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openresty/1.11.2.4衡量生产系统绩效的指标是什么
衡量生产系统绩效的指标是什么
09-06-10 &匿名提问
企业经营者的绩效评价指标体系研究 我国大型企业按照管理层次，其下属可分为十几个甚至几十个二级企业，这些二级企业的厂长经理即经营者，都代表本单位与总公司签定了经营承包合同，在年终或任期届满，总 公司都要对经营者进行考核兑现，除政治素质和综合治理方面的要求外，重要的是对其业务能力的考核，因此，对二级企业经营者绩效评价应该考虑三个能力。 一、经营能力 随着法人企业制度的确立，企业资产所有者与经营者之间的委托代理关系日益明晰，法人产权制度和法人治理结构日益完善。企业的厂长经理把追求企业财富最大化作为自己经营的首要目标。因此，对企业经营者的绩效评价，重点应考核以下指标： 所有者权益报酬率 所有者权益报酬率是指税后利润与平均所有者权益的比率，是反映自有资金投资收益水平的指标，该比率是企业财务指标体系的核心，也是企业盈利能力的核心指标。考核所有者权益报酬率，能客观地反映出企业经营者在其任职的一个周期内企业的生产经营和经济效益状况。因此，所有者权益报酬率的增减，能客观地反映经营者的经营运作能力。 资产保值增值率 资产保值增值率是指企业所有者权益的期末总额与期初总额的比率。该比率是衡量企业资产增值幅度的主要指标。国有企业是我国国民经济的支柱，是我国社会主义制度的重要经济基础，保持国有资产的保值增值，是国有企业的厂长经理们义不容辞的责任。为了防止国，有资产流失，杜绝企业的经营者急功近利，追求眼前利益，必须依照国家的有关规定严格考核企业的资产保值增值率。 成本费用利润率 成本费用利润率是指利润与成本费用的比率。该比率反映的是企业生产经营过程中发生的耗费与获得的收益之间的关系。它是直接反映企业增收节支、增产节约 的效益指标。企业生产销售的增加和费用开支的节约，都能使这一比率提高。因此，考核企业的成本费用利润率，有助于企业经营者自觉地控制成本，节约开支，提高产品的附加值。 市场占有率 亦可称市场占有份额。一个企业其产品或服务的业务范围在同行业市场竞争中占有多大的比例和份额，反映出企业产品和服务的竞争能力。产品的销售和服务业务扩展与否，体现了企业经营者的市场意识和开拓能力。因此，应把企业产品和服务的市场占有率作为考核经营者的一个重要指标。 二、管理能力 管理包括计划、组织、控制、协调等职能。评价企业经营者的管理能力和水平，应着重从以下几个方面人手： 企业的各项规章制度的建立和执行 一个现代企业应当有一整套完整规范的企业规章制度，来规范企业的生产经营活动。一个优秀的企业经营者会在国家和行业法规的基础上，组织制定企业的各方面管理制度，使企业的各项工作按程序运转、有条不紊、有法可依、有章可循。考核企业的厂长经理，一个重要指标就是要看他在任职期间组织制定了几项行之有效的企业管理制度，以及企业的管理层次和工作运转是否有序。 质量指标与安全生产 质量是企业的生命线，特别是对于生产性企业来讲，产品的质量是企业的命脉，是立足于市场之本，没有质量保证企业就无法生存。因此，产品质量和安全生产要常抓不懈，产品质量指标和生产事故率的高低和变化，是评价企业经营者管理水平的一个重要指标。 人才的培训 企业工作效率的提高取决于劳动者素质的提高，一个管理完善、经济效益较好的企业，一定是一个人才倍出的企业。为了提高劳动者的综合素质，企业的经营者应该把劳动者专业技能培训作为重要工作来抓，使企业能多出人才、快出人才，并且创造条件，从社会上吸引人才，广纳人才，储备人才，营造一个人才竞争的氛围，促进职工队伍整体素质的提高，为企业的持续快速发展奠定基础。 三、创新能力 企业家有个明显的特点，就是勇于创新。作为企业的经营者，不仅要审时度势，时刻把握企业的发展方向，还应该具有策划企业发展战略，驾驭全局的能力，不能只顾眼前利益，小富即安。应该带领职工，组织新产品和服务项目的开发，增强企业的发展后劲。因此，企业的经营者在任期内，组织开发了．几项新产品和服务项目，应作为评价经营者业绩的一个重要指标。 企业的性质不同，对企业经营者的绩效评价方式和选择的指标也不同，无论选择哪种考核方式，关键在于要有切合实际的量化指标；指标要具有可操作性和可比性。考核条件模棱两可的指标，不应该列入评价指标体系。
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首先我请大家看看，中国美世在商业企业里面，为什么我们需要人力资源的有效性，这有什么必要新，根据美世做的一个研究，我们访问了全球很多的大的公司，他们人资源管理人员，我们亚洲很多大的公司，对于人力资源挑战，第一个是杨先生重点强调的怎么培养领导力。评价自己的贡献，还有等等等等，以及全球的一些大公司，他们考虑人力资源发展，有很多在我们看到怎么去衡量人才的有效性，我们把人力字资源大家把它叫人力资本，我们更多的是要回报，我们要考虑他投入和回报的时候，大家面临一个人力资源价格的问题，欧美面对一个人力资源怎么样适应飞速发展商业环境的变革，总体来讲，从全球来讲，人力资源面临的变革，主要两个大的趋势，越来越多机构，成为企业内部的顾问。所以他逐渐从一个行政管理向战略管理去过渡。基于这些变革，有很有名论述，96年出的一本书里面，提出了很有名的模式，把人力资源需要变革分成四方面，一个是战略伙伴，变革代理人，管理专家，优秀的雇员。很多公司在讨论这样的问题，有很多人力资源的从业人员担心这样的事情，人力资源不能提供这四个方面的价值，对人力资源是一个生死存亡的问题，能不能适应飞速发展的商业环境，对人力资源问题非常重要。　　人力资源变革驱动力有三个方面，要和组织建立一个相同的人力资源目标。从人力以资源要变革，要非常重要的方面，我们如何衡量这样的变化，我们怎么打造这个，对任何一个变革的时候，我们怎么衡量人力资源的变革，我们访问了很多人力资源的专业人员！看他的企业直接影响有多大，我们不会通过负面的作用去影响，我们经常跟客户讨论的时候，经常讲CEO的公司从负面的角度来说，非常重要，他出了车祸，对企业的影响非常大，我们通常不从负面去看，我们通常从正面去看。这些都是非常重要。 我们从这些方面还不够操作化。衡量对于企业的运作非常重要，新的业务模式的观点，大家非常熟悉，一个企业的目标，我们经营目标，我们要组织架构，这个是很完善的，我们没有一个很有效的现实的衡量指标，不知道什么时候战略实施成功的话，我们不知道什么时候算成功，什么时候不算成功，有一个衡量的标准，这个公司的利益和股东的利益。一个成功的人力资源运作，更需要一个指标，来自两个方面，一个是内部还有一个是外部的，我们做一个比较，一个优秀的比赛，首先你跟自己以前的业绩比较，还有跟其他竞争对手去比较，只有在两个项目上都比较优秀的时候，你才是一个优秀的比赛。　　我们首先要制定战略，我们首先知道我们自己状态，我们通过了解自己的状态，我们在哪些方面有差距。我们通过分析，我们怎么控制这些东西，通过这样一个过程，有效对人力资源的一个提高。人力资源的工作人员很多来自财务部门，一般公司的30％的收入用于人力资源的成本。他们对人力资源到底有什么回报，他们有一个理解，他们不太清楚对人力资源的回报是什么，这是相当严重的问题，你的预算很成问题。在不同的国家，整个人力资源的变动，有很高的优先级。他的原因跟上日益变化的商业环境，商业环境竞争，业务的发展，对人力资源的挑战非常大，同时差异非常大，现在的人力资源管理，很难让很多的公司满意，他们对人力资源管理工作，满意不满意，80％的人都不满意，他们没有直接的利润上的变化，特别是在中国的人力资源管理中，效率是非常低的，在人力资源的技术，信息管理体系上，这个对人力资源的绩效和效率不好的，我们衡量人力资源的有效性，他们了解人力资源的成功，有很多的困难，人力资源作为一个相对来讲，无形的这么一个资产，人作为无形的资产，他们的贡献度不好衡量。我们管理人力资源的时候，认识一个事物的时候，我们从个案开始。我们还可以去验证，问去印度的员工，他们是华润的薪酬很高，我们要不断检验这个东西，我们构成一个基准，我们构成一个市场的基准，什么是好的，什么是不好，我们有一个更好的认识，人力资源和业务之间有多大的相关，这非常前沿的问题，这是人力资源在管理中的贡献到底有多大，像制药的公司和高科技的公司，他们的管理水平更多并不是占更的比例，研发和技术占更大的比例，管理在不同的公司里面，这是非常前沿的问题，我们对一个事物认识更认可，人力资源管理对这个时候事物有什么世界影响，我们人力资源水平做成什么样的，大家认识到这个水平，我们只能知道好的经营网络公司，同时经营差的公司，基本上人力资源公司做的不好，这个奥秘没有解开。　　通过这样人力资源基准的研究，什么是可以接受的绩效，超过这个绩效，我们认为他做的非常差，什么是好的绩效，什么是最好的绩效，什么可以做到最好，什么是最好的，我们怎么不断的改进，怎么跟市场好的方面去做，由于中国的环境和西方的环境差异非常大，不太影响其他国家的一些数据，我们整个公司基准的调研，主要是认识这个公司在市场上，和其他的竞争对手，和这些同伴的公司相比，可以接受的绩效是什么，大概跟他们人力资源相比，你处的位置是什么？他们怎么确认他们的人力资源在市场达到一个竞争力，和市场有什么重大的差异。我们看一看我们自己公司，实施的人力资源的改革措施有那些措施，我们对通过多年的积累和跟踪，他们做的好坏是什么样子，这样研究涵盖了7个方面，人力成本和企业收益的关系，等等。　　这些就是不同的指标，我们花了多少钱去培训，我们花了多少钱在员工的福利上，培养一个高级管理者要花多少钱，对一个业务人员，一个人完成多少业务，这是非常清楚的，一个IT部门的员工目前，一个人有多大工作量，对于人力资源部门来说，一般是50到100人，一般制造业的公司，员工多一些，还有企业的定位和做人力资源的复杂程度有关系。这样的研究，我们得到一些结论，这是去年调查的公司名单，有80多家公司，今年有200多家公司，基本上一些大公司和国内的一些大公司进行了我们的调研，我们在人力资源员工占总员工的比例的时候，大家可以看到日本和澳大利亚，相对来说我们中国比例比较低，香港和越南是比例比较高的，他们相对人力资源投入比较大的，我们比较一下人均的人力资源的预算大概多少，在日本和香港，相对来讲，他们对人力资源投入比较大，中国、越南比例比较小。所以大家做一个参考，大家从趋势上可以看出来，对国内大部分企业，他们对人力资源投入还是比较少的。　　这是我们公司基准调查报告，下面是一些数据，数据的模式，这样基准的报告可以作为我们对控制整个公司人力资源的目标，今后人力资源做到什么样的水平，明年是增加还是降低，据公开的资料讲，有一些公司人力资源做的非常好。摩托罗拉一个员工挖到微软的时候花56天的时间。这个指标非常有戏剧性的，首先我们人力资源的整体目标是什么，我们绩效是什么，我们在战略的角度上可以提高，我们跟其他的标准相比较，我们很多企业的具体情况相结合，人力资源的管理，从业绩上衡量，主要的工作，我们做人力资源的规划，我们获得人力资源。发展人力资源，保留人力资源。从费用的时间和反应方面，对这些指标做衡量，我列出了一些指标，由于时间的关系我就不说了。　　下面是人力资源管理举例。这个是一家公司和另外一家公司他们考核的绩效。我到底需要多少运作和培训，需要改进领域，提供一些战略是提供的依据，最后这样的变化，根据市场变化，帮助企业持续走向成功。这个是这样报告衡量人力资源有效性的重要的一个因素，这是我今天和大家共同分享的所有内容，谢谢大家！
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本文从绩效考核的两个方面系统阐明员工个人绩效考核和团队绩效考的概念，两者相互联系，以及合并使用的好处，在企业现有考核内容中增加团队绩效，将组织绩效、团队绩效与员工个人绩效三者有力地结合在一起。重点研究企业中层及以下管理岗位员工个人绩效考核和团队绩效考核分别在企业绩效考核中的作用、权重以及两者的结合点。以企业价值最大化作为基础，将促使人力资源管理中不在仅仅将员工在本职工作上的表现作为考评的唯一依据。 以企业价值最大化为基础的绩效考评将引导员工把对公司的价值实现自觉的同自己的工作结合起来，工作绩效不完全是个人工作的绩效，企业的价值实现才是最为重要的。这样的绩效考评会引导员工从企业发展的大局出发，加强团队合作，提升企业在市场上的整体竞争力。以企业价值最大化为基础的绩效考评强调企业与社会的和谐共存，引导员工将个体形象同、团队形象、企业的整体形象结合起来，使得员工将工作表现同社会生活表现结合起来，最终实现企业与社会双赢的局面。一、部门绩效考核体系改进设想 1、部门考核体系的设计 a.部门绩效考核定量指标体系的建立——确定部门关键业绩指标 确定部门关键业绩指标是一项重要的基础性工作，关系到企业管理的方方面面，需要各级领导及各个部门的积极配合、参与。在制定关键业绩指标的过程中，企业总经办、人力资源部起着组织、协调、培训等作用。制定关键业绩指标的步骤可分为：罗列指标、筛选指标、设置权重、修改确认。b.部门绩效考核定性指标体系的建立——360度绩效考核法 定性指标的提取主要通过与分管领导、各职能部门、下属分公司的调研和访谈，了解被考核部门与各考核者之间工作流程中起重要作用的关键点和典型工作行为表现，对一些重要的却无法量化的指标如工作态度、工作效率、工作支撑进行定性考核。c.部门关键绩效考核指标的来源现在越来越多的企业重视绩效考核，特别是量化考核被认为是评价员工业绩优劣的一个相对公平合理的考核方式。实践中，大家发现：业务部门的业绩评估比较容易量化，例如有销售额、利润、产量、客户开发数量等数字性可量化的指标。但对于职能部门来说，确定客观、量化的绩效考核指标则比较难。一个考核指标一般有三个来源：公司级目标、岗位职责或部门职责、上级和客户的需求与期望。（1）公司级目标 公司级目标是根据企业发展战略和业务重点形成的，公司级目标确定后，就需要把目标分解到各个部门，业务部门体现为业务指标，职能部门体现为工作计划。然后再将部门指标、计划分解到岗位，每个岗位也就有了明确的考核指标。通过考核部门指标、计划的达成率，就使个人目标、部门目标同公司的战略目标紧密相连。例如某公司年度工作目标为新产品销售收入500万元，那么对于生产部和销售部来说，其目标分别是产值与销售收入分别达到500万元。这是比较明确的考核标准。但对于部门来说，公司目标的分解是一个过程，需要转换、分解成为容易测量的考核指标。公司用hoshin plan作为他们的目标分解工具。hoshin plan是一套策略规划与执行表，在上下级之间连接，从而让目标“接力棒”一级一级交到不同人手中。人力资源部经理小江以他的目标分解为例。他去年一个目标是统一集团绩效考核，而这个目标关键考核指标即KPI，是全集团绩效考核覆盖率达到100%。为此，他的策略是：第一季度发布集团统一绩效管理办法；上半年试点效果满意度达80%；第三季度前完成全集团下半年目标下达。 小莉是小江的绩效主管，小李接过“接力棒”，他的目标是：实现集团绩效管理覆盖率100%，这占他年终绩效考核20%的权重。为此他的策略之一是：做好绩效管理宣传，通过绩效快报和培训使员工对绩效管理有更深入的了解。其中他的kpi关键指标是：及时发布绩效管理快报，任务是发布5期绩效管理快报。这项工作的完成，占他绩效考核权重的10%。 小江说：“每个层级的目标都这样层层分解，从公司战略，到高管目标，到中层管理者策略，到员工任务和工作。接力棒从高落实到低，传递到企业的神经末梢——员工。” 而对于难于分解的目标，如果是非量化目标，可以把它转化为策略，通过做一些具体事，从贡献到这个目标的实现。这些事情就是可衡量的，再制定KPI。 同时认为：“策略规划与执行表是分解的工具，工具之外，最重要的是人的理解，因此，目标分解过程，一定要上下级参与和沟通，而不是简单地派任务。为此，管理者就要掌握目标分解的能力和技巧。” 某部门经理说：“目标分解讨论一般按步骤进行。首先感谢员工参加，并综述目标讨论的重要性；接着，向员工介绍我们部门要实现的目标有哪些，而员工工作参与将对完成这些部门具有怎样的重要意义；之后，一定要先征询员工如何看待这些目标的，他们有什么看法和意见；然后，经理人应该从自己把握的角度，介绍自己对目标的想法；这中间或许会产生一些不同点，经理人和员工要对其中的分歧进行商讨，最终一定要达成一致。完成最关键的目标统一步骤后，就要把如何实现这些目标所要采取的任务、行动确定下来。确定好任务行动后，落实到表格上，员工签字承诺。这样完成了目标分解讨论流程，最后，经理人还要表达对员工完成任务的信心。” （2）岗位职责或部门职责 考核标准的第二个来源是岗位职责或部门职责。岗位职责或部门职责可以回答以下问题：公司为什么设立本部门和本岗位？本部门或岗位应该行使哪些职权？本部门或岗位做哪些工作能够对公司完成年度目标有所帮助？部门或岗位职责是通过工作分析得出来的，一个部门要完成许多项工作，我们可以把这些工作分成三种类型：必须做的（must）、应该做的（ought）和适宜做的（need）。而考核指标的设置就是从中找出必须做、应该做的工作，提炼、加工成为可考核的指标。这些工作应能够涵盖部门或岗位80%以上的工作内容。职能部门的日常行政管理，业务支持等工作的目标通常无法直接体现在公司经营的目标里面，它们的绩效指标主要体现在岗位职责中。下面以人力资源部为例说明考核指标的设置表4-1 人力资源部考核指标设置表必须做（M类工作） 应该做（O类工作） 适宜做（N类工作）
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