下载手机中交网
对不起，您访问的页面不存在或者已被删除
关注中交网公众号
体验移动客户端
猜您感兴趣当前位置： >>
商业模式的力量(思维篇)
第一讲 金融危机与商业模式概述(上)一、金融危机倒逼“商业模式创新”众所周知，2008 年以来，全球金融危机影响全球，深刻地影响着中国经济的发展。截 止到 2009 年第二季度，中国统计局所公布的宏观经济数据显示全面回暖，但是要注意的是 这种回暖只是一种数据上的回暖， 中国的民营经济依然面临着艰巨的挑战， 我们的出口数据 依然非常严峻。这些数据
都表明：中国民营经济的下一步依然面临全面的挑战。 1.中国经济与美国经济的区别 1.中国经济与美国经济的区别 无论金融危机下一步的走势如何，如何从这次危机当中吸取教训、把握机遇，都成为每 一位企业管理者的一个重要的命题。 这次金融危机的本质是国际经济循环的失衡。 形象地来 讲，这次金融危机中，美国得了疾病，中国也得了疾病，美国是只消费、不生产、不储蓄， 中国跟美国正好相反，中国是只生产、只储蓄、不消费。 那么， 这两个疾病哪一个更重呢？从经济的发展角度哪一个面临的困难更大呢？打一个 形象的比方，相当于美国的经济是得了猪流感，而中国的经济可能就是非典型性肺炎。从这 个角度来讲，中国经济的问题其实比美国经济的问题还要更严重。猪流感是比较好治的，现 在已经有越来越多的国家都不再统计猪流感的病情了， 因为猪流感的治疗方法很简单， 休息、 喝水，顶多吃点达菲就可以了。这就是美国经济的缓解的方法。对于美国来讲，它是过度消 费，只要通过减少消费的过度程度，加大储蓄力度，美国经济就会逐步走出困境。 2.严重影响中国经济发展的主要原因 2.严重影响中国经济发展的主要原因 中国经济是非典型性肺炎，我们产能过剩，已经严重影响了中国经济长期的发展，因为 我们只生产、只储蓄、不消费。 在过去的五年时间里， 中国积累了大量的产能， 而这些产能不是通过休养生息就能够好 转的，我们非常难以走出产能过剩的困境。在这次中国应对全球金融危机的过程当中，我们 在治疗以美国金融危机为代表的猪流感的过程当中， 实际上在某种意义上我们是加大了中国 未来非典型肺炎的可能性。我们在金融危机过程当中，投资 4 万亿元，上半年新增银行贷款 7.3 万亿，预计全年将达到 10 万亿元的新增银行贷款。这些巨大的投资拉动，都在进一步的 放大我们的产能，而这些产能的进一步放大，将加重中国产能过剩的被动局面，也就是说在 这次治疗美国猪流感的过程当中， 实际上在某种意义上加大中国未来几年出现非典型肺炎的 状况的可能性。这应引起政府和企业界的高度关注。 3.产能过剩带来的恶果 3.产能过剩带来的恶果 产能过剩非常难以面对， 它涉及到的是一个非常庞大而复杂的问题， 我们投资一个设备、 一个产能，实际上并不仅仅是这个产能，设备只是一小部分，有了设备就要有土地去承载， 有厂房去遮盖，要有原材料去维持它的运转，要有管理团队和工人去进行设备的管控。我们在设备上投入 1000 万元，整个前前后后的系统性的投入可能会达到 1：5，要达到 5000 万 元的规模。这样一种产能过剩的投入，如果我们停产、限产，像美国治猪流感一样也休息休 息，我们会发现我们的投资全部浪费。所以我们没法休息，休息就意味着亏损！我们只能加 足马力生产、开工，而一旦开工，加足马力生产，会造成生产越多、亏损越多的状况，更导 致我们产能过剩，因此非常被动。 中国经济在过去十年中 GDP 在高速增长，但民营企业的收入、利润却没有同步增长， 其实就源自于一个核心， 就是产能过剩。 我们企业的利润微薄， 我们出现了批量的企业亏损， 甚至有个别地方传言有批量的企业陷入破产， 这些都是产能过剩的恶果。 这种产能过剩实际 上在过去的五年里已经非常严重了，之所以没有发作，原因就是在过去的五年里，美国人湖 吃海喝，拼命提前消费、寅吃卯粮。美国人的过度消费，实际上是缓解了中国过度生产，产 能过剩爆发的时间点。从这个意义上讲，是美国人的湖吃海喝挽救了中国的制造业。但是金 融危机一来，美国人开始存钱。从长期来讲，美国人存钱有利于国际经济秩序的平衡，但是 从短期来讲，对我们中国的出口制造业是形成了巨大的冲击。 4.未来： 4.未来：产能过剩一触即发 未来 截至到上半年，中国的出口制造业依然是 26%的负增长。在这个关键时刻，我们国家 政府通过 4 万亿投资，通过 10 万亿新增银行贷款，来拉动我们的消费，又一次延缓了我们 产能过剩爆发的时间点。但是如果有一天，我们国家的投入遇到了瓶颈，因为国家的钱也不 是无休止的，这个时候中国的产能过剩就会面临更大的挑战。 总的来讲，中国的宏观经济环境在 2009 年能否保 8%，我们没有任何担忧，因为我们 国家的投入、 银行的投入都上升到了历史的最高点， 但是这个历史的高点进一步放大了我们 的产能过剩。我们要关注到一点，从企业界到政府都应关注到一点，两年到三年以后，中国 的产能过剩会进一步爆发， 对中国企业会构成非常大的挑战， 同时对我们的宏观经济环境也 会构成非常大的挑战。对此我们要有前瞻性的认识。认识到这点以后，我们企业界上马新的 设备，上马新的产能，一定要特别地谨慎，因为一旦上马新的产能，可能就会把过去挣的钱 吐回去。 5.做企业之最难处 5.做企业之最难处 其实，做企业挣钱并不难，或者说做企业短期之内挣钱并不是最重要的，最重要的是能 不能持续赚钱。做企业最艰苦的一点，或最困难的一点，就是持续赚钱，因为完全有可能因 为后面几年没做好， 就把前面几年辛苦赚的钱全部吐回去了。 而最容易让我们把钱吐回去的 方法就是上马产能，因为它是一个固定投入，是一个沉没成本。因此，对于企业来讲，控制 成本并不是最重要的、最核心的。控制固定成本才是最重要的。 为了降低固定成本， 我们在一定程度上可以提高我们的总成本， 因为如果我们的成本构 成是低固定成本高变动成本， 那风险就会大大降低， 我们系统性的抗击重大风险的能力就会 得到重大的提高。所以企业家一定要注意。我们过去听过很多课程都在讲要控制成本，但其实更重要的是控制和降低我们的固定成本，也就是沉没成本。这样，企业的抗风险能力、灵 活性就会大大提高。这也是为什么现在风险投资非常关注轻资产公司、轻公司的原因，因为 这样的公司才能够灵活应对经济景气的周期。 无论经济景气还是不景气， 它的抗风险能力都 比较强。所以， 年的金融危机，对中国的企业、中国的经济是雪上加霜。 6.中国宏观经济自身的问题 6.中国宏观经济自身的问题 但是我想我们所强调的侧重点，是完全不一样的，那么我所想强调的是，美国的金融危 机只是一个霜，中国的宏观经济自身的问题，是雪。套用毛泽东同志曾讲过的话：“内因才 是主要的原因，外因是次要的、辅助的。”如果企业在金融危机来临之后，遇到了困难，资 金周转降低了，利润下降了，不要简单地把这一切归结于金融危机，而是我们自身企业、中 国的宏观经济环境出了问题， 这才是主要的。 而发源于美国的国际金融危机只是一个导火索， 只是一个外因，一个次要的辅助因素。如果都把企业的问题归结于都是金融危机惹的祸，这 会贻误我们对事物正确的判断， 就会影响我们找到真正正确而合理的解决方案。 我们应该从 自身进行改变、进行创新。 7.当前面临的挑战 7.当前面临的挑战 2008 年，中国进到入了一个关键的年代，这个年代并不是因为有雪灾，也不是因为有 汶川大地震，甚至不是因为奥运会，也不是因为美国金融危机，很多人把 2008 年当做不寻 常的一年，地震、奥运会、金融危机确实对中国产生重大影响，但 2008 年对于中国经济产 生最重大的影响的是改革开放 30 年。汶川大地震我们确实有很多同胞失去了生命、财产和 健康，但是从人类历史上来看，这只不过是一场重大的自然灾害。而奥运会只不过是一场绚 烂的烟花，看起来很美但是转瞬即逝。十年以后我们回顾奥运会对中国经济，对中国国运的 发展，它的意义是微不足道的。对中国长期发展有最重大影响的是改革开放 30 年，我们过 去有句俗语叫：三十年河东，三十年河西。全世界能够连续 60 年实现高速增长的国家是非 常罕见的，我们中国能不能跳出这个魔咒，中国企业能不能连续增长，还是个问题。 8.商业模式创新迫在眉睫 8.商业模式创新迫在眉睫 改革开放 30 年对中国的经济，对中国的企业将有着历史性的意义。我们过去 30 年，只 做成了一件事情，就是低成本运作。无论是政府，还是企业，无论是外向型企业，还是内向 型企业，都是低成本运作。但是在改革开放 30 年来临之际，将发生重大的改变，我们的劳 动力的成本在上升，我们的土地的成本在上升，我们原材料的成本在上升，伴随着中国人民 币的国际化，我们走向一个世界级的强国，我们的人民币汇率是一定要升值的，人民币汇率 升值是有利于我们中国实现一个大国战略的。 中国企业的环保成本也在提高， 这些都将使得 中国企业的低成本优势日益艰难，或者更为准确地讲紧紧依靠低成本，中国企业是做不强、 做不大的，在这样一个背景之下，中国企业的未来走向，主要的方法只能是依靠商业模式的 创新和资本的创新。金融危机还正在振动之中，经济要复苏，也需要一个过程。在这种情况下，我们企业都 在讲首先要生存，留得青山在，不怕没柴烧。生存问题，相信绝大多数企业现在已经解决， 下一步就是发展问题。我们要发展，要转型升级，唯有依靠商业模式的创新。 9.商业模式的力量 9.商业模式的力量 假设一个企业采用传统的经营模式，它的利润为 1，无论是 100 万还是 1000 万，或 1 个亿，商业模式的力量就是让企业的利润获得 10 倍的成长，而且持续十年，这就是商业模 式的力量。中国大量出口到国外的产品假设价格是 1 块钱人民币，到美国卖 1 美元，到欧洲 就卖 1 欧元，也就是国外的产品是中国产品的 7 到 10 倍，我们只赚取了最为微薄的、忽略 不计的利润，主要的利润都被国外的企业拿走了。 为什么国外企业能拿到 10 倍于我们的利润呢？它们依靠的是商业模式。中国企业在未 来三年里要走的道路就是依靠商业模式去获得 10 倍的利润，并且让我们的利润可以持续十 年甚至更长的时间。有了商业模式的利润，我们就可以通过资本市场去上市，获得资本市场 的利润。二、金融危机孕育百年一遇：资本机遇（一）现代市场经济的游戏规则与价值链条 资本市场的利润，就是在企业每年年利润的基础之上，通过资本市场股票变现，可以上 市流通，去放大 20 倍、30 倍，甚至无数倍的利润。这就是现代市场经济的游戏规则与价值 链条。这个价值链条源自于商业模式，它的制高点、发展的方向就是资本运营。所以，百年 一遇的金融危机，同时还孕育着百年一遇的资本机遇。 （二）中国创业板的适时推出 中国创业板的适时推出 2009 年 3 月 31 号，我们创业版正式得到审批推出，7 月 26 号，证监会开始接收正式的 上市申请，10 月、11 月份我们的创业版将可以上市交易。第一批申请上市的公司有 108 家， 这个数字也非常吉祥。 1.创业板推出的意义 1.创业板推出的意义 “108 将创业板”的推出，对中国将有着划时代的意义，因为中国经济过去的发展都是 靠政府投资来拉动的，而我们的民营投资，民营经济的活跃度还远远不够，而创业板将是个 画龙点睛之笔， 它看着虽然好像是众多政策中的一个， 但是它的画龙点睛之笔是极为重大的， 它将拉动中国民营经济发展的制高点，同时它也将拉动民营投资的活跃。 中国是全世界最有投机意识的国家， 但是我们的投资却非常不活跃。 为什么出现这种反 差？不是中国人不想投资，而是因为我们没有这样的机制，没有这样的环境，而创业板的推 出，将让中国整个民间从投机走向投资，这也是它的划时代的意义。 2.创业板的财务门槛 2.创业板的财务门槛 创业板的财务门槛并不高， 中国现在有上万家企业都达到创业板的财务要求。 证监会发 布的《创业板上市管理暂行办法》财务有两套标准，第一套标准是，“最近两年连续盈利，最近两年净利润累计不少于 1000 万元，且持续增长；或者最近一年盈利，且净利润不少于 500 万元，最近一年营业收入不少于 5000 万元，最近两年营业收入增长率均不低于 30%。” 这样的财务门槛是比较低的。 为什么创业板制定了这么一个相对比较低的财务门槛？那 是源自于对这些公司的未来期待，投资者投的都是未来，未来主要靠商业模式。所以，创业 板的推出，将在中国带动商业模式的关注，甚至成为热点话题。 （三）创业板关注的企业：两高六新 创业板关注的企业： 创业板关注的是“两高六新”的企业。 1.何为“两高” 1.何为“两高” 何为 两高就是高成长、高科技，并不是只有高科技企业才能上创业板，这是个误区。即使在 美国纳斯达克，美国创新的板块也并不是只有高薪技术企业，它有 8000 家上市公司，分布 在各行各业，只有一部分是高科技企业，另外一类企业只要有高成长性，也是创业板非常欢 迎的企业。 2.“ 2.“2 高 6 新”产业要求 所谓六新，即新经济、新服务、新农村、新能源、新材料、新商业模式。这六新的新字， 核心就是商业模式的创新。 两高六新的目标直指的都是商业模式的创新， 因为无论是新经济、 新农村、新能源，都要有新的地方，而这个新的其中一个重要的组成就是商业模式的创新。 从全球的创新来看，全球超过 60%以上的成功的创新，是源自于商业模式的创新，而不是 技术的创新，因为一项技术如果没有一个商业化的方法，没有一个商业化成功的模式，就没 有任何意义，它只能是个成本。同样的一个技术，采用不同的商业模式，它获得的财务回报 和资本市场的反应是截然不同的。 商业模式创新的意义，它的价值回报、它的试用范围，都远远大于技术的创新，所以登 陆创业板，重要的是商业模式的创新，而不是狭隘的理解为技术的创新。第二讲 金融危机与商业模式概述（下）3.VC（风险投资） 3.VC（风险投资）选择项目的标准 为什么现在商业模式这个概念在中国会受到越来越多人的关注， 一个最重要的发源点就 是来自于风险投资（VC）。其实商业模式这个概念在美国 60 年代就有了，这两年在中国越 来越热，就是因为这几年风险投资 VC 越来越热，而 VC 选择投资项目的标准永远是两个核 心，第一：团队、人，第二：商业模式。 模式是什么？用联想投资的话叫做事为先， 人为重。 几乎每个风险投资在选择项目的时 候，都是团队+商业模式。如果企业希望风险投资来融资，要先找到一个有发展潜力的商业 模式。如果没有一个好的商业模式，就去向 VC 融资，成功率是比较低的。在风险投资的投 资项目当中，团队的重要性毋庸置疑，因为事情是人做出来的，但是一个优秀的团队能不能打造出一个成功的商业模式，能不能把企业带到 10 年、 20 年长期发展的成功轨道，这一 切靠的就是商业模式。三、商业模式与资本运营的关系（一）二者之间的关系 1.两者紧密关联、 1.两者紧密关联、密不可分 两者紧密关联 商业模式与资本运营是紧密关联，密不可分的。商业模式既是资本运营的核心基础，没 有商业模式作为基础， 这样的资本运营就是个海市蜃楼， 或者说是建立在一个沙滩上的大厦， 是非常不牢靠，非常危险的。 与此同时， 资本运营又是很多商业模式实现的重要途径之一， 比如分众传媒所建立的在 全国连锁化的电梯楼宇广告平台， 这个模式看着其实很简单， 找一个电梯， 把液晶屏挂上去。 但是它所要求的企业的投资量是极为巨大的， 所要求的资金的占压是极为庞大的， 而这是任 何一个初创型企业无法能够达到的资金投入。如果一块液晶屏是 8000 块钱，挂 5 万块液晶 屏，就需要 4 个亿元，可见投入是多么的大。所以，如果没有风险投资的帮助和支持，分众 传媒是无法成功的，甚至无法运转起来。 2.资本运营是支撑商业模式成功的要素 2.资本运营是支撑商业模式成功的要素 在很多的项目里面， 风险投资和资本运作的支持， 是商业模式得以实现的一个重要的要 素。与此同时，商业模式其实是一个艰辛的过程，如果想明天就赚钱，不要考虑商业模式的 问题，商业模式就是告诉你：十年之内赚到 10 倍的利润，产生效果可能需要一两年以后。 所以，商业模式是一个艰辛的过程。 那么， 什么能够支撑我们在商业模式这个道路上越走越远， 能够坚持不懈地走下去？方 向比努力更重要！只要方向是正确的，哪怕连滚带爬，它就会日积月累，总有一天会成功。 但是这个过程是艰辛的。 那么， 什么能够支撑我们这么走下去呢？就是因为有资本市场的未 来，有着资本市场能够让我们放大，成就一个伟大的公司，甚至是一个世界级的企业。这就 是商业模式的归宿与未来，所以一个优秀的商业模式，既需要资本运作的支撑，同时也可以 获得资本市场的美好未来，它也必须获得资本市场美好的未来。因此，商业模式正在成为中 国优秀的企业、中国有梦想的企业发展的一个支撑点，随着风险投资的日益火热，随着创业 板的推出，所带动的全民创业的热潮会越来越火。 3.商业模式是基础 3.商业模式是基础 一个成功的创业，一定是谋定而后动，只有有了充分的规划，才能够很好地把握未来， 而企业要转型升级，要实现二次创业，从过去已有的基础攀到一个更高的平台，甚至对接风 险投资，那么商业模式是一个地基，是一个基础。很多过去做外贸出口的企业，今天必须回 归国内市场，而回归国内市场重新走老路已经没有机会了，还是要靠商业模式。所以，无论 你是一个要转型升级，二次创业，更上一层楼的企业，还是一个在创业初期牟定而后动，从一开始的规划就高水准的创业项目， 还是从国外外贸出口转战到国内市场， 我们都要依靠商 业模式的发展。 （二）企业领导者三大核心 企业的领导者管理工作有三大核心： 1.管理模式 1.管理模式 第一大核心是管理模式。怎么抓生产，怎么搞财务，怎么抓销售，这是大家都耳熟能详 的东西。但是有两个方面是管理者或领导者经常疏忽的，或者说花的精力还远远不够，第一 个就是商业模式。 2. 资本模式和商业模式 第二、三大核心是资本模式和商业模式。资本模式跟商业模式之间是息息相关、紧密连 通的。资本的力量和商业模式的力量就是一种核武器，是种原子弹，它的威力是无穷的。在 造原子弹的过程当中，可能大家还体会不到原子弹的威力，或者说都觉得原子弹很可怕，这 就是商业模式。传统的营销、制造属于常规武器，是坦克大炮，坦克大炮也能打死人，也能 有效果，但是效果有限，而核武器的效果、威力是无穷的。商业模式的价值就在于它是个核 武器，它不是个普普通通的坦克大炮。四、什么是商业模式那么，到底什么是商业模式呢？实际上，商业模式美国 20 世纪 60 年代就有了，它的英 文叫 Business Model。很多企业家对于什么是商业模式还缺乏充分的理解。 1.商业模式的定义 1.商业模式的定义 商业模式本身的定义在国外也是多种多样的，但是并没有一个非常充分而恰当的定义， 尤其对中国企业家来讲很不好理解，非常晦涩。相对来讲运用比较多的是 Osterwalder 等人 在 2005 年的定义，他说商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的工具，用以阐明某个 特定实体的商业逻辑。简单地说就是自己可以复制自己，别人很难复制你。这两句话看似是 矛盾的，但它恰恰是辩证统一的。 2.自己可以复制自己的涵义 2.自己可以复制自己的涵义 自己可以复制自己，就是说销售额不断增长，利润不断增长，门店不断增长，员工不断 增长，经营效益不断增长，这种增长，不是企业很快就遇到天花板，遇到瓶颈，而是可以有 一个长期增长的过程。这里的增长，未必是单纯代表自己运作，也包括并购整合式的增长， 除了内身增长以外，也包括外部的并购整合的增长。但是不管用哪种方法，经营业绩是不断 在走、 不断在提高的， 而不是很快就遇到了天花板。 在现实当中， 很多企业在经营过程当中， 很快就遇到了天花板。这就说明不能复制自己。第一句话还没有解决。 3.让别人很难复制自己的涵义 3.让别人很难复制自己的涵义那么， 是不是解决了第一句话就可以成为商业模式呢？不可以。 很多企业其实只解决了 第一句话，自己可以复制自己，但是它发现很快就遇到了问题，因为它会面临大量的竞争对 手，如果这个事情大家都能做，最后就只有一个结局，那就是激烈的价格战，就会导致利润 非常微薄。所以必须解决商业模式的第二句话：就是让别人很难复制你，大家看着你赚钱干 瞪眼，这时候你就会获得很好的利润，也就是定价权。 风险投资看中的项目是有好商业模式的项目， 因为它希望企业有定价权的项目， 就是意 味着可以获得高利润。有定价权，别人做不了，只有你能做，别人很难做，这就是商业模式 的力量。 一个优秀的商业模式必须同时解决两个问题， 自己可以复制自己， 别人很难复制你， 这两句话看似矛盾，但恰恰是商业模式的精髓所在，魅力所在，当然也是商业模式的难度所 在。 对照一下自己的企业， 在我们的企业当中， 在我们的项目当中， 是不是实现了这两句话？ 自己可以复制自己，别人很难复制你，如果这两句话有一句话没有达到，甚至两句话都还没 有达到，那么我们的商业模式就还是一个初级阶段，还需要有很大的创新，有需要完善和提 高的地方。五、商业模式六式建立企业的商业模式有六式，顺着这六式，一式一式的揉细、掰碎，有针对性地去完成 企业的商业模式模型，就建立好了。 1.第一式：客户定位与选择，杀手级（隐性） 1.第一式：客户定位与选择，杀手级（隐性）核心需求 第一式 企业如果能够生存，都是满足了客户的需求，但是如果满足的是客户的小需求，这个企 业则是一个可以生存的企业；如果满足的是客户的核心需求，将是一个可以发展的企业，如 果满足的是客户杀手级的隐性核心需求，那么有机会做成一个伟大的公司或者上市公司。 隐性需求就是你的客户无法清晰表达的需求， 你的竞争对手还不知道客户有这方面的需 求，或者说行业内都知道，但是从来没有人能够满足的客户需求，这叫隐性需求。满足客户 的隐性需求就是我们回避竞争的一个重要的方法。 2.第二式： 2.第二式：收入突破模式 第二式 即收入以那种产品/服务、从那个阶段、以那种方式来获得？收入的可持续性（黏性）、 爆炸性增长潜力？ 这一式就是告诉大家怎么赚钱， 这个赚钱不仅是传统的赚钱方法， 还要给竞争对手树立 一个竞争门槛的赚钱方法，往往是竞争对手靠这种方式赚钱，而自己不是，自己靠另外一种 方式赚钱。 【案例 1】中国一些成功的门户网站，如新浪、搜狐、网易这些公司，它们对网民是免费的，网民作为它们最直 接的客户，是免费浏览网页，它们并不是靠网民去赚钱。这是通过让网民免费使用，使得它的用户规模在短短的时间之内达到上亿甚至几亿。在美国纳斯达克科技股泡沫破裂时，股票从 5500 多点跌到 1360 多点。 那个时候，新浪、搜狐等这些股票的股价都非常低，甚至低到这些公司的现金价值比它的股票价值还要高。 这说明投资者对这些公司绝望了，因为它们没有赚钱的方法。它们对网民免费，没有创造出赚钱的方法， 所以才会出现股票价值低于公司所拥有现金价值的现象。后来，是什么让这些公司活过来呢？是 SP 的短信 业务，让中国的门户网站赚到了第一桶金，使它们存活下来。第二桶金就是我们后来看到的新浪广告，新 浪的广告做到第六年，才实现收支平衡。所以，当一个项目跟 VC 讲自己靠广告赚钱的时候，其实 VC 心里是没有底的，因为像 新浪这样的投入状况， 到第六年才赚到广告部分的利润。 这个时代靠广告去打动投资商越来 越难，今天的门户网站最主要赚网络游戏的钱。网易的网游规模非常庞大，新浪过去在网游 方面一直不成功， 现在据说也开始重磅加大对网游的投入。 这些门户网站的盈利手段是刚开 始是让网民免费浏览，后来通过 SP 短信赚到第一桶金，再后来通过网络广告实现网络广告 的大幅盈利，今天则通过网络游戏赚取它们最为丰厚的利润。相信未来，它们还会延展出更 多的赚钱的方法。 这就是收入以哪种产品，在哪个阶段，以哪种方式来获得，这是我们大家要设计好的问 题，而且在这个问题上，设计得跟竞争对手越是不同，越是颠覆传统的规则，竞争的门槛就 越高。 开发一个新客户的成本是维护六个老客户的成本， 几乎所有的企业都是这样一种状况， 这种情况下，企业能不能实现较高的重复购买率，黏度到底有多大，这是我们每个商业模式 必须回答的问题。阿里巴巴为什么赢得了资本市场的高度认可，因为它的重复购买率高达 80%。美国有一家软件公司，被认为是和谷歌、微软一样有远大前途的五家软件公司之一， 在中国它的名气今天还不够大，叫 salesforce，在美国资本市场很受认可，因为它的重复购 买率达到 98%。意味着今年一开张，去年的 98%的客户都会注定购买它的产品和服务，它 的盈利能力相当惊人。 3.第三式： 3.第三式：怎样革命性地降低成本 如果成本从 100 块钱降到 90 块钱，不叫革命性地降低。我们这里把成本分成两类，一 类就是把一个公司的整体成下降接近一半的时候， 才叫做革命性的降低。 另外一类就是分项 的成本，比如某个科目的成本往往应该下降 80%，甚至更大的比例，才叫革命性地降低。 成本革命性降低，不是靠省吃俭用，也不是靠加班加点，也不是靠克扣员工的工资实现 的，靠的是商业模式的设计去实现成本革命性地降低。 4.第四式：自我可复制， 4.第四式：自我可复制，能否突破扩张的瓶颈 第四式 任何一个企业，任何一个商业模式，都会有扩张的瓶颈。比如天花板怎么去突破，不能 等到遇到天花板再去突破，那是很困难的。应该事先想到会有什么样的天花板，然后在商业 模式的设计和规划阶段，就寻找出突破天花板的方法。这样企业就会实现长期可持续发展， 而不是越做越小，其实做企业不在乎今天是不是赚钱，而在乎 5 年以后、 10 年以后是不是 能够赚到更多的钱。今天赚钱不难，也不重要，重要的是 5 年、10 年以后，能不能持续赚 钱，能不能赚到更多的钱。5.第五式：高竞争门槛，掌控核心资源， 5.第五式：高竞争门槛，掌控核心资源，他人不可复制 第五式 这一式是 VC 投资的一个关键之处，因为凡是掌握了这一式能力的企业，就有了竞争的 门槛，有了竞争门槛就有了定价权，有了定价权就可以获得高利润和可以持续的利润。今天 中国的企业非常被动，甚至说非常悲哀，因为我们买什么什么贵，我们卖什么什么贱，我们 是个三明治，是个受气包，夹在中间，上游供应商不待见我们，下游的经销商和客户也不买 我们的账，我们要涨价，他就去隔壁，我们对他没有任何的控制力。企业疲于奔命，非常艰 难。 怎么让企业笑傲江湖，游刃有余，能够掌控上下游，核心就是要掌控核心资源。上下游 为什么认可，是认可企业手中的核心资源，这种核心资源可能是个能力，可能是一种独特的 政策，可能是一种技术，但不管怎么样，要有一种核心的资源，是你有别人没有的。 6.第六式： 6.第六式：系统价值链的设计与重组 第六式 我们的上游、下游、客户，形成一个完善的生态系统，我们把它称之为一个森林，一个 大的生态系统，我们的国家是一个超级的系统，而每个企业有自己的价值链的系统。怎么让 这个系统相互合作效率是最高的，成本是最低的，风险是最小的，利润是合理分配的，这是 第六式要解决的问题。 商业模式的这六式，像降龙十八掌一样，让大家最终能够通过掌握商业模式，具备打造 自己企业商业模式能力的基础。六、商业模式与盈利模式、企业战略的区别1.商业模式与盈利模式的区别 1.商业模式与盈利模式的区别 商业模式远远大于并包含盈利模式， 盈利模式只是商业模式中的一小部分， 商业模式包 含盈利模式。怎么实现创造性的盈利模式，实现与众不同的盈利模式，更重要的是盈利模式 本身就是阻碍竞争对手与自己竞争的一个门槛，这是传统盈利模式不涉及的地方。 2.商业模式与企业战略的区别 2.商业模式与企业战略的区别 商业模式高于并指导于“企业战略”，相比之下，“企业战略”更为短期、显性，“商 业模式”更为长期与隐性。企业战略重目标，商业模式重路径、重布局！企业战略是个长期 的过程，但是战略相比商业模式来讲，是短期的、显性的，而商业模式是一个更加长期的、 隐性的内容。 比如麦当劳公司 2009 年在中国的企业战略是门店数要达到 1500 家， 要进入更多的三线 城市，同时要推出咖啡这个新的产品挑战星巴克。这就是它的企业战略，放到哪里，它都愿 意去宣传推广。 麦当劳的商业模式， 在过去的 20 年， 或在未来的 20 年， 基本保持稳定不动， 变化很小。如果不是花很多的时间、精力去研究，是无法洞悉麦当劳的商业模式的，至少它 不希望别人彻底把它的商业模式看透。企业战略重的是目标，更加显性、短期，而商业模式重的是路径，重在怎么去达到这个 目标，重的是布局，更加长期，所以企业家在关注战略的同时，要更加关注商业模式，因为 它是战略的战略。 一个优秀的商业模式， 才能带领企业制定出优秀的年度战略。 很多人往往给战略卡个时 间点，比如年度战略、三年战略、五年战略，能够超过这个时间去制定战略的，基本凤毛麟 角，但是商业模式往往能够管控企业未来 5 年、10 年甚至更长的时间。从这个角度来讲， 商业模式的重要性不言而喻， 我们应该首先去解决商业模式的设计问题， 再去制定企业的战 略方向和目标。第三讲 商业模式三大经典案例（一）百丽鞋业，中国零售市值之王 百丽鞋业， 1.中国鞋业之王 1.中国鞋业之王 百丽鞋业是中国鞋业之王。 在中国女鞋品牌当中， 前十名中有四个属于百丽公司旗下品 牌，即：Belle（百丽）、Teenmix（天美意）、Tata（他她）、Staccato（思加图）。公司代 理的鞋类品牌 28 个，包括：Bata、ELLE、BCBG、Mephisto、Geox、Clarks、Merrell 等。 百丽亦是中国体育用品最大零售商之一， 代理运动服饰品牌产品包括： Nike、 Adidas、 LiNing； 亦代理休闲牛仔名牌 Levis。 百丽鞋就是美人鞋。不仅女同志逃不出百丽，男同志很快也逃不出百丽了，因为百丽收 购了中国著名的男鞋品牌江苏森达。 百丽公司在百货商场进行控盘以后， 顾客在商场里选来 选去，最终选的都是百丽公司的产品。百丽公司鞋业的综合毛利达到 62%。很多高科技企 业家听说百丽的毛利率达到 62%以后都非常吃惊，因为很多企业的毛利率是非常低的。 2.百丽怎样实现突破 2.百丽怎样实现突破 为什么百丽公司能够实现这样的突破？源自于它在零售终端实现了控盘。 中国品牌女鞋 的 71%来自于百货商场，而百丽通过四个自有品牌控制了百货商场这个零售终端。在每一 个百货商场，不同品牌专柜的背后，很多都是百丽公司。很多的女性顾客讲：“我不喜欢百 丽，我喜欢思加图。”其实选来选去，选的还是百丽公司的产品。百丽名字取自法语 Belle （美人），上市行动代号为“ Cinderella”（灰姑娘），它借助资本的力量实现企业跨越的 憧憬之情跃然而现。 3.百丽商业模式的核心 3.百丽商业模式的核心 百丽公司不是靠某个单一的产品获得利润， 它靠的是商业模式， 正如管理学大师彼得? 德 鲁克所讲的，21 世纪企业的竞争，不再是产品、价格与服务之间的竞争，而是商业模式之 间的竞争。百丽就是非常经典地体现了这样一个价值观念。 牢牢地控制终端百丽的广告很少，不像奥康、红蜻蜓广告满天飞，但是这样的企业看似默默无闻，其实 它却牢牢地控制了零售终端。有的公司打广告、抓生产，其实是在造坦克、大炮，而百丽公 司在造核武器，造原子弹，它默默无闻，但是却牢牢地控制了终端。 很多百货商场的女鞋专柜，少则三分之一，多则三分之二，通常一半都是归属百丽公司 的。它这样控制了终端，就牢牢地控制住客户，可以获得 62%的毛利。 百丽公司的利润是传统卖鞋公司的 10 倍， 它是可以持续发展 10 年的一个模式， 因为它 牢牢地控制了终端，这个终端不仅做鞋业的人拿不到，甚至做其它产品的公司也很难。比如 保健品利润也很高，而且信用也很好，但要想进百货商场的一楼，对不起，没机会。因为百 丽不会把这位置让给你。 做成内房地产企业第四讲 商业模式创新的关键与源泉一、商业模式创新的最大障碍1.成功是失败他爸 1.成功是失败他爸 我们每个人都听说过一句话叫 “失败是成功之母” 其实还有一句话： ， 成功是失败它爸。 原因就是我们很多企业在过去发展中，我们总结了很多的经验，形成了很多的认识，而这些 认识恰恰构成了我们未来创新的敌人，成为了我们的一个包袱，而不是一个资产。 这里最典型的案例就是柯达公司， 它收购了中国的福建光源， 包括乐凯胶卷等以及全行 业的感光胶片厂。 【案例 1】柯达的一大败笔 当柯达公司收购中国民族企业时，很多人都讲外资狼来了，便宜让老外赚了。我们今天回过头来看， 我们要感谢柯达把我们这个包袱，陈芝麻烂谷子都给拿走了。因为这些感光胶片的企业经营状况是非常困 难的，今天已经进入到数字相机的时代，柯达作为一个数字相机的技术发明者，却反而陷入了经营的困境， 它在 2005 年、2006 年，每年的亏损达到 10 亿美元以上，这样一个技术发明者进入了亏损状况，就应证了 我们前面所讲的：一项技术，如果没有商业化的应用，它是没有价值的。柯达每年依然有 500 项的技术专 利规模，是中国任何一家企业无法望其项背的，但它却陷入了亏损的泥潭，这就因为它判断错了感光胶片 向数字相机的转变的速度。2.创新的油门 2.创新的油门 柯达的 CEO 讲过一句非常有名的话，说：“我左脚踩在创新的油门之上，右脚踩在传 统的刹车之上，我是一会儿踩刹车，我一会儿踩油门，我也不知道我该干什么了。”很多人 听了觉得非常好笑，非常有趣，其实我们回想一下自己，我们其实比柯达还可悲，因为柯达 还不断地在踩油门，只不过时不时又回来踩刹车，而我们绝大多数的中国企业，是牢牢地把 那只脚踩在刹车上面，我们基本上不踩油门，我们的脚在刹车上已经固定了，生锈了。 这是给我们很大的一个教训和启发，柯达的这种转变落后于这个时代。3.时代特点： 3.时代特点：以 X 倍速度变化 时代特点 那么， 现在谁是全世界最大的数码相机公司呢？索尼？佳能？松下？都不是， 现在全世 界最大的数码相机公司是诺基亚，因为诺基亚全球的手机 60%已经标准配备了数码相机的 功能， 标准配备达到了 500 万像素到 800 万像素， 而这个像素水平在两年前还被认为是高档 数码相机的代表，所以手机不再是手机，它已经成为移动多媒体终端。总之，从传统的胶片 到数字相机，到移动多媒体终端，在短短的五年之内，已经完成了这么大的跨越和转变。 五年前，中国惠普公司的总裁孙振耀先生曾经说过，唯一不变的就是变化。那时候大家 会说这话讲得真好，但是今天这句话已经变成家常便饭。两年前，我看到一篇文章讲：这是 个倍数变化的时代。 2009 年， 这是个 X 倍数变化的时代， 中国的汽车市场在 2009 年一季度已经成为全球最 大的汽车市场， 而原来我们以为这个时间要到 2015 到 2020 年。 中国各行各业都在世界级的 领域扮演着越来越重要的角色，中国的企业也在走向海外。 4.时代变化对我们的要求 4.时代变化对我们的要求 在这样一个快速变化的时代，如果我们不能迅速地变化，我们企业的利润将化为乌有。 柯达公司曾经被认为它的利润是像印美钞一样的利润。当年一个彩色胶卷卖 15～16 块钱， 高峰的时候卖到 20 块钱，但它的生产成本不到 1 块钱，柯达公司曾像抢钱一样地做生意， 但现在却陷入亏损。更何况我们很多中国的企业，本来就不赚钱！ 所以当环境发生变化的时候，我们的挑战是极为巨大的。我们要记住，我们过去所谓的 成功的经验，就是我们的包袱。更何况我们很多还不是成功的经验，只是能够生存的经验。 我们下一步只有走创新这条道路才能发展。 5.创新的最大敌人 5.创新的最大敌人 我们每个人的成见，每个人所谓的见解、惯性、理性，是我们创新最大的敌人，创新最 大的障碍是不可能、做不到。一旦说不可能，怎么做也没有意义了，商业模式也不可能去突 破。李宁公司的广告语是“一切皆有可能”，美特斯邦威：不走寻常路，我们只有具备这样 一种开阔的胸怀来学习商业模式，才能够有收获，才会有价值。如果我们一开始就把这个大 门关闭，我们就无法吸收到商业模式的精彩的内容。二、商业模式创新的关键我们对今天的现状有着深深的担忧、顾虑，其实这是一种正常的状态，因为这种担忧和 顾虑才是推动自己去创新的动力。 1. 打破惯性 我们做企业，设计商业模式，首先就是要打破惯性。今天我们企业的战略、做法，不是 因为多么的正确，多么的科学，而仅仅是因为这么多年一直在做而已。企业发展就要打破惯性，就像飞机要起飞，一定要逆风飞扬；卫星要发射到太空中去，必须要突破地心的引力， 企业的发展也是如此，只有不断地打破惯性，才能发展。 2.质疑原有的、通常的“假设与前提” 2.质疑原有的、通常的“假设与前提” 质疑原有的 在商业模式创新里面， 最为重要的一种方法或者说最为重要的一个前提， 就是要找到进 行决策的时候所谓的假设与前提， 然后再去探讨这个假设与前提是不是绝对正确， 是不是能 够推翻，是不是能够改变。如果我们改变了之前所有的假设与前提，那么我们的企业的创新 就已经在门口了，我们的创新就可以去把握了。 3.破坏所有障碍创造价值的枷锁 3.破坏所有障碍创造价值的枷锁 创新的本质就是创造性的破坏，破坏所有障碍创造价值的枷锁。 分众传媒：挑战中央电视台的新媒体巨人 如果我们假设任何媒体都一定需要有内容， 那就不会有分众传媒这样一个五年时间就挑 战传统媒体巨人的新媒体。当年分众创业的时候，内部也有激烈的争论，说分众的媒体不能 走出一条崭新的道路， 成为全世界第一家没有内容的媒体。 因为过去认为凡是媒体都要有内 容，没有内容不能叫媒体。当他们把这个假设拿出来讨论时，有人说好像也未必，也许他们 可以做一个没有内容的媒体，这就是创新。于是就有了今天的分众传媒。 85 度 C：打败星巴克的咖啡新星 如果我们假设咖啡厅是让人来休闲的，是一定需要交流的，那么就不会有 85 度 C。85 度 C 是挑战星巴克的一个咖啡新星，在台湾已经超过了星巴克。过去我们认为星巴克是一 个遥不可及的目标，它在全球有两万家店，构成了一个巨大的竞争优势。我们认为喝咖啡就 去星巴克，星巴克的咖啡才是真正的咖啡，在那里不仅可以喝咖啡，还能体验、有文化、有 交流，我们认为坐在星巴克里面那种休闲的感觉，那种交流的感觉，那种文化的品位，才是 咖啡应有的味道。但是 85 度 C 推翻了这一点，85 度 C 说喝咖啡就是喝咖啡，咖啡是一种 饮料，就是帮助我们提神、醒脑的，喝咖啡未必要坐在咖啡厅里喝，咖啡可以拿走喝，所以 叫 85 度 C。 85 度 C 的每一家店面只有两三个椅子，因为所有去 85 度 C 喝咖啡的人，都拿了咖啡 就走，都是外带的。传统的餐饮业，有一个叫翻桌率，而在 85 度 C 只有一个概念，叫做外 带率。它 90%的客户，都是拿着咖啡去别的地方喝。这样就颠覆了传统我们对咖啡厅的认 识。咖啡厅不一定要用来休闲、交流，咖啡就是咖啡，拿走就可以喝。 面包新语：面包业的上市公司 如果我们假设面包就是为了吃饱肚子的食品，那么就不会有面包新语，Bread talk 面包 会说话，这样一家面包店，一家店就要投资 200 万。每年的情人节，上海很多情人们是以去 面包新语吃面包作为情人节的一个法定栏目， 因为它代表了一种时尚和文化， 面包不再是面 包，面包是种时尚和文化。当推出一个大片的时候，比如《卧虎藏龙》，面包新语就会适时推一个新面包，叫做卧 虎藏宝，这个宝就是根火腿肠，但是就让大家觉得吃的不是个面包，吃的是一种文化，吃的 是一种时尚。在面包新语里面，它的每一款面包都像发型师一样，都有一个创意设计人员专 门负责它的形象设计及产品定位。 Kappa(背靠背)：在中国的传奇 如果我们假设运动服装，就是在运动场上穿的话，那么就不会有 Kappa 这个品牌在中 国的成功。正是因为我们推翻了这种假设，所以 Kappa 这个产品更多的出现在时尚休闲场 合，五年成长到 33 个亿，利润实现 13 亿的惊人业绩。这就源自于它对于我们传统认识的推 翻，这是它得以成功的一个关键。三、创新的核心方法创新的一个核心方法首先要寻找出你的假设前提是什么， 在思考问题， 在进行决策的时 候，有什么样的假设与前提，再来探讨这个假设与前提是否绝对正确，是不是不能更改，不 能推翻。如果我们更改了、推翻了、突破了我们过去所认为的或者这个行业所认为的假设与 前提，那么创新的机会就已经实实在在地摆在我们面前。所以，创新并不是遥不可及，当然 创新也不是那么简单， 创新的最重要的方法就是发现并找到我们的假设与前提， 然后再去探 讨能否突破和推翻。这是我们创新的可控的方法。 有了这样的意识以后，我们怎么去创新？有三种方法。 （一）他山之石 第一种方法就是他山之石，所谓他山之石就是跨行业、跨国界的复制。 1.复制=创新？ 1.复制=创新？ 复制 很多朋友会讲， 既然是复制， 为什么还叫创新？其实我们能够去复制的只是一个外在的 表象，只是别人的一个概念、一种提法。比如我是做连锁的，戴尔电脑是做直销的，vancl 是做电子商务的， 但这样只是一个概念和一个提法， 真正的庞然大物的一套系统还需要我们 去建立。就像冰山一样，我们能够看到的海平面上的冰山，只是很小的一部分，只占整个冰 山面积的 1/6 到 1/7，真正的庞然大物都是在海平面以下。 对企业来讲，无论是跨国界，还是跨行业复制，海平面以下的庞大的冰山，都需要我们 去创新。 所以说它还是一种创新， 它的难度依然还很大， 但是只要有了方向， 就前进了一步。 2.怎么跨行业复制 2.怎么跨行业复制 跨行业复制是一种极为重要的创新方法。 别的行业的案例， 完全可以用到我们的行业中， 最重要的是： 我们怎么能够把跨行业的做法放到我们的行业里来做。 因为同行业的做法很快 就会了解，很容易被复制，所以同行业复制绝对不是创新，同行业复制就是吃剩饭，就是跟 着别人屁股后面走，而跨行业复制才是真正的创新。跨行业复制的精髓是不是表象，而是它内在的方法论、内在的原理、内在的精髓，这种 做法既给我们带来了跨行业复制的难度所在， 因为必须透过现象看到本质， 复制的不是那个 现象，而是那个本质，同时也带来了真正意义上的创新的可能性。因为我们并没有去复制那 个浅显的表象，复制的是它的方法、原理和精髓。这就是一种创新。 3. 跨国界复制 所以，企业家思考创新的时候，第一种方法就是跨行业、跨国界复制。我们把美国日本 欧洲，成功的模式放到中国来，这就是一种创新的方法。 分众传媒也是看到在美国很多人在写字楼放液晶屏，它也如法炮制，终于取得成功。如 家酒店成立 4 年，在美国纳斯达克上市，传统的酒店走出了一个连锁的新路，这个并没有什 么难的地方，捅破这层窗户纸就不难。在如家酒店之前，我们所有人都认为开酒店就要开成 家星级酒店， 那么如家是怎么找到经济型酒店这条道路呢？其实在美国满大街都是， 美国把 这种酒店称之为 B and B，bread and bed，即面包和一张床。这就是美国人对经济型酒店的 一个提炼和总结。 因此，我们要多去国外看看别人有什么好的模式可以带到中国来，但是我们要注意：带 来的只是个概念，只是个方向，海平面以下的庞然大物还需要我们自己去创新。 （二）80%的创新来自于“客户与合作伙伴” 80%的创新来自于“客户与合作伙伴” 的创新来自于 80%的创新来自于我们的客户和合作伙伴。IBM 是全球最大、最好的 IT 企业，它曾经 做过一个统计和调查，结果发现 80%的创新来自于客户和合作伙伴。 作为企业家，我们应该问问自己，我们有没有把 50%的时间，跟客户在一起，探讨客 户的需求？因为这是我们创新的关键，每个人都应该重视。如果你不知道该怎么创新，不妨 去找你的客户，他会告诉你答案；不知道如何创新，去找你的合作伙伴，他会给你建议！ （三）创新路径：“方法论”+“行业洞察力” 创新路径： 方法论” 行业洞察力” 第三种方法是： 创新的路径等于方法论加上行业的洞察力。 行业洞察力不是所谓的行业 理解，很多人在一个行业里做了很多年，对这个行业很了解，但并不代表他能够创新，因为 创新需要洞察力、穿透力，如果不能看到这个行业的本质，是无法进行革命性的创新的。所 以要想创新，必须从本质入手，了解这个行业的本质到底是什么，才能下手。 对于如家来讲，行业的本质就是：凡是在他们那里住店的人，只要解决两件半的事情， 第一件事情是睡一个好觉，第二件事情是洗个热水澡，剩下的半件事情是方便上网。有了这 样的行业的洞察力，才能进行创新，否则在千头万绪当中，不可能切入。要想在千头万绪之 中切入，需要具备深刻的洞察力。这就是我们的商业模式、创新的源泉。四、学员学习心态1.清零 1.清零作为一个正在成长的企业家， 我们要秉着一颗虚心学习的心态， 认真学习别人的商业模 式如何创新，剖析自己企业存在问题，了解纷繁现象之后的商业模式本质与秘密，最终选对 路。 我们今天来学习这样的一个培训课程， 最关键是我们学习的心态， 我们要把我们的心态 清零，如果你的杯子是满的，怎么装都装不进去东西，水都倒不进来。因此，首先一点是： 我们必须清零，必须把我们脑子中固有的经验、想法去掉，认真学习别人的长处。 2.改变 2.改变 第二，我们要勇于改变。阿里巴巴的企业文化就是拥抱变化；惠普公司唯一不变的就是 变化。只有我们敢于拥抱变化，我们才能够走到创新这条路上来。 3.突破 3.突破 我们有没有突破精神， 能不能咬定青山， 一定要突破一些关键的障碍。 我们动则就放弃， 认为这个做不到，那个我不行，这样就无法创新。创新不是阳春白雪，也不是灵感一发，创 新是要死人的， 无数成功的企业， 都是在死人堆里面爬出来的。 我们要敢于面对这样的挑战。 4.颠覆 4.颠覆 我们还要敢于颠覆，我们要推翻我们过去的假设、前提，推翻我们自己，推翻我们团队 的假设与前提， 推翻我们这个行业的假设与前提， 而这个对我们的心理挑战强度是非常大的。 如果一个商业模式没人做过，风险肯定很大了，我们对自己有没有信心，敢不敢做，这是需 要有心理强度的。 在商业模式的创新里面，大家要具备这种心理的感觉：清零、改变、突破、颠覆以及静 思，静下心来，不要被外界纷繁所束缚，只要自己认定的事，就全力以赴。有了这些感觉， 我们的商业模式的道路才能够真正去发展。 当我们有了这些清晰的创新的心态、 创新的源泉 以后，我们再一式一式的来展开商业模式的六式。第五讲 商业模式六式（一）（一）第一式：精准的目标顾客定位与杀手级的隐性需求 第一式： 1.精准的目标客户定位 1.精准的目标客户定位 精准 每一个企业的商业模式是要选择客户、定义客户的，我们最怕的一句话就是老少皆宜。 这个产品老少皆宜，谁都可以；这个服务天下通吃，谁都适用。这是商业模式设计的大忌。 我们企业经过五年、十年的发展，也许真的有一天可以做到赢者通吃，打便天下无敌手，每 一个人都是我们的客户， 但是一开始绝对不可以。 我们一开始必须找到一个精准的客户切入 进去，这个切入越精准，风险越小，成功概率越大。 精准的目标顾客的定位， 就像我们要给我们的客户画一幅素描图像一样， 通过这个素描 图像，可以去通缉客户，可以低成本的找到目标客户。每一个商业模式都源自于对精准目标客户的素描。Kappa 对它的客户的定位，就是那些宣称要运动，但从不运动的人，以及那些 要有运动的感觉，但不希望出汗的人。非常精准。客户群素描得越精准，越毒辣，成功概率 越大，我们的风险越小。 【案例 2】懒男人的服装 Vancl（凡客诚品）公司，它的服装一开始就定位为懒男人，即那些不想去百货商场购物的懒男人， 而不是放之四海皆准。凡客诚品的“凡客”意味着平凡的客户都是它的客人，但它并没有一开始就去做女 装，而是先从男装切入，这是非常重要的。如果它一开始就切入女装，今天它必死无疑。在一个周期之内， 它也是男装为重点，就是满足懒男人的需求。我们要去精准地把握客户的需求，谁是我们的目标顾客，哪些顾客是我们捡来的、是额 外的？这样的订单我们要知。凡是自己精准定位的目标顾客，如果不买我们的东西，就意味 着我们的设计是失败的。对于精准定位的客户，一定要想尽办法拿下，除此以外的客户，来 买了我们的东西是属于额外的，捡便宜的，我们要很清楚地认知。 【案例 3】出租车司机“随时清洗坐套” 出租车司机“随时清洗坐套”的需求 前段时间，我飞机晚点，两三点钟才到北京，我让我的司机不要来接我了，我自己打车回去。那天坐 在出租车上闲着没事干，我就跟司机聊天，我看出租车的座套非常干净，就问他们平时怎么洗。出租车司 机回答说：“过去我们都是自己洗，现在不用了，现在有个公司专门提供随时洗和更换座套的服务，一个 月收费 30 块钱，现在北京有一半以上的出租车，只要不是那些太抠门的人，都选用了它这个服务。据说这 家公司是从东北来的，它已经连锁了。” 说者无意，听者有心。我就在想，这就是个商业模式。这个商业模式就是定位了精准的目标顾客―― 出租车司机。同时发现和满足了一个隐性的需求，就是随时清洗座套，随时更换座套。因为这个座套只要 一脏，或者是有客人弄脏、下雨了、有人吐了，必须立刻清洗，司机要开回家，就很不方便，所以这家更 换座套的公司就在北京设立了将近 20 个清洗和更换点，随时可以更换，不用动手。更换完以后，它的中央 清洗工厂负责清洗。 这样的一个商业模式是非常巧妙的，一方面在北京通过连锁满足了出租车司机随时随地更换、清洗的 需求，同时它在全国进行更换，这个量其实是很大的。这么一个小小的生意，完全有机会做大。一个月一 辆车 30 块钱，北京现在有 7 万辆出租车，就算 5 万辆购买了这个服务，一个月就是 150 万，一年就是 1800 万！如果在全国找到类似这样规模的市场 10 到 20 个，那么就是将近 2 个亿的规模。这么小的领域，这么 小的切入点，竟能做出这么大的市场！ 与此同时，这些出租车司机因为随时要更换，就使得他们跟这个服务网点接触频率很高，不仅可以提 供洗车的服务，还可以延展提供很多服务，比如卖香烟，肯定能做成 10 个亿。这就源自于它精准的找到了目标顾客： 出租车司机， 然后提供了一个杀手级的隐性需求： 随时随地清洗座套。而清洗座套是一个刚性的需求，是必须要做的，不做就有出租车管理局 罚款，这就是一个隐性需求的典型的案例。 2.客户的隐性（核心） 2.客户的隐性（核心）需求 客户的隐性 什么叫杀手级一个企业能够满足客户的小需求， 它将成长为一个可以生存的公司； 能够满足客户的核 心需求，就可以获得发展；如果能够满足客户杀手级的隐性核心需求，就有机会做成一个大 公司。 所谓杀手级，是借用了 IT 行业的一个提法，因为 IT 行业把它称为 killer。有了这个服 务以后，客户就会很受震动，很开心，就愿意买单，这叫杀手级的服务。 四类隐性的需求 那么，什么叫隐性需求？有四类隐性的需求： 第一类：客户无法清晰表述的需求，客户有需要但他表述不出来；第二类：客户无法公 开表达的需求，他很需要，但这属于难言之隐，无法在公开场合逢人便讲；第三类：竞争对 手尚未知悉的客户需求；第四类：尚未被满足或实现的客户需求，这个领域众人皆知，但是 没有人能够满足的需求。 【案例 4】分众传媒广告： 分众传媒广告：强制收看 广告行业有一句俗语说：“任何一个广告，都有一半是浪费的。”但是要命的是，哪一半被浪费，没 有人不知道。一到电视台播放广告的时间，我们就换台，要么就上厕所，要么就抽烟，要么就喝杯咖啡， 要么就打电话。总之，几乎没有人仔仔细细地看广告。只有两种人喜欢看，一种是做广告的，因为这是他 的本职工作；还有一种是希望通过广告看到新的业务机会。除此以外，没有人喜欢看广告，所以，广告就 等于白放了。怎么去破除广告界的这个魔咒，实现强制收看，让人喜欢看也得看，不喜欢看也得看，想看 也得看，不想看也得看，是广告主梦寐以求的需求，也是广告主的一个尚未被满足的隐性需求，而且是个 核心需求。 分众传媒的电梯广告就实现了这一点。我们在电梯里面，尤其在中国，大城市的电梯经常要排队，我 们站在电梯里，无聊的时候看看广告，原来也很有趣，可以打发人们无聊的时间。因为在电梯里面发现， 你看男的，人家说你有病；看女的，你得挨揍；看地板，太压抑；看天花板，整个一傻帽；看广告，原来 也挺美好。这就一定程度上实现了强制收看。当然这有一定的争论，但是不管怎么讲，这对于广告主来讲， 这是他梦寐以求想要的效果。所以，客户的隐性需求就是客户无法清晰表述的需求、客户无法公开表述的需求、竞争 对手尚未发现的需求、行业尚未满足的需求。 3.需求的两个要素 3.需求的两个要素 在隐性需求之外， 我们还应知道关于需求的两个定义或两个要素。 这两个要素如果能够 满足，那么恭喜你，你发现了一个金矿。任何一个商业模式，它的源泉就是一个杀手级的隐 性需求。如果你的源泉是唐古拉山，你就开创了我们伟大的母亲河长江；如果你的源泉是你 们家隔壁的一条小水沟，那么你就只能是一个苟延残喘的模式。 在需求里面，我们不仅要发现隐性的需求，还要知道它的两个要素。 must have（目标客户必须要有的）第一个要素是你的目标顾客必须要有的，我们称之为 must have。如果你的需求是 nice have，就是有了会更好，没有也无所谓，那么你还不是个刚性需求。所谓刚性需求，就是人 们必须要有的 must have 的需求。 Unique（独特的客户价值） 第二个要素就是独特的客户价值， 就是这个需求的挖掘和满足。 这个独特的客户价值并 不是显而易见的，并不是谁都能想到的，而是你首先独创的。你有洞察力，你毒辣的去挖掘 出了这种独特的需求。 总之， 我们的隐性需求要满足前面的四个要素， 同时必须要有刚性需求和独特的客户价 值。杀手级的需求是满足了用户的一种渴望，要满足用户需求，就需要我们有洞察力，有穿 透力，就像我们打蛇要打它的七寸一样，用对方向，感觉就完全不一样，客户反应也就完全 不一样。 【案例 5】宝洁公司洗发水： 宝洁公司洗发水：专打蛇七寸 过去我们洗头发，都用蜂花这个品牌，它是一个非常老的牌子，可是如今的蜂花，在超市里已经被挤 进犄角旮旯里，毫不起眼。那么，到底是谁把它挤在犄角旮旯里呢？宝洁公司！宝洁公司的四大金刚―― 海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣，刀刀见血，刀刀击中用户的内心深处，也就是击中了我们的蛇七寸，让我们 不由自主选择它！ ①去头屑 宝洁的第一个产品海飞丝，广告主打是去头屑。其实，去头屑不是我们要买这个牌子的真正目的，我 们的真正目的是让我们建立自信，因为人一旦有很多头屑，就没有信心。所以，有头皮屑的人会毫不犹豫 地选择海飞丝！ ②柔顺 也许有人会说我没头屑，你打动不了我！那没关系，它还有别的牌子足以打动你！这个时候飘柔来了！ 飘柔=柔顺，这是众人皆知的秘密。洗头发不是目的，目的是让我们变得更加美丽，更加漂亮动人！如果你 想实现这一点，你也会马上做出购买行动。 ③修复和防止分叉 那么有人说：我的头发既没有头皮屑，也很柔顺，你拿我没办法了吧？对我们女同志来讲，头发长， 但通常会分叉！这个时候潘婷就来了，它能帮女性朋友修复分叉。当然，修复分杈不是真正的目的，它的 真正目的是让你的头发吃到营养，让人感觉到你很健康。因为头发健康意味着你的身体非常棒！ ④领先时尚 又有人说：我又没有头皮屑，头发又柔顺，还不分叉，你拿我总没办法了吧？这时候沙宣来了。它让 你时尚领先一步，让你时尚动人。 ⑤润发百年 总之，它总有一款洗发水适合不同的客户，刀刀见血，步步往前发展。女性顾客比较注重洗发水，因 为头发长。而男性不太一样，男性头发都比较少，用洗发水也比较少，市场销量不够大。所以洗发水公司 都要抓住女性顾客的心理。但这样一来，带来同样的一个延伸性的问题，女同志头发长，洗起来很辛苦， 很累，很麻烦，所以它又推出一个广告：润发百年。有个美女要洗头发，还得需要帅哥刘德华去帮她去倒 水。因为不帮她倒水，头发是很难洗干净的，很难冲干净。一旦女性顾客觉得洗头是个很麻烦的事情，那她洗头发的周期就会比较长，不到忍无可忍，脏的不行，痒的不行，她不会去洗。这时候飘柔就告诉你： 为了柔顺，要常洗，用了它的洗发水，就不麻烦了，因为头发很顺。 潘婷是为了修复分叉， 给头发营养， 而沙宣让人变得时尚。 当一个人洗头的目的不是为了洗干净头发， 目的是为了美丽、自信、健康、时尚的时候，就会没事就洗头发，越洗越高兴，越洗越觉得自己漂亮，不 是在洗头，而是在梳妆打扮！这时候，女性顾客就愿意花时间去洗头发，它就扩大了它的市场销量。当然，还有的人会希望他买的每一瓶洗发水，都可以做到柔顺、去屑、修复分叉，那宝 洁公司还怎么发展？一方面，宝洁公司已经树立了品牌的领先地位；另一方面，它源源不断 地推出新的产品。那么，后来者还有机会吗？还有活路吗？面对这么强大的竞争对手，世界 级的公司， 这么多产品布局，这个市场就轮不着我了！其实，市场是有的， 只要你找准定位， 机会还很多。霸王洗发液就是在强手如林中杀出了一条血路。 【案例 6】霸王洗发液的成功之路 2009 年 7 月 3 号，有一家洗发水公司在金融危机中逆势上市，它就是霸王洗发液！霸王洗发液，就是 成龙做广告的那个洗发水品牌！它主打了人们对育发、防脱的诉求。中草药是它的卖点，它的原材料中包 含了人参、首乌等高价药材。 即使在宝洁公司这么强大，多品牌国际级企业实力雄厚的洗发水领域，霸王公司还能够成功。这源自 于它找到了一个客户的杀手级的隐性需求，找到这个隐性需求后，5 年、10 年如一日地耕耘。 霸王集团成立于 1988 年，从事以设计、生产及销售中草药洗发护发产品和其他家庭及个人护理产品。 按零售销售额而言，霸王品牌于 2006 年、2007 年及 2008 年上半年在中国内地中草药洗发护发产品市场的 占有率分别约为 24.3%、43.5%及 46.3%。今天霸王公司一年的净利润将近 3 亿。2009 年 7 月 3 日，霸王集 团在香港证券交易所挂牌上市， 交易代码 01338。 霸王集团此次 IPO 公开发行 7 亿股股份， 每股发行价 2.38 港元，本次 IPO 发行股本占比 25%。扣除发行费用等支出，霸王集团本次 IPO 净融资约 15.49 亿港元；按 每股发行价 2.38 港元核算，霸王集团首日市值约 66.64 亿港元。 霸王集团 2006 至 2008 年度，纯利分别是 1.16 亿元人民币、1.81 亿元人民币及 2.82 亿元人民币，过 去三年平均盈利复合增长率高达 56%，2008 年毛利率增加 9.8%至 63.9%。2008 年宣传广告费高达 3.39 亿 元人民币，占总营业额 24% 。在洗发水这样一个传统的产业， 在宝洁公司如此强大的竞争对手的施压之下， 它能获得 这样的良好业绩， 这就源自于对于客户杀手级隐性需求的精准把握。 面对外资企业的强大攻 势，不仅有霸王的成功突围，也有其他民营企业成功地做到这一点，甚至能够战胜国际级的 顶级企业，那就是王老吉。 【案例 7】王老吉： 王老吉：把握住客户的隐性需求 王老吉号称中国第一罐装饮料。 它是为数不多、 能够战胜可口可乐的品牌。 在全世界这么多的国家中， 可口可乐基本上是罐装饮料的第一名，而王老吉在中国却能在可口可乐的天下中冲出一条生路。 ①怕上火，喝王老吉 王老吉赢的核心原因是一句经典的广告语：“怕上火，喝王老吉。”这句经典的广告语背后，其实是 源自于王老吉对于目标顾客隐性需求的充分挖掘和成功定位。中国人对上火有着非常清楚的概念，中国人 一提上火，大家都能够理解。老人会上火，小孩会上火，男人会上火，女同志也会上火。王老吉的广告里有很多场景来暗示人们会上火――熬夜会上火，所以它的广告语叫“越夜越美丽”；看足球的时候会上火， 尤其看中国男子足球的时候，更加上火，这个火大得不得了；我们吃辣的时候会上火，现在全中国人民都 在吃辣，我们吃完辣椒会上火；夏天天气炎热会上火；冬天天气干燥会上火；我们心情压抑会上火；心情 太好好像也会上火……随时随地我们都可能会上火，这就使得王老吉的销量大增。 ②两个公司运作 王老吉也非常有趣，其实它是两个公司在运作，一个是加多宝公司运作的罐装的王老吉，这是战胜可 口可乐的产品；另外一个是盒装的传统的凉茶版的王老吉。王老吉找到了人们怕上火这个定位以后，罐装 的王老吉做了很多调整，比如罐装王老吉定位的是饮料，所以它口味偏甜，可以反复喝，一次喝好多瓶也 无所谓，也不会有上厕所，拉肚子的感觉。但是盒装版的王老吉是偏苦的，有治疗上火的作用。 ③挖掘客户需求，定位产品 它通过对客户需求进行挖掘以后，再来定位它的产品，从而获得了巨大的成功。所以王老吉的成功， 不是因为它的广告做得凶，也不是因为它在汶川大地震以后做的市场营销的推广，而是因为源自于它对于 客户隐性需求的精准把握。过去我们喝饮料，满足了的要么是解渴、要么是清凉、要么是提神，而王老吉告诉我们 喝饮料可以预防上火，这就是它找到了一个隐性的核心需求，而这个隐性的心需求，在中国 是最有针对性的。这样一种隐性需求，也就构筑了竞争的门槛。我们觉得王老吉的凉茶，预 防上火是很合理的，而可口可乐要来这里跟它来竞争是很难的，这不符合大家的认知习惯。 4.需求创新――客户的隐性需求 4.需求创新――客户的隐性需求 需求创新―― 对客户隐性需求的挖掘和把握，是商业模式成立的一个关键中的关键。 50%的时间用于研究客户 我们必须花 50%的时间研究客户，与客户在一起，我们清楚地知道我们的客户每天都 在考虑什么问题？什么让他们头疼甚至睡不着觉？他们的时间、 精力、 资源如何安排？他们 期待着什么样的服务， 哪怕还只是一个不清晰的、 一闪而过的念头？他们时常在抱怨什么？ 而这一点是很多企业家、管理者严重疏忽的。我们一说到跟竞争对手的时候，每个企业家就 两眼放光，想知道人家到底是怎么干的。但是当我们一起讨论客户的时候，大家都抬不起兴 趣。 把客户当成父母 我们经常讲客户是上帝，这句话是个最大的误导，因为在中国人的概念里面，根本就不 知道什么是上帝，如果你说客户是上帝，往往意味着你蔑视客户。我们中国人应该把客户当 做父母，这点我们还有比较深的概念。我们既然花 50%的时间跟客户待在一起，或者模拟 客户去思考问题，这是我们商业模式创新的源泉和关键所在。 挖掘客户的隐性需求 其实在任何一个领域， 隐性需求的空间都是巨大无比的， 中国市场经济的时间还比较短。 这种短， 不仅体现在我们的机制还不够现代化， 更多是体现在我们还有大量的隐性需求是没 有被满足的。 【案例 8】工厂洗衣外包 有家风险投资投资了一个项目，这个项目和出租车座套的清洗公司异曲同工，它是专门给大型工厂洗 衣服的洗衣外包公司。 当一个工厂的工人超过 500 人或 1000 人的时候，洗衣服就变成一件高耗能、高污染、高耗水的事情， 非常麻烦。于是就诞生了这么一家公司，它专门为大型的工厂洗衣服。它把这些衣服收集起来，用大型工 业用衣服机去清洗，这能使那些大型工厂节能、节水，还能减少污染，同时把每个工人都要去花时间去做 的事情大大节省下来。它获得了 6000 万元风险投资。这个公司就是满足了工厂的一个杀手级的隐性核心需求。 这么细分的市场， 都能有这么 大的商机，所以企业的机会是非常大的。 【案例 9】酒店什么东西最不卫生？ 酒店什么东西最不卫生？ 我们每个人都有住酒店的习惯，住店时，有的人觉得很脏，那么酒店里什么东西最脏呢？不是床，也 不是马桶，也不是卫生间，因为这些在旅游业里都有强制性要求每客清洗，每换一个客人，酒店是必须清 洗的，如果不清洗、不更换，会被旅游部门查处和罚款的。 那么，到底酒店里什么东西最脏呢？有哪些隐性需求被我们忽略？我曾经在浙江的义乌住过一家酒 店，这个酒店触发了我一个灵感，那就是电视的摇控器。我们每个人每天洗完手去睡觉，通常睡觉前，大 家都会打开电视看一下，然后关掉电视睡觉，但恰恰这个摇控器，在绝大多数的酒店里是不会每客清洗的， 而它的传染病传染的概率就相对比较大。这就是客户的一个隐性需求。意识到这点后，从此我在每个酒店，晚上睡觉看完电视后，都把电视关掉，然后起身再 去洗个手，再回来睡觉。如果哪个公司意识到这点，然后切入，应该也是一个较好的商业模 式。 【案例 10】酒店的床为什么都那么软？ 酒店的床为什么都那么软？ 如果说电视遥控器不卫生这个隐性需求还是比较小，我还发现了一个比较大的住店的隐性需求。因为 我的腰受过外伤，腰椎间盘突出，所以我最大的愿望就是睡的床能硬一点，最怕的是到了酒店以后，服务 员说床很软。而很多高档酒店甚至把这个当做它的一个卖点，还给客人一张条，调查客户觉不觉得他的床 软。每次我一看见这个条，我头皮就发麻，晚上就睡不好了。 其实 40 岁以上人是差旅的主要人群，尤其是消费能力比较强的人。但是超过 40 岁的人，还敢说自己 腰很好其实很少，要么腰椎间盘突出，要么腰肌劳损，这些人喜欢睡硬板床。但是很多酒店有吸烟楼层， 却没有硬板床楼层，那是因为我们对客户的研究还不够多，我们对客户的隐性需求还不够关注，我们更多 地关注了竞争对手，更多地关注了自己，却忽视了这一点。一个有洞察力的企业家，一个有创新精神的企业家，一个有创新精神的高管，要善于挖 掘客户的隐性需求，特别是杀手级的隐性需求，这是我们商业模式的第一式。我们很多人都 更关心第二式，怎么赚钱，第三式：怎么革命性的降低成本，其实在商业模式里面，最重要 的是第一式。怎么去精准的定位目标顾客，同时创造性的、有洞察力的去挖掘杀手级的隐性 核心需求是最重要的。第六讲 商业模式六式（二）（一）洞悉麦当劳盈利模式 一个企业的盈利，应该来源于不同的阶段、不同的产品线、不同的布局。比如麦当劳的 商业模式就是如此。 几乎每个人都对麦当劳这样一间快餐连锁企业充满好奇， 想知道它靠什 么赚钱。 麦当劳的经营方法是非常多的， 有很多值得我们研究的地方， 尤其是它的商业模式， 更值得我们深入研究。 1.主打产品汉堡包并不赚钱 1.主打产品汉堡包并不赚钱 麦当劳的主打产品是它的大汉堡， 也是吸引大家走进麦当劳消费的主要原因。 麦当劳一 个汉堡大概卖 11～12 块钱，但是这个汉堡的利润非常微小，甚至不赚钱。因为这么大的汉 堡要用最好的牛肉、最好的面包，据说里面的气泡在四毫米的时候，口感是最佳的。这样的 面包要用最好的油炸，而且炸好 10 分钟过后，如果卖不掉，就要被扔掉。考虑到这么高的 成本，再考虑到房租、人员费用、推广费用，麦当劳的汉堡包其实是不赚钱的。 2.可乐薯条等赚小钱 2.可乐薯条等赚小钱 那么，麦当劳到底是靠什么赚钱呢？它通过那小小的、不引人注意的可乐、薯条赚到小 钱。它的一杯可乐卖六块五，可能毛利就有四块五，这是它赚小钱的地方。 3.供应链赚中钱（集中采购+改造供应链） 3.供应链赚中钱（集中采购+改造供应链） 供应链赚中钱 麦当劳通过它的供应链赚取它的中钱。 麦当劳做集中采购， 把全球几万家店用的所有的 牛肉、面粉、土豆等集中采购过来，这样它的利润一下就出来了，但是麦当劳的供应链的高 明之处远远不止如此。如果麦当劳只想到了集中采购，那就不是今天的麦当劳，而只是家普 通的快餐公司。 麦当劳不仅通过集中采购来获取稳定的利润， 同时麦当劳积极地参与到供应 链的改造之中，通过改造供应链来降低供应链的成本，从而让它获取最大的收益。 举一个例子，比如过去我们的农场生产的一斤土豆卖 5 块钱，但我们亩产只能到 6000 斤，那就是 3 万元的收入。而麦当劳有免费的土豆种植改良技术，农场拿了这个免费的土豆 种植改良技术以后， 亩产从 6000 斤涨到了两万斤。 这种情况下， 过去亩收入是 5 元乘以 6000 斤，总共是 3 万块钱，现在亩产达到 2 万斤以后，它就可以让农民把价格降到 2 块钱一斤， 这样亩产的总收入达到了 4 万元，比过去的 3 万元增长了 1 万元，增长了 33%。这样，农 民很开心，农场的企业很开心，但最大的受益者是麦当劳。它从 5 块钱的单价变成了 2 块钱 的单价， 它的单位成本大幅度地降低， 所以麦当劳的供应链获取中利并不是单纯地集中采购， 而是积极地、深度地参与到供应链的改造之中。通过改造供应链，使得整个价值链上的整体 的收益大幅度增加。也许有人觉得这样做不公平，是麦当劳在欺诈这些农场，其实不然，因 为这里面最大的贡献还是麦当劳做出的，所以它值得去获取最大的利润。 4.房产升值赚大钱（专业选址+主动拉动房价上升） 4.房产升值赚大钱（专业选址+主动拉动房价上升） 房产升值赚大钱 如果只有供应链的利润， 麦当劳还走不了这么远， 还无法形成今天如此明显的竞争优势。 那么，麦当劳的本质到底是什么，它主要靠什么赚钱？答案就是：麦当劳是个房地产公司。麦当劳的主要利润来自于房地产。 麦当劳有专业的选址能力， 麦当劳看中的地段房价都会涨。 麦当劳靠房地产盈利，这句话又只对了一半。如果说麦当劳只是像普通的企业，或者普通的 投资者那样，通过专业的选址能力去获取房产的增值，这还不是麦当劳高手所为，这还一个 普通的投资行为。 麦当劳的独特之处或者它的高手高之所在就是体现在： 它不仅有专业的选址能力， 同时 它通过辛辛苦苦地卖汉堡包， 通过辛辛苦苦地建立麦当劳的餐饮文化， 这样就建立起了麦当 劳的一个商圈。通过麦当劳商圈，不断拉动海量的人流量来到麦当劳以及它附近的商区。这 种做法就会主动、 直接地推动房地产价格的提高。 这就是麦当劳之所以成为一个优秀的房地 产公司的秘诀所在。它不是被动的等待房产升值，并不是单一的依靠所谓的专业选址能力， 它是积极而主动、长期的拉动房地产价格的增长。 麦当劳和原来的土地拥有者签署 20 年到 30 年的长期租约， 甚至是自己买断整个土地来 建造房屋，然后自己长期持有或者转租给它的加盟商，通过这样去获取房地产升值的利润。 如果我们去看麦当劳的财务报表，会发现它的主要的资产就是房产。麦当劳 1/3 的收入来自 于直营，2/3 的收入来自于加盟。在加盟里面，收取的主要的收入就是房产增值的收入。从 这个角度来讲，麦当劳的外在提供的产品，是一个以汉堡为主的快餐企业，但它的本质、核 心的盈利来源却是房地产。 前面提到：中国的房地产业的商业模式是简单而粗暴的，而 40%的项目又反过来是以 房地产作为主要的盈利支撑点的。麦当劳就是个非常精彩的案例。 （二）利润的定位 利润到底是什么？对于企业来讲， 要很清楚地掌握利润是跟风险匹配的， 我们不应该单 纯地去讲利润。 1.大小之分：亏损、小利、中利、 1.大小之分：亏损、小利、中利、大利 大小之分 如果我们的商业模式里面是无风险赚小利，小风险赚中利，中风险赚大利，大风险赚暴 利，这样的模型就是合理的。如果能够跨层去获取利润，是无风险赚中利、小风险赚大利、 中风险赚暴利，就是一个非常优秀的商业模式。如果有很好的利润，但风险也很大，就不是 个好的商业模式。 2.时间之分：投入期、短期利润、中期利润、 2.时间之分：投入期、短期利润、中期利润、长期利润 时间之分 当我们在讲商业模式、讲利润的时候，利润和风险一定是相互匹配的，同时我们企业要 很好地把握好利润是分阶段的。在投入期能够承受亏损多少钱，在短期靠什么盈利，中期靠 什么扩大盈利的规模，远期如何获取规模非常庞大的利润，这要做很好的规划的。我们一再 强调今天不赚钱不重要，最重要的是未来能不能赚钱，今天赚钱赚少没关系，重要的是未来 能不能赚到丰厚的利润。 我们很多企业在投入期是亏损的， 这是很正常的， 重要的是在未来能不能获取丰厚的利 润。与此同时，我们要高度关注利润是有属性的，有的利润只是在业务市场可以赚钱，而真正赚到大钱是在资本市场。 我们赚取客户的利润永远都是固定的， 甚至跟客户在很多情况下 是对立的，你赚得越多，就意味着你的客户成本更高。 3.能否获得“资本市场之超级利润” 3.能否获得“资本市场之超级利润”？ 能否获得 那么， 我们什么时候跟客户的利润有共同的出发点呢？那就是资本市场的利润。 资本市 场的利润大家是越赚越开心， 它是在年利润的背后再乘以 20 或 30 倍。 房地产公司为什么说 他们没有赚到真正的大钱， 就是因为绝大多数房地产上市是非常困难的， 因为资本市场不认 可！我们有一些传统的产业可能规模做得很大，比如一个家纺企业一年的销售额是十几亿， 利润达到上亿，如果它要上市，几年走下来都不太顺利。 【案例 1】中国阿里巴巴的超级利润 浙江网盛科技企业自称为中国 A 股的阿里巴巴，这家公司在上市的那一年，销售额才 7000 万，利润 不过 3000 万，但是它的股票的总价值在中国股市股价最高点的时候，它曾经达到 70 亿这样一个规模，远 远超出了很多销售额、盈利能力都比它强的企业，它的股票市值却高了很多。为什么那家十多亿的家纺企 业上市很艰难，而一家销售额才 7 千万的小公司，在资本市场上，股市的市值达到了 70 亿。这就是因为它能够获得资本市场的超级利润， 有些利润注定就是上不了市的， 而有些利 润虽然很少，资本市场却很认可。这就是利润的属性不同，未来的前途不同。所以我们大家 要设计我们的盈利模式， 要考虑盈利模式资本市场是不是认可， 而不是单纯看我们能赚到多 少钱。 （三）盈利方式的重组与颠覆 企业到底怎么获取利润呢？有四种重要的方法： 1.盈利产品的改变 1.盈利产品的改变 其实我们每一个产品或每一个业务，在公司当中都有它扮演的角色。 产品或业务的定位选择 对于产品来讲，它有的是出名，但并不见得有多大的利润；有的产品是跑量，有规模， 未必赚钱；而有的产品可能都没有听说过它，但利润却非常丰厚；有些产品可能既没名气， 也没利润，但是它有正向现金流的贡献。对于每个产品、每个业务的四个角色，我们要很清 楚的定位。 【案例 2】清华紫光的红外线检测仪 清华紫光在非典时候，开发了红外线检测仪这样一个产品，这个产品销量并不大，因为很多都赠送给 了各个国家机关、学校，但是在当时那个环境下，给大家一个非常深刻的印象，大家都认识到紫光是个高 科技企业。所以，这个产品帮紫光树立了品牌，但是并没有带来直接的利润。而紫光所从事的电脑业务和 分销业务，利润是比较微薄的。包括联想电脑的利润，也只有 1 到 2 点的净利润率，但是它的规模很大。作为一个上市 公司是需要规模的， 这时候这部分业务就扮演了一个跑量的价值。 而有一些业务的利润是非常高的，比如软件的集成业务，可能很多人在外面都没有听说这块业务，但它本身的利润却 比较丰厚。 而有些业务既没有规模，也没有利润，但是它有正向的现金流，它能够为企业提供 1 到 3 个月的正向的现金流， 这样会极大的缓解企业资金需求的压力， 同时也能够改善上市公 司的财务报表。所以名、量、利和现金流，这四个角色和定位，是我们给不同产品、不同业 务的一个定位。 匹配相应的考核与奖励机制 通常来讲，绝大多数的产品只能具备其中的一种或者两种角色，很难四种角色都具备。 如果能够具备多种角色，那就是个黄金产品或者金牌产品、王牌产品。最典型的例子就是苹 果公司的 IpodMP3，这个产品既有名气有品牌，是非常好的产品，又有超大的销售规模，也 能有很好的利润，现金流也是非常正向。这就是一个难得的黄金产品。 在实际当中， 绝大多数公司的产品是无法具备多种角色的。 这时候我们要给产品以清晰 的定位， 同时要匹配相应的考核与奖励机制。 我们不要奢望我们所有的产品都能满足所有的 工作，我们的盈利策略可以发生变化。比如这个行业里面或者我们的竞争对手，它主要是依 靠 A 产品来盈利，这个时候，我们就可以把 A 产品变成不盈利，甚至是亏损产品，我们依 靠 B 产品来盈利。这就依靠改变盈利产品，来获取盈利的典型方式。 中国门户网站，以前是网民免费浏览，后来 SP 的短信是第一捅救命稻草，再后来靠网 络广告，现在主要靠网络游戏赢利，随着时间的发展，以后会有新的盈利方式。 2.改变盈利方式 2.改变盈利方式 通常来讲，很多盈利是靠服务费得来的。利润扩张的阶梯：风险递增、回报放大可能性 递增。盈利大小按服务费、分成费、代理销售、买断模式、投资公司的股权模式依次递增。 服务费 比如我们做了一个软件项目，我们收软件服务费；老师讲一堂课，获得一个讲课费；咨 询公司做咨询项目，获得咨询费……这些都是服务费。服务费的收入方法的特点是低风险。 它的风险很小，但是它的爆炸性增长空间也很小，这是服务费的特点。 分成费 顺着服务费往下，我们进一步去延展，那就是分成费。比如帮别人设计一个咨询项目， 收费不是固定的，如果对方今年的销售额是 1 亿，明年增长到了 1.6 亿，拿 10%的分成费， 6000 万的 10%就是 600 万。如果咨询方案不好，或者说企业本身执行不到位，可能就没增 长，这个咨询项目就白做了。所以它的想像空间、获利空间会加大，但是作为实施方来讲， 它的风险也会加大。 代理销售 代理销售可以获得 20%到 30%这样的代理销售返点。它比服务费、分成费所获得的利 润要大一点，当然，风险也随之增大。买断模式 买断模式是：我花 200 块钱买进来，卖多少对方不管，我有本事卖到 2000 甚至卖到 2 万，这是我的本事和能力问题。这时候利润空间就不是反向去算百分比的问题了，而是打开 了一个巨大的想像空间。 投资公司的股权模式 最为极端的模式就是投资公司的股权模式。比如我帮你做这么多事情，我没什么所求， 我就希望成为你的一个小股东， 一旦你公司上市了或者被人并购了， 我就获得了巨大的回报。 曾经有一位老师在给一个公司讲课的时候说： “我不要这讲课费了，你们能不能给我换成你 们公司的股份。”对方答应了。五年以后这家公司上市，这个老师原来几万块钱的讲课费变 成了几百万的股份回报。 【案例 3】同康村共同奔小康 有个非常有趣的例子，就是媒体广泛报道的紫金矿业同康村的故事。当时紫金矿业挖了一个矿，把当 地几百户农户弄得家无居所，需要搬迁。搬迁以后，要付给他们 540 万的现金，但那时候紫金矿业没有钱， 所以付了 400 万现金，还有 143 万变成资金矿业的股票。当时普遍被认为是个白条，那时候谁也想不到紫 金矿业会成为今天这样一个中国矿业的龙头股。 到了 2009 年 7 月份，当紫金矿业的原始股解冻的时候，这 143 万变成了 8.6 个亿，增长了 600 倍。 当年的同康村也被称之为叫共同奔小康。因为每家每户都拿到了几百万的收入。这是天上掉馅饼了，因为 它其实玩了盈利模式里面的最高境界――投资公司的股权模式。那么，我们怎么从服务费到分成费，到代理销售，再到买断模式，再到投资公司的投资 模式，通过一个案例，我们就可以清楚来体会到这一点。 【案例 4】橡果国际的商业模式 有一家户外广告公司，过去赚的是广告费。 ①从广告费走向整合营销 广告费的本质就是服务费。该公司也发展到一定规模了，但是增长越来越缓慢。后来我们就给它设计 了它的发展方向，即从过去收广告费、服务费这种方法，走向整合营销传播公司。这个整合营销传播公司 的收费方式就不是单纯的广告费的方式。比如有的客户不知道它做的广告到底有没有效果，更多的客户想 投，但没这么多钱，只是中小企业，还在起步。 ②通过帮助企业实施营销推广方案收成 这个时候，这个整合营销传播公司就可以设制个模式，帮助企业实施市场营销的推广方案，实施完以 后，再看效果。比如该企业去年的销售额是 1 亿，如果做了广告后增长到 1.5 亿，那么企业得把增长部分 的 10%切给这个传播公司，算做为广告的回报，就变成 500 万。这种方法一方面扩大了自己的盈利规模， 另一方面也扩大了客户的对象。这样开门的模式，更多客户就愿意跟他们合作。 ③替企业进行大量的整合推广 光有这个还不够，再往下走还有一些产品。比如有的企业自己的经销能力不够，该公司作为一个广告 平台，有这种营销能力。所以就可以替企业进行大量的整合推广。原来的电话不再留成广告组的电话，而留成广告公司的电话，这个广告公司就变成了中小企业的代理商。这个时候，就不再是分成 10%，而变成 了销售额的 30%。如果说这时候销售额通过该广告公司来运作，做到了 5000 万，30%的代理费就是 1500 万， 这就远远大于过去广告服务费的收入。 ④实施买断模式 再往下延展，如果该广告公司不仅做企业的代理，还实施买断模式，如果企业对这个产品没有信心， 或者没有把握能做到多大，该广告公司就来买断。买断以后它来卖，卖多少钱企业不管，它花 1000 万来购 买这个库存，或者购买一个买断权，最后把这个产品卖到 1 亿，甚至 2 亿。那它的利润就非常丰厚。 ⑤优质产品的运营商模式 这就是橡果国际的商业模式。橡果国际买断电视的垃圾时间，买断产品的供应，它来定价，它卖多少 跟供应商没关系，利润全切给它，当然它的风险也会加大，这就叫优质产品的运营商模式。前面一种作为 代理商，是优质产品运营商的初级模式。橡果国际的买断模式就是优质产品运营商的高级模式。它不再是 个广告公司，变成优质产品的运营商。当然它需要去甄选这些优质产品，拿到这些优质产品以后，策划一 整套的营销方案，再拿这套营销方案去获取丰厚的利润。当然这里面的风险也是层层加大，如果广告创意 不好，就不仅是一个白干的问题了。如果是个买断模式，甚至还要牺牲大量的库存。作为代理商，还要招 聘大量的销售团队，这跟过去的广告模式是有很大的区别，所以风险是不断在加大，但是盈利空间也是不 断在加大的。 ⑥顶级模式 再往下是顶级的模式，就是不仅仅是去分利润的问题。一个中小企业，分利润也不能分到多少。它在 乎的是企业未来巨大的上市的可能，因为中小企业最大的特点就是高风险、高回报。高回报就体现在上市 以后的上百倍的增长。紫金矿业也是个典型的案例。它帮企业做了一个整合的营销推广方案，不在乎分利润， 只在乎企业能不能把 5%的股份给它。 因此， 如果你是个中小企业主， 你很想推广你的产品， 但是你又没有充裕的资金来推广， 而这个企业正好有丰富的资源帮助你推广。 它这种推广希望获得的利润不是来自于产品， 而 是来自于资本。就像一个风险投资的方式，当然风险大大加大了。如果这个企业最后没有上 市，或者没有被上市公司收购，可能就颗粒无收，白干了，甚至还赔钱。 企业的选择 这就是我们设计的一个风险在递增，但是回报也在几何级数递增的盈利的方式的变化， 从服务费到分成费，到代理销售模式，到买断销售模式，到投资公司的股权模式。以户外广 告公司为案例， 从广告公司的广告费， 一种服务费引进到一个整合营销传播公司所获取的分 成费， 再发展到一个优质产品运营商所获取的代理