这一席话，是不是就是未来的样子？ 我们的网购生活，未来是一种怎样的神奇体验？电商未来的发展脉搏如何？这段采访，对每一位投资者和参与者，都有着&教科书&般的指导意义。记者侯凯迪：去年的时候，您提出&新零售&的概念，今年我们看到很多电商纷纷在做各种各样的尝试和探索，究竟在您的理解当中，新零售到底是什么，它的核心是？阿里巴巴董事局主席马云：我觉得新零售是&线上线下的结合&，&人、货、仓、配&的结合，我觉得电商在前面十年发展得非常快。但是我觉得电商就像空军，它必须要有地面配合，如果电商发展很好，实体商场发展不是很好，对大家都不好。我觉得虚和实之间的结合，线上和线下的结合可能是未来。另外一个，我自己觉得怎么把消费者、怎么把货、怎么把配送，供应链、供给侧改革，怎么结合起来，这个我称之为新零售，新的一种零售方法。记者侯凯笛：盒马是阿里巴巴做新零售的一个探索。我发现其实在不到两年时间之内，增长速度特别快，它的核心到底是什么，它会不会作为阿里巴巴新零售的样板大规模复制？阿里巴巴董事局主席马云：第一个确实是一个样板，不仅仅给阿里巴巴，也是给很多传统零售行业的，我自己认为零售是可以做好的，很多人说零售受到冲击，零售做不好。我说零售做得好，但是大家要想更多创新的方法，用新的技术，怎么让消费者有更好的体验，怎么样更加有效的提升整个供给侧、整个管理，使得更加快速适应消费者。盒马对我们来讲，我们从线上走到线下，通过技术、通过创新、通过所有的方法，拉近消费者距离，这是一个尝试。我们现在需求量非常大，但是这个发展目前来讲由于场地的原因。刚刚盒马同事跟我讲，现在盒马每一个平方米的产出是传统商场的3.8倍，所以这个是非常好的。我们希望能够多做一些这样的尝试，然后把这些经验能够跟所有传统零售、新零售分享。记者侯凯笛：现在好像各家电商做新零售的探索都是线上跟线下的结合，那我能不能理解线上增长的量或者它的红利已经快到顶了？阿里巴巴董事局主席马云：远远没有。这三五年内，纯线上发展依旧会保持高速增长，但是要问两个问题，一个是五年以后怎么办。另外一个，你自己增长了，但是你同行业中，线下零售垮下去了，或者没做好，我觉得这不是一个电商应该做的事情。对于阿里巴巴来讲，阿里巴巴希望变成社会创新的一个发动机，我们希望通过自己的技术、理念、人才、资源去促进整个商业社会的发展。所以&破坏谁、打败谁、挑战谁&都不是我们的目的，其实我们在十年以前就跟所有零售行业讲&零售行业会发生翻天覆地的变化&，但是大家并不以为然，也没有人听我们，也没有人跟我们合作。所以过去十年阿里所有的精力就是把线上零售做好，给世界看、给社会看、给同行业看，零售会面临巨大的冲击。 今天大家已经接受了，那么我们就应该在一起去做。我们现在跟苏宁的合作、银泰的合作、百联的合作，我们就是希望能够带动线下，通过我们的技术、数据、创新方法，跟实体的优势结合起来。记者侯凯笛：现在把线下跟线上结合到一起之后，打破边界之后，未来电商发展体量和规模能达到什么程度？阿里巴巴董事局主席马云：你说电商，我们称之为&新零售&。记者侯凯笛：电商这个概念不存在？阿里巴巴董事局主席马云：我们前年想着这个问题，就光阿里巴巴一家，我们占整个电商销售额交易额，占整个中国零售10%，加上其它的，可能全中国的加起来，20%、30%左右。还有85%、88%的那些企业怎么办，我们怎么帮助他们，这也是前几年万达万健林讲的，关于线上线下50%，我认为超过50%是肯定的，但是你要纯粹把线上打下去肯定不大，跟人家结合，共同发展，帮他们也变成新零售，这是我们的出发点。我觉得未来60%、70%、80%的零售全应该是新零售，传统零售不通过技术、不通过数据、不通过创新、不通过拉近对消费者和供给侧的重新改革，我觉得没有前途，线上同样一样，也不会有前途的。
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