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去上海学学印钞技术，钱不重要，主要是学门手艺
楼主 电梯直达 楼
前言：最近微信很火爆的上海印钞有限公司，终于有机会目睹其真容，果然气派不凡，来这里钱不重要，主要是学习手艺。哇咔咔合照来个，不能少宏伟怎么样，都要来学习吗把手很严的，不知道里面的印钞机怎么卖上海，这所中国经济之门，军事、经济都非常重要的大城市，这次来遇见了烟雨朦胧的江南气候，遇到了上海的冬季。这边空气还不错，至少比广州的好些。4摄氏度到16摄氏度的气候，尤其舒适。这次是出差过来，只能用少部分时间出去溜达溜达，拍些生活照片给大家分享品尝。上海地铁已经非常发达，起码每个郊区都覆盖了，比广州地铁覆盖率高很多，四通八达的交通。赶上春运前赶紧出任务过来看看了，不然过段时间要跟春运大军一起挤飞机了。开篇：day1好吧，没错，又出发了，又飞了，又是上海，又是早上的飞机，那么就早上5点起床，赶上珠江新城站6点17分的地铁，屁颠屁颠的去机场了。还是熟悉的你，陪伴很多地方的箱子，布满岁月的痕迹早上6点的街区，天都还没亮，太阳躲起来了车少人少进站，等待首班车一路向北出发，下一站机场南到了机场，值机，这次乘坐的是上海航空的航班打印好登机牌去机场真功夫吃个早餐，这里就40几块了，机场果然是高大上的地方这次乘坐的中型机早上好多飞机都整装待发了到了上海第一时间，买个地铁三日票，钱省不了多少，主要是省去不少麻烦，不用找零钱，特别是不想袋银币熟悉的南京路，刚好下雨天和平饭店白天的外滩来个合影，这边天气算是好了，至少比广州好点，后面的是雨雾，不是灰霾哦。每次来上海必来的孔乙己酒家，很地道的绍兴菜，还有熟悉的花雕酒很多经典名菜早早就来到了，不过不是第一桌，也有很多人来了，温馨提示，到这里不预订是没位置的哦20年的花雕王嘴馋，来了1斤20年的绍兴花雕王最爱吃的凉菜——醉花螺、醉泥螺、醉濑尿虾，没错，都是生腌的还有醉虾，也是生腌渍的远近驰名的臭豆腐孔乙己小炒王豆芽，这里炒菜的味道有点像我们的腊肠味，不知道是什么酱料太雕鸡第一天就伴随着黄酒的醉意，过去了day2第二天起来，跑去日月光广场了看这菜，四人份，贼大的，268元去了吃上海地道名店——小杨生煎，这里面是蔬菜这里面是小鲜肉，觉得这个最好吃还有鸭血粉丝汤老鸭粉丝汤，南京名菜day3这里是上海嘉定，位于北边，7号线地铁总站——美兰湖360全景小游艇姜太公钓鱼，愿者上钓，这里很多罗非鱼day4七宝古镇，七宝老街，上海有名的美食街钟楼假山，看后面的假墙，政府装饰工程的一部分江南水乡忍不住合影了一下蒲汇塘桥快乐的时间过得特别快，又是时候说88了出发回乡下——广州结束那么愉快的几天上海之旅，哥们，广州见！
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战略是一门手艺
阿里总参谋长曾鸣： 战略是一门手艺
阿里总参谋长曾鸣
曾鸣（1970--）阿里巴巴集团执行副总裁、参谋长。1998年获得美国伊利诺斯大学（University of Illinois at Urbana- Champaign）国际商务及战略学博士学位。曾博士自2003年起一直担任阿里巴巴集团战略顾问。2006年8月加入阿里巴巴集团任集团参谋部资深副总裁。十一月就任中国雅虎代总裁。在此之前任教于长江商学院和INSEAD。
作为战略学专家，曾博士对于战略创新、战略转型，战略联盟与并购，电子商务，以及国际化战略等方面的深入研究――均被《Academy of Management Review》，《Organization Science》……世界顶尖管理杂志认可和发表，并被《华尔街日报》，《经济学人》，CNBC和BBC等媒体广泛报道。
曾博士多年来致力于中国企业的发展研究。他与处于领导地位的中国企业包括海尔，联想等一直保持紧密的合作关系。曾博士2003年在《Harvard Business Review》(哈佛商业评论) 发表的关于中国企业国际竞争力的文章在全球产生了巨大的影响，是近年来哈佛商业评论被引用最多的文章之一。
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& 曾鸣
案例君荐语：管理学大师彼得·德鲁克曾说过，使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么，可见战略对企业的发展至关重要。阿里总参谋长曾鸣既在商学院当过教授，又有阿里巴巴的工作经历，所以他对企业战略的思考是学术与实践的结合，很值得管理者去学习和思考。
【读书札记】
1、&&&管理的本质上有三个方面：科学（规律、工具）、艺术（天分）和手艺（实践经验）；
感悟：管理能力高低其实与读书多少、学历高低没有太大关系，这就是为什么有一些企业家并没什么学历，更不是管理学科出身也照样把企业带到一个很高的境界的原因，因为这些人最起码具备了“天分”和“经验”，然后就可以摸索出一套“规律”。
2、&&&战略最重要的是前瞻性和差异化；
感悟：看透未来，要有远见，跟上大势，才能不随波逐流；把握消费者的需求痛点，不做大路货，只做小而美的高附件值产品，产品差异化、服务差异化、包装设计差异化才能走得更远更快更省力。
3、&&&组织是用正确的人用正确的方法做正确的事情；
感悟：人在其中是最重要的，在用人上，千万不能随意迁就。志同道合、互相补位、互相欣赏、团队作战、合作共赢才是长久的基础。
4、成功的基本思考方法是“倒着推”，能量和方向在一起才是作用率；
感悟：先有目标，再找方法和资源配置，集中精力打迁灭战，才有效果。
5、《大学》：“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。”
感悟：“止”境界、目标、终点； “定”意志坚定；“静”镇静不燥；“安”心安理得；“虑”思考周详、规划；“得”收获。做任何事，先有目标才重要。
6、“取势”与“取实”，要通过“节奏”和“度”来掌握动态平衡，要“出击圈地“，更要”修养消化“；
感悟：不但要有格局，更要落地实施。做企业，要先保证活下来，不能贪多、贪快，稳健经营是关键。
7、“眼高手低”：立意一定要高，入手一定要低，这才是一个很好的战略结合。立意不高就没有格局，没有势成不了大器，入手不低你不可能有突破、有积累，都是虚的、空的。
8、如何破局？一定要找到一个地方是一刀捅进去就会流血的，闻到血腥味大家自然会冲上来，这张皮一定能被撕开，如果4、5个点都是拿小钉子敲，敲了3年下来没有一个点是敲破的，所有人都崩溃了。
感悟：任何团队、任何企业都是一个局，要找到关键点，让大家都有信心，有了信心，才会实现目标。
9、多元化要有一个前提，就是要有一个绝对能够保证持续经营、稳定现金流的非常强大的主力，这是保险锁。
感悟：要有大后方，要有根据地。
10、能力和想做、可做、能做三者的结合，就是一个企业该做的东西，“该做”是企业的战略。而能力是相对于竞争对手的，也是需要资源和时间投入的。
感悟：梦想要照进现实。
正文如下：
管理学大师彼得·德鲁克曾说过，使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么，可见战略对企业的发展至关重要。阿里总参谋长曾鸣既在商学院当过教授，又有阿里巴巴的工作经历，所以他对企业战略的思考是学术与实践的结合，很值得管理者去学习和思考。
是科学，也是艺术和手艺
战略也好、管理也好，本质上有三个方面，一个是科学的一面,一个是艺术的一面,还有一个是手艺的一面。
第一是科学的一面。其实商学院成立40年来，都是反复研究管理到底能不能作为一门科学存在，尽可能用科学的方法把规律性的东西总结出来，这是管理也好、战略也好科学的方面。我有一次碰到柳传志，我们一起参加对话栏目进行交谈，柳传志有一句名言，企业家最重要的使命是把5%的不可能的事情做成可能。我那次跟他开玩笑，管理学家的使命就是告诉你，为什么这件事情只有5%的可能，只有这样才能把5%的可能性做好。科学学院第一部分讲的就是科学的东西，讲的是普遍规律。比如战略型的并购有大量的管理文献证明，一般买家都会出高价，只有战略性并购宣布出来，买家的股票会下跌，卖家的股票会上升，背后有一些逻辑的推演，多了解这样的背景知识对你的决策肯定有帮助。艺术这一块大家都很熟悉，企业家有很多天生的艺术在里面，有天马行空、特立独行，非常有创造力的部分，这是商学院没法教的。另外一部分也是容易被大家忽略了，战略当中的很多事情本身就是人做的事情，是经验的积累，只能言传身教，只能手把手的教、手把手的带，从这个角度来说是肯定能学会的，但是另一方面学起来的成本和代价是很高的，因为它不是可以量化的、可以清楚的说得明白的东西，更多的是一种经验的累积和传承。我原来上课的时候最怕别人问怎么制定战略，因为这个问题没法回答。一年要开多少次会？企业要不要设战略部？或者战略部要有多少个人？以及战略制定时候的微妙把握、判断力的分析。我今天想更多的跟大家分享手艺的体会和经验，科学的大家看书都可以明白，艺术的我也讲不了，所以我跟大家交流一下手艺方面的心得。
战略起什么作用
具体展开战略之前，想跟大家讲一下战略在企业当中起到什么作用。
同样，因为人的思维基本上是三维的，超过三维大概就思维不了，从三个角度切入。一个好的企业长远到底要什么？基业常青的企业需要什么？Mission还是Vision？
战略最重要的两个要求，一个是前瞻性，一个是差异化
前瞻性从何而来？就是站得高、看得远。前瞻性的源头在于你对未来与众不同的判断，你比别人能够更早、更快、更清晰地看到未来可能展现出来的状态。你能看到未来，自然就比别人走得更好。就像我们现在看过去，如果知道会有金融危机，今天的世界肯定完全不一样，遗憾的是我们没有这样的远见，能够预见会出现金融危机。第二个重要的方面，它决定的是What。这一群人在一起干什么事情？你的企业存在是为了这个目的，是使用什么样的手段和方法达到目的，你到底要做什么事情？组织解决的是什么问题？原来叫人力部、组织部其实都是比人力资源更精彩的提法，组织是什么？正确的人用正确的方法做正确的事情。
刚才讲到，战略思考，我自己觉得战略思考其实是一种素质、一种能力。对于企业来说，其实只要是进入基层管理层的人，都要慢慢培养战略思考的能力。如果到了总监层面没有战略思考的能力，这个企业的执行力会大打折扣的，因为中层管理人员承上启下，没有战略思考的能力就没有办法接住上面往下传的想法，也没有把下面的信息跟一线的很多情况进行**，用一个有效的方法往上传递。
所以我一直坚持，至少在一个组织里面，总监层面必须有战略思考的能力，而且在战略制定的过程中应该把中层融入起来，他们必须主动参与战略制定。所以，战略思考是一种素质，谁都应该有，不是仅限于总裁或副总裁。我接触很多企业的中层跟我说，战略不是我的事情，而是总经理的事情，这样的企业不可能做得太好，因为把执行和战略分得太开，这是角色的缺位。第一个想讲的是，战略是素质和思考能力。战略思考当中最核心的是远见。Vision的能力，因为是前瞻性最重要的基础。为什么这么重要？因为大部分的企业，什么样的企业有战略，什么样的企业没战略，最简单的判断就是从未来看现在的有战略，现在顺着往前走的没战略，倒着推的就是有战略，做事情想一下两年以后、三年以后我想干什么，三年以后产业格局会什么样的，我今年要怎么走才能走好。只要你有心动面，你这么想就已经往战略的方向走了。如果说今天是这样，大家都这样所以我也要这样，这是最典型的没有战略。一窝蜂而上什么流行做什么，永远在跟风，这是典型的机会型导向，永远追逐机会、永远跟风、永远赶下一个潮流，这是顺着在走。这样的企业充其量叫做商人，绝对达不到企业家的层面。其实判断一个企业有没有战略思考，最简单的就是看这个企业的人内部讨论的时候，会不会经常讲未来会怎么样，倒着推怎样才能推到这。成功人士的基本思考方法也是倒着推，因为方向都没有的情况下，所有的能量都是毫无意义的，能量和方向在一起才是作用率，战略更多的是告诉我们方向，给你一个方向感。讲得再大一点，Vision最核心的是什么？有一个词叫“知止”，“知止”是李嘉诚挂在他办公室的条幅。“止”就是停止，知道时候停下来，不要太贪，要知道停止。但是你怎么知道什么时候可以停下来？你为什么能够戒贪？其实，“止”应该是终点的意思，因为你知道终点，所以才知道这个路该怎么走，所以才知道可以不贪。把它具体化来讲，战略制定的要素是产业终极判断。知止其实是《大学》里的一句话：“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，能虑才能有所得”。大部分的时候，“虑”可以理解为思考和计划，是所谓的战略规划，而“虑要有所得”，前面还有这么重要的三步。我们经常讲企业家最难的是什么？“耐得住寂寞、挡得住诱惑”，而这两个的前提都是有定、有安，有这两个才能有虑，因为心安才能理得。这是我讲的战略第一步，其实看得越清楚，才越不为外界所惑，越能够形成自己的判断。我们讲总裁的关键在裁，裁者决也，能做判断、能做决定，不管决定面临多大的不确定性，总要摁按钮。这是我跟大家讲的战略思考的第一个核心，知止、产业终极判断、前瞻性，这是战略非常重要的第一步。
取势与取实
在这样的情况下，当你知道战略的大致方向，这是你的起点。下一步要决定的就是战略的路径选择。你选择什么样的路径？直线走是不可能的，没有企业可以走直线。我也不讲怎么选择具体的路径，我给大家讲几个常见的思考方法：第一个就是大家最熟悉的，你到底是取势还是取实？是落地为安还是能够构建一个大格局。战略很有意思的一点，永远是一个动态平衡，你一直寻找动态平衡。大概在四年以前，我在吉林给中国青年企业家的年会做一次讲演，吉林当时的省委副书记听了大半天，最后请他做了一个总结，他讲得很有意思：“曾教授讲了大半天，我听来听去就是一个辩证法，左也不对、右也不对，怎么样辩证统一就对了。”战略到了最后就是动态的平衡，找的就是一个度。所以，企业发展很重要的一点，“度”是一个动态平衡，“度”当中决定了企业发展的节奏。阿里巴巴也是经过几年的发展总结，总结出了几个非常有意思的发展节奏：“逢单出击、逢双修养”。而对于一些企业来说，可能是“三年出击、三年修养”，这个节奏本身周期不一样，这些基本规律是我们这几年体会出来的。当你快速膨胀之后，一个要有沉淀下来消化吸收的过程，要不然就像我们看到的一些企业跑马圈地，满世界的圈，最后一个浪打回来一定像多米诺骨牌一样快速往回倒，连停的间隙都没有。所以，节奏和度是非常关键的，而来源就是动态的平衡，在取势和取实中掌握动态平衡。这中间，根据不同的情况有不同的判断。举一个例子，05年的时候我去美的给他们讲课，那时候正是中国一大批家电企业、手机企业一起做汽车的时候，当时很多企业都去做汽车了，美的也买了两家汽车企业。讲课当中我让他们讨论，美的内部几乎当场打起来了。一派人认为美的没有核心能力做汽车，另外一派说这是市场机会，一定要抓住。讲到核心能力，有一位副总拍案而起，说如果这样讨论美的现在还在做电风扇，没有过去20多年来建造家电王国。这句话本身是对的，后来事实也说明美的做汽车确实不成功。因为取势和取实的平衡，从电风扇走到家电自然有动态能力延伸过去，但是从家电跨到汽车，特别是由于当时产业快速变化的环境，这一步确实跨不过去。第二个是看到九宫格一定要避而远之。如果有些咨询公司给你们做咨询报告，里面画了九宫格。什么叫九宫格？这是你的起点，未来10年老板要有一个很大梦想，是要走到终点，横向可以这么扩张、纵向可以这么扩张，包括ABCDEFG，这九个点我们都要覆盖，全面出击占据产业最高点，这样的企业几乎都会出问题，因为没有一个企业有这样的实力去把握这样的格局。我第一次看到九宫格，是2000年联想的战略规划，是麦肯锡给他们做的，我先看的是组织架构图，那张组织架构图我压根都没看明白，横的有7、8个板块，纵的有若干条线，是一个非常复杂的组织架构图。我要求看战略规划图，联想当时也不承认在进行多元化，他们说我们是在一个IT产业内进行有限的相关多元化，关键是他们把IT产业定义得太广泛，从制造扩张到手机，扩张到跟富士通一样所谓的OEM制造，服务业就到外包的所有产品都做了，从电脑到服务器、手机等所有产品的外包制造，然后软件服务从硬件的配套服务一直到IBM的咨询服务，左右全部展开，九个格子全填满了。三年以后的格局大家看得很清楚，全面崩溃、全部往后退，包括本来具有战略意义的IT服务类也卖掉了。当时联想的同事争得非常激烈，他们坚持联想还是成功的，至少手机做起来了，我说我们看三年以后，大家也知道刚开始联想的手机是一塌糊涂。这是我看到的第一个九宫格非常典型的例子。第二是我不熟悉的例子盛大，在04、05年前后看到《IT经理人世界》出了一篇封面文章，讲《陈天桥的九宫格》，在文章里画了一个九宫图，也是从PC走向有线电视网络，怎么从游戏走向像新浪这样的全媒体内容，也是九个点全部覆盖。这是战略的大忌，没有一个企业能够全线出击还能获得成功。
第三是怎么破局。因为大家都想达到终点，而起点在那里，大家对未来有一个相对朦胧但是大方向比较清楚的情况下，第一圈的点是最关键的。马云跟我聊天的时候讲得最多的一句话就是，有了一张战略图之后，一定要找到一个地方是一刀捅进去就会流血的，闻到血腥味大家自然会冲上来，这张皮一定能被撕开，如果4、5个点都是拿小钉子敲，敲了3年下来没有一个点是敲破的，所有人都崩溃了。重要的是一定要找到一个点切入，把它做深做透，彻底的把这个桩打进去。李嘉诚第一次给长江CEO颁奖的时候说，他所有的多元化都有一个前提，就是一个绝对能够保证持续经营、稳定现金流的非常强大的主力，这是保险锁。在外面出了错，帮里面还可以帮你收拾，你还能喘过气来，没有那个是不可能的。所以，在你有相对大的战略布局的时候，突破口是第一重要的。“眼高手低”，我是把它当作褒义词用的，立意一定要高，入手一定要低，这才是一个很好的战略结合。立意不高就没有格局，没有势成不了大器，入手不低你不可能有突破、有积累，都是虚的、空的。这是非常有意思的心得，跟大家交流一下。
想做、可做、能做
刚才讲的更多是战略思考。接下来跟大家讲到底什么是战略。战略说白了非常简单，就是决定一个企业该做什么，不该做什么，有所不为，才能有所为，大舍才能大得。舍得本来就是一个佛家的词，舍得，舍得，不舍不得。你想做什么事情？你的目标、理想是什么？外面有什么机会，什么事是可做的？不同的时候的确有不同的机会。这就是我刚才讲的远见，最核心的是判断什么是大机会，什么是小机会。对远见的讨论可以推导出哪些可测，哪些不可测，哪些可大做，哪些要小做。什么东西你能做？无论是资源、人还是组织建设的能力，哪些东西是你能做的？中间的小小交集就是你该做的，想做、可做、能做，这三个条件都符合，才是真正该做的，这就是你的战略。大家想一想，很多事情你做的时候，如果不是那么想做，有点勉强的话，十有**这个事情最后是做不好。因为这件事情本来就够难了，你的心里还有疙瘩，还做得不甘不愿，最后能做成的几率很少。可不可做，是最重要的一点，是对机会成本的判断。大部分的企业做投资决策的时候进行了可行性报告，可行性报告计算的是这个项目本身的净现值够不够高，这是财务的分析。战略分析的是为了追逐这个机会而放弃的另外的最大机会是什么。战略为什么难，是因为事后都没办法盖棺定论。事后你可能会觉得这件事情亏大了，抓住小兔子却放过了大山羊。但是你要思考这个问题，很多企业看着这些项目样样都赚钱，但是过了20、30年以后没有养出一个大产业，这个时候如果经济上有一些风吹草动，企业的每一个环节都会出问题。你不是用多元化的投资分散风险，而是用同样的思路投资，实际上你建立了更大的系统性风险，因为风险都是共振的，一震就全震了。如果你真正从战略布局的来想，想明白了支撑关系的话，对机会的判断就一定要想机会成本的概念。能做就是一个企业的能力，能做这方面同样也有个动态的统一。第一，能力的培养需要资源和时间投入。刚才美的的例子就是说能力建设的问题，一方面可以说得极端一点，能力建设也就是人有多大胆就有多高产，组织能力没有天生的，组织能力是逐渐培养出来的。从这个意义上来讲，你可以根据战略目标培养人才，但反过来能力的培养是极耗资源和时间的，特别是时间。能力的培养是没有捷径的。所以从这个角度来说，企业并不能万能的。第二，能力永远是相对的概念，自己做得好不好不算数，能不能比你最好的竞争对手做得好那才叫核心竞争力，才是差异化能力。大部分企业想的是能不能把这件事情做起来，挖两三个人组建小团队的确能把这件事情做起来，但是你做得并不好，更不可能当这个行业的竞争越来越激烈，格局越来越残酷，利润越来越低的时候，有限的能力不可能抵挡这个市场整合的时候强大的压力，所以能做一定是一个相对概念，做不到最好。所以，一个人最重要的是发挥自己的长处，做到淋漓尽致，而不是拼命的补短板，因为补短板是永远补不好、永远补不够的。如果在长处上可以做得淋漓尽致的话，其实是一美遮百丑，在很多方面能够有足够的回报。所以，这是我讲的两方面，一个是时间的积累，不是所有的能力都能培养出来；另一个是培养出来的能力够不够用是相对的。能力和想做、可做、能做三者的结合，就是一个企业该做的东西，“该做”是企业的战略。
能力的培养
另外我想讲的是能力的培养。一个企业的战略能不能成功，关键在于有没有跟战略相匹配的能力。这就造成了战略执行当中最难的一点——在战略还不能够明确是否正确的情况下，你要先投入资源去培养能力。张瑞敏讲过这么一句话：“如果这个事情30%的赞成可以赚大钱，60%、70%的人赞成可以赚小钱，90%、100%的人赞成,这个事情根本不值得做，你进去就要亏钱了。”就是这个道理，必须在战略不明确的情况下做大投入，这样情况下形成的能力才会比别人早、比别人好，别人才难追上你，这是资源投入的先行性。在这个意义上，战略的执行有很高的风险。基于这个，我曾经**出战略的第二个原则“大赌大赢”，除了这个我找不到更大的词，很多人容易误解说**正好迎合了中国企业投机的倾向。真金白银的资源投入，是讲到哪儿资源跟到哪儿，这才是战略执行最难的部分。回到讲科学，研究发现，许多企业嘴上讲的战略和实际资源的投资是非常不匹配的，一般可能滞后一年甚至两年，而且还会扭曲，这是战略另外一个非常难的地方。当你对战略有足够的信心，而很多人有不同意见的情况下，敢不敢做大投入，这个投入才是后面差异化能力的源泉。在这个意义上，另外有人提到跟战略相匹配的一个词“胆略”，还得有胆略才行。《左手战略，右手胆略》一书采访了很多的企业家，胆略也是其中最重要的环节之一，胆略往往体现在投入，战略谁都会说，说了三天三夜也分不出好坏，但你敢不敢砸钱进去，这就是体现出一个企业家的判断力、决策力和风险承受力的地方。
曾鸣谈战略2
&& 这周末上先生上了一堂理论+实战的大课，听得如痴如醉，听得发人深省。这样的课程除了和君商学院，你去哪里找？简单分享几句话吧。
1、不要幻想快速成功，那样只会增加成功的成本。
2、不要以为绕过扎实的基本功，取个巧，耍个花活就可以成功，没有下一番苦功，把基础打牢，以后想要大发展基本没可能。
3、和女人用讲道理的方式沟通，逻辑上无懈可击，事实上确错无疑。
4、和君商学院的精华在产融互动，如果上了一年的学，还没建立起这个思维，就算白学了。 .........
&& 关于和君同行的每日深读，我们读了4个多月，修炼了4个月，开始越发找到入门的感觉了，因此，以后的的文章可能要深一些了，可能会要开始读专题，读年报，读招股书，只有这样才能进阶，才能深潜，不停留在一个表面的层次上，希望大家坚持阅读，一起进步。
&& 另外，后关注的网友希望能看到以前的历史文章，我们开通了pc版，会陆续将以前读过的文章放上去，便于有心的网友“复习和补课”。网站地址：
接上半部分
&&& 我先跟大家讲这几个有关战略思考的基本概念，我们先稍微停一停，看看大家有没有什么问题，可以展开讨论一下。
&&& 白艳：我是IBM公司的，我想问一下在这样一个企业战略的情况下，从HR的角度来讲，能够看到的HR整合力度怎么体现？
&&& 曾鸣：怎么讲呢，我自己最近的一个体会是，刚才我为什么画三角形，战略是一个渐进的过程，是一个不停动态演化的过程，这个过程很大的制约是人。包括“能做”，也是我以前比较困惑的地方，比如在长江我讲课的时候经常会问，那个时候还比较幼稚，会问这样的问题，比如在座40多人，大家举手，认为一个企业成功是战略成功的举手看看，认为执行成功的举手看看，基本是4：6比例，后来我发现这个问题本身是不成立的。两条腿走路叫走，单跳腿叫跳，跳不了多久，就是说人和事是分不开的，企业的战略如果没有把自己内部的人力资源局限先想明白，这个战略是空想战略，所以战略是不能超前的。
&&& 我从马云身上学到的很重要的一课，就是怎么样去允许犯错。怎么样用不完美的方法做事情。我刚才讲了很多，比如看未来、看产业终极容易有完美的倾向，但是怎样根据企业具体资源限制，让它先走出去、不断地试，而在这个过程中培养人的能力，这是第一点。第二点，我想跟大家分享，还是回到战略是一个基本的素质问题，一个企业有没有战略思考的能力，很大程度上看老总重不重视战略，重不重视员工的战略思考能力。以阿里巴巴为例，我是03年开始做阿里巴巴战略顾问，我们最开始合作非常简单，每年开四次战略会，一个季度一次，有的时候一天，有的时候三天，从02年开始夹杂了两次培训。开到05年就非常有意思了，基本上开会当中经常会有人冒出来讲，这个问题不是战略问题，我们会后讨论。其实这就是言传身教，把人给带出来，大家已经自己知道什么是战略问题该在这个场合讨论，什么不是战略问题事后讨论。所以这就是对员工的战略能力的培养。从去年开始，我们对总监层面以上的所有员工进行战略培训，让他们参与战略思考的能力，所以我想你抓住阿里巴巴总监问他曾教授讲过什么话，他都会告诉你产业终极的判断。他至少有这个思路，有了思路在日常工作中就会想这个问题，想得多了拼这个战略图的时候就能拼出一个比较接近未来真实性的一张图。我不知道有没有回答你这个问题，这个你们可以有两天时间讨论，因为你问的问题太大了，我只能从几个简单的切入点稍微阐述一下。
&&& 白艳：只是我最近的一些想法，最近一直涉及IBM战略是什么、HR战略是什么，最大的反思是以前从来没有把自己放在战略位置上去看HR，更多是在执行层面，这里面看到的，我们也是在做，今年开始的时候我们再看，其实以前很多事情不是不好，而是不够，这至少是我现在的感觉。所以刚才讲了很多东西都是关于战略思维、思考的方式，如果我们4、5年前就有这样的角度看一件事情，有可能我们HR的整合力度会更好一点。
&&& 曾鸣：所以，在阿里巴巴所有的重要的战略会议，各个层级的HR都会参加，我们所有战略彭蕾都在。这样往后很多讨论，包括什么样的人合适，都会谈。待会讲到战略执行当中有几个关键点，有一点是和这个问题相关。
&&& 陈为：刚刚您讲的很多观点都很有意思，我觉得很好。你讲的是战略，我们不是内行，觉得都是一条一条具体操作的对人的要求。刚才你提到止、静、安、虑、得这五个步骤，您刚才讲战略，我自己感觉是一个富有中国传统智慧的方式讨论，跟西方有很多不一样。但是在这里面，实际操作中会碰到一些问题，东方智慧会对人的思考的这种全面性考虑非常周到。不单单是《大学》里，包括《道家》、《国学》一些观点。把人的思维流程讲得非常完善，往往就形成刚才你说的止、静、安、虑、得，包括佛家思维，往往会形成一个完美的循环，可以把自己的话说圆了，这一步怎么做。人通过智慧可以对很多事情有一个全面把握，把裁决着力点放在人身上，但是现实中也有很多实例，虽然我们讲大跃进的时候很疯狂，但是改革中出现很多事例，人有多大胆便有多大产，很多企业出现这种情况。一般人根本想不到别人怎么有这种想法，最后才想到他突破了一个界限，这种东西在西方传统的科学思维，他在谈人的思维的时候，就是一股脑往前冲的概念，思维的循环不像东方思维那么完美，他更多的是很多情况下把才学界限着力点，有点像儒家“尽人事、信天命”。那个点到底在什么地方，人的智慧有时候是达不到的，既然达不到，就把着力点放给隐含的“道”上，而不是说我想明白了再做。所以，裁决的着力点放在人思维本身和放在客观环境实际的界限，这两点在战略制定上往往会产生什么影响？
&&& 曾鸣：今天问的每一个题目都特别大，这个问题大家有两天时间可以慢慢讨论。我讲两点：第一，我不想过于分东方、西方，很多东西有好的拿过来用就可以了。我举一个例子，建议大家回去有时间看一下，我过年的时候把很多书拿出来翻了一下，以前上课老用的书，《从优秀到卓越》，就是《基业常青》的姊妹篇，那本书里面有一篇文章叫“第五级经理人”，如果你带着这个问题去看可能感觉完全不一样，我没把原话带过来。“第五级经理人”的描述，大致的意思是说这样的人内心极为谦卑，他在做这个企业，所谓第五级经理人是做了整个美国几十年来最优秀的CEO，而且认为最优秀的CEO都不是大家以为的最成功的CEO，比如韦尔奇在他的排名当中只算第四级。他对第五级经理人的描述也是对领导力最好的描述，他说这群人内心极为谦卑，企业的利益永远高于自己的利益，把自己的成功永远归于外面的环境，但是他们面对困难的时候从来不退缩，总是以一种知其不可为而为之的心态去寻找最积极的解决方法，来实现他们最初的理想。大概意思是这样，我看完第一感觉就是这基本上佛陀境界，完全是修行的境界。从西方整套理论倒过来的话，到最后他能做到这个份上的话，他基本上也是要走这样的路，至于说哪个宗教更好一些，殊途同归，它的源是一样，可能表现形式、切入的点不一样，这是一个很有意思的例子。
&&& 第二个例子，《基业长青》这本书最后总结了怎样才能基业长青，你可以说他是用西方全套推理方法，最后得到一个东方的结论。要基业长青，“道教”里面到生生不息，生生不息最核心的其实说白了，最后画了一张太极图，研究了100年来美国最成功的企业，就是变与不变的动态平衡。最后什么结论呢？所有核心的东西都是不该变的，所有边缘的东西都是在不断在变，要适应外部环境，其实这些说了等于没说，因为你不知道什么是核心、什么不是核心，最终还是回到人、回到心。因为企业的突破最终是人的突破，更直接讲是董事长、CEO个人的突破，他突破不了自己的话，就会给企业带了一个帽子，那就是它的上限。其实我们还有心理学家，你真正去研究，西方心理学用的技巧甚至是我们这边失传多年的修炼方法。西方重技巧并不等于他没有那个终极的追求，但是东方过于玄的东西如果没有方法也做不好。所以这是我最开始画三角形，我一开始不愿意谈太玄的东西，我为什么谈手工的东西，因为我觉得这个可以教会。这个“教”是现代的教育方法没法达到的，它只能用传统的，就像佛教讲传承，只有两种方法，一种是禅宗师傅带徒弟，一种是藏传佛教的贵族制度，指定转世活佛，给他最好的教育，没有听说过可以批量生产高深大德，到今天为止也没有批量生产企业家的，但是我们能够批量生产的是MBA，是流水线的操作员，是大家想把自己业务外包时候的高智商、高成本的短期支持力量，这个是流水线可以做到、是现代教育可以做到的，现代教育很难做到真正让你出最顶尖的一批人才。
&&& 陈为：刚才说到第五级经理人其实已经谈到这个问题。第五级经理人要不断超越，但是超越的界限在哪里？不是他个人定的，而是外在环境定的。但是传统的东方文化在思维的圈子里给你画了一个界限，在这个界限里，所以这个中西之间在企业发展中有差别，西方是已经画了线，你只要一直往前冲，撞死为止，撞不死继续冲过去。但是东方的思维也是画一条线，没有想清楚之前，不要进入这一步。而西方是不断尝试，试的过程中进入了另外一个境界，有时候在管理里头，导向方面是不是有这个差异？
&&& 曾鸣：我对这方面不是很了解，我好像也没有觉得东方画了这条线，西方就没有画这条线。2000年我回国了，当时见的企业家也比较多，脑海里反复有一个问题，也是2000年古希腊反复问的一个问题，到底是英雄造时事，还是时事造英雄？我后来觉得还是时事造英雄，有这样的事，就必然有这样的人出来，人还是受制于事。我最近看了一本书，里面有几章专门讲成功人士常常错误判断的原因，中间最有意思的是，比如美国硅谷最成功的企业家，基本上都是在前后三年之间出生。洛克菲勒跟摩根那个时代，最成功的企业家基本上就是这前后五年出生，回头看他们的出生年月，这甚至可以说是中国的易经了，只有那个阶段冒出来的人才能把事情做成。比尔？盖茨、迈克尔？戴尔、埃里克？施密特就是前后三年出生，当然他们有特殊机缘。比如讲比尔？盖茨，这是偶然性和必然性的结合，比尔？盖茨是因为在西雅图，他在高中的时候，他们那个私立中学就有了全美国最奢侈的电脑俱乐部，所以高中的时候就天天可以泡在电脑房里玩。后来这个电脑房被他用得破产了，因为他们用的时间太长了，然后他天天晚上翻窗户出去，走到华盛顿大学的电脑房，利用晚上的空余时间玩电脑，所以他正好在电脑行业最早起步的时候。这正好应征了另外一个理论，“你只要任何事情做一万个小时，基本上就可以成功”。电脑行业刚刚起步的时候，他大概是全世界最早的做软件做到一万个小时的人，他就跟着这个产业起来了，其他几个人基本上也是同样的经历。所以我是觉得人跟事是完全糅合在一起，有这样的大环境，必然孕育出这批人。不是A就是B，没有这个环境肯定不行。但是为什么是A、是B，一定跟个人也有关系。
&&& 讲一个马云的例子，我也觉得是非常精彩的。阿里巴巴文化当中非常值得自豪的一点，，可能是中国企业当中极少中西方文化结合的非常好。我们嘴巴更多讲东方的东西，但是骨子里都是西方的东西，我们的管理制度各方面都是这样。这个很独特的原因是因为马云自己，他在很多方面比我还西方，虽然我在西方读了7年书。这个源头在哪里呢？他从十几岁开始每天早上到现在的香格里拉，当时的杭州饭店门口去等老外，带他们去游西湖、学英文，前后有6、7年时间，这个不仅仅让他学会英文，让他第一时间在人生成长的时候对西方文化有一个非常感性的直接认识，而这是他那个年龄段的中国人基本没有的经验。他虽然没有一天出过国，但是他比绝大部分从海外回来的留学生更西方化，因为我们大部分是20多岁过去，你人生成长的时候已经过去了，你骨子里头可能比马云还中国化，虽然他一天都没出去过。但是因为他从来没有出去过，泡在浙江的环境下，对中国机会的把握比绝大多数人要敏感。他做事的方法在很大程度上是用西方的制度化、结构化方法去推进。所以这个东西既有必然性，因为那个时候杭州最先开放，正因为有了改革开放才有外国人到杭州，马云才有这个机会，反过来中国找不到一个人愿意7年刮风下雨都在杭州饭店边上陪着外国人谈话。
&&& 陈为：我简单说一下我问的问题，刚才那个想法是从“知止”两个字引起的，李嘉诚所理解的知止是知道这条路要停下来，不再往前走，这可能跟你刚才讲的事有关。改革开放有多中国企业之所以能够突破，一定程度上是不支持。他那个“止”把自己给限制了，有些是外界环境限制的。有的企业到现在还不知止，像华为就是典型的例子，包括他们以前定目标的时候，很多人认为是不可能的，但是他们却一直往前走。所以“止”在什么地方？不一定由智慧所决定，这是我个人的感受。可能在不同事情、不同时间的情况下，“知止”这个字的含义会有所不同，裁决权在自己手里还是被环境左右？
&&& 曾鸣：我大概明白你的意思，我再试一次，非常有意思的一个问题。我05年去浙江一家企业，当时做得非常红火的一家企业做调研。当时这是一家大概有7、8个行业的企业，家电的后起之秀，做得不错，然后进入手机行业。我调研问他为什么进入手机行业？手机公司老总说的一句话对我非常有震撼力，他说这家公司走到今天这么成功是皇上英明、将士用命。我们过去15年每一次决策，董事长只有他一个人说一定要做，不用支持。所有内部的人、外部的专家都说这事情要泡汤，每一次都证明他是对的。所以我们现在不问了，我们跟着走就行了，他一定是对的。但是很可惜，这次他错了。我后来总结出来一个几乎是企业家的宿命，企业家有善终的也不多，我说的是真正能够把企业做得辉煌的，为什么说基业常青是大家的梦，因为非常难。企业家的宿命在哪？企业的成功在于特立独行，在于他不断挑战极限，在于他比别人看得早、看得更远，某种程度上是一个先知，他反复告诉人家说就要走这条路，绝大部分不相信他，最后他还是对的，他就是这样走下来的。越跟别人意见不一样的企业家越容易走得远，这就叫特立独行。但是特立独行跟一意孤行就是一步之遥，因为有这么多次成功的经验，他的自信心太容易膨胀，他真的会认为天是没有止境的，他真的认为天下没有他做不到的事情。而且加强了这种印象使他周边的人都放弃了，周边的人也认为这次老板还是对的。所以这就是所谓的群体无意识，跟着走。最后他真的变成一意孤行了，底下的人比他少了这个负担，会有更早觉醒，这种觉醒的人或者被赶走或者自己走掉。最后他一意孤行，然后变成孤家寡人，这个企业就差不多了。这个分寸没有人能够把握，这就是看你各方面因素凑在一起能不能过那个槛。
&&& 我当时受这件事的影响很大，所以专门写了一篇文章提到“特立独行和一意孤行的关系”。在中国企业家专栏里还写过一篇文章，就是为什么企业一定要有制度保障。大家都知道《奥德赛》的故事，我不记得具体的故事了，英雄奥德修斯在率领同伴从特洛伊回国途中，有一个海岛上的海妖会唱歌，经过这个海岛的所有人只要听到歌声都会跳海。你唯一方法就是事先把自己绑在船上，把自己耳朵填上棉花、填上蜡，才有可能安全过去。换句话说，基本上所有人都会糊涂，等你糊涂的时候你就不知道你是糊涂的，能做的是在清醒的时候尽可能有一些制度保障，让你能够避免糊涂带来的太大伤害。这大概是唯一的解决方法。就这些了，可能最后大家有一些捷径。
&&& 郝惠文：33个圈里，想做、可做还有能做，可做和能做基本上差不多，能不能再具体描述一下，可做是不是指法律范围，能做是我们自己能力所决定，或者还有其他考虑？
&&& 曾鸣：可做是指对外部机会的判断。大部分企业刚开始的时候没有什么理想、使命，他只不过是看到这个机会，然后抓住这个机会就起来了。但是因为他抓住了这个机会，他的眼光会高一些，他的资源视野会丰富一点、能力会大一点，这个时候他抓下一个相对比较大的机会。当你一抓这个机会的时候，你会发现能力根本不够，资源也不够，企业非常紧绷，然后你培养新的能力、找新的资源，又形成新的能力，找新的机会。这就是企业动态上升的循环，在机会和能力之间找到切合点。可做不是指法律限制，而是指你这个时间点，外部机会的判断。也跟资质有关系，你一口吃噎了就废掉了，但是如果你错过一两次机会，你就变成一个小企业了，也变不了时代的弄潮儿，不能跟着时代潮流往前走。这是能力和前瞻性的投入。
&&& 何国玉：阿里巴巴逢单出击，逢双修养，因为我要冲出去寻找机会，也要使自己真正把机会把握住、能沉淀下来。
&&& 曾鸣：这句话的总结有非常痛苦的经验。前面我们相对是比较低调的小企业，顺着自己的惯性往前走。05年抓住一个大机会，把中国雅虎吃下了，一吃下去发现资源、能力、经验、人才各方面都跟不上，所以06年是非常痛苦的一年，整个企业被拉的非常薄，捉襟见肘，犯了非常多的错误。所以06年不是我们主动休养生息，而是被迫内部强身，实际上是在大喘气。喘过气后，我们07年做出战略举措，准备阿里妈妈和阿里软件，这是带有一定的功利性的。到了08年是相对主动的一个调整，我们觉得布局太大了，觉得调不过来，又开始往内调整，所以可以说你偶尔跳一两步是可以，一直单腿跳是不行的，很多时候都是经验走向理论，再由理论主导经验。很多人问我到企业最大体会是什么，我一方面觉得最有实践指导意义的其实是一个好的理论。因为你最需要指导的时候肯定是经验不够用的时候，但是可惜的是好理论太少，懂理论的人也太少。大部分人只是懂一些皮毛，只是懂一些概念，未必真懂理论。所以阿里巴巴这个理论是对过去经验的沉淀。然后这次出击是更主动，外部环境整体恶劣，但是对阿里巴巴可能是最大机会。所以这个时候要主动出击，这就是一个动态的调整过程。
&&& 何国玉：是一个自信和不自信之间的平衡？
&&& 曾鸣：咱们休息十分钟吧。
&&& 曾鸣：刚才咱们上半场主要讲战略思考方面的概念、心得跟大家做了交流。接下来简单讲一下战略本身，什么是战略。讲到战略，大家都会想到一个词，定位。就是这个企业该做什么。“定位”这个词听了很多，到底什么是定位？我再具体化、简单化一点，其实就是企业关于who跟what的选择。谁是你的目标客户，你给这样的目标客户提供什么样的价值组合？我们画一个象限大家就会非常明白了，如果这是who所有可能性、所有潜在的客户，这是what所有可能的组合，你说我只给这个目标人群提供这样的价值组合，这就是你在市场上的定位。非常清楚吧？有的企业选择了不同客户、不同目标组合，他可能定在这个位置上、他可能定在这个位置上。所以战略是什么？就是选择谁是你的目标客户，你给他提供什么样的价值。非常简单，但是非常难做好，我给很多企业以前做内训的时候，一般上来的一个下马威，很简单，比如一屋子30人，5分钟大家先把公司战略写一下，我到目前为止还没有碰到一个公司高管交上来的卷子是相似的。甚至有时候是最简单的问题，讲一下你们公司的目标客户，得出来的答案也千变万化，越是简单的东西，其实有的时候越不容易。我刚才讲的练习，大部分公司团队成员能够讲明白的，我们今年目标是什么，三年要做成行业老大、市值要做到多少、销售做到多少，这个大家都记得很清楚，目标都记得很清楚，但是我们战略是什么、定位是什么，这个往往是不清楚的。所以要做的结果，一个企业的战略最后应该一句话就能讲明白，一张纸就可以把所有的东西写清楚。这是为什么风险投资家一定要在2分钟之内把合同概念讲清楚，如果讲不清楚就是自己没想明白。真正讲战略，最后就是一句话，who&what，你给什么样的目标客户提供什么样的价值。关于这个我就不想过多展开了，这个中间具体什么做法有很多方法，但是更多靠大家在业务线上摸索，逐渐推导出这样一个新的战略定位。
&&& 接下来讲一下战略制定和执行当中常见的一些错误。第一个，人事。到底是先有战略还是先有人，这是困扰了我很长时间的一个问题。当时两个主要困惑，一个是柳传志的“九字真言”：搭班子、定战略、带队伍。我当时对这个意思不太理解，照我理解，顺序应该倒过来的，应该是定战略、搭班子、带队伍。为什么会有这样的不同？我认为联想可能是国有企业的基础，班子是先定下来的，有了班子才去定战略，当然这是我当时一个粗浅的理解。另外我一个比较困惑的，也是从优秀到卓越里有一个概念，就是先人后事。就是先找一群人，找志同道合的人上这个车，他们自己会找到方向。那一章我也不明白，因为我所有的经验都是先定出战略，再找人执行。后来我觉得这两个思维不矛盾，更高层面是先人后事。的确一个企业战略制定的过程本身也是受人影响。而且只能回到刚才讲的“能做”，你有什么样的人，就做什么样的事情。你很难说有一个理想的格局，然后有一个理想的战略要找到一个理想的团队。先人后事这个思路可能从实际效果来说，比先事后人可能要好一些。这个感觉比较微妙，不知道谈的是不是清楚。包括我后来看创业团队，其实可能看得更清楚，两种类型创业团队，一种就是找到一个很好的切入点，对客户有很深的感觉，然后拉了几个人看起来都不怎么样，就做起来了。一种是全明星团队，我刚才讲的创业团队基本上是先人后事，有一个切入点，然后有几个人，大家凑到起来干起来。全明星团队打法是先定一个好的战略，满世界找一个全明星团队，希望3年把这个事做起来。这种带有实验性质的对比环境里，我后来发现全明星团队失败概率非常大。你因为这个事找的这批人十有八九不能融合在一起。先有一批人，慢慢磨，不断补人、调整这个事情，这样的成长方式好像更健康。在对立上回过头来理解，还是先回到动态平衡，人跟事也有一个动态平衡。你制定战略的时候不能超越现有这批人，不能过于激进说我定一个完美战略，空降N位副总裁进来，把完美战略做好，这个时候对企业伤害很大。你可能要根据现有的人定一个中间过渡性的战略，然后逐渐培养新的人往完美的事情靠。这也是柳传志总结的“拐大弯”战略，看明白了，但是可能是顺势而为，而不是说这批人才是合适的人，没有这批人做不了事情。定战略、搭班子这个方法道理可能听起来更对，但是实际效果更差。搭班子、定战略实际效果会更好。这是一个制定战略的实用性导向。
&&& 第二点，谁来承担制定公司战略？这个到今天为止，我也没有特别统一的意见。我个人倾向，希望总监以上都参与战略制定的过程。但是也有不少人坚持战略制定就由总裁或者董事长一个人的责任。我为什么希望中层以上干部参与战略制定呢？两个原因：他参与后，执行起来的效果会好很多，要不然战略沟通的成本也很高。让他们参与战略制定看起来成本很高，但是你不让他们参与制定，战略制定后沟通成本其实可能也一样高。这个战略是老板定下来的，我可能要证明你是错的，我当时跟你讲你不听，我证明你是错的。如果让他参与，他会有很大的动力去证明这是对的。第二，稍微大一点的企业，中层管理人员是承上启下的。他们如果不参与战略制定，对一线的把握，信息非常难以准确，很多战略是空洞的。特别对于中国很多快速成长的民营企业来说，有一个非常有意思的现象，他缺的是腰，怎么讲呢？这是企业的金字塔，企业成长过程中，董事长、总经理、高层、中层，快速成长过程中，比如这个企业看起来前景非常好，有风险投资等等，往往在上面高层、副总裁这个级别招人不那么难，这个时候就快速进来比如3-4个副总裁。但是中层其实要快速膨胀是很难的。你招不到那么多人，第二，这些人要融合起来也非常难，因为他们做很多具体的事情，所以很多快速成长的企业容易出问题的原因是因为没有腰，头大、脚大，中间没有腰，整个上传下达变得非常弱。这是很多快速企业出现的关键问题。其实一个企业干活的，总监以上基本上都不干活了，都是在管理。再下一层是干活的，干活的人决定企业资源实际走向。他们不了解战略的话、不参与战略制定，往往对资源支配未必符合战略意图。从这个角度说，我个人比较倾向于尽可能的把战略制定的流程往前面靠，把中层引入。
&&& 第三，战略制定的过程也是一个很简单的方法，甚至都谈不上技巧。04年有一本书叫做《执行》，非常火。大家可能都记得。你们看这本书的话，一个企业怎么能够有好的执行力，其实就是三个事情：战略、人、运营。这三者之间的良性互动，这才能执行好事情。三者之间怎么良性互动呢？他用的是GE的例子，因为他是从GE出去的。最简单的一个方法就是在你的年度战略会跟运营回顾会，有一个不断循环的塞口。比如战略制定会之前有一个前半年运营的回顾，然后变成战略制定的结果，战略制定的结果变成明年运营计划，战略运营就变成一个良性循环。只要你把会议安排的稍微合理一点，三天战略会开得实实在在，既有对运营呼应，又有对后面运营的支撑。如果你做得更加扎实一点，把人力资源讨论也放进去，换句话说，一年12个月，以三个会的叠加就可以，战略、运营、人力资源回顾会，一年两个塞口，大部分战略执行都就不会太离谱。因为你有时间思考，了解你跟运营、人力资源互动自然有一套机制在做。说到最后，你要说一些方法其实也非常简单，就是很实际的动作，怎么站起来是另外一回事，不要走形式主义。很多企业的战略会是前面两小时是董事长激情洋溢的对未来展望，中间两天就不知道什么会了，基本上是抢资源、协调小矛盾的会，最后两小时大家总结一下，这是一个团结务实的大会，然后就拜拜了。结果回过头来看，明年看后年战略会讨论议题一模一样，什么问题都没有解决。会议讨论本身有一些技巧，第一步就是把战略、运营、人力资源三个会良性循环起来，就能够往前走很大一步。这是我讲的战略制定的第一个环节。
&&& 第二方面，真正战略到执行有两个非常关键的坎，这可能是很多企业没有意识到的。战略到执行最大的问题出在哪个地方？战略定位说得夸张一点，一个好企业稍微做点准备，两三天关起门讨论基本可以出一个很像样的战略定位，不一定那么精准，但是大方向不会有问题。战略定位两三天可以出来，难的是下面的两个东西：一个是战略分解。一个是战略的组织保障，这个是战略到执行最难的，这是起码要两三年才能稍微磨出点样子。你提出一个战略的思路很简单，两三天，你把战略变成可执行的模式，两三年。分解当中又有一个核心，分解就是把一个企业战略变成所谓的业务模式。业务模式又分解成两个：财务模式和运营模式，这两个都非常关键。财务模型是确保这是一个合理的商业模式，而产业链当中的利益分配是合理的。这类企业用这种方式运作是一个可持续发展的模式，财务上的帐是算得过来，所以财务模型其实也非常重要。第二是运营模式，运营模式非常难，运营模式是具体。刚才讲的战略是Who&what，运营模式是讲how，怎么做才能把定位做出来。运营模式牵涉到各个方面的东西，这是战略执行当中最难的。而运营模式最难的是什么呢？是总裁或者战略的over，在这个时候绝对不能放手，这是企业致命的问题。大部分总裁、董事长觉得他有战略，但是实际上他这个战略没有被明确到可以执行。
&&& 讲一个很有意思的感悟，也是我刚开始跑企业的时候，有一次跑了3天，4、5个企业，见到董事长，肯定会问企业发展未来最大挑战是什么？他们说缺人。人最大的缺点在什么地方？他们说执行力太差。听完我就跟几个副总聊，这个企业最大问题是什么？他说是战略不清晰。连着跑3天下来我心里就犯嘀咕了，为什么每个副总都说战略不清晰，董事长都说是执行力不好，这中间有错位的地方。后来我意识到这是企业执行当中最致命的问题，从董事长的角度来说，他认为战略很清楚，但是他是自己想明白了，他并没有确保他想明白这个东西，他的接受方听清楚了。因为他在不同时候他的表述方法、侧重点，他想要的东西不断在变化，他觉得自己列了一个很清晰的图表，但是这张图每次表述的时候都是不同侧重点、切入点。而底下人每次接受的都是一个支离破碎的东西，每个人根据自己的信息去拼。所以他们也很困惑，我认为我理解了，但是每次你都说我做得不对，然后每个人都得到一个碎片。如果把一个公司10个高管抓在一起，所理解的战略一定不同，这就是大家没有在一起认真讨论过，我们所理解的战略到底是什么，第一步就是一个重大缺陷。你认为自己想明白了，其实这是一个动态过程，并没有被底下6、7个核心人员真正理解，然后去反复碰撞，形成一个共识。换句话说，在高管层面就没有一个战略的共识。而这个共识，我为什么反复强调一个企业的战略一定要简单，一定要一张纸就可以写明白。因为沟通当中信息的残缺会呈几何基数增长。我们去年完成了战略的整套流程，从今年开始给自己定了一个工作任务，就是跑总监以下的职员，我要让他们讲他们认为战略是什么、所做的工作是什么。我也发现战略两层下去，他们就不知道公司要求他们做什么了。即使是非常简单的战略，统一的过程都会流失的非常厉害。如果本来就是一个模糊概念，你想想看传到最后真的是南辕北辙。第二个，公司的中基层员工没办法执行战略。你不能跟他说我给你这个原则，然后你来判断怎么做。他的能力或者他的工作岗位给他的只是在执行层面的优化，你要帮他做这样的选择。换句话说，在战略执行的初期，在运营模式很模糊并没有成型的时候，战略的拥有者一定要到一线去天天跟大家磨，你去通过样本告诉大家其实这样的方法执行战略才是企业真正想要的东西。因为你说是说不明白，你只有做给他看，他才知道是这样理解和执行。所以大部分的企业其实是战略到运营模式这个层面缺乏高层指导，所以有着巨大的空缺，底下的基本上是自以为是、自作主张执行他们所理解的战略。这个过程是很艰难的过程，你是真的要到一线去磨合，然后反复的犯错，然后逐渐摸索出运营模式，这个运营模式才是能够被一个大的团队、高效率的快速执行。这是我想讲的第二个核心点，战略执行过程运营模式逐渐摸索成型是至关重要的，我一会儿会讲战略三个阶段，回头再讲这个问题，但是先把这个概念给大家讲。一个企业战略清晰、执行有效，没有落到运营模式这个层面是不可能的。
&&& 第三，运营模式再往下，运营模式到什么程度才算清楚。KPI，什么叫KPI？换句话说，我们真的不知道这个战略用什么方法衡量才合理，我们只能找若干的指标跟表象。但是这个指标跟表象要尽可能抓住战略的本质，非常遗憾的是很多企业KPI的制定过于惯性思维，更多是对去年业绩自动调整，而不是对今年战略的把握和深入。也就是说，KPI的制定的确是非常难的，一定要业务的主负责人想明白了，及时参与，上下反复沟通才能定好。KPI弄明白了，战略也基本理解到位了。这也是我们痛苦的经历。我们去年花了很大精力一定要把战略流程在预算流程之前做完，就是我们发现，以前出现过KPI已经定了，然后战略3、4月份才定出来，这个时候想改就很难改了，惯性已经全面下去了。今年我们花了很多努力，尽可能让KPI反映战略的思考，然后做这个取舍，刚才讲舍得，这个取舍才符合战略目标，而不是运营的惯性。从这个角度讲，对KPI怎么强调都不过分，但是关键是要业务的主负责人跟下属之间非常充分的沟通。虽然我们讲不能确定的东西是无法管理的，但是反过来管理的最高境界就是管理不能确定的东西。
&&& 我顺便讲一下，我觉得非常关键的点，就是一个企业的预算怎么做。如果大家有兴趣，把韦尔奇的《赢》里面关于预算的章节，每年预算前都看一遍，里面讲的预算都非常实在，大部分公司的预算已经变成上下级之间讨价还价的浪费资源、浪费感情、浪费精力的一个毫无意义的财务游戏。预算应该是战略共识跟资源调配的一个最好的沟通过程。就是说不是在上下级之间讨价还价，而是在大家说明年我们要共同达到一个什么样的目标，什么样的方式达成这个目标最有效，用什么样的KPI最能反映我们想要的结果，什么样的激励机制是最能够保证大家的向心力。但是很重要的一点，这样的一个预算流程是需要文化来支持的，是需要一个非常好的文化才能支持这个预算，文化重要的基石是上下之间的信任。第二，大家对这个公司的主人翁意识。只有觉得自己是主人的时候，才会提出一些根本不可能实现的目标，要不然犯得着吗？去年有30%增长，同行25%，我已经是大英雄了。所以这样一个好预算，为什么一开始画三角形，一个好的战略离不开战略制定过程、离不开战略分解到预算这个过程，但是一个好的预算过程又离不开文化支持。没有文化你就会跟人家讨价还价，然后每个人心怀鬼胎，个人利益高于集体利益，其实这是一个损害企业的过程。我顺便讲一下，因为预算过程与战略制定过程跟人的激励机制应该是一个良性的互动。
&&& 所以，战略的三层执行的过程从定位到分解成运营模式，到能够具体到KPI，这个战略基本就可以执行。但同样非常关键的是一个相应的组织保障，这是我刚才讲画的人事、组织，你把人事想清楚后，还有一个相应的组织过程。组织保障部外乎架构和流程，根据新的战略指导，组织结构要不要做调整？比如像我们去年年底做的淘宝组织结构调整，一方面这是一个很大的组织结构调整，很难，另一方面又非常容易，因为我们基本上把战略图直接变成组织结构图，大家都不用争论了，战略上每一块跟每一块是什么关系，哪些是上下关系、哪些是平行的关系、哪些是紧密协调、哪些是松散协调，把这些弄清楚，组织结构自然就出来了。所以在这个意义上，组织结构调整是非常容易的，因为这个逻辑大家都接受。组织结构某种意义上相对阻力比较小的原因是因为我们让大家都参与了战略讨论，战略图本来就是大家自己制定出来的，这个时候你再去移位，他的抵抗力会小很多，因为他知道背后的逻辑，而且他也不太容易反抗，因为他已经预先承诺了，大家都认可这样的战略。如果没有组织保障，战略执行是一句空话，因为绝大部分时间都拿去协调，考核和激励各方面都不对应。但是反过来说，组织结构的调整前期的指导很大程度上也是受业务逻辑和战略思想的指导。这是我讲战略执行中三个执行点和一个组织保障，这个过程真的需要2、3年磨合。我现在越来越体会到，做一个相对比较创新的业务一定要有耐心，大概1、2年仅仅是一个战略的想法而已，2-3年以后能够变成一个明确的定位就不错了，再花两年时间能磨出一个非常好的模式，这才是企业真正发力的时候。这是跟大家讲的三种不同的战略状态。
&&& 到底怎么运用战略，战略思考方法中很重要的一点是对这个公司目前处于什么样的战略阶段要先有一个判断。我简单把战略的演变划分为三个阶段：第一，尝试阶段；第二，成型阶段；第三，推进阶段。尝试阶段最重要是敢于试错，快速调整。要对不确定性有相当大的承受力。这中间最精彩的一个描述是英特尔原来的董事长格罗夫在《只有偏执狂才能生存》那本书中讲到的两句话：第一个阶段是尝试的阶段，叫做Letchaos leign，翻译过来就是让混乱统治我们吧，不要怕乱，要敢于冲出去，敢于试错，敢于有损失，只要快速的学习、快速的调整、快速的反应。第一阶段是要大方向有一点感觉的时候，要冲出去试，不要等待。第二，战略的磨合跟成型阶段，试的过程中要开始实践什么东西是靠谱的，逐渐成型。换句话说要能收回来，能统治混乱，不能给混乱带跑了，这个时候知道要快速总结、提升，什么是真正未来可能成功的道路。赶紧把组织收回来，往上头靠，然后业务模式开始逐渐去磨合、成型。第三个阶段是推进，这个时候核心的一个词叫“focus”，聚焦，把所有资源压上去，打深、打透、突破。你已经看明白了，该砍的全砍掉，所有资源压上去，我认定的就是这条路，你可能比别人早一、两年，这个时候一定要保证聚焦，聚焦才能能量、才能突破。当然，这时候你敢聚焦是因为你有一个相对清晰的战略，比较成型的团队，有一个可以执行的运作模式。第三个阶段前提是运营模式基本上已经清楚，到了中层大家都知道我这个岗位做什么事情，为什么做这个事情，他需要什么能力，这个基本上已经初步磨合到位。这个时候可以放大、复制、快跑，因为他不会变形。成型阶段过程发力的话，有的时候会很容易走样。因为他的DNA不够强，原版还很模糊，原来是90%的精度放大2倍就变成60%的精度，很容易出错。到了运营模式，这个时候要忌讳的是犹犹豫豫、首鼠两端，不敢做决策，即使看明白了也不往前冲。不同地发展阶段对战略的运作手法是完全不一样，有的阶段就是要乱，有的阶段就是要收，有的阶段就是所谓的像激光一样聚焦，没有什么好谈的，就做这件事。这是我讲的另外一个话题。
&&& 我这边补充一下，刚才讲战略分解和组织保障的时候，补充一句话，就是总结的第三句话，“大拙大巧”，这2、3年是最见苦功的时候，没有什么投机取巧的地方。只有花苦功，才有后面快速的狂飙突进、攻城掠地，所有人都是看到最后一个阶段，这个企业怎么一夜成名了，其实功夫都在第二阶段、第一阶段。我对战略简单的三句总结就是：大舍大得、大赌大赢、大拙大巧。这就是战略从制定到执行方面的思考。大家有没有问题？
&&& 赵国简：您刚才谈到战略到KPI，阿里巴巴改变的秩序，请问改变以后的KPI跟过去的有多大差异？现在是哪些KPI，过去是哪些？
&&& 曾鸣：讲一个最直接的例子，比如淘宝，我们以前最常用的KPI就是每年在淘宝网成交额，去年我们做到999亿，离我们1000亿的目标差一点点。这是我们以前都用的指标，非常直观；中文网站的指标就是PV浏览量。但今年这两个指标都放弃了，今年淘宝的考核指标不是GMV，因为我们认为淘宝未来三年更重要战略目标是搭建一个“大淘宝电子商务生态圈”，让这个模式转起来比GMV更重要。所以我们给淘宝管理层的目标非常清晰，说GMV不是我们今年考核的目标，但过去3年都是最主要、近乎唯一的方法。
&&& 赵国简：改变有多少？比如原来是1000个KPI，现在是100个KPI，现在跟过去的80%的相同还是基本上都不同？
&&& 曾鸣：这不能用量来衡量，更多的是质的变化和指导思想的变化。比如我们前两个星期刚开完会，把各个子公司原有的考核指标也取消掉了，我们觉得这些子公司都是战略摸索期和快速成长期，这些子公司总裁如果自动背负远景目标的话，就会过于销售导向。所以我们今年取消了指标，超过一定的指标还要罚款，HR当中可能不会有这样的KPI.你问是量变还是质变，90%都颠覆掉了，现在没有指标，只是看最后有没有做到战略要求的味道。反过头讲又回到文化跟组织支撑，如果不是我们团队成熟到一定程度，不是因为文化沉淀能够支撑的话，我们也不敢这样的变化，否则整个公司都乱套了，他们也没有办法理解和执行。大部分子公司还是只能理解机械的指令，这对我们来说也是今年的大胆尝试。但是我们觉得不这么做更不行，阿里巴巴相对也有一点年头了，组织的惯性、面临新业务的挑战，没有矫枉过正的做法，可能就下不去。有点下猛药的意思，我们希望能够扛得住，然后把思路传递下去。动到KPI可以说效率很明显，每个人都知道，他一定会问背后的原因，很多东西就可以了解清楚。
&&& 苏谊：我来自中外运，刚才讲战略到执行，这中间有两个问题，一个是组织模型，还有组织架构、流程，我现在想了解在逻辑关系上这个流程被放在组织架构当中，他在业务运营模型当中，这个流程需不需要考虑？流程在组织结构和商业运行当中怎么样发挥作用？从逻辑关系上先有什么后有什么？
&&& 曾鸣：问的非常好的一个问题，切中要害。流程可能是运营模式跟组织保障的交叉地方。我们在这方面说句实在话没有积累太多经验，因为发展太快还没来得及理会太多的流程，但是业务模式跟运营模式变化的时候，从业务逻辑上很多流程是必须要变的，但是很多业务流程的实际运行过程中，因为组织的惯性、组织架构，部门跟部门之间，到底是横向还是纵向，或者是曲线，或者是按照工作流的方式去做，这直接跟组织的管理方式绑得很紧，所以这两个东西要同时做才能找出新的工作流程出来。
&&& 苏谊：这个流程是属于业务运行过程还是工作的流程？还是管理的流程？
&&& 曾鸣：两个都有，管理流程跟业务流程一起走的。当业务流程的横向协调变得非常重要的时候，管理流程基本上主动往横向拉了，这个是非常难的一个问题。我们最近有一个很有意思的讨论，我刚才也跟大家分享一下，我刚才讲到05、06年一个很大的突破就是讨论的时候会讨论这个问题是战略问题，这个问题不是战略问题，我们去年的战略讨论发明一个新的名词，这也是给我们新来的首席架构师提出来的，我们有一天针对这个问题争论了两天没答案。他一语点破天机，他说这是哲学问题。我们今天发明一个新的名词，哲学问题我们会上不讨论了。因为哲学问题是讨论不出对错的，只有在执行过程中见招拆招，错了再改。刚才讲到管理流程很大程度也是这样一个问题，你说这个曲线偏横还是偏纵，这个公司偏流程还是偏架构，这个是没有答案的，只能跟着业务发展不断的动态平衡。其实这也是组织能力的积累，有的时候组织能力积累是几个关键方面的突破。后来新词被发明出来后，我们发现开会效率高了很多，因为哲学问题大家一般会上升到很高的高度，而且一般讨论到最后容易伤感情。很多时候哲学问题我们不讨论，会后就事论事，你说到底是左好还是右好，谁都有一万个理由，这其实也是从战略走向执行一个很有意思的突破。我们战略方向定下来了以后，下一步的东西按照这个方法去考证。
&&& 郭瑞玲：我问一个细节的东西，我们讲人力资源战略的时候，大的道理在我们的实际工作中也会运用，要有战略路径，所以每年也会形成当年企业的经营目标、管理目标。经营目标、管理目标放在绩效考核里面，为一线的业务部门制定起来相对容易一些，对管理部门、职能部门怎么样来确定KPI，又跟企业战略很好的结合？
&&& 曾鸣：这个问题我没有答案。我的确是没有经验，因为我们制定战略以后，财务、人力部门都会问我，我们人力资源部门的战略是什么，财务部门战略是什么，我真答不出来。可能更多的是理解这个战略思路之后，对这个部门整体的职能、定位、发展方向调整，这些部门很难说KPI能定出来，我没有更好的建议，非常非常抱歉。
&&& 彭蕾：我听曾教授的课已经有7年了，都在讲战略。每次听，有些内容是差不多一样的，像可做、能做和该做之间的关系，但是每一次听对前期的工作又会发现一些不一样的东西。刚才他在上面讲的时候，我想最多的就是在阿里巴巴的实践，包括我们管理团队怎么样去搭建，就是Mission、Vision和组织结构之间怎么保障，包括他说的有些时候有缺陷的和不完美的才可能是最适合的一种解决之道。其实这在阿里巴巴里运用得非常淋漓尽致，整个这个思想从02年开始。
&&& 管理流程和业务流程之间到底是什么样的关系？在阿里巴巴运营当中，每次战略会开下来，业务之间的逻辑基本上大家已经达成共识。比如淘宝的C2B战略，大家脑子里马上出现这个东西怎样落地，需要哪几个部门分别什么样的职能来保障这个事情得以实施。我们自然就会落到谁适合做这个、谁适合做那个。这是管理流程，怎么样搭配组织结构。但是困难的是当一个新的业务模式或者新的业务战略确定后，业务之间工作流程到底怎么样，这个往往需要大量碰撞、争执，甚至有的时候就是一团混乱，不断的磨合。还是拿淘宝举例，尽管战略定下来了，组织有保障了、人力也基本到位了，他们面临一个挑战，在战略之下各个职能和业务模块怎么协同，这是每天每时每刻都在不断协调、沟通的事情。我还是要强调一下，战略制定、财务的KPI、确定下一年运营计划的时候，包括确定新的工作模式的时候，其实有一个很坚实的文化基础是非常重要的。我们集团战略会，包括分解到各个子公司战略会的时候，这种争吵、针锋相对，争论是非常普遍。但是这个时候大家越争越明白，越争大家之间的默契反而会达到一个空前高度。这是我自己个人比较自豪的一点。因为不会大家互相指责，这样伤感情。所以沟通的基础非常好。第二，我想马云是一个很喜欢往前看的人。但是他的方法怎么样落地。其实有一个比喻，像教授的思想，包括马云自己，怎么让他自己的眼更高，怎么样让它落地，我们手怎么更低呢？这么多年下来他的执行力、他做事情的反应程度，帮他手更低。这么几年下来，越来越磨合完美。因为对互联网创业型公司来说，他从最开始缺的不是执行力，缺的是对行业本身更长远的思考。所以我们这几年不断加强战略思考、战略提炼、战略执行、战略分解的能力，再结合创业团队，中国本土团队强大执行力，我们一定要在什么时候实现什么目标。我们02年目标是全年赚1元，说白了就是别亏本；03年目标是每天做100万，这都是非常细化的数字保障目标。但是实现这些目标背后我们的企业远景包括业务方向是什么样，大家达到了一个思想共识，然后运用强大的执行力和清晰的组织结构保障。然后在过程中又会有很多混乱，好像我不清楚、我跟他怎么配合、资源怎么处理，又会有很多混乱的方面。但是大的战略、指导思想层面，大家是高度、空前统一。我也不知道这算不算补充，这是阿里巴巴这几年下来对战略能力、执行能力自己的思考和一些实践。不知道大家还有没有什么问题？不知道曾教授认为我这个补充是不是回答了您提到的问题。
&&& 曹渊勇：这也是一个补充，没有什么具体的问题，我们昨天也有一个类似的讨论。我觉得刚才一个半小时听了曾博士的讲座，刚才一个半小时里把自己十几年HR心得融会贯通。比如他提到组织能力，其实我们每天都在做，高管的测评等等都是长期的工作。经过他这一番话，觉得自己对企业战略是有一定作用。同时也解决了困惑，大家知道很多高管本身是有战略思考素质，但是往往是两败，战略没有制定、自己的职业生涯也废了。当一个人如果从自己职业生涯角度考虑的话，他更注意体现实际，知道体系很重要。这个问题我一直很困惑，但是刚才有一招，他把KPI去掉了，就是让有能力的人做有能力的工作，不要整天体现实际，把实际去掉。所以我听了淘宝KPI变化，我觉得可能还有更好的方法。非常感谢曾教授对我们的演讲，看起来没有什么亮点，但是是一个充满智慧的演讲。
&&& 战略，我虽然讲了很多团队的作用，但是本质上离不开董事长。董事长不重视战略，不投入的话，这个事情转不起来。刚才课间的时候也讨论到，做得越多越体会到团队的作用。但是对团队作用越认可，越体会到团队作用如何重要。这两个的重要性是同步上升的，同时也是可以相互替代的。团队越强，某种意义上也把灵魂人物的责任逼得越重。因为总要有一个人拍板，有些人拍板未必是分析对策而就是一种承担，就是对责任的承担。所以我觉得团队和灵魂人物也是一个一起往上走的过程。战略离不开团队，但是反过来也离不开灵魂人物。像刚才我说的今年不考核，如果超目标一定要惩罚。当时我和彭蕾到下面的子公司开会，马云没有参加预算会，我们开完董事会以后他给我打了一个电话，说明天传达一个新精神，董事会要求不考核了，不考核子公司的绩效了，我们一听都觉得很有道理，但是在会上就没有想到这一点，而且没想到用这么极端的方法对外部传播。可能没有我们的铺垫，他也不会有这样一个突然的想法，但是只有他把这个想法达到一个高度，然后通过这种方式往下传，这也是很好的团队互补。反过来讲，虽然很坚持战略一定要尽可能往下走，往前走，但是最后这个拍板一定是民主集中制，因为你不拍是不行的。学院派也好，包括跨国公司相对来说现代化打法训练比较严格，容易强调规范而忘记了兵无常势、水无常形的流畅感，走过了自然有沉淀、火候到了一定会有突破。以前经常有人问我产业终极怎么办？我看不到怎么办，我今天如果回答这个问题跟以前很不一样，你看了总会看明白的，只要有这个意识、有这个动作、有这个积累，什么时候火候到了，自然就看明白了。这个东西虽然不用强求，但是你不做是肯定没有的，很多人其实是连意识都没有
曾鸣：电子商务的未来将走向何方？
　　第一点，电子商务其实就是用互联网新的技术来改造传统商业，这个改造一定是阶段性的。
　　如果我们把一个商业进一步分解，可以看到一个商业包括广告、零售、分销、物流、采购，最终到一个完整的供应链。电子商务的演化路径是一步一步往前推动的，比如说为什么媒体承受的压力最大，是因为互联网对传统媒体的冲击是双向打击。一个打击来自Web产生的新的内容，就是所谓新媒体。新媒体在媒体的互动性、实时准确方面显示出它的优势。第二个打击是互联网在根本上击败了传统媒体的广告模式。
　　在互联网2.0的时候，跟搜索匹配的广告竞价模式，即精准营销，就是对传统广告的彻底颠覆。大家称其为P4P，是根据效果付费的一种模式。这种付费模式是完全符合互联网精神的一种新的商业模式。传统的广告对效果都是猜的。广告效果到底怎么样，需要你猜媒体大概的覆盖人群，大概能够产生的阅读，可能会受广告影响的大概比例，经过N次的推算。随着搜索引擎而来的精准营销是什么样的机制呢？大家都用过搜索引擎，但很多人可能没有接触过竞价营销。当你在搜索引擎里输入一个关键字，比如化妆品，除了所谓的自然结果之外，谷歌是在右边，百度是在右边和中间都会出现所谓的推广链接，这个链接就是广告。这样的模式为什么叫精准营销呢？当你输入化妆品这个关键词的时候，你就是对化妆品有明确需求的用户，这瞬间已经把需求显性化了，所以客户本身是精确的。第二，它的位置，谁出现在这个广告位，这个价格不是谷歌或者百度定的，是由市场竞价实时产生的，这个竞价系统跟股票系统一样复杂，在任何一个瞬间，在这个位置出现化妆品公司A愿意出1.5元，B愿意出1.8元，C愿意出2.0元，经过一个非常复杂的实时拍卖的机制，最终决定哪家公司用什么价格拿到在这个位置出现的机会，这是非常复杂的实时市场定价。价格的主导权交还给了企业，而不是由媒体定的。第三，如果消费者没有点击这个广告，他没有看的话，企业是不用付费的。只有当消费者点击了这个广告之后，媒体才会扣除广告主的费用。
　　精准、市场定价、事后付费这三点把广告模式变成结果导向。假设你在淘宝投广告，由于这个广告带来的直接销售、未来一个月的销售以及这个店铺的相关溢出销售都能算出来提前告诉你，因此广告变成了非常精确的可变成本。你可以一直算到广告投放到什么额度它的回报是正的，甚至你愿意投多少是可以精确到多少块钱的。这是对传统广告模式的一个巨大的突破。
　　再来看SNS(Social Networking Services，社会性网络服务)。在SNS的环境下，广告是什么模式？最可信的广告是口碑相传，SNS就是用互联网的方法，用技术的手段，把口碑相传变得更加容易，更加高效。如果再加上无线和手机，精准是什么概念？就是能做到个性化。我能够根据你这个人，在这个时间点，在这个区域，给你推送最相关的产品跟服务。
　　如果再加上大数据的话，我可能对你的了解超过你对自己的了解。
　　随着互联网技术的发展，广告效率达到非常之高，这也是传统媒体衰落得那么快的原因。因为这是一个双向打击，而且互联网把它的经济命脉断掉了，广告的效益在这边高得多得多。这就是为什么谷歌能够这么值钱，因为它实在太能赚钱了；为什么这么挣钱？因为它的广告效率比传统广告效率高得太多。这样一种迁移还在大规模的发生。Facebook为什么最近六个月股价涨得这么快，是因为他找到了在移动互联网条件下做广告、做营销比较有效的产品形式，得到了广告主的高度认同。大规模的广告向移动的SNS平台转移也开始发生。这只是第一个阶段。
　　过去十年对零售业也造成了相当大的冲击，eBay就是一个里程碑式的产物，它演绎了非常漂亮的互联网模式。因为拍卖原本只能在区域市场进行，而互联网出现之后，特别是eBay的出现，拍卖的形式发生了重要的转变，成为了全国行市场，在这样的规模下，拍卖的效率得到了极大的提升。
　　随后是Amazon的出现，在其后就是中国的淘宝，都属于巨型在线零售平台。淘宝2012年度年销售额达到万亿规模，这的确非常惊人。
　　著名的咨询公司麦肯锡2012年做了一个研究，试图挖掘淘宝的实质——淘宝到底是消费替代还是消费创造。在完成了200多个城市的调查以及大量数据推演得到了初步结论：淘宝约有39%的销售是对线下的替代，但是有61%是创造，即激发新的需求，这一特征在三四线城市更加明显。
　　传统的零售往往随着城市规模减小导致价格走高，但是淘宝的出现改变了这一趋势，除去运费成本，中国任何一个地方，即使在最边远的农村，消费者面对的商品价格与北京、上海、或杭州的商品价格都是一样的，淘宝不仅解决了以往商品地域约束的问题，特别是稀缺商品的有效交易问题，还拉平了所有地区的价格差异。这就是网络效应，而且只有在一个全国性的平台上，网络的覆盖才可以无所不在。在淘宝上卖得最好的，其实都是线下规模经济相对不够的，越是在线下单一零售店铺卖得少的商品，集中了全国的需求，就形成了非常大的需求，这就是一个巨大零售平台的网络效应。
　　互联网在渗透了零售行业后，自然而然的就会渗透到分销领域。当企业发现趋势已经成为网络旗舰店、线下零售店以及各种网销渠道并存的时候，就面临着必须把分销体系搬到互联网上，并逐步把网上的分销体系跟线下的分销体系做一个整合。
　　另一个受到冲击的行业就是物流业。淘宝做了这么多年，一直希望停留在信息流的层面，但是随着电子商务的发展，造成了物流的爆炸性增长。在2004年至2005年，国内基本上没有民营快递业，但是随着淘宝的发展，出现了日结单量超过几百级的巨型民营快递企业。
　　2011年的“双十一”，首次因为销量远远超过所有人的想象，整个物流系统崩溃了，那一次让整个行业感受到了现代化的物流对电子商务未来的重要性。菜鸟网络希望把物流企业架构在一个数据共享的信息化的平台上，再把这样的信息平台跟淘宝的零售平台做一个无缝对接，让数据在这两个平台上能够顺畅的形成一个闭环。如此一来，任何一个订单的产生到最后这个商品到了消费者手中，以及需要完成退货的闭环，能够形成一个高效的信息流，再让这个信息流跟商品流配合着跑起来，整个社会的物流效能会有一个很大的提升。物流已经成了未来三五年，可能是互联网发展，或者说电子商务发展最热、最关键的投资领域，并将进入一个快速提升并形成全国性数据网络的时期。
　　随着越来越多的企业已经在线上零售并开始习惯互联网模式的时候，企业自然而然就把采购批发行为搬到了网上。今年B2B的内贸平台交易量也在千亿级，淘宝有一半的卖家开始直接在批发平台上采购，不再走线下采购的路，因为内部已经互联网化了，再把采购这个流程搬上来，就变得非常顺畅。
　　同样，互联网对于供应链的冲击也是非常直接的。一个传统的线下服装企业，一个月能做到新品的发布应该算是非常高效的，很多企业还是在一个季度发新品的周期上。但是在淘宝上成长起来的卖家，由于他们跟用户是直接互动的，且互动非常频繁熟练，有些企业已经能够接近一个礼拜上新品。
　　大家讲到电子商务，往往会把它简化成网络直销，再简化成渠道成本的节约，其实这不是网络销售最大的价值。网络销售的最大价值是跟客户直接的互动，对于一个企业来说，你第一次知道谁是你的客户，你有他们的姓名，有他们的网络消费习惯，有他们家的送货地址，有他的历次购买记录，每个用户对于你来说都是活生生的客户，大部分线下企业通过逐级分销，从来没有知道过谁是我的客户，这种价值远远大过渠道成本的节约。
　　当然大部分企业，当你想着渠道成本节约的时候，根本不会去挖掘客户互动带来的进一步的价值。两年前我去绍兴轻纺城做调研的时候，这个趋势看得很清楚，原来轻纺城的布，特别是中高端的布都是十匹起卖的，但是很快他们就变成一匹也卖了，因为越来越多的客户是多品种小批量，现在已经出现越来越多的几个企业一起合买一匹布，这样的话，规模门槛越来越低。同时由于淘宝卖家越来越把订单的信息实时分享给上游的厂家，包括设计的、生产的、采购的，整个供应链的周期在快速缩短，换句话说，整个供应链在快速的互联网化。只有当供应链也被互联网化的时候，我个人觉得才是电子商务真正完全在线上跑起来的时候。如果从这样一个演进的角度来说，电子商务也还是一个开始，一万亿也是一个开始。
　　第二点，当这样一个逐步推进的变革完成以后，未来的产业格局是什么，我们可以想像的，在这个过程的摸索中间，我们能想象的产业格局是什么？
　　第一个是C2B的模式，如果说工业时代的商业模式是B2C(Business-to-Customer)，B是指企业，C是指消费者，是以商家为核心来推动消费的话，可以看到商家是整个商业模式的重点，商家去做用户调研、新产品开发，猜测消费者要什么，推出自己的商品，然后再做广告，做营销，吸引消费者的注意力，最后通过渠道把产品推到消费者面前，这是厂家为核心的运作机制。但是未来的商业模式，必定是以消费者为核心的“C驱动B”的商业模式。
　　如此断言是因为互联网第一次把C(Customer)集合在一起的成本降到了最低，特别是当SNS化逐步发生之后，物以类聚人以群分，有类似需求的人聚集到一起，再提供定制化的服务与产品，成本必然会降低。以往厂家没有办法找自己的目标客户，你要把目标客户都拢到一起成本非常高，但是现在互联网由于通过媒体，通过社交，通过互动，很多类似的人已经天然的聚到了一起，而他们很愿意把自己的需求明确的表达出来，让商家更好的服务他们。所以会看到未来的商业模式会逐步的演化成“C2B”(Customer-to-Business)，也就是从大规模生产走向大规模定制，最后走向个性化定制，这个速度会越来越快。
　　当然我想强调一点，C2B是两个层面，最极致的层面当然是对每一个消费者都做到个性化定制，原来是传统的，顶级的高端服务，这种高端服务在逐步的往下移动。但是C2B更需要强调的是企业整个运作流程都以C为出发点开始运作，一个传统企业的转型，要判断的一个方向，就是尽可能都变成以C为驱动，即使做不到定制，也要把流程从内向变成外向，与消费者的直接接触变成你最重要的努力方向。
　　在这个过程中，会逐步向大规模定制、个性化定制去转移。定制最大的价值是在于消灭存货，因为定制顾名思义是先销后采，先有了订单再去生产，所以原则上是没有存货的。但是工业经济是一定有存货的，因为先采后销。商业模式上，这是一个效率高得多的商业模式。
　　C2B的模式怎样实现？最终另外一个同步演化的是整个商业会从供应链变成“协同网”，这还仅仅是初期的演化阶段。工业时代典型的特点：大规模、标准化、流水线、供应链是一脉