《经理人》专题--华为：走进冬天还是春天？_经营管理_财经纵横_新浪网
《经理人》专题--华为：走进冬天还是春天？
http://finance.sina.com.cn 日 14:21 《经理人》杂志
　　在经历了相对顺利的14年发展后，华为将怎样应对阶段性的市场收缩？
　　文/何德勇黄颖*
　　注：何德勇先生和黄颖小姐分别是深圳市国中道经济研究有限责任公司的知识总监和高级资讯助理
　　关于华为公司，从各种途径所获得的信息资讯中只掺杂着少量的负面新闻，更多的是广为流传的创业历史、领袖智慧、企业文化、基本法、战略营销等。神秘的华为有着神奇的吸引力，赢得了媒体、学者、企业(包括竞争对手)、政府异乎寻常的赏识，有意或无意间塑造了极佳的公众形象。
　　华为2002年上半年仅实现营业收入61亿元，而利润只有2.2亿元。当信息产业部经济运行司公布这个数据时，当时就引起业界的关注。尽管现在华为2002年度的收入数据还没有公布，其原定的350亿元的目标能实现的难度非常大。而在2001年度，华为公布的年度销售收入为255亿元，利润高达26.5亿元。
　　当然，通讯设备商在2002年度所面临的是集体业绩下滑，原因在于中国电信领域运营商的大规模重组和国际电信行业大环境的不景气，全球通信制造市场仍处在一片凄风苦雨的倒闭、裁员潮中。但更让人担忧的是不断传出华为高层和其他核心人员离开华为的消息，有媒体为此甚至想作一组“华为系”的专题，华为公司这个以快速成长之神话赢得广泛关注的民营企业，迎来的下一个季节到底是冬天还是春天？华为在经历了相对顺利的14年发展后将怎样应对阶段性的市场收缩？
　　华为腾飞的奥秘
　　华为的成功故事，商界和学术界有着相对一致的分析，认为其最初期的腾飞主要是源于特定的历史机遇和任正非先生的领袖智慧，而其后的进一步发展则有赖于多方面的因素。
　　1。历史机遇、政府的扶持
　　在中国电信领域基础设施建设和整个社会信息化建设的时代环境下，华为和其他国内电信设备供应商的起飞过程存在着许多相似的外部背景：
　　此前的市场主要为国际厂商把持，而缺乏有实力的国内品牌厂商；
　　国际厂商托起了足够高的价格空间，替代进口的中国产品可获超额利润；
　　国内厂商对中国营商环境和营商“技巧”(也包括不合理、不合法的方式)有着更深的感受和把握；
　　中国政府对国内厂商的扶持；
　　金融机构对国内厂商给予的支持。
　　2。领袖的智慧
　　和所有创业期企业一样，华为得以把握历史机遇的最重要成功因素也在于领袖智慧，具体表现为任正非对巨大市场潜力的前瞻性把握、对长期发展目标的执着追求、对具体经营模式的不断调整。
　　无论是出于偶然还是必然，华为从进入电信设备产业、到大规模深入数据通讯和无线通讯领域，一直紧贴着市场和社会的需求；尽管也存在很大的争议，华为前期在市场营销和人力资源营运方面的种种作为，在特定历史时期也被证实是非常有效的；而这一切，在经营及管理仍无法完全实现制度化、规范化、理性化的华为(也被一些局内人或旁观者评述为相对专制独裁)，无可否认主要是取决于任正非先生的个人远见、执着和智慧，以及其对整个机构运作的控制和把握。
　　在企业文化方面，当前许多中国企业的文化在相当程度上其实就是老板文化，华为文化在众多企业中非常独特，其中包含着任正非的个人理想、企业对员工的严格要求、企业对形象宣传的具体需要。尽管有人说华为文化是为了“愚弄”员工和社会，但能够高速扩展而保持阵型不乱，企业文化对华为的内部组织建设和外部形象建设都功不可没。
　　3。经营战略
　　华为企业战略的核心是华为基本法。尽管1998年出台的华为基本法中包含一些企业文化的成分，但其更重要的意义在于集中统一地对企业的长期发展目标和战略、具体经营及管理战略等做出了说明，并确立了未来需要进行战略调整时的相关程序。
　　作为解决特定历史时期具体问题以及理清未来思路的工具，华为基本法清晰地为各个层面的华为人做出了行为定位，也为统一行动追求整体目标定下了基调。华为近几年的高速发展与之密不可分。
　　值得特别指出的是，华为经营策略中还有一个广为人知的聚焦法则。
　　与“集中优势兵力打歼灭战”的军事思想相似，华为所坚持的聚焦法则是其整个企业略体系的重要构成部分。尽管难以摸透华为2001年以60亿元出售“安圣公司”的全部目的，有部分人认为是为了解决资金需求，但大家普遍认为这种思想和行为所体现出的是强者气度和大家手笔。
　　在聚焦法则的指导下，华为人在研究开发、市场营销等领域取得了巨大的成功，一路攻城掠地，在科学研究和技术应用领域逐步迈向国际先进行列，在国内市场占领了巨大的份额，并已经展开国际化业务发展的征程。
　　4。营销管理
　　市场营销和研究开发是华为取得成功的两个拳头，在营销及服务领域的人力资源约占华为总人数的1/3。
　　华为的直销模式一直比较神秘，在公司传播的资料中很少被提及，而外界对此也褒贬不一。就效果而言，华为的营销手段是成功的，大规模、全方位的营销铺垫不但令其产品攻入电信营运网络，并且实现“关系”资源的长期“营运”。
　　在华为的营销模式中，竞争对手最激烈抨击的是其与电信营运商及其员工、地方政府等合资的“华为分公司”，这被认为是透过资本纽带制造“关联关系”、将供货及服务的关系演变为“关联交易”，更被认为是有意制造环境进行“黑箱交易”、“变相贪污”、“国有资产流失”。
　　5。研发管理
　　作为华为的另一重拳，研究开发一直是华为人异常重视和引以为傲的。华为因早年在研发领域投资所取得的显著效果，不断加大在科学研究和应用技术领域的投入，建立了过万人的研发组织。华为聘请IBM协助实施“集成化的产品开发”(IPD, integrated product development)，以规范化的流程管理实现企业对研发活动的可控制、可调节，同时实现了研发和市场、财务、生产及采购环节的密切协同。但外界和华为内部就实施IPD的目的、方式和效果都有争议。
　　6。企业管理模式
　　华为在经过特定历史环境下的爆炸式腾飞发展阶段后，普遍感受到只有通过科学化的管理体系才能支持企业长期的可持续发展。而华为基本法在其探求优化管理之道的过程中，可以算是一个里程碑，将许多现代化管理的理念和模式列入战略性的高度，以便逐步地实施。
　　在国际化发展的目标指引下，华为在研发管理、供应链管理、客户为导向的组织优化、生产工艺及质量控制、财务体系优化、人力资源管理等方面引入专业的管理顾问，以协助其逐步建立制度化、规范化的管理体系，为企业持续发展增添能量。
　　华为的挑战和隐忧
　　在追求成功的过程中，华为和其他中国企业一样需要不断克服内部的隐忧和外部的挑战：
　　国际和国内市场的价格竞争；
　　和对手在知识资源、情报资源、内部组织资源、外部关系资源方面的全方位竞争；
　　现代化、国际化发展对企业文化、管理模式和人力资源素质等的更高要求。
　　作为旁观者，我们无法尽知华为的经营及管理细节，尤其是在财务及资金状况和核心管理体系运作状况等方面，而从公开但未必准确的信息资讯中，我们可以体会到社会人士对华为的关注和期待，以及对华为的无妄之忧。面向未来，最受关注的几个有关华为的话题在于：
　　1。华为精心保护的经营管理内幕究竟是怎样的？
　　作为民营非上市公司，华为经独立审计的财务状况细节到底是怎样的？
　　华为花巨资引进的现代化管理体系能否有效运作？在现代化的管理体系之下，任正非以何种方式在创始股东和最高管理者两个身份之间求得平衡？
　　在众多管理顾问的指点之下，华为的领导人产生机制能否超越其他的中国企业？
　　2。华为的红旗能打多久？
　　在经历14年相对顺利的发展历程后，如果冬天来临(目前也许没有来)，华为能否克服内部隐忧和外部挑战，持续生存和发展？
　　为了生存以及更好地发展，华为应该格外关注哪些领域？
　　3。财务及资金状况
　　外界对华为财务及资金状况是缺乏了解的，所知道的主要是华为发布的那几个指标；加上华为尚未上市所带来的猜测和网上流传“黑幕”所引发的疑惑，这种神秘感令到社会人士更加希望了解华为的财务资料：
　　华为财务及资金的运作情况、经审计的盈利状况、财务状况和现金流量；
　　华为应收账款的规模、构成和风险程度；
　　华为的负债构成(类型、偿还期)、营销成本构成、财务成本构成；
　　出售“安圣”对华为现金流量的具体改善效果；
　　华为高层管理人员的股份形成和分红派息资料；
　　华为合资公司所获得的营业额和利润，其中的关联交易成分；
　　华为合资公司的资本状况和分红派息资料；
　　华为以股份作为奖励的方法在财务报表中的核算基准，华为以现金或存货作价“回购”离职人员股份在财务报表中的核算基准；
　　面对2002年度的财务报表，华为的上市计划在时间和策略方面的安排。
　　4。市场变化
　　目前的华为和国际竞争对手相比仍然太小太弱，企业营运表层的制度化、规范化管理体系仍需完善，企业营运的里层亦缺乏充足的知识资源、情报资源、内部组织资源、外部关系资源。因此，在未来的发展道路上能否不受诱惑地坚守华为基本法中所确立的企业战略，将是对华为管理层的一项重要考验。
　　在国内市场存在变数的时期，进军国际市场是商机和危机并存的。同时在国内和国际市场开展业务无疑带来新的挑战：
　　管理体系及企业文化能否适应国际市场的业务运作模式？
　　是否拥有与之相配的知识资源、情报资源、内部组织资源、外部关系资源？
　　人力资源的素质和结构(含外籍员工)能否配合业务发展的需要？
　　国内、国际市场是采取单轨制还是双轨制的管理模式？
　　没有上市的华为可不必顾虑竞争对手的资本整合手段，但上市之后的华为如何应对精于此道的国际竞争对手？特别是在难以掌控股价的国际资本市场中。
　　对在两个市场同时遭遇困难这种最坏打算的心理准备、应变战略和措施。
　　为此，华为一方面苦练内功以求自强，同时出于多种考虑而奔袭于国际市场：
　　实现其成为国际化电信设备供应商的目标定位；
　　提高国际业务的份额，增强抗压性、稳定性，尤其是平衡国内市场的压力；
　　在国际市场中追求利润；
　　从相对规范的国际市场中学习生意之道、锻炼人才；
　　在多个战场上和国际竞争对手战斗，而不仅是在家门口阻击。
　　华为会作出什么样的选择呢？
　　1。企业管理模式
　　华为在引入先进的企业管理手段方面是重视的，在许多领域是整体系地引进管理顾问，并要求长期贯彻执行。
　　大家普遍关心的一个问题是：最近20年中成长起来的中国新兴企业一般都是由铁腕领袖依靠个人或小团队的智慧发展起来的，有着中国特色的人文色彩，企业能否适应制度化、规范化的管理理念和实践？相对集权(或独裁)的传统运作模式曾引领企业取得成功，高层管理团队是否能够扬弃？
　　抱着怀疑态度的人士认为某些企业聘请顾问的动机并不纯粹是为了提升管理，而是为了市场炒作、上市准备、形象提升、内部斗争，等等。华为可以长期执行咨询顾问建议的制度、规范吗？任正非在实战中会不会又回到了自己的指挥框架？
　　作为重视企业文化和规范管理的科技企业，华为可以考虑引入“机构知识管理”，建立有组织、有系统的学习文化、模式和手段，有序地提升员工和整个机构的最核心竞争力(不断学习知识的能力和有组织的机构知识资源)，直接辅助企业的经营管理。同时，“机构知识管理”有助于建立学习型、协同型的企业工作文化，可以协助华为发展成为学习型的现代组织。
　　2。领导人产生机制
　　从游击战争到多兵种混合集成战役，企业领导群体所需要的素质标准大幅提升，华为应该已经在扬弃其发展初期曾经引以为荣的非常规性人才任用政策，并借助人力资源顾问理顺相关的体制。但是，我们相信最棘手的领导人产生机制(而不是人选)并非咨询顾问们所能够解决的，这将完全取决于任正非本人的选择(是否依靠机制，以及应用何种机制)，以及他是否能够贯彻他的选择。无法妥善解决领导人产生机制的组织，将无法摆脱这类组织的宿命。
　　中国企业的管理体系中最致命的弱点在于领导人的产生机制，一方面是由于目前中国企业的在任领袖大多是企业创办人(或其中一个创办人)，在创始股东和管理者两个身份之间往往会更倾向于前者，因而其对企业的感情色彩中有着极强的拥有欲和排他性；另一方面在中国企业的晋升机制和管理决策体系中有着难以割除的“权术”成分，缺乏公开透明的职业生涯道路，因此令到晋身高级管理层的轨迹扑朔迷离，进而令到从高级管理层中选拔的继任人缺乏前任那样的威信、基础和整体素质。
　　这里谈到的领导人，并非指最高决策者一人，而是指企业战略及决策层的一个群体，领袖人物个体在企业中的作用被中外企业的一个个传奇故事(创业、转型)不断印证，而企业不断克服困难、持续发展成长的具体实现则更有赖于一个系统化的组织架构，以及协同配合的整个决策和执行团队。领导人产生机制和员工晋升机制是相辅相成的，前者是后者的最高示范，而晋升机制既是领导人产生机制的基础和验证体系，又可以提供源源不断的优秀人才储备和优秀人才档案。
　　而就华为的长期发展，在制度的基础上凝聚的集体智慧将是更重要的成功要素，因此科学而有序的晋升体制、稳健而透明的领导人产生机制是不可忽视和回避的。
　　3。具体的经营及管理事务
　　除了华为神秘的经营管理内幕外，外界对华为最大的关注在于希望了解：华为不断地以危机意识警醒自己，但当考验(哪怕只是小小的考验)真正到来时，华为人的表现会是怎样的？
　　注重思考的中国人是危机意识相对较强的，而企业求存的更重要因素在于：能否及时有效地提前制订危机(风险)管理的战略和措施、在危机到来之前的整个期间(哪怕是个非常漫长的期间)坚持不懈地保持危机意识并完善风险管理战略和措施、在危机来临前提早预警并启动风险管理措施去消除风险、降低风险、转移风险或对冲风险。这种速度、精准和安全的实现需要企业长期储备及有效管理的知识资源、情报资源、内部组织资源、外部关系资源。
　　面对外部的市场和竞争对手、内部的管理事务，华为需要做更长远的策略准备：
　　针对市场和竞争对手，建立更完善的竞争情报系统和更专业的竞争情报渠道；
　　以企业文化和管理实践，重点培育核心竞争力-有组织的学习能力和知识资源，将知识管理、知识创新融入制度化、规范化的管理体制，实现体制的自我完善；
　　保持危机意识、文化引导、科学管理理念和实践，增强企业的体质；
　　有效地控制成本、管理现金流量，增强财务方面的免疫力。
　　4。竞争对手
　　据说在华为人的字典里竞争对手是指电信设备产业的国际巨头，但在行动中，我们设想的华为管理团队应该是不会轻视任何一个对手的。
　　在华为和国际竞争对手博弈的过程中，可以预见，如果能够发展成为成功的国际化企业，华为与其今日的对手将变得非常相似。而一旦成长为国际巨头，华为的烦恼将会有增无减，既要考虑对付同等级的对手，还要防范像今日华为一样的“土狼”，避免小大“狼群”发展成为重量级的对手，像今日的华为一样难以对付。
　　现实中的华为在实现企业目标的过程中也必须有所放弃，包括：在业务和管理领域为了规模、规范、安全而牺牲利润率、效率、灵活性，在研发领域为了创新、激情、活力而牺牲成本，等等。
　　面向更严酷的战争，华为也需要以战略的高度建立更专业的竞争情报系统和情报渠道。
　　5。营销
　　关于狼性团队如何在市场上争夺，有非常多的故事在流传，而这些故事大多被美化了，然而为了实现营销目标而实施“群狼”战略，却造成了华为的营销成本居高不下。在业绩大幅提升、利润空间丰厚的情况下，华为高昂的营销及服务成本是可以容忍的，但随着市场的变化，缺乏严格控制的营销成本成为一个越来越刺眼的隐忧。
　　在管理优化的旗帜下，华为引进了许多的顾问协助提升管理，但成本控制(尤其是营销及服务成本控制)似乎一直未被触及或未有披露。这也许是由于华为人不愿轻易揭开其营销领域的层层面纱，也许是由于华为的营销成本中确实存在很多“不可控”的因素，或者是华为人不愿见到由于成本控制而可能导致的内部紧张气氛，或者是华为人不希望改变其通过开源来增加利润的传统方法。
　　参考国际企业的实践经验，开源和节流是同等重要的，即便是在长期保持利润增长的微软，办公室内也处处悬挂着领导们微笑而和气的提醒：节约、控制成本、每件事、每个人。就华为而言，尤其在市场调整的目前阶段，节流可能是更直接的手段，而是否会危及业务发展主要是个“度”的把握。而且，成本控制既是管理制度，也是企业文化。
　　近期，华为的企业网事业部大张旗鼓地加快了立体化分销渠道的建设，华为的企业级产品在直销和代理两种模式之间的考量和选择被认为是面向未来的必然选择，也被描述为华为全面拓展国际市场的铺垫。在许多IT企业由于利润空间被挤压而加紧分销渠道扁平化甚至渠道自营的今天，华为决然地选择了分销模式有着特定的背景：
　　华为的目标在于高附加值(利润)的产品线，因而有足够的利润空间维持多级(目标是两级)的分销体系；
　　华为目前的直销模式是成本高昂的，而华为评判两种模式时，应该既考虑了营销效果也评估营销成本，也许分销模式可以协助华为有效地控制相关的成本。
　　华为选择分销模式肯定是经过深思熟虑的，但在分销体系的建设方面仍需不断评估其成本和效益，并积极思考对渠道扁平化的控制和以资本整合渠道的模式创新。
　　6。人力资源管理
　　华为一直以来人才的流入流出都比较大，甚至被人指责造成了人力资源上的大浪费。在高速腾飞的阶段，企业无可避免地被使用一些非常规的人力资源策略，而非常手段也确实会产生非常的激励效果和经营业绩。
　　然而随着市场逐步成熟、企业逐步成熟，激动人心的需要被规范有序的需要所取代，科学化而制度化的岗位考评、升降机制、长期职业生涯规划对劳资双方都变得日益重要。华为能否成功地提升国际市场业务所占的份额、实现国际化发展，需要健全的人力资源管理体系作为支持和保障。同时还可以借此机会解决一些其他管理问题，如人员流动性过高、人力资源配置不尽科学、人力资源成本过高、培训费用过高等。
　　7。重点培育核心竞争力
　　华为在管理优化领域的投资是巨大的，主要体现在操作层的制度化、规范化管理手段。在华为的企业文化中学习、知识等字眼屡有出现，而华为人对企业核心竞争力的定位则是在“管理”。管理是企业重要的竞争力之一，是企业制度化、规范化运作的准绳，然而管理主要规范的企业行为的表层(操作层)，企业最核心的竞争力则在于：
　　整个组织不断学习知识的能力；
　　有组织的机构知识资源。
　　企业竞争力模型如上图所示，因此，在注重具体管理手段提升的同时，华为需要从战略的高度强调“机构知识管理”、“学习型的文化、组织、行为模式”，塑造及提升每个成员的核心竞争力，以及整个组织的核心竞争力。而企业知识资源管理系统同时可以协助华为有效地管理：情报资源、内部组织资源(战略、体系、制度、人力的有机整合)和外部关系资源。
　　8。经营及管理手段
　　在具体管理手段的运作层面，华为所面对的挑战主要在于能否切实贯彻执行经过论证的管理体系，以及能否借助自身的学习能力和知识资源实现自我完善：
　　在步向成熟的道路上，逐步消除高速发展期“非常规”运作的后遗症(研发管理、营销管理、人力资源管理、成本控制、财务管理，等等)；
　　调试出适合未来发展的企业工作文化、组织行为模式(机制)和管理制度规范。
　　财务及资金管理是现代企业的关键和要害，华为可能需要把财务管理提升到和研发及营销同等的高度，因为财务核算管理直接影响到企业管理层用作决策基础的财务数据的准确性，财务及资本营运是发展自身、抗衡国际竞争对手的重要手段。
　　结语作为旁观者，我们希望华为继续成功，同时也希望更多地了解华为。
　　编辑手记
　　2002年12月中旬，我到北京出差，当获知我从深圳来，北京的几位经理人马上向我打听华为的近况；在我拜访北大纵横管理咨询公司时，詹正茂博士也不约而同地提到华为。面对他们，我均无语。因为这只能由华为人来回答。
　　关注的还有更多的人。国中道经济研究有限责任公司何德勇先生说，大家如此迫切地想了解华为，目的虽各异但至少有一个是共同的，即希望华为能克服难关，把“华为的红旗打得更长久”!
　　这也是我们做这篇文章的目的，希望文中的建议对华为，乃至其它企业，都能有启发。
　　――杨俊杰，《经理人》副主编
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华为将市场营销都融入到用人当中了，华为本身有一款交换机，全国只有他一家能生产，所以他有稳定的利润。
这是一种典型的品牌包装并适应社会潮流的营销方式，说白就是眼光准，在几年前，互联网营销只是个雏形，走在前面的企业和个人就会成为现在的成功者，他们适应潮流，先行一步，华为通过自身的成功，并利用个体包装推动整体企业包装，在保证站在客户利益角度的基础上，运用可靠的产品作为基础，做有力有效的营销，这个动作是值得借鉴的。用最少的营销费用，达到互联网营销传播的最大效果。 以上个人意见，共勉。
现在是网络的时代，华为就是看准了这个路线，也是正确的一步，希望能帮到你，谢谢
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3秒自动关闭窗口华为国际市场营销阶段分析-博泰典藏网
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华为国际市场营销阶段分析
导读：一、华为国际市场营销阶段分析(一)国际化准备阶段（），此阶段市场基本上是国内市场，也就是华为通常所说的土狼阶段，是华为的创业初期，在次阶段，华为公司抓住国内市场有力时机发展自己，在资金、技术、人才上为进入国际市场做准备，(二)经常性对外营销阶段（），这一阶段是海外市场开发阶段，华为公司对如何拓展国际市场以及应当设置怎样的组织结构、如何配置市场资源、如何了解，一、 华为国际市场营销阶段分析 (一) 国际化准备阶段（）
此阶段市场基本上是国内市场。也就是华为通常所说的土狼阶段。是华为的创业初期。公司从无到有、从小到大，生产了自己的交换机。在次阶段，中国国内通信骨干网络大规模进行基础投资。华为公司抓住国内市场有力时机发展自己，在资金、技术、人才上为进入国际市场做准备。
(二) 经常性对外营销阶段（）
确切地说，这一阶段是海外市场开发阶段。这一阶段，华为公司对如何拓展国际市场以及应当设置怎样的组织结构、如何配置市场资源、如何了解国际市场需求、需要怎样的国际市场人才等，一切都不清楚。对各个目标市场国家的政治、经济、法律、文化、自然、人文环境都不了解。经过多年努力，艰难打开南斯拉夫、俄罗斯、巴西、南非、埃塞俄比亚等国家的市场。年，华为年销售额依次为26亿元、41亿元、89亿元，业务迅速扩展。
(三) 国际营销阶段（）
在这一阶段，华为积累了积累了拓展国际市场的成功经验，学会了适应文化、把握需求、合理组织、有效配置。加大国际化步伐。到2006年底已经将业务拓展到100多个国家和地区，进入了欧洲、美国等市场门槛很高的国家。华为在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球，服务270多个运营商。在全球建立多出研发基地，拥有了具有自主知识产权的核心产品。
截至2006年底，华为的海外市场收入已超过国内市场收入。国内市场已经变成华为全球市场的一部分。华为真正从全球视角审视市场、配置资源，海外研发、海外生产、海外营销。海外销售额超过国内，华为将从全球角度看市场；研发基地有一半设在国外，将实现研发本地化；华为在海外的广告之处也是国内的数倍。华为将成为真正的国际化公司。 因此我们认为，现阶段华为处于国际市场营销的第四个阶段国际市场营销阶段。
二 、长虹国际国际市场营销阶段分析
在20世纪90年代末期，面对国内异常激烈的市场竞争和严峻的国际形势，长虹提出了全球化经营的发展战略，经过10年的摸索和实践，长虹的国际化路线图逐渐明晰，开始打造全球化企业形象。
1998年，长虹开始大举进军海外市场，当年完成出口121万美元。2001年面对严峻的国际经济形势和价格持续走低的行业状况，长虹产品出口突破1亿美元，比上年增长219％。2002年以后，长虹的海外业务更是突飞猛进，每年出口销售额均在4亿美元以上。目前长虹的产品和服务覆盖东南亚、中东、澳洲、美洲、拉美、北美等100多个国家和地区。
2000年，长虹开始设立海外工厂，先后在印尼、澳大利亚、捷克、韩国等国陆续成立印尼长虹、澳洲长虹、欧洲长虹。其中长虹在捷克投资的家电生产基地是迄今为止中国在捷克投资最大的一个项目，也是中国家电企业在欧洲自主投资的第一个海外生产基地。2008年，长虹投资扩充在印尼的生产经营基地志着长虹资本国际化进入了一个新的阶段。
长虹首先将距离中国最近的东南亚市场，定义为长虹的品牌市场，以树长虹品牌为出发点，重点打造中国知名品牌形象。在美国、欧洲、中东、非洲等地以推广特定产品、参加各种世界知名消费电子产品展览会得方式，提升长虹品牌全球知名度。2007年，长虹品牌价值已达到583.25亿元，跨入世界品牌500强行列。目前，长虹品牌在印尼、中东等地已跻身当地家电第一品牌。同时，长虹还大力推动海外市场本土化的人才战略，来自日、韩、美等国的大批技术、管理专家加盟长虹。
我们认为长虹近几年的国际市场营销道路的特点是：长虹正处于走向国际市场的初期，其主要的生产和消费在中国本土。在进军海外市场过程中，长虹取得了重大成功，在海外建立生产基地，但只是在某些个别的国家市场占有重要份额。因此我们认为，长虹处在国际市场营销的第三阶段，经常性的国际市场营销阶段
三、哪些是国际市场营销者应具备的特质： 1. require dadaptation,daptation is a key markencept in international marketing and willingness to adapt is a crucial attitude. 2. degree of adaptation ,essential to effective adaptation is awareness of
ones own cultural ,and the recognition that difference in oher’s can causes anxiety ，frustration ,misunderstanding. 3. cultural imperactives ,cultural imperatives are the business customs and expectations that must be met ang conformed to or avoided . 4. cultural electives, it is relate to areas of behavior or to customs that cultural aliens may wish to conform to but that are not required 包含总结汇报、高中教育、经管营销、计划方案、高等教育、自然科学、外语学习、表格模板、初中教育、农林牧渔、党团工作以及华为国际市场营销阶段分析等内容。
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