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海尔张瑞敏：能不能创造客户价值，是组织设计的核心
&张瑞敏 o 　来源：华夏基石e洞察　E157
本文转自微信公众号：华夏基石e洞察(ID：chnstonewx)
文 / 宋杼宸，华夏基石业务副总裁兼企业文化公司总经理
海尔的数次组织变革，是实现企业发展由&指令驱动&向&客户驱动&转变的战略举措。
张瑞敏认为：能不能创造客户价值，能不能能够体现客户价值，怎么样能够统一一个目标来创造客户价值，是组织设计的核心理由。
海尔1984年开始创业时只有600人到现在成为一个国际化的企业，快速成长的同时大企业病也逐渐显现出来。所谓大企业病就是内部员工和部门相互间的博弈。就像1994年获得诺贝尔奖的纳什所说的，每个人都从自己利益最大化出发，最后形成一个博弈。在海尔，也形成了可能是为了部门的利益、自己的利益损害了公司、别人的利益;部门间相互形成了做一个防火墙。而要实现为客户创造价值，必然是企业内各部门的有效协同。
为了解决发展中逐渐出现的上述问题，张瑞敏分几步走，再造海尔组织模式。
第一步：组织结构颠倒
按照职能管理原则，组织结构应该是金字塔型的，是一个中三角，企业最高领导在最上面，然后是次要领导，然后是一级级领导下来，到最下边一定是员工。但是员工面对的就是客户。客户所反映的问题员工要逐级反映上去，领导再做决策下来，这里面除了内部的消耗外还有一个很大的问题是不能够非常好地直面市场、快速做出决策。海尔将这个三角形倒过来，变成倒三角：客户在最上面，然后是一线经理、员工直面客户，最后一级级下来，最高领导成了最下面的了。这样企业的最高领导从原来的发号施令变成在最下端为一线经理提供资源。所有的部门在这当中都为了一线经理和客户提供资源，从发号施令者变成提供资源者。
第二步：成为自主经营体
海尔集团内部的各个部门因为都要面对客户，所以都成为自主经营体，大家共同来达到客户的价值。
为了避免自主经营体只关注他所面对的客户，对市场新机会较少关注因而丧失很多新的机会，为了帮助那些关注集团能否及时提供资源给他而降低对客户的关注，张瑞敏采取了用三张表，即损益表、资产负债表和现金流量表来管理自主经营体的方法。
海尔把损益表做到一个团队，在倒三角型最尖端的领导个人损益表是要关注这个企业在市场上的战略方向和战略目标，新的机会就是他损益表的任务。为了防止一线经理和客户承诺后还担心背后的资源没有共享，所有背后支持部门如人力、财务等等都有各自的损益表，这个损益表和这个团队对客户的承诺内部形成一个契约。
这完全颠覆了过去的思路，过去我到企业里来干，根据我的职务、能力、所做的工作给我开工资或者是奖金，现在完全变成了你到公司来干，你拿到的是公司的资产，你拿到的资产必须要增值，如果不增值的话就亏损了。你拿到资产后我给你时间划定，做到多少是保本，挣到多少是公司利润。一个是市场行业平均利润、一个是市场标杆企业的最高利润，第一步可以达到平均率，第二达到最高，把这个利润留下后，把所用的费用拿掉，剩下的进行分成。
这样做了之后有三个好处：
第一可以适应信息化时代多变、快速的市场。现在市场变化太快了，等到市场变化反馈回来你再做决策肯定不行的。但是我把市场给你了，你来运作，他自己来做的话绝对就可以了。就像托夫勒在商业新文明中说的一句话一样，现在的时代是金钱与光速的时代，信息需要比这个更快才行，信息要比光速还快。
第二，解决内部博弈的问题，就是人单合一的文化。人就是员工，单就不是狭义上的定单，而是市场目标。每个人都有自己的市场目标，要和市场目标协同起来变成双赢。他可以给用户创造价值，也可以从这个价值中得到新的价值。
第三个，对于传统管理会计进行新的推进和探索。作为管理会计，说到底就是管理未来、规划未来的会计。如果一个企业规划未来规划的很好，也就是说你的战略很好，但是员工不能协同，不能直接反映到市场上也是白搭。如果把管理会计、规划未来的会计变成每个人都来规划未来，每个人规划未来和自己的未来是连在一起的，这样管理会计一定会充满活力的。
第三步：打造以客户为中心的平台化组织
海尔希望把这个企业打造成一个自组织、自运转，能够应对所有的挑战、所有的危机，真正能够做到基业长青。而能够支撑这种变革的，则是海尔在平台化组织上的探索。也是海尔的第四次组织变革。
平台化组织是围绕客户需求建立起来的一种快速响应系统，是以分工为前提、以客户为中心的系统：&客户化&必须要贯穿于组织体系设计全过程。
典型的&客户化&经营理念下的组织模式如下图所示：
对内而言，客户化是指视同组织单元、员工为内部客户，以满足内部客户的需求为组织设计的基本理念。在具体落实过程中，&共享中心&模式可以作为此种理念的诠释与参照。以华为为例，通过人力资源共享服务中心、财务共享服务中心、IT共享服务中心、全球技术支持中心、投标共享中心等的打造，将事务性、服务性等相对辅助性的职能集中到&中心&，面向全公司提供服务，通过对事务工作的集中处理提高效率和专业化程度，最大程度满足员工需求。
对外而言，客户化是指建立与多方相关利益主体，包括最终客户、上游供应商、合作伙伴、社会资源等的&零距离&关系。这就要求企业建立适度灵活的机制，尤其是要赋予前线人员一定的灵活性和决策自主权，并且通过一定的激励约束机制提高前线人员的主动性和创造性。在此情况下，就要实现由传统的利益共同体向事业共同体的转变。
海尔的平台化组织变革，从其认知角度，组织模式变革，是基于以下三个问题的思考：
&&企业和用户之间是零距离，从原来企业大规模制造变成大规模定制，所以生产线要改变。
&&去中心化。互联网时代每个人都是中心，没有中心，没有领导，因此科层制也需要被改变。
&&分布式管理，全球的资源，企业都可以利用，全球就是企业的人力资源部。
围绕此次组织变革，海尔也提出了很多对业界具有启发性和影响力的理论与实践经验，例如&三化&(企业平台化、员工创客化、用户个性化)、&三类人&(平台主、小微主、小微成员)、&人单合一&、&横纵轴评价体系&等等。
当然，海尔的路还很长，最终成败与否暂时无法下定论，还处于&摸着石头过河&的阶段。但是从短期效果来讲，确实为海尔组织转型贴上了一个比较成功的证明：&人均劳动生产率同比增长35%，人均创造利润同比增长50%，企业全年利润突破百亿&。
　海尔组织变革的启示：
海尔的数次组织变革，是实现企业发展由&指令驱动&向&客户驱动&转变的战略举措：
&&打散原有组织结构，逐步消除中间层，划小经营单元，构建所谓的&小微&团队。企业由经营管理/决策者转变为资源支持者和投资者;员工由指令执行者转变为自主经营者、项目驱动者。
&&贴近用户需求，小微团队主动直面客户，根据客户需求进行产品设计研发、销售、资源投入，公司给予资源支持，同时要满足公司整体战略发展要求;避免由公司统一面对客户导致决策过于集中、身系一人的经营风险。
&&赋予小微团队一定的人事决策自主权，各小微团队在一定程度上自主经营自负盈亏，&自己给自己挣工资&而不是&企业给员工发工资&，通过市场反馈体现小微的价值。通过生活保障、超额奖励、股份制等形式，提升员工工作的主动性和积极性。
&&总体目标是打造一个&自我进化&的生态组织。
海尔的组织变革历程，为企业组织调整、升级提供了哪些比较有意义的借鉴?
1，与顶层设计相关。组织变革与企业的事业理论即顶层设计密切相关。不管环境如何变化，时代如何变迁，所有的组织变革都必须为实现事业理论服务。
2，与生态环境相配。企业本身就是一种组织，组织同样是需要不断进化的&生物&，只有不断适应环境的企业才能活的长久一些。通过海尔组织演变过程可以看出，能够对环境变化保持敏锐且及时的响应，不仅仅是组织应当关注的，而是应当上升到企业战略层面，组织直接决定了企业是长寿还是夭折。
3，核心是要寻求组织存在的价值。现在很多企业在进行组织变革过程中，考虑问题的出发点还集中在就组织谈组织，而对于组织之于企业、市场的价值鲜有涉及。海尔组织变革的核心思想之一在于以用户思维去考虑企业变革，也即组织存在的价值在于快速贴近并满足用户需求。
4，在改变组织形式的同时，塑造新的文化。我们经常所谈到的组织，更多的集中在组织形式、机构岗位等层面。事实上这是落实组织的最后一个环节，或者说是&术&层面上的问题。通过组织变革，更多的是要改变企业的经营方式进而影响到人的工作思维。例如，我们在科层制组织模式下，多数的工作方式是接收指令、执行指令、反馈指令，所形成的文化就是指令性文化，这就会形成所谓的&企业给员工付薪水&的惯性思维。从海尔的变革思想上来讲，平台、创客、个性等种种&化&的提出，更多是要激发员工的创发思维，打造主动性文化，完成有他&他组织&向&自组织&的转变。
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新组织设计：从“三支柱模型”再到“三支柱模型”
组织形态管理A
——本文通过对未来企业形态变化的描述，从而探索企业的变革规律，其中观点建立在组织形态管理理论与企业进化规律的基础上，引用的理论依据、方法论均来自《进化：组织形态管理》一书。新商业时代的组织到底什么样？这是很多人关心的话题，因为只有预见未来，才能有效转型，今天的迷茫都是源于此。目前众说纷纭，我也仅仅是从组织形态管理角度进行推导出新组织的基本形态以及管理模式特征。这一点要从企业形态进化规律开始。企业形态进化规律在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态（见《图解工业时代四种企业形态进化规律》），实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。四种企业形态特征分别可以用四种平面图形代表，股东价值形态形如三角形，一般采取直线型组织结构；精英价值形态形如梯形，一般采取职能型组织结构；客户价值形态形如链条形(八边形)，一般采取流程型组织结构；利益相关者价值形态形如圆形，一般采取网络型组织结构。其中精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，这也是中国传统企业形态。企业形态进化规律客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，也可以称之为新组织形态，生态型企业即具有这种组织形态特征。从传统企业形态迈向客户价值形态，是企业进化过程中的分水岭，这是一次质的飞跃，企业将从封闭型组织进化为开放型组织，组织形态特征、管理模式都将是一种颠覆式的变化，进化难度不言而喻。传统企业要想迈向客户价值形态，必然要经历一个过渡阶段，这就是人们常说的转型过程。没有这个过程，传统企业无法进化到新组织形态。从“三支柱”再到“三支柱”传统企业属于典型的精英价值形态，主要是精英为企业创造主要价值，构成传统管理模式主要因为有“三支柱”：职能型组织结构、职位管理基础与产品管理方式，因此形如“金字塔”（详见《是不是传统企业，主要看什么？》）。传统企业的“三支柱模型”传统企业转型必然历经“三引擎模型”：矩阵型组织结构、二元管理基础（职位管理与能力管理）与项目管理方式。（详见《传统企业转型“三引擎模型”》）。传统企业转型“三引擎模型”从企业形态进化规律可知，当新商业时代的组织进化为客户价值形态时，必然会出现“三支柱模型”，此“三支柱模型”非彼“三支柱模型”：流程型组织结构、能力管理基础与流程管理方式。新组织形态的“三支柱模型”仔细研究就会发现，无论是“三支柱”还是“三引擎”虽然分属不同领域，但在设计原理上完全一致，因此能够集成在一起，共同支撑企业有序运行，因此可以成为一种“模型”。从“三支柱”再到“三支柱”就是传统组织迈向新组织的一个过程，完成了一次组织形态的演变，精英价值形态进化到了客户价值形态，企业形态彻底改头换面，管理模式也彻底颠覆，“金字塔”坍台，新组织形成，这是企业发展的必然规律。从“三支柱模型”到“三引擎模型”再到“三支柱模型”“三支柱模型”将有力的支撑新组织继续完成新的使命，离开了“三支柱模型”，新组织将无法建立。新组织的“三支柱模型”流程型结构是从职能型结构演变到矩阵型结构之后，再次演变而来。流程型组织结构不仅扁平，而且形如“链”，众多的“链”组合在一起就能够组成一个生态企业。流程型结构的最大特点是能够根据市场变化，通过增减业务流程而改变组织规模，极大的提高了灵活性。在企业内部，部门与职位开始消失，没有了“部门墙”与“职位墙”，出现了众多类型的价值创造团队，业务流程把这些团队有机的集成在一起，流程管理让企业内部真正实现了无边界。能力管理也可以称为角色管理，是从职位管理基础演变到二元管理基础之后，再次演变而来，这也是能力管理基础彻底取代职位管理基础的过程。职位管理的前提是“人岗匹配”，管理制度都建立在“职位”上，然而在新商业时代，人岗越来越不匹配时，企业运行变得越来越僵化，而能力管理基础的前提是“人”与“工作”匹配，管理制度可以之间建立在“人”上，因此当“工作”随着市场变化而变动时，对“人”的要求能够即时改变，极大提升了企业应对市场的反应速度，企业运行变得灵活高效，当然，此时部门与职位也将开始消失，团队与角色逐渐成型。流程管理是从产品管理演变到项目管理之后，再次演变而来。如果说产品管理的“目光”聚焦在产品（功能），流程管理则完全聚焦客户(价值)，因此就会发现转型状态的项目管理既具有产品属性又具有客户属性。流程管理是一种集成化、系统化的管理方式，所谓“集成化”即任何流程环节都能替换更新，实现“即插即用”，；所谓“系统化”即在流程环节之间能够“无缝对接”，融为一体。流程管理由项目管理的进一步演变而来，最终是对产品管理的彻底颠覆。如同传统企业的三大支柱，转型企业的三大引擎，流程型组织结构、能力管理基础与流程管理方式构成了新组织的三大支柱，三者相互作用，互为补充，形成一种固定模式。纵观中外，但凡属于新组织的都能发现“三支柱”的身影，这将是未来新组织变革过程中必然构建的核心内容。《进化：组织形态管理》一书全网断货，有需要的读者可在公号“组织形态管理”后台留言。
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组织形态管理A
百家号 最近更新：
简介: 致力于组织形态管理的研究与实践
作者最新文章以客户价值为核心的团队营销模式在企业客户营销中的运用--《上海交通大学》2008年硕士论文
以客户价值为核心的团队营销模式在企业客户营销中的运用
【摘要】：随着企业市场环境的不断变化,个人营销模式在实践过程中出现诸多不适。本文通过理论研究和案例分析,详细阐述了团队营销模式在企业客户销售活动中的运用,明确了团队营销模式构建所应当关注的重点。相关内容对那些面对个人客户开展营销的企业也有一定的借鉴意义。
本文的第一部分,通过对“营销模式”和“客户价值”相关理论的研究,对个人营销模式演变进行的对比分析,总结了团队营销与个人营销相比所具备的优势。同时,通过对客户价值内涵的辨析,将本文中的客户价值定义为企业为客户创造价值,因此得出了整个团队营销模式的核心应当是创作客户价值。
本文的第二部分,提出了“以客户价值为导向的团队营销模式”的构成要素包含组织结构、薪酬激励和业绩管理三部分,以及在团队营销模式设计的过程中,对这些要素设计过程中的关注重点和常见方法。
本文的第三部分,以YT和LT公司为例,分析了两家公司在企业客户营销活动中所遇到的具体问题,结合两家公司的实际情况,构建了“以客户价值为核心的团队营销模式”,为这两家公司进一步的发展提供了有力支撑。
本文的最后一部分,对两家公司团队营销模式的方案进行对比,总结了两个方案之间存在的相同和不同之处,分析了产生的原因,并且补充了团队营销模式在实施过程中应当关注的重点。
同时,团队营销模式也可以从单一公司拓展到集团管理的层面,为集团资源的合理整合提供了一定的现实意义。
【关键词】：
【学位授予单位】：上海交通大学【学位级别】：硕士【学位授予年份】：2008【分类号】：F274【目录】：
摘要2-4ABSTRACT4-10第1章 绪论10-14 1.1 论文背景10-11
1.1.1 客户价值受到关注10
1.1.2 个人营销遇到阻碍10-11
1.1.3 团队营销广泛运用11 1.2 论文的研究内容11-12
1.2.1 客户的界定11-12
1.2.2 客户价值的界定12 1.3 论文的整体框架12-13 1.4 论文的研究方法和研究意义13-14
1.4.1 论文的研究方法13
1.4.2 论文的研究意义13-14第2章 营销模式的比较分析14-26 2.1 营销理论的演变14-16
2.1.1 “4P”理论14
2.1.2 “4C”理论14-15
2.1.3 “4R”理论15
2.1.4 “4V”理论15-16
2.1.5 营销理论小结16 2.2 营销模式的演变16-20
2.2.1 营销模式的内容16-17
2.2.2 上门推销17
2.2.3 店面营销17
2.2.4 关系型营销17-18
2.2.5 大客户营销18-19
2.2.6 顾问式营销19
2.2.7 个人营销和团队营销19-20 2.3 个人营销模式的分析20-23
2.3.1 个人营销模式的优缺点20
2.3.2 外部环境变化对营销的影响20-21
2.3.3 营销队伍的构建和管理21-23 2.4 团队营销模式的分析23-25
2.4.1 营销团队的定义23
2.4.2 营销团队的特征23
2.4.3 营销团队的构建23-24
2.4.4 团队营销模式的优势24-25 2.5 营销模式小结25-26第3章 客户价值的相关理论概述26-33 3.1 客户和价值26-27
3.1.1 客户的重要性26
3.1.2 价值的提升26-27 3.2 客户价值27-30
3.2.1 客户价值产生的背景27
3.2.2 客户价值的两个方面27-28
3.2.3 客户价值的相关概念28-30 3.3 创造客户价值的方法和途径30-32
3.3.1 客户价值的影响因素30-31
3.3.2 创造客户价值的途径31-32 3.4 客户价值小结32-33第4章 以客户价值为核心的团队营销模式33-45 4.1 营销与客户价值33-34
4.1.1 营销战略框架33
4.1.2 创造客户价值的四个阶段33-34 4.2 企业客户的价值体现34-35
4.2.1 企业客户特征34
4.2.2 创造客户价值34-35 4.3 团队营销模式的构成要素35-36 4.4 团队营销模式的组织设计36-38
4.4.1 整体定位36
4.4.2 设计原则36-37
4.4.3 常见方式37-38 4.5 团队营销模式的薪酬激励体系设计38-40
4.5.1 整体定位38-39
4.5.2 设计原则39-40
4.5.3 常见方式40 4.6 团队营销模式的业绩管理设计40-43
4.6.1 整体定位40-41
4.6.2 设计原则41-42
4.6.3 常见方式42-43 4.7 团队营销模式需要面对的问题43-44
4.7.1 团队营销模式中的常见问题与应对措施43-44
4.7.2 团队营销模式对成本的影响44 4.8 小结44-45第5章 团队营销模式在YT 公司中的运用45-69 5.1 YT 公司及行业概况45-50
5.1.1 公司概况45
5.1.2 行业概况45-48
5.1.3 发展目标48
5.1.4 营销体系现状48-50 5.2 YT 公司问题分析及解决思路50-58
5.2.1 YT 公司遇到的营销问题50-54
5.2.2 YT 公司面临的环境分析54-56
5.2.3 YT 公司的优劣势56
5.2.4 YT 公司问题的解决思路56-58 5.3 YT 公司团队营销模式的组织构建方案58-62
5.3.1 组织结构调整58-59
5.3.2 营销团队构建59-60
5.3.3 岗位价值的评价60-62 5.4 YT 公司团队营销模式的薪酬激励方案62-65
5.4.1 薪酬激励方案的重点62
5.4.2 薪酬激励方案的内容62-65 5.5 YT 公司团队营销模式的业绩管理方案65-67
5.5.1 业绩管理方案的重点65
5.5.2 业绩管理方案的内容65-67 5.6 小结67-69第6章 团队营销模式在LT 公司中的运用69-82 6.1 LT 公司及行业概况69-72
6.1.1 公司概况69
6.1.2 行业概况69-71
6.1.3 未来目标71
6.1.4 LT 公司营销的特点71-72 6.2 LT 公司遇到的问题和解决思路72-75
6.2.1 LT 公司特点72-73
6.2.2 LT 公司遇到的问题73-74
6.2.3 LT 公司问题的解决思路74-75 6.3 LT 公司团队营销模式的组织构建方案75-77
6.3.1 组织构建的重点75
6.3.2 组织构建的内容75-77 6.4 LT 公司团队营销模式的薪酬激励方案77-79
6.4.1 薪酬激励方案的重点77-78
6.4.2 薪酬激励方案的内容78-79 6.5 LT 公司团队营销模式的业绩管理方案79-81
6.5.1 业绩管理方案的重点79-80
6.5.2 业绩管理方案的内容80-81 6.6 小结81-82第7章 团队营销模式的总结82-88 7.1 两家公司团队营销模式的比较82-85
7.1.1 团队营销模式中组织结构设计的比较82-83
7.1.2 团队营销模式中薪酬激励的比较83-84
7.1.3 团队营销模式中业绩管理的比较84-85 7.2 团队营销模式的实施的关注点85-86 7.3 团队营销模式的拓展86-88参考文献88-89致谢89-90攻读学位期间发表的学术论文目录90-92
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