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美团单月交易额突破90亿元 千亿规模近在咫尺
来源：中华网&&&
作者：佚名&&&
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　　近日，国内最大的本地生活服务平台美团公布，其2015年6月整体交易额突破90亿，而在3月份，这一数字是75亿，按照此发展速度，2015年整体交易额将超过1000亿。
　　继去年取得460亿交易规模，188%增长率之后，美团在今年前6个月仍持续保持行业最快的增长速度。美团创始人兼CEO王兴在内部会议中提到，如果从APP月度活跃用户数、年购买用户数、交易笔数等衡量，美团已经成为仅次于阿里的第二大交易平台。
　　美团旗下各大业务线，可谓百花齐放，在电影方面，美团猫眼电影已成长为中国最大的电影O2O平台，覆盖全国70%以上的4000多家影院，2014年交易额达50亿元。目前，全国平均每售出3张电影票，就有1张来自猫眼电影。截至今年6月1日,猫眼电影2015年交易额已突破50亿元,仅用5个月就超越了2014年全年50亿元的交易总额。
　　在酒店领域，美团酒店已经成为国内最大的移动端酒店预订平台以及第二大酒店分销平台，2014年美团酒店交易额达到55亿元，年间夜量达到4500万，移动端交易占比超过90%。成立的酒店旅游事业群之后，美团将进一步扩大在这个细分领域的影响力。
　　美团外卖配送事业群成绩优异，日订单量超过230万单，覆盖全国250个以上城市，市场份额50%排名第一。从月度覆盖率、用户活跃度、运行次数、增长速度等多个关键指标衡量，美团外卖都稳稳占据第一的位置。
　　业界分析人士指出，无论是体量或是估值，美团已经进入中国互联网公司top行列，而增长速度更是业界翘楚，潜力巨大。平台化运营结合移动端强大优势，美团万亿交易额、千亿美金市值的目标指日可待。
责任编辑：cnfol001
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复盘美团网：四大关键节点
美团网在刚刚过去的8月，月交易额突破45亿元，目前拥有近60%的团购市场，为什么美团能从上千家团购网站的竞争中脱颖而出，赢得当下在团购行业的地位，无疑受到所有人的关注。
近期由李志刚撰写的著作《》出版，9月21日晚，在本书出版方黑天鹅图书和3W创新传媒联合举办的“王兴的九败一胜，创业十年干货分享会”上，目前美团网销售副总裁杨俊则从美团的角度，为大家复盘分享了美团网这些年发展的四大关键节点，以下内容为杨俊现场演讲速记。
关键节点一：2010年底跑马圈地
在我看来，美团第一次非常重要的节点是在2010年底跑马圈地，尤其是团购这个业务。当时其实团队内部也非常大的争议，是把一线城市北上广深全部做透，还是跑马圈地，先去拓展城市？争论了很久。直到2010年年底才定下来我们一定要疯狂开站。复盘看的话，这里边非常重要在什么地方？因为那个时候跑马圈地直接奠定了你会是团购网站里面的第一梯队还是第二梯队。
现在北京这个市场，还没有人做透，美团和大众点评时上时下，有时候大众点评做第一，有时候美团做第一，糯米做第一的时候很少，基本上北京团购市场是三足鼎立。广州的市场美团第一比例大概90%左右。
实际上做深做透，在那个时候是一个伪命题，因为这些城市对所有人来说都非常重要，大家都投入重要兵力去攻占。而且这里面的消费者，他们的需求是非常多样化的，而且也非常挑，他见过太多的市面，诱惑太多，你也很难把他做透。所以，那个时候反而是怎么抢二三线市场、三四线市场，去抢处女地，及时把春雨带给这个干枯的大地，这个才很重要。所以，那个时候重点做跑马圈地的是几个网站，拉手网、窝窝团、美团，拉手网、窝窝团是比较重要的对手，大众点评和糯米网基本上在2013年年底之前都是20个城市，后面他们非常被动，以及今年可能很多媒体报道也说大众点评、糯米网要进下面城市，他们进去的压力非常大。
就我来看先发优势带来业务上优势，如果以投入资金来看的话，至少是乘以100.就是说美团网如果开拓邯郸这样的城市假设花一万块钱，大众点评和糯米网至少准备一百万下去，才有可能见到起色。因为大家提供的服务都很同质化，消费者已经养成了品牌和使用习惯。所以，这是美团很重要的一点。
美团在2010年底跑马圈地，让美团进入了第一梯队。我这里没有说第一，美团在2011年底以前一直是第三名的位置，为什么第三？因为拉手和窝窝比美团花的钱多。
关键节点二：2011年高效率地花钱
2011年，美团有一个很重要的事情，就是我们一直追求高效率的花钱，这跟之前整个团队有过没有资金，被现金流失控的切肤之痛是有很大关系。
2011年，拉手网是非常疯狂的，所有能见到广告的地方都有他的广告，那个花钱效率非常低，用比较专业词语来讲，就是他获取单个客户成本非常高，尤其是地铁和分众媒体，有些达到几百块钱一个人。美团的策略是要疯狂采购线上的流量，线上的流量再贵也不会超过几十块钱一个。
这是拉手网和美团花钱上最大的不同，也直接导致了在2011年底、2012年初有一个资本的小寒冬，拉手上市未果，迅速掉下来了。这里面有一个假设，如果拉手上市成功，这一仗可能还得有一段时间，因为两个模式决定的，拉手的模式就是高投入、高消耗。但是他的前提一定是要确保高投入。
美团的模式是我确保第一梯队，就跟跑马拉松一样，我不跟你拉太多，但是我高效的花钱，等待给你致命一击的时候，所以在2011年底、2012年初的时候这个资本小寒冬，拉手面临较大关门的关站、裁员，这对创业公司是非常致命的，士气的打击，让拉手退出了第一梯队。所以2011年底、2012年初美团跃居第一的位置，这是美团第二个非常重要的转折点。
关键节点三：2012年一日多团
2013年有一个很重要的，就是在2013年年初，我们勇敢突破了自己一次，因为之前整个团队是以短平快、拷贝别人的模式见长，可能业内也有一些人对此不齿。2013年我们做了一个非常大的转变，我们彻底跟Groupon有了区别，Groupon长年都是一天一单，走的是营销模式。
2012年年初美团开启一日多团的模式，这个其实是产品上一个非常大的革新，因为他最后决定了美团这种模式，一定像现在这样稳步推进的，走交易平台的模式。
因为当时面临一个非常现实的需求，就是很多用户，甚至我们自己都说，今天想吃饭就是没有团购，怎么办？然后你今天来一个很便宜的团购，虽然便宜，但是不是我需要的。而且团购到了那个时候，已经有一两年时间，消费者已经有点疲态了，已经没有人因为香草香草一块钱一条鱼买你一个团购，开车几十公里去消费你的团购券，他们更多的需求是周边的团购，这是大趋势。
第二个也是移动互联网的大浪潮，2011年、2012年的智能手机，定位很方便，所以实际上也是强化了第一点的需求，消费者对周边的东西越来越感兴趣，越来越有需求。所以，2012年初，我们内部讨论的很久，是搞一日多团还是搞一日一团？最后很艰难的往前推进一把，一日多团，我们连续两年，在地面团队两年狂上单，就是狂上SKU，满足消费者需求。这两年很苦、很累，管理很严格，最后直接把现在美团从2012年初10%出头的市场份额，那时候市场第一的份额就是10%，市场份额极度分散，现在我们接近60%的市场份额，团购行业目前721格局基本形成，美团60%，这是我们监测数据点评是23-24%，真实数据多少点评也不会说，糯米是7-8%。，只要你盯准了，加大力气，持续做，最后真是721.所以2012年对美团很重要的就是一日多团。
关键节点四：团队升级
2013年以及到现在，美团最主要抓的就是团队升级，可能今天来的很多人说美团以前这个团队做一个很轻的公司，这种基因的公司怎么做这么重的团购？就像李志刚的《九败一胜：美团创始人王兴创业十年》书里面说的，最关键还是我们好学的能力，确实我们从来没有接触过，可能团队里面就我以前接触过一些，就是校内网做过推广。
从本质而言，管理数千人团队，我现在体会最重要是几点，第一点是要强有力的价值观的输入，因为这些地面团队的成员，他们工作时候的状态，总部的人是不知道的，领导是不知道的，他们的工作常态是在外面，他在公司的时候反而不是工作的时候。人在外面工作的时候，这个时候他要能很努力的工作，很高效的工作，最本质的还是要让他认同公司的理念，认同团队的目标。当然，这是精神层面的。
第二点就是要有相应的管理制度约束他，以及中间的过程管理。所以，美团到后面有大量的研发和产品人员是在开发美团内部管理系统。其实团购这个产品很长一段时间里面对消费者端都是很简单的事情，以至千团、万团大战的时候大家靠买最土的团购模板，自己就可以建一个团购网站。但是，公司在后面，要管理自己的地面团队，我们有自己内部版的“微信”，跟微信功能一模一样，可以发图片，可以发语音，它和我们内部的HR系统打通。然后我们有装在地面团队销售人员手机上的移动的CRM（客户管理）系统，帮助他找商家，帮助他总结今天的工作，以及向上汇报工作。然后我们有内部整个的OA系统。我觉得到后面真正这些O2O公司在线下部分拼的是这些。大家在招人这块都不会招的太差。
第三点，公司整个地面团队是否有成熟的、靠谱的培养体系，能够让人才源源不断得出来。其实美团也经历过多次被人挖角。但是一直以来美团并不是那么恐惧，当然我们对人才的离开肯定是很惋惜，但是如果实在没办法，其实是没有太大的坏处。我们是有一套成熟的体系，对每个岗位进行岗位职责的定义，在过程中对他们进行培养，所以我们有非常成熟的储备干部体系，他们定期都会到总部进行培训，这样才能保证团队永远有活力，同时又能够有空间，从这些原有的相对有经验的老资格的人里面提拔人不断做新业务。
未来的关键节点：垂直行业的竞争
尤其是今年开始，美团整个战略，我们会把每个重要的品类都给独立出来，然后把他们做深。
这里面最主要是因为我们对未来很恐惧，美国有一家网站有不少人知道，叫做Craglist.这家网站很牛，也很简洁，有点像国内的58同城，但也没有做大，也没有上市，上面什么都有，租车买车、租房买房、旅游、机票，什么信息都有，是一个信息分类网站，但是它的价值就是几十亿美金，只做他里面一个分类的，比如旅游行业的Priceline应该是几百亿美金的公司。
这个是，以前做团购吃喝玩乐、生活服务一把抓，但是实际上消费者需求是升级的，消费者不管你是叫美团还是叫X团，消费者要的是我要得到的服务是最精致的，是有人花了心思在上面做的。所以，我们比较关注的就是垂直行业里面的公司起来，无论是创业公司还是有些巨头做垂直行业的事情。所以我们必须以事业部的方式全部独立出来，然后有专门团队，甚至专门的钱，甚至未来或许会有专门办公室会支持他们，让他们做的更好，其实这一切还是消费者在驱动这件事情发生。因为现在整个创业浪潮也是一波又一波，就像我刚才说的，现在这个年代VC和投资人已经地位在下降，创业者反而地位在逐渐上升。
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美团点评：业务快速升级发展背后的系统架构演进
娱乐习惯成孜然
许关飞：美团●大众点评高级技术专家，酒店后台研发组eHome团队负责人。新美大高级技术专家。 2012年加入美团，主导了新美大酒店业务从通用团购模式到专业酒店预订的技术转型；负责过美团酒店预订业务系统，平台系统，目前带领酒店孵化业务技术团队。导读：新美大以团购作为切入点，为了更好的连接用户与商户，从2012年开始在酒店、外卖、电影等垂直领域深耕细作。到2016年，美团酒店交易额单日破亿，间夜量行业第一。在酒店业务的转型和高速发展过程中，不同的阶段对系统结构也提出来不同的要求，本次分享会通过对几个阶段的系统整体情况的分析、演化，和大家一起整理业务的不同阶段给系统带来的挑战和机遇，希望可以为处于文中某个阶段的同学提供一些思路上的参考。一、 案例背景美团酒店从2012年开始，以团购为基础，着手酒店业务的精细化发展；2012年~2016年期间，探索并完成了团购业务到预订业务的升级，预订业务占比90%以上；期间酒店业务快速发展，2016年消费额单日破1.5亿，单日入住间夜量突破80W，行业第一；在业务转型升级、快速发展的整个过程中，不同的阶段对系统架构的设计带来了不同的挑战。二、案例解读我们将从开始酒店精耕细作到现阶段，把酒店系统的整个发展过程分为4个大阶段：决策、落地、支撑、优化，如图1。决策阶段是指我们需要去思考、确定以后酒店系统应该如何去发展、才能够更好的去支撑、推动业务的发展。落地阶段是指在做好决定之后，需要将决定的内容逐步落地、实现。支撑阶段是指在系统需要能够很好的支撑业务迅猛的发展。优化阶段是指在系统的支撑、发展过程，我们需要通过不断的优化业务、系统，以更好的推动业务发展。图1 酒店系统发展历程● 2.1 决策阶段首先我们进入决策阶段（图2）。图2 决策阶段在当时的阶段中，伴随着团购业务的发展，已经形成一套完整的团购系统体系，包含全套的供给、数据、售卖流程，包含toB、toE、toC的全套功能，并搭配着相关的基础设施，如DB、Cache、RPC等，而这一套系统同时支撑着餐饮、电影、酒店、旅游等20多个大品类。如图3所示。图3 团购系统体系酒店业务的精细化发展需要我们在供给、产品、促销、交易等环节进行进一步的扩充、升级。如图4。图4 酒店业务的精细化发展要求摆在面前的是一系列非常常见的问题：老系统支撑难、新系统成本高、业务可行性不确认。老系统支撑难：原有团购系统是全品类系统架构，通用性强，修改、订制较难，系统历史“包袱”较重；新系统成本高：如果新建一套系统链路长，涉及面广，改动量大，周期长；业务可行性不确认：无论采取何种方式来看，成本都不会低，而此时我们对于这个业务方向是否是真正满足用户需求还存在一定的不确认性。这是非常常见的场景，也是非常难做的决定。对于很难决定的事情，我们需要收集更多的信息：首先，低成本验证业务可行性。采取和现有流程较为松耦合的方式实现简易版业务（图5），以保证可以确认用户对此类需求的使用情况，同时尽量保持低成本。经验证，业务方向OK。图5 简易版业务流程第二，典型需求验证“支撑难”。通过典型的“价格计划”需求（图6），验证团购系统进行定制化开发的成本。经过实际验证，一个典型的需求持续2个月左右，影响方非常多，而以后类似需求还会有很多。所以，成本基本不可接受。图6 “计划价格”需求第三，MVP需求验证“成本高”。通过酒店集团接入打造酒店系统MVP版本（图7），以第三方为供给来源，PC版做出口，实现最简版逻辑，以确认新建系统范围、成本。经过实际验证，周期在2个月左右，成本不小，但基本可控。图7 酒店系统MVP版本经过三方面的验证得出结论：业务方向OK、复用成本过高，新建成本基本可控。依此得出方案：构建酒店系统（造个轮子），如图8。图8 解决方案●2.2 落地阶段方向确定后，我们进入落地阶段（图9）。图9 落地阶段落地过程中主要关注三个方面：哪些轮子需要自己造（自建 or 复用）：全链路中涉及非常多的系统，全部重建成本高，且有部分是可以重用的，如何取舍。轮子造多大（分 与 合）：服务化粒度问题，业务初期需求变动频繁，小服务协调成本高，大服务稳定性、隔离性差。车不停，怎么把轮子搞上去（保证业务发展）：整个服务构建需要周期，期间会对业务造成较大影响，如何降低影响，保证业务发展。应对：“自建” or “复用”→掐头去尾，保核心竞争力构建酒店系统并不意味着所有的轮子都要重造一遍，过程中遵循几个原则（如图10）：掐头：基础设施如缓存、RPC框架等复用，保证基础设施稳定性；基础服务如用户、支付、风控等复用，保证以后不同业务之间的协作。去尾：对外的统一出口如主搜、推荐、订单等复用，保证对下游用户体验的统一性、简单性。保核心竞争力：中间业务逻辑部分，关注和业务核心竞争力最核心相关部分。非核心部分“随缘”，多业务核心部分“要结果”，只酒店核心部分“自己搞”。图10 “自建”or“复用”应对：“分”与“合”→对内分，对外合对于分与合的问题，服务化是趋势，但我们要尽量降低业务前期频繁的变动和大需求扎堆的情况对系统带来的影响，采取对内分、对外合的方式（如图11）：对内分：对内保留业务逻辑扩展性，如产品内部服务会根据后续业务发展方向拆分销售规则、价格、库存等服务，保证可扩展性。对外合：对外保证服务逻辑完整性：如产品服务对外提供的接口，可以完成对产品的完整操作和信息获取，以避免服务扩散太细，带来的高协作成本。图11 “分”与“合”应对：保证业务发展→分阶段落地，区分优先级，保证每阶段收益系统的整个构建涉及面较广，如果一次性完成周期较长，同时也不利于快速验证和优化，所以将整个项目进行分步，分步的要求有两个：优先解决业务痛点；必须有阶段性产出。首先，识别项目的核心目标：高效的供给→良好的用户体验。然后，确认核心目标的优先级：用户体验依赖于高效供给产生的丰富、高质量产品，并且供给系统建设完成之后需要一定的积累周期；所以：优先解决供给问题，然后完善用户体验。最后，明确每个阶段的业务收益：供给阶段：效率提升用户体验阶段：退款率步骤一：解决效率问题通过对于供给系统、产品系统的建设，使供给效率达到300%的提升，同时在这个过程中，完成了酒店系统的前半部分建设：供给到产品（如图12）。图12 供给到产品步骤二：解决体验问题通过对于预付系统的建设，进行业务升级，用户退款率降低60%，同时在这个过程中，完成了酒店系统的后部分建设：售卖到交易（如图13）。图13 售卖到交易步骤三：系统融合将团购系统中的酒店业务和酒店系统进行融合，保证各个业务形态共享效率、体验的红利，同时统一酒店的所有系统。（如图14）图14 系统融合经过以上的几步，完成了酒店系统的初步建设。图15中，灰色部分为去尾的基础组件部分，桃红色部分是去尾的基础服务部分，绿色部分是未掐头的统一出口部分，而其余的大片深青色部分，则是酒店业务核心相关的系统部分。图15 酒店系统● 2.3 支撑阶段：支撑业务需求、业务量的快速增长酒店系统建设完成后，就需要承担起原有团购业务量，再加上用户爆发的需求，系统需要进一步的改进以更好的支撑业务。（图16）图16 支撑阶段支撑阶段我们主要从以下几个方面来看：质量：轮子总坏，坏一次修半天；一天N个故障，一直在处理线上问题。稳定性：调整各内部的小轮子，整个车都跪了；一个小需求上线，导致整个系统瘫痪。性能：车太重，轮子hold不住了；业务量越来越大，系统相应越来越慢，逐渐hold不住了。服务化：小轮子变大轮子；原本的一个小服务，随着业务的发展，越来越大，很多人都不敢动了。应对：质量一谈到质量，可以很快想到需要从需求、设计、开发、上线、维护等各个环节严格把关，才能保证最终的质量。一个通用的理论是：在越前置的环节发现问题，造成的影响越小，恢复成本越低。但伴随着这个理论的同时，还有另一个维度的问题：在越前置的环节想要发现问题，需要投入的成本通常也越高。当每天都在忙于救火时，如果我们直接硬抓单测覆盖率，精力方面不太允许，所以我们在对于这些质量控制措施的优先级有适当的调整（当然各方面的事情都需要同时做）。抓线上监控、问题处理：保证问题快速发现、快速解决监控层面：完善基础监控、服务监控、业务监控，查缺补漏，保证全流程监控，以快速发现问题。排查层面：通过系统调用trace和业务trace维度，保证可以根据问题情况，迅速定位原因。处理层面：内部问题通过处理工具、数据修复工具快速处理，外部问题通过降级、限流等措施快速响应。图17 线上监控问题处理如图17，当把线上的监控、排查、处理方面做的差不多的时候，我们终于可以从救火中抽出一些精力来，继续向前走。抓上线流程：保证问题影响范围尽量小（图18）内网环境：内网线上环境，内部验证。灰度环境：灰度部分用户环境，小流量用户验证。全量环境：全量用户环境，上线。图18 上线环境抓主流程自动化测试：保证问题的严重程度尽量低（图19）通过MockServer进行外部服务mock，保证测试环境稳定性；对业务功能进行分级；按业务功能优先级覆盖自动化测试，保关键流程不失。图19 流程自动化测试抓设计、开发、自测：保证问题尽早避免、尽早发现设计阶段：提供标准的设计范例，保证设计产出的质量；通过设计Review的方式，保证设计结果；开发阶段：通过最佳实践的参照，避免重复的学习和填坑成本；通过静态扫描规则的定制，排除常见的问题；通过需求代码Review和代码定期走读，对代码精益求精；自测阶段：提供单元测试规范，设定覆盖度目标，持续集成长期检查。图20 设计开发自测阶段监控应对：稳定性系统稳定性方面可以有很多个维度进行考虑，这里我们核心讨论隔离问题。分层：变与不变分离对服务进行分层：数据层、服务层、应用层、API层，稳定性依次降低，将变化的逻辑尽量控制在上层区域，避免底层修改。（图21）图21 服务分层瘦身：核心流程与分支流程分离主线逻辑梳理，剥离无用逻辑、非主线逻辑，保证核心流程的稳定清晰，如图22。图22 核心流程与分支流程分离隔离：内部与外部分离交互部分进行检测，发现问题后Fail Fast，避免因为一个点的问题拖坏整个系统。如图23。图23 内外部隔离应对：性能搞性能最重要的事情：数据。任何的优化请用数据说话，不然都是瞎搞。常用的优化性能的几个思路（基础组件、网络等层面优化不在这里讨论）：简化、异步、并行、就近（如图24）。简化：是不是有那么复杂异步：是不是有那么着急并行：是不是必须等着别人图24 简化、异步、并行就近：扩机房慢了，能不能本地机房；网络访问慢了，能不能用本地数据等，如图25所示。图25 就近应对：服务化随着业务的发展，原本的小服务越来越大，需要考虑服务化问题。一般服务拆分有以下几个思考维度：业务层面：独立性、完整性、原子性等服务层面：轻重、快慢、读写等组织层面：组织划分决定系统架构另外，对于可以多业务公用的部分，可以按平台方式构建，如客服系统、结算系统等，如图26。图26 平台构建经过一段时间的折腾，系统变成了如图27所示的情况：最下面一层的基础设施、基础业务服务，支撑着公司各个事业群的业务；倒数第二层的平台层，提供酒旅场景下的平台业务服务，支撑着酒店、门票、交通等业务形态；中间的产品、交易层面，作为业务的服务层，保持基本稳定；第二层的搜索、交易等作为应用层，更贴近业务，更轻量的发生变化，保持灵活性。图27 优化后的系统架构而在这个阶段中，我们系统跑的越来越顺畅，优化效果如图28所示。图28 优化效果● 2.4 优化阶段：技术优化，推动业务进一步发展随着业务、系统的进一步发展，系统进入优化阶段（图29），在这个阶段提出了另一个话题：如何通过技术优化进一步推动业务发展。图29 优化阶段核心原则两个：抓住痛点：保持思考，搞清楚想要的到底是什么；数据说话：和性能部分一样，没有数据就是瞎搞。抓住痛点如图30，原有的营销流程是：运营同学人工收集N方的数据，然后根据自己的经验设定营销策略，投放，然后再去收集数据验证结果。图30 原有营销流程这个时候我们可能会听到运营同学反馈：“唉，每天太累了，想休两天假，还没人能替我”。从正常需求路线来看，我们需要优化给运营同学获取数据的工具，优化运营同学设定策略的系统的用户体验。但我们还应该往深层次想：为什么很累：在整个环节中，运营是核心环节，需要从多方获取信息、整合、制定决策、投放，角色较重。为什么没人能替：在策略设定的过程中，过于依赖运营的能力，经验对结果产生巨大的影响，而且同时经验是不易传授、不易积累的。针对这个情况，我们对于营销系统进行了进一步的优化（图31）：经验积累：将运营的规则设定作为经验输入到分析引擎，做到有积累。角色轻化：数据整合、分析的主要工作由机器替代，运营更多起到审核、观察的角色。图31 优化营销系统数据说话如图32所示，直连的一个典型场景是：从酒店集团或第三方获取库存、价格信息，然后通过MT售卖。而在这个过程中，数据的实时性对于业务的影响非常大。图32 直连的典型场景需要考虑的内容包括：问题触发点：支付转化率较低缩小范围：分析各个环节数据，确认房态部分影响明确指标：房态准确率具体步骤（如图33）：第一：分析用户的订单预订时间，确认未来N天数据的覆盖度，针对距离当前时间的天数设定不同的同步策略，准确率上升10%；第二：分析实际数据不实时引起问题的情况，确定通过发生验证、交易等触发，进行数据的同步处理，准确率上升5%；第三：分析用户的行为数据，预测出热点数据，提高同步频率，准确率上升8%。图33 步骤小结（图34）图34 演进进程三、案例启示决策阶段：一切没有足够信息的决定都叫“拍脑袋”；落地阶段：策略与场景、阶段密切相关；不要指望一口吃成胖子；优化阶段：优先级很重要；全链路思考，短板一定会漏水；支撑阶段：保持思考；一起没有数据支撑的优化都是“瞎搞”。
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