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财务管理典型案例青岛海尔
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财务管理典型案例青岛海尔
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海尔鲸吞GE家电整合之路几多坎坷
　　完成收购只是第一步，成功的整合比收购更难。对海尔来说，成功整合的关键是：能否留住GE的团队，能否保持GE家电业务原有的品牌形象和市场地位。对像GE这样的大企业，不宜以“蛇吞象”的心态，而是要在并购中把自己也变为大象。
　　[柳中客]近一两年来，中国本土品牌“收割”海外品牌家电业务的动作非常频密。近有日前青岛海尔上市公司拟以54亿美元购买通用电气（GE）家电业务相关资产。远有去年创维收购德国老牌电视机制造商美兹的TV业务和海信收购夏普墨西哥彩电工厂和夏普电视美洲地区（巴西除外）五年品牌使用权。
　　但此次海尔欲收购GE家电业务事件引起的关注度远高于后二者。一方面，本次海尔竞购GE家电业务的交易金额为54亿美元，相比一年前伊莱克斯的出价高出近20亿美元。另一方面，根据英国调查公司欧瑞信息咨询公司统计，家电全球市场份额方面，海尔位居全球第7位，GE位居第19位。正式完成收购后，将改写全球家电排名——— 海尔GE联盟将超过日本的松下和美国宝洁，跃居全球第5位。
　　目前该收购还未完成。海尔表示，尚需通过股东大会审议、完成中国发改委备案、通过美国等国反垄断审核等程序。通用电气表示，交易完成时间预定在2016年年中。海尔方面表示，GE家电的总部仍将保留在美国肯塔基州的路易斯维尔，并继续独立运营，由现有高级管理团队引领企业战略方向和业务经营。今后在美国市场，海尔将实行H aier、GE两个品牌的相对独立运作。
　　实际上，完成收购只是第一步，成功的整合比收购更难。
　　先来看看海尔收购G E的意图。GE家电业务在美国发展有百年历史，备受美国当地用户认可。在欧美市场，GE、惠而浦、博世等家电品牌长期霸占中高端市场。但是GE的产品很多都是由代工厂生产，而早在1999年海尔就在美国南卡州建立了美国海尔工业园。
　　因此，海尔收购GE图的就是GE的品牌、渠道、技术，想借此彻底打开欧美高端市场。在此之前，中国企业对欧美市场的突破主要靠两种方式，一种是代工贴牌，一种是自主品牌进驻。自主品牌虽已进入欧美，但至今影响力都微乎其微。因此，通过收购来打开欧美中高端市场，于中国企业而言，是最有效的捷径。
　　那么，对海尔来说，成功整合的关键是：能否留住GE的团队，能否保持GE家电业务原有的品牌形象和市场地位。
　　谈到大单的家电收购案，不得不提2004年TCL收购汤姆逊全球彩电业务的案例。彼时，该收购轰动全球，被认为是中国制造业全球化扩张的标志。但是，撇开对市场判断失误导致亏损等问题不说，仅谈双方团队和业务整合，就有很多尴尬的问题。比如，TCL曾设想把中国设计的模具与汤姆逊共享，以此节约模具设计的巨大成本开销。虽然按照这些模具生产的彩电在美国很畅销，但法国人却怎么也看不上这些模具。
　　这是“蛇吞象”式并购常常出现的问题——— 如果你不能向对方证明你在业务上的赚钱能力比他们强，他们就不听你的。因此，对像GE这样的大企业，不宜以“蛇吞象”的心态，而是要在并购中把自己也变为大象。
　　回过头来看海尔与GE的关系。2014年，青岛海尔全年实现收入887.75亿元。照此计算，海尔买下GE家电业务，大约花费近4成的营收。因此，有观点认为，这次海尔收购GE家电并非蛇吞象，“更像兄弟的合并”，海尔兄弟又多了一个兄弟。
　　除了南卡州建有工业园，公开资料显示，海尔产品也已顺利入驻美国排名前10大的连锁集团，并获得“最佳供货商”、“免检供货商资格”等荣誉。笔者认为，整体而言，对于美国市场，海尔早已经是轻车熟路，因此在交接之后让GE团队维持相对稳定的状态是关键。
　　目前来看，海尔释放出安抚GE团队的信号。海尔表示，根据收购新西兰斐雪派克的经验，将在GE家电设立独立的董事会进行监督和指导。过去三年，斐雪派克更好地拓展全球市场，并实行决策权、用人权、分配权的三权让渡治理机制，5/7的董事会席位和全部管理层都是本地高管，年复合增长率达到74%。
　　南都经济评论员 莫柳
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　　1、海尔整合通用电气家电公司，是中国企业又一次国际化的典型。二者的合并可能会带来哪些协调效应？对海尔、对通用都会产生哪些利好？
　　中投顾问家电行业研究员任敏琪：二者的合并对海尔的利好主要表现在，能够获得通用电气家电公司的一些先进技术，以及优秀人才，并通过通用电气家电公司拓展国际市场；对通用的利好主要表现在，能够解决资金压力，攫取中国市场发展红利。海尔和通用在家电市场的影响力都较大，之后将形成优势互补，在产品创新、制造工艺、销售等多方面产生协同效应。
　　2、海尔在国内是一家老牌家电企业，通用电气家电在美国属高端领域，毕竟是两家文化背景、经营模式等都不同的企业，在合并中难免会有一些难点痛点。那么，二者的合并会出现什么不良反应？
　　中投顾问研究员任敏琪：二者合并会出现的不良反应可能是，一方面，两家企业的背景、经营模式有较大差异，在整合过程中，或发生意见不合、决策方向不一致的现象，这不利于企业资源、精力的集中，容易产生较大内耗；另一方面，或导致通用电气家电中的一些人才流失，在股权变更后，公司的人事通常会出现较大流失。
　　3、海尔是中国家电企业启动国际化较早的企业，至今已二十余年，但始终难以与三星、LG、西门子等国际品牌匹敌，其中的缘由是什么？
　　中投顾问家电行业研究员任敏琪：海尔发展至今二十余年，始终难以与三星、LG、西门子等国际品牌匹敌的原因主要是，其一，海尔的技术实力与三星、LG等国际品牌还存在一定差距，技术创新能力、研发能力尚有待进一步加强；其二，品牌营销能力并不十分突出，在国际市场的渠道还需继续完善；其三，产品质量、功能、品种等，特色程度不高。
　　4、如今，国内企业出海的主要方式就是靠收购国外品牌或与国外企业合作，美的收购东芝、联想收购摩托罗拉，现在海尔整合GEA。国内品牌国际化，依靠收购整合国际品牌的方式，是一条捷径吗？真正想要实现国际化，还需要国内企业做些什么？
　　中投顾问研究员任敏琪：国内品牌国际化依靠收购整合国际品牌理论上是一条捷径，因为收购整合国际品牌能够直接借助国际品牌的技术、渠道优势进行发展，将大大缩短国际化发展时间。不过在收购整合过程中风险也较大，真正国内企业通过收购整合，在国际上站稳脚跟的少之又少。要想真正实现国际化，国内企业需要不断加强技术研发能力；根据市场需求，优化消费者体验；提高品牌营销能力也十分重要。
来源：中国投资咨询网
关键词：海尔 通用电气 家电国际化
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　增值电信业务经营许可证：粤B2-　海尔与通用电气的异同点；一、公司发展及现状；海尔集团是在1984年由当时的两个处于亏损边缘的；时至今日众所周知，海尔经营管理模式的基础，就是其；为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌；国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶；海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的；GE公司非常重视员工和合作伙伴诚信理念的养成；尽管在经营管理上有很
海尔与通用电气的异同点 一、公司发展及现状
海尔集团是在1984年由当时的两个处于亏损边缘的集团所有制小企业合并而成的集体所有制企业，在过去的20多年间，海尔经历了一个高速成长的时期，每年的平均成长速度都在60%以上，其2006年的营业额已经超过1033亿元，如今已是世界第四大家电制造商，其涉及行业也由当初的单一电冰箱制造发展到家电、家居、物流、金融等13个产业，可以说在家电行业里已经形成了一个比较完整的产业链。
相比海尔，通用电气的历史更长，已经有一百多年的历史。但与海尔一样，两家公司都经历了由衰到盛的发展历史。通用电气公司(GE)是世界上最大的多元化服务性公司，同时也是高质量、高科技工业和消费产品的提供者。从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。GE在全世界100多个国家开展业务，在全球拥有员工近300,000人。 二、经营理念
时至今日众所周知，海尔经营管理模式的基础，就是其在年间单一专门生产冰箱时所形成的「OEC」管理模式。这种最初的管理模式可以说是在总结了美国泰勒的科学管理方法和日本的TQC/TQM等管理方法之后，又加入很多符合中国国情的管理元素而形成的一套独特管理模式。其基本的核心内容就是「日事日毕，日清日高」，即每天都彻底执行，每天都提高1%的思想。这种管理从表面上看来可以说并无多大难度，但要真正做到彻底地执行，却是难上加难。这一点从以后很多国内企业模仿海尔的管理模式而最终纷纷失败的例子就能看出。可以说这种管理模式奠定了海尔经营模式的基础。 为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。
国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。
海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。 GE公司非常重视员工和合作伙伴诚信理念的养成。每个员工进入公司的第一件事，就是接受诚信的培训。公司的每个代理商，也要接受诚信的培训。GE公司要求各业务部门和分公司的CEO、总经理、销售总管，都要抓诚信培训，亲自讲解诚信的规则和政策，并且把能否传播、宣传、推广这一价值理念以激励员工，作为衡量领导者是否称职的重要条件。同时，公司还利用互联网进行培训，使每个员工在家里或工作岗位上随时都可以学习。 尽管在经营管理上有很多不同点，但是两公司都注重公司的人性化管理。都强调诚信，不是空对空，也不做表面文章，而是扎扎实实地落实到每一项业务、每一个环节。比如对员工进行考核，主要看两条，一条是诚信的规则遵循得怎么样，一条是取得的业绩怎么样。如果诚信和业绩都很好，那将会得到提升和奖励；如果诚信好，业绩不怎么样，那将会获得第二次机会，再展身手；但是，如果业绩不错，但诚信不好，那将会成为“不受欢迎的人”而被迫离开公司。 三、服务理念 通用公司以服务为中心， 开发通用业务的柔软面。通用从单纯的制造高转型为制造兼服务的供应商。搜索顾客的信息。通用时刻关注不断变化的顾客的需求， 他们利用顾客服务辅助机构“通用答复中心”收集有关产品和服务偏好的市场调研结果。多渠道发挥功能。通用电气不断致力于留住各种顾客，他们曾经发胀出一些更好的服务方法，以满足小零售商的各种需求，是他们在面对一些较大零售商的竞争时，仍能在行业中立于不败之地。他们以更快速的服务，使这些从业者更具经济上的吸引力，并于零售商分享利益。Jack
Welch这样说：“服务市场之大是我们无法想象的，我们下个世纪的目标是成为一个全球化的服务性公司，同时也销售高质量的产品。以服务为中心，将是你的公司成倍地扩大自己所面对的市场范围。你应该认真审视自己的产品，并决定公司究竟有能力对那些产品提供服务。 海尔的服务理念与通用电气公司的共同点就是都以最大限度满足顾客需要为宗旨。海尔的广告语是“真诚到永远”，因此海尔制定了以下的服务战略，售前服务：海尔负责介绍产品的特性和功能，通过不厌其烦的讲解和演示，为顾客解答疑惑。售中服务：在有条件的地方实行“无搬动服务”，向购买海尔产品的用户提供送货上门，按装到位，现场调试，月内回访等项服务售后服务：通过电话、网络等先进技术与用户保持联系，出现问题及时解决，百分之百的热情弥补工作中可能春在地万分之一失误。 在实施“星级服务”的过程中，海尔海推出了“一、二、三、四的模式”： 1. 即一个结果：服务圆满 2. 即两条理念：带走顾客的烦恼；留下海尔的真诚 3. 即三个控制：服务投诉率低于十万分之一，服务遗漏率低于十万分之一，服务不满意率低于十万分之一 4. 即四个不漏：一个不漏地记录用户反映的问题，一个不漏地处理用户反映的问题，一个不漏地复查处理的结果，一个不漏地将处理结果反映到设计、生产、经营部门。“星级服务”的目标是：用户的需求又多个，海尔的服务内容就有多少：市场有多大，海尔的服务范围就有多大。在张瑞敏看来，“消费――服务――生产”这一结构已成为当今世界先进经营范畴的基本框架。这一结构框架中服务器了沟通，疏导消费与生产的中介作用。服务的主体地位是根本不容忽视和无法动摇的。没有先进的服务体系和服务手段，就无法吸引消费者，就无法占领市场，也就无法扩大再生产，更谈不上企业的整体驱动和持续发展。 四、人才战略 作为通用电气有史以来最出色的首席执行官――Jack
Welch投资与人的第一步，就是花时间与人相处。通用员工认为：Jack
Welch每天有一半的时间花在跟他们相处上，认识他们，和他们谈论他们的问题，当然在表现很差的时候，也痛骂他们。他们估计Jack
Welch至少记得1000名员工的名字，更加难能可贵的是，他还相当了解个人的职责所在。Jack
Welch不只是花时间跟员工交谈，他还承诺给员工已发展的机会。他曾经说过：“我要革命，而且要从克罗顿准儿开始”。克罗顿准尔是通用享有盛名的管理发展学院。Jack
Welch上过25晚课，大约有15000名公司主管与他有过直接的接触。“10%的淘汰率”，是Jack
Welch寻找了很久才总结出来的一套有效评价组织的方法，Jack
Welch称之为“活动曲线”。每年，他都要求下属公司把员工分为A B C三类,以20 C70-10的比例划分，淘汰C类，有些人认为：把员工中底部的10%清除出去是残酷的行径；对此，Jack
Welch 记：“事情并非如此，而且恰恰相反。让一个人呆在一个他不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者‘家慈悲’。”Jack
Welch 善于赢得员工的心。他说：“你就是要视你的员工为整个事业的一部分。只有这样你才会发现，员工会以更投入、更认真的态度作为回应。一个投入、认真的员工，就是更有动力更有生产力的员工。”就是这么简单，这道理一点也不复杂。每一个雇员都希望自己对公司来说是不可缺的，给他们以参与感和一定的权力会使他们觉得自己很重要。工人希望有被需要和受重视的感觉。他始终认为公司的创新源泉应该是来自自己动手做的劳工身上。
1997年5月，日本松下薄参事一行到海尔寻找其崛起原因，发现一个在松下不易见到的现象――海尔的员工太年轻，一般管理层平均年龄才26岁，每年运转十几亿的资金在市场滚动。海尔施行的是全方位的、开放式的赛马机制，包括，能者上，破格提拔，阶梯晋级；庸者下，实行淘汰转制；平者让，转业不能胜任职位要求的员工，以此不断调整干部队伍的知识结构和年龄结构。海尔在人事制度改革上开创许多第一：大学生第一次不受专业限制，可以在全厂范围内自由择岗；工人第一次可以与干部竞争上岗；干部第一次不受部门约束，选择自己所愿意去的地方。集合各部门人力统一制定标准，考试上岗。赛马彻底改变了千里马的被动命运，充分显示自己价值的希望不再寄托于是否有伯乐的出现，而将命运的缓绳紧紧握在自己的手里。在海尔并非公司领导去发现人才，而是在实践中比较人的才能和业绩定优劣。“赛马不如相马”被张瑞敏在海尔这个广阔的竞技场上发挥得淋漓尽致。 在海尔人才培训的思路中，尤为值得一提的是“个人生涯培训”，让从事生产系统的人干事业部的部长，就要先到市场从事最基本的工作，再一步步干起来，提拔任用。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，潜得越深，则跳得越高。这就是Jack
Welch的“海运是升迁”。 海尔制定的模式是“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮换，末尾要淘汰”的用人制度，创造性地提出了“三个转换”管理方法，引入了80/20原则，即企业发生任何一种过错、失误，管理者承担80%的责任。只有领导层的素质得到了提高，下面的员工才能释放自己的全部能量。 五、企业理念 1.有生于无――海尔的文化观 2.海尔企业文化 海尔企业精神、工作作风诠释，人人是人才，赛马不相马――海尔的人才观
3.人人是人才 赛马不相马 授权与监督相结合 人材、人才、人财 今天是人才，明天就未必还是人才 TVM：海尔的“全员增值管理”
4.先谋势，后谋利――海尔的战略观
发展战略创新的四个阶段 吃“休克鱼” 三个方向的转移 东方亮了再亮西方 先有市场，再建工厂
5.海尔模式：人单合一
什么是人单合一 人单合一与T模式 T模式的推进 T模式的4T
6.企业如同斜坡上的球――海尔的日清日高OEC管理法
OEC管理法 斜坡球体论 什么叫做不简单？什么叫做不容易？ 日事日毕，日清日高 6S 管理的三个基本原则 九个控制要素：5W3H1S
7.市场无处不在，人人都有市场――海尔的市场链
市场链 市场链流程再造的三个阶段 市场链流程再造的“五要五不要” 市场链流程再造的“三主”原则 “SST”机制 拆掉企业内外两堵墙 零库存、零距离、零营运资本 做正确的事和正确地做事 速度、创新、SBU
8.品牌是帆，用户为师――海尔的品牌营销
优秀的产品是优秀的人干出来的 砸冰箱的故事 国门之内无名牌 打价值战不打价格战
9.企业生存的土壤是用户――海尔的服务观
先卖信誉后卖产品 浮船法 只有淡季的思想，没有淡季的市场 市场不变的法则是永远在变 创造感动 用户永远是对的 市场的难题就是我们创新的课题 紧盯市场创美誉 绝不对市场说“不” 用户的抱怨是最好的礼物 您的满意就是我们的工作标准 对内“一票到底”，对外“一站到位” 核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力 我是海尔我微笑
10.走出去、走进去、走上去――国际化的海尔
先难后易 无内不稳，无外不强 三个三分之一 三位一体 三融一创 三个国际化 五个全球化 竞合 走出去、走进去、走上去
11.管理的本质不在于“知”而在于“行”
――海尔的管理之道
永远战战兢兢，永远如履薄冰 解决问题三步法 管理就是借力 80/20原则 10/10原则 海尔格言
12.真诚到永远――海尔的形象
集团形象用语 产品形象用语 海尔中英文标准字体 海尔旗 海尔吉祥物 海尔市场链同步流程模型
通过以上比较不难看出，在通用与海尔这些大型的公司中，执行者长远的目光以及先进的管理体系和他们先进的管理理念都促成了这些大公司的发展，进而发展成跨国的大公司，成为国家的支柱产业，他们的人性管理是各个世界大型公司的根本坚持，他们的强大不是没有原因的，因为这些，才是的通用成为全世界最大的电器公司而海尔则从一个小公司发展成为中国最大的电器公司并且在向着世界大公司前进着
三亿文库包含各类专业文献、行业资料、应用写作文书、幼儿教育、小学教育、中学教育、生活休闲娱乐、专业论文、文学作品欣赏、海尔与通用58等内容。　
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