企业文化；宜家：平等和容忍；瑞典宜家（IKEA）是二十世纪中少数几个令人眩目；平等主义的用人理念；宜家的企业文化来源于北欧斯堪的纳维亚和瑞典文化，；宜家每年要接收将近20000名新员工；虽然宜家曾认为瑞典人更适合做公司的经理，但五年前；鼓励员工从顾客的角度看问题；在把平等理念灌输到管理体系中的同时，宜家也在向员；例如，在团队层面有一种叫做市场第一(marke
宜家：平等和容忍
瑞典宜家（IKEA）是二十世纪中少数几个令人眩目的商业奇迹之一，1943年初创建，从一点“可怜”的文具邮购业务开始，不到60年的时间就发展到在全球共有180家连锁商店，分布在42个国家，雇佣了7万多名员工的企业航母，成为全球最大的家居用品零售商。
无疑，宜家繁荣的强大支撑力正是其多年来坚定不移的文化理念，而这种文化背后又折射着深刻的创始人英格瓦?坎普拉(Ingvar Kamprad)的烙印。
平等主义的用人理念
宜家的企业文化来源于北欧斯堪的纳维亚和瑞典文化，如：非正式、关注成本、幽默和脚踏实地，其文化的核心之一就是平等主义。坎普拉倡导平等、反官僚、信任员工的直觉、建立扁平化的组织。宜家定期举行反官僚作风周(Antibureaucracy Weeks)，在此期间，总监们在店堂后面的寄存间工作。
宜家每年要接收将近20000名新员工。如何把宜家的文化和价值观传输给他们、贯彻到每一个地方，是一个巨大的挑战。“要注重企业文化，在招聘过程中就必须保持公平的态度，只有这样，在招聘员工时，才能确保企业文化被理解并且被适当地评价。” 宜家CEO达尔维格说。此外，宜家还将不同种类的培训计划作为工作流程随时进行，并设有许多评价方法。
由于过去总是有些岗位找不到合适的人选，宜家也越来越重视员工的职业生涯设计，试图在公司内部尽可能地让员工担任不同的工作，例如，从零售到采购，并且范围在不断地扩大。
虽然宜家曾认为瑞典人更适合做公司的经理，但五年前它放弃了这一战略，代之以倡导对不同国家雇员的平等对待。“多样化能够产生更加具有挑战性的工作氛围并且加强了我们的雇员基础。”达尔维格说。
鼓励员工从顾客的角度看问题
在把平等理念灌输到管理体系中的同时，宜家也在向员工灌输关注顾客服务的文化，曾任宜家CEO的Anders Moberg说，创始人坎普拉对他个人的管理风格有着深刻的影响：“他训练我们从顾客的角度看待每件事情。”这种文化体现在宜家从设计人员到服务人员的所有工作环节中。
例如，在团队层面有一种叫做市场第一(market capital)的方法，这是一个由超过100个不同的问题组成的对各个商店的顾客和到访者的调查，每三年做一次，每次的问题都相同。宜家用一种标准化的方式来测量趋势，判断自己在市场上的位置。
为了形成一种以顾客为导向的文化，宜家在雇用员工时就注意到：非常重要的是要记住有些人比其他人更令人愉快、更具动力、更合作、更好沟通。即使这一职务不需要与客户有接触，一个与人沟通良好的雇员将有助于总体的顾客服务理念。
不仅是直接接触顾客的一线员工，即使是在背后的设计人员及管理支持部门也高度重视顾客的感受和需求。为了真正设计出贴近顾客的家具，在瑞典南部的小镇阿姆胡特，12位瑞典籍的全职设计师和80位自由设计师与室内产品团队一起肩并肩地工作，并且，公司给他们的试错期可以是3年。现在，宜家在设计中会根据不同国家消费者的风俗和习惯对产品和展厅进行改变、还特别重视细节。
创始人的魅力
其实，不论是平等主义、还是关注客户，都是宜家79岁的坎普拉个人特征的完美体现。“长久以来，坎普拉都是宜家文化的偶像和宜家信仰的推广者。”哈佛商学院教授Christopher Bartlett说，“当他讲话时，不论对象是消费者还是员工，听者无一不被感染。”
拥有超凡魅力、脚踏实地、过分吝啬――从曾经朗读困难的乡村男孩成为零售业天才的坎普拉有着令人惊异的故事。
坎普拉6岁就开始踏足零售业，从卖火柴到卖鱼、圣诞树装饰物、种子、圆珠笔和铅笔等。1943年，17岁的坎普拉凭着零售天分和激情创办了宜家，宜家(IKEA)这一名字就是创始人名字的首写字母(IK)和他所在的农场(Elmtaryd)以及村庄(Agunnaryd)的第一个字母组合而成的。宜家起初销售钢笔、皮夹子、画框、装饰性桌布、手表、珠宝以及尼龙袜等。
1951年，宜家发表第一个目录册(直到1963年，坎普拉一直自己写所有的条目)。“为众人创造更好的生活”、“浪费资源是致命的罪过”、“发展是我们的责任”这些标语都曾先后出现在宜家的卷角目录中，这本小册子会发到全体员工手中。在《一个家具经销商的遗嘱》中，坎普拉写到：把你的生活分为10分钟为一单元的部分，在无意义的活动上牺牲尽可能少的时间。
坎普拉风格中的突出特征就是平等主义和容忍错误。哈佛商学院的一个案例这样描述他，经理要做头等舱去参加会议，而他回答说：“在宜家，没有头等舱。”直到今天，即使是宜家最高层的经理们都做经济舱。
当然，在坎普拉自己颇具争议的过往历史被披露时，他也展现了对自己的宽容。1994年，一个瑞典记者披露，在16到25岁之间，坎普拉曾多次参加瑞典右翼分子PerEngdable领导的前纳粹会议。
而坎普拉却用一条妙计化解了这场潜在的公关危机，他向当时的25000名员工发布了一篇名为“我一生中的伟大错误”的道歉信：你们都经历过年轻时代，并且很久之后，你可能发现你曾经做的一些事是荒谬和愚蠢的。这封信起作用了。成百的员工联名写信支持老板：“无论什么时候你需要我们，我们都在这里、在宜家的大家庭里。”
“这种对坎普拉的忠诚是非常强大的，”一位前宜家高级执行官SteenKanter说，“他拥有一个核心团队，他们是宜家品牌和文化的忠实信徒，甚至可以为他去打第三次世界大战。”
沃尔玛：尊重每一个人
“山姆可以称得上是本世纪最伟大的企业家。他所建立起来的沃尔玛企业文化是一切成功的关键，是无人可以比拟的。”美国Kmart连锁店创始人哈里?康宁汉这样评论他的竞争对手――山姆?沃尔顿。
顾客就是上帝
在沃尔玛看来顾客就是上帝。为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术的管理手段，努力降低经营费用，让利于消费者，而且从各个方面千方百计节约开支。美国大公司拥有专机是常事，但沃尔玛公司的十几架专机都是二手货；美国大公司一般都拥有豪华的办公楼，但沃尔玛公司总部一直设在偏僻小镇的平房中；沃尔玛公司创始人虽然家财万贯，但理发只去廉价理发店；现任董事长现在已是世界首富，但他的办公室只有12平方米，而且陈设十分简单，公司总裁办公室也不到20平方米。这些做法传达给消费者的信息是：沃尔玛时刻为顾客节省每一分钱。
为了给消费者超值服务，沃尔玛想尽了一切办法，沃尔玛要求其员工要遵守“三米微笑”原则，尽量直呼顾客名字，微笑只能露出八颗牙等等。
沃尔玛不只强调尊重顾客，提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个人，坚持一切要以人为本的原则。
在沃尔玛内部，虽然各级职员分工明确，但少有歧视现象。该公司一位前副董事长曾经说，“我们是由具有奉献精神、辛勤工作的普通人组成的群体，来到一起为的是实现杰出的目标。我们虽然有不同的背景、肤色、信仰，但坚信每一个人都应受到尊重和尊严的待遇”。
在沃尔玛公司里，员工是最大的财富，他们有一套特殊的对待员工的政策，不称员工为雇员，而称之为合作者、同事，一线员工可以直接与主管以至总裁对话，而不必担心报复。员工以佩带“我们的员工与众不同”的胸牌而自豪，充分体现了沃尔玛的独特营销内涵。
沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励，重视对员工潜能的开发，重视对员工的素质的培养，重视每一位员工的建议，重视在企业内部建立一种和谐的气氛，正是这些重视使得员工感到自己是公司的重要一员，在公司就像是在一个大家庭里。也正是这样沃尔玛才能把员工们团结起来，发挥集体的力量，愿意为公司这个自己的大家庭贡献一份光、一份热。
沃尔玛内部很少有等级森严的气氛，创始人山姆?沃尔顿非常乐意和员工在一起，谈论一些问题或发表演讲，把自己所倡导的价值观念传输给员工。到今天，沃尔玛的各级管理人员依然贯彻着企业传统文化，经理人员被认为是“公仆领导”。
沃尔玛公司的“公仆领导”始终把与员工沟通放在首要位置。他们为每一个员工服务，指导、帮助和鼓励他们，为他们的成功创造机会。因此，沃尔玛公司的诸位“公仆”，并不是坐在办公桌后发号施令，而是走出来和员工直接交流、沟通，并及时处理有关问题，实行“走动式管理”。他们的办公室虽然有门，但门总是打开着，有的商店办公室甚至没有门，以便让每个员工随时可以走进去，提出自己的看法。
沃尔玛在处理员工关系方面运用最多的方法是激励而不是批评或处罚，如果员工把事情做好了，他们就会对其良好的表现进行褒扬：“你做得很好！”如果员工做错了，他们会对员工说：“换种方法你会做得更好！”
沃尔玛公司规定对下属一律称“合伙人”而不称“雇员”。沃尔玛制定了与员工分享经营成果、分担经营责任的政策，使员工产生责任感和参与感，如利润分享、员工购股、低耗奖励等计划来调动员工积极性。
山姆?沃尔顿持续不断地巡视商店，与人握手，看着别人的眼睛，设法记住众人的名字――甚至当商店太多，他不可能一一前去时，也是如此。他还撰写一些友好的个人书信，登在公司的时事通讯《沃尔玛世界》上，让员工们能看到他与员工个人的友好往来以及他对员工们的尊重。后来，他开始通过卫星系统出现在荧屏上对着员工们谈话。
星期六晨会
星期六的周会成为了沃尔玛的特有的文化气息。每到这个时候，大家会在山姆的带领下，有时做做健美操，有时唱唱歌，有时干脆喊喊口号，反正怎么样高兴就怎么样做，只要能活跃气氛，就可以随心所欲地尝试。
山姆认为，如果没有那些娱乐和出人意料的事，他们不可能让本顿威尔总部的大部分经理、员工每个星期六早晨，笑容满面地去参加会议。会议上如果只有单调冗长的比较数据，接着一个关于业务问题的严肃讲话，会上只会有人打瞌睡，气氛也不可能活跃。
因此，有时候沃尔玛会邀请一些有特色的客人，来一起参加会议助助兴。西德尼?蒙克里夫，弗兰?塔肯顿，都曾经参加过沃尔玛的聚会。俄克拉荷马的乡村歌手加思?布鲁克斯也到沃尔玛的星期六周会上给各位与会者带去过动听的歌声。管理人员有时候干脆自己上阵，像山姆就和休格?雷?伦纳德在会场里展开过模拟拳击赛。这样，许多严肃、重要的商业话题，就在随心所欲、活跃的气氛下，被轻松地研讨、商榷，每一个人都兴致勃勃，精神振作。
希尔顿的宾至如归
美国希尔顿饭店创立于1919年，在不到90年的时间里，从一家饭店扩展到100多家，遍布世界五大洲的各大城市，成为全球最大规模的饭店之一。80多年来，希尔顿饭店增长如
此之快，其成功的秘诀在于其的创造“宾至如归”的文化理念，并把这个理念贯彻到每一个员工的思想和行为之中。
希尔顿总公司的董事长，89岁高龄的唐纳?希尔顿所写的《宾至如归》，已成了每个希尔顿旅馆工作人员的“圣经”。
你今天对客人微笑了没有？
希尔顿十分重视企业礼仪和通过礼仪塑造企业形象，唐纳?希尔顿为此制定和强化能最终体现希尔顿礼仪的措施，即 “微笑服务”。注重员工的文明礼仪教育，倡导员工的微笑服务。唐纳?希尔顿每天至少到一家希尔顿饭店与饭店的服务人员接触，向各级人员(从总经理到服务员)询问：“你今天对客人微笑了没有?”
1930年是美国经济萧条最严重的一年，全美国的旅馆倒闭了80%，希尔顿的旅馆也一家接一家地亏损，一度负债高达50万美元，希尔顿召集旅馆员工并向他们特别交待：“目前正值旅馆亏空靠借债度日时期，我决定强渡难关。一旦美国经济恐慌时期过去，我们希尔顿旅馆很快就能进入云开月出的局面。因此，我请各位记住，希尔顿的礼仪万万不能忘。无论旅馆本身遭遇的困难如何，希尔顿旅馆服务员脸上的微笑永远是属于顾客的。”
由于唐纳?希尔顿对企业礼仪的重视，下属员工执行得很出色，并形成了自己的传统和习惯。事实上，在那只剩下20%的旅馆中，只有希尔顿旅馆服务员的微笑是美好的。经济萧条刚过，希尔顿旅馆就领先进入了新的繁荣期，跨入了黄金时代。
进入黄金时代的希尔顿旅馆紧接着充实了一批现代化设备。此时，希尔顿到每一家旅馆召集全体员工开会时都要问：“现在我们的旅馆己新添了第一流设备，你觉得还必须配合一些什么第一流的东西使客人更喜欢呢?员工回答之后，希尔顿会笑着摇头说：“请你们想一想，如果旅馆里只有第一流的设备而没有第一流服务员的微笑，那些旅客会认为我们供应了他们全部最喜欢的东西吗?如果缺少服务员的美好微笑，正好比花园里失去了春天的太阳和春风。假如我是旅客，我宁愿住进虽然只有残旧地毯，却处处见到微笑的旅馆，也不愿走进只有一流设备而不见微笑的地方??”当希尔顿坐专机来到某一国境内的希尔顿旅馆视察时，服务人员就会立即想到一件事，那就是他们的老板可能随时会来到自己面前再问那句名言：“你今天对客人微笑了没有?”
站在时代前沿
希尔顿成功的秘诀，是从开头便把饭店(旅馆)业当作一种“企业”来经营，自然他努力要求做到宾至如归，但他更把它视做一种不动产，只要有机会，便以最低的价钱收买那些行将倒闭的饭店，再把建筑物整修一番，经营上也重新布置，使业务向上，然后另找机会把它以买价的数倍卖出去，以扩展资本。为此，他时时背负许多债务，借以收买超过自己实力的大饭店，他时常向银行或个人设法周转资金，结果他不得不辛劳地周旋于债主之间。
希尔顿饭店公司位于纽约的巴克培尼街，设在高达43层华尔道夫大饭店里。在收买这家号称世界最高的大饭店时，希尔顿的热情，使旁听者也会兴奋不已。这家大饭店在世界上是最著名的，在这儿住过的有国王、女王、国家元首、王子、主教等等世界各国的重要人物，难怪希尔顿提起这件往事，便会说：“收买华尔道夫，是我生命史上的一个转折点!“自从他决定收买，一直到成功为止，前后经过了18年之久。
收买华尔道夫，既是他个人的欲望，也是他的企业战术。希尔顿是典型的明朗的美国人，他常说：“我已80多岁了，但迄今仍然具有充沛的活力。因为我始终站在时代的最前沿!”
这种态度果然是他成功的基础。不过，从他的历史加以检讨：他31岁时踏进饭店业，但并不以饭店老板自居，而是从一开始便把它当作一种企业。因此，希尔顿的饭店不仅靠招徕旅客赚钱，并且只要有机会，便做不动产的交易，借以随时扩充资本。由于这个转变而获得成功的希尔顿，不仅对自己的企业有信心，同时知道了饭店经营要与时代并进的道理，产生了新的经营哲学。
为了满足其资本运作的需要，希尔顿大力开发海外饭店和市场。他能够预见一切未来的
发展，他看到中产阶级逐渐富起来，他们热衷于国外的游览旅行、。希尔顿针对他们的需求，在国外的主要城市，建设美国式豪华饭店，让他们享受一下上层阶级才能享受的气氛。他们只要住进希尔顿饭店，内心所希求的目的便不难达到，也可以告慰自己，所谓上层阶层的享受不过如此已。希尔顿的商业天才在于能够敏锐地把握着这般人的心理变化，于是他早在1948年，便着手布置海外饭店网。为着配合这个战略，他又订下了从饭店之间，便利旅客来往的航空路线确保战术。使得在国内已无发展余地的饭店业，找到更广大的出路，在国外求得发展。东京希尔顿大饭店事件的发生原因，就是希尔顿和WA航空公司，互相连结的新战术所产生的结果。东京希尔顿大饭店开幕那天，希尔顿亲自到日本参加盛典，当时他曾对记者这么说：“我要为建立饭店王国，尽我所有的能力。至于国际信善和世界和平，那是自然而然的事。”说罢，他露出所向无敌的微笑。当时，有人问他把握经营尖端的诀窍是什么时，希尔顿意味深长他说：站在时代的前沿，这就是我的诀窍。
三亿文库包含各类专业文献、行业资料、中学教育、高等教育、应用写作文书、知名公司企业文化案例精选27等内容。　
　企业文化案例精选(第一辑) 广州君远企业管理咨询中心 2002/12 目一.君远公司介绍(P3-P5) 二.著名公司的企业文化(P6-P40) IBM:电脑帝国的企业文化 中兴文化的... 　国内著名企业的企业精神(企业文化)案例_企业管理_经管营销_专业资料。国内著名企业...青岛市疏浚机械设备管理有限公司 【企业宗旨】 创造明天的企业 造就未来企业人 ... 　企业文化案例精选_企业管理_经管营销_专业资料。大学选修课企业文化案例优秀结课...知名公司企业文化案例精... 5页 1下载券
企业文化案例精选-戴尔文... 11... 　企业文化案例精选(第一辑) 目二.著名公司的企业文化(P6-P40) IBM:电脑帝国的企业文化 中兴文化的制胜之道 Microsoft:别具一格的文化个性 戴尔文化 摩托罗拉:“... 　企业文化案例精选_企业管理_经管营销_专业资料。口号:礼佛天下,素食人生 莲藏文化...在企业外部,以人为本就是以顾客为中心,或者说以顾客为 上帝。 导致公司破产、... 　“装点人生一、背景材料 雅戈尔集团公司地处浙江宁波...(二)以文化推进营销 一个品牌仅有知名度不够的,...企业文化案例精选1 113页 1下载券
企业文化建设... 　-国际企业成功管理案例 国际企业成功管理 1 西安杨森:文化是魂 西安杨森制药有限公司是目前我国医药工业规模最大、品种最多、剂型最全 的先进技术型合资企业之一。... 　企业文化案例精选 114页 免费如要投诉违规内容,请到...一些国际知名品牌的方便面在中国销售额的总和也不及它...中国最大的民族饮料企业杭州娃哈哈集团公司投入巨资... 　企业文化的经典案例分析 企业文化, 又称组织文化, 是一个企业由其价值观、 ...在《我是歌手》这一节目本身,以及参与节目的各个嘉宾选 手获得极高的知名度和...企业失败案例
我的图书馆
企业失败案例
&企业失败案例之运营篇代表企业：三鹿集团 & &日，河北省石家庄市政府举行新闻发布会，通报三鹿集团股份有限公司破产案处理情况。三鹿牌婴幼儿配方奶粉重大食品安全事故发生后，三鹿集团于日全面停产。截止日财务审计和资产评估，三鹿集团资产总额为15.61亿元，总负债17.62亿元，净资产-2.01亿元，12月19日三鹿集团又借款9.02亿元付给全国奶协，用于支付患病婴幼儿的治疗和赔偿费用。目前，三鹿集团净资产为-11.03亿元(不包括日后企业新发生的各种费用)，已经严重资不抵债。　　至此，经中国品牌资产评价中心评定，价值高达149.07亿元的三鹿品牌资产灰飞烟灭。　　反思三鹿毒奶粉事件，我们不难发现，造成三鹿悲剧的，三聚氰胺只是个导火索，而事件背后的运营风险管理失控才是真正的罪魁祸首。　　醉心于规模扩张，高层管理人员风险意识淡薄　　对于乳业而言，要实现产能的扩张，就要实现奶源的控制。对于奶源质量的要求，乳制品行业一般认为巴氏奶和酸奶对奶源质量要求较高，UHT奶次之，奶粉对奶源质量要求较低，冰激淋等产品更次之。因此，三鹿集团祸起奶粉，也就不足为奇。　　另外，三鹿集团大打价格战以提高销售额，以挤压没有话语权的产业链前端环节利润。尽管三鹿的销售额从2005年的74.53亿元激增到2007年的103亿元，但是三鹿从未将公司与上游环节进行有效的利益捆绑，因此，上游企业要想保住利润，就必然会牺牲奶源质量。　　企业快速增长，管理存在巨大风险　　作为与人们生活饮食息息相关的乳制品企业，本应加强奶源建设，充分保证原奶质量，然而在实际执行中，三鹿仍将大部分资源聚焦到了保证原奶供应上。　　三鹿集团'奶牛+农户'饲养管理模式在执行中存在重大风险。三鹿的散户奶源比例占到一半，且形式多样，要实现对数百个奶站在原奶生产、收购、运输环节实时监控已是不可能的任务，只能依靠最后一关的严格检查，加强对蛋白质等指标的检测，但如此一来，反而滋生了层出不穷的作弊手段。但是三鹿集团的反舞弊监管不力。　　危机处理不当导致风险失控 & &2007年底，三鹿已经先后接到农村偏远地区反映，称食用三鹿婴幼儿奶粉后，婴儿出现尿液中有颗粒现象。到2008年6月中旬，又收到婴幼儿患肾结石去医院治疗的信息。于是三鹿于7月24日将16个样品委托河北出入镜检验检疫技术中心进行检测，并在8月1日得到了令人胆寒的结果。　　与此同时，三鹿并没有对奶粉问题进行公开，而试图通过奶源检查、产品调换、加大品牌广告投放和宣传软文，将'三鹿'、'肾结石'的关联封杀于无形。　　而对于经销商，三鹿集团也同样采取了糊弄的手法，对经销商隐瞒事实造成不可挽回的局面。　　而三鹿集团的外资股东新西兰恒天然在日得知情况后，要求三鹿在最短时间内召回市场上销售的受污染奶粉，并立即向中国政府有关部门报告。　　另外，三鹿集团缺乏足够的协调应对危机的能力。在危机发生后，面对外界的质疑和媒体的一再质问，仍不将真实情况公布，引发了媒体的继续深挖曝光和曝光后消费者对其不可恢复的消费信心。企业失败案例之财务篇 创办于1996年的合俊集团，是国内规模较为大型的OEM型玩具生产商。在世界五大玩具品牌中，合俊集团已是其中三个品牌的制造商——美泰、孩子宝以及Spin master的制造商，并于2006年9月成功在香港联交所上市，到2007年的时候，销售额就超过9.5亿港元。然而进入2008年之后，合俊的境况急剧下降。在2008年10月，这家在玩具界举足轻重的大型公司的工厂没能躲过这次全球性金融海啸，成为了中国企业实体受金融危机影响出现倒闭第一案。目前，合俊已经关闭了其在广东的生产厂，涉及员工超过7000人。　　金融危机只是催化剂　　全球金融危机爆发后，整个玩具行业的上下游供应链进入恶性循环，再加上2008年生产成本的持续上涨，塑料成本上升20%，最低工资上调12%及人民币升值7%等大环境的影响，导致了合俊集团的资金链断裂。　　表面上看起来，合俊集团是被金融风暴吹倒的，但是只要关注一下最近两年合俊集团的发展动态就会发现，金融危机只是压倒合俊集团的最后一根稻草。　　实际上，合俊集团本身的商业模式存在着巨大的风险。作为一个贴牌生产企业，合俊并没有自己的专利技术，因此在生产中也没有重视生产研发的投入，主要靠的是欧美的订单。美国的次贷危机发展成金融危机后，首先受到影响的肯定是这些靠出口美国市场过活的贴牌企业。盲目多元化造成'失血'严重　　其实早在2007年6月,合俊集团已经认识到过分依赖加工出口的危险。2007年9月,合俊计划进入矿业，以约3亿元的价格收购了福建天成矿业48.96%股权，月份，合俊集团付给天成矿业2.69亿元的现金，直接导致厂里资金链出现问题。然而令合俊集团始料未及的是，这家银矿一直都没有拿到开采许可证，无法给公司带来收益，而3.09亿的资金中国矿业也没有按约定返还给合俊公司。 & &对于天成矿业的巨额投入，合俊根本未能收回成本，跨行业的资本运作反而令其陷入资金崩溃的泥沼。为了维持公司的日常运营，合俊开始向银行贷款，但是不幸的是银行贷款的途径似乎也走不通了。公开资料显示，合俊集团的贷款银行全部集中在香港，分别是星展、恒生、香港上海汇丰、瑞穗实业、南洋商业、渣打和法国巴黎银行香港分行等7家，内地没有银行贷款。 & &可以说，收购矿业孤注一掷的'豪赌'，赌资本应该是合俊玩具用于'过冬'的'粮食'。没有了这笔巨额资金，合俊最终没能挨过制造业刚刚遭遇的冬天。　　内部管理失控导致成本上升　　——对自然灾害的风险评估、应对不足。2008年6月，合俊集团在樟木头的厂房遭受水灾，存货因而遭受损失。水灾导致物料报废及业务中断，集团耗费近一个月时间方恢复正常生产。此次水灾亦严重影响该集团原材料供应的稳定性及现金流量规划,从而影响集团的营运效率。　　——内部管理失控导致成本上升。合俊集团旗下已倒闭的俊领玩具厂的一位员工称，管理混乱才是合俊倒闭的真正原因，而美国的金融危机只是让这一天提前到来。　　——对自身的负债能力预计过高，导致债务风险巨大。截至2008年6月底，合俊集团总资产8.35亿元，总负债5.32亿元，其中流动负债5.3亿元，净负债比率71.8%。企业失败案例之战略篇 典型企业：摩托罗拉　　摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%!　　10年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。但是这样一家有着煊赫历史的企业，在2003年手机的品牌竞争力排在第一位，2004年被诺基亚超过排在了第二位，而到了2005年，则又被三星超过，排到了第三位。　　而在2008年5月，市场调研厂商IDC和战略分析公司Strategy Analytics表示，摩托罗拉可能在2008年底之前失去北美市场占有率第一的位置。摩托罗拉的当季报也显示，2008年第一季度全球手机销量下降39%，手机部门亏损4.18亿美元，与上年同期相比亏损额增加了80%。　　败于'铱星计划'　　为了夺得对世界移动通信市场的主动权，并实现在世界任何地方使用无线手机通信，以摩托罗拉为首的美国一些公司在政府的帮助下，于1987年提出新一代卫星移动通信星座系统——铱星。　　铱星系统技术上的先进性在目前的卫星通信系统中处于领先地位。铱星系统卫星之间可通过星际链路直接传送信息，这使得铱星系统用户可以不依赖地面网而直接通信，但这也恰恰造成了系统风险大、成本过高、维护成本相对于地面也高出许多。整个卫星系统的维护费一年就需几亿美元之巨。铱星手机价格每部高达3000美元，加上高昂的通话费用，它开业的前两个季度，在全球只发展了1万用户，这使得铱星公司前两个季度的亏损即达10亿美元。尽管铱星手机后来降低了收费，但仍未能扭转颓势。　　营销战略失误 & &——迷失了产品开发方向。不考虑手机的细分发展，3年时间仅依赖V3一个机型。　　——价格跳水快，自毁品牌形象。在新品跟不上的情况下，降价成了摩托罗拉提高销量不得不采取的手段。短期的大幅降价让不少高端用户无法接受，同时也对V3的定位产生了质疑，后果就是对摩托罗拉品牌彻底失去信任。　　——推广没有突出卖点的产品。以技术见长的摩托罗拉本不应在技术方面让消费者失望，但是现实还是让消费者失望了。从手机零售卖场那些列出来的一目了然的参数中，摩托罗拉的像素、屏幕分辨率、内存几乎都落后于诺基亚等竞争对手的同类机型。　　组织结构不能支持战略的发展需要　　摩托罗拉是一个很重视产品规划的公司，制造商们试图提前数月预测消费者需求是非常困难的。再加上摩托罗拉是一家技术主导型的公司，在技术导向型的企业文化里，消费者的需求很难被研发部门真正倾听，研发部门更愿意花费大量精力在那些复杂系统的开发上，从而导致研发与市场需求的脱节。　　滥用福利　　当外部环境使得摩托罗拉进入战略收缩期，赢利空间不再，高福利的企业传统便有些不合时宜。　　据了解，美国摩托罗拉公司在每年的薪资福利调整前，都对市场价格因素及相关的、有代表性企业的薪资福利状况进行比较调查，以便使公司在制定薪资福利政策时，与其它企业相比能保持优势和具有竞争力。摩托罗拉员工享受政府规定的医疗、养老、失业等保障。在中国，为员工提供免费午餐、班车，并成为向员工提供住房的外资企业之一。《资本大智慧与新三板峰会》特邀主讲嘉宾介绍：周志轩—中国资深投融资专家深圳投资商会执行副会长深圳市博得创富投资管理有限公司董事长，中国创富投融资联合会会长，深圳电视台财经频道《财富博客》主讲嘉宾，多家银行、证券、基金公司长期特聘专家投资过85家企业，协助23企业上市，中国著名天使投资人，扶持初创型企业，帮助企业家突破瓶颈；银行资源：百余家银行行长都是周总的学生，帮助企业拿到银行贷款新三板上市：总与85家证券公司紧密合作，帮助企业新三板，四板挂牌上市境外上市：周总有海外投行背景，好的项目可以安排境外上市。为中小企业重新设计商业模式，打通中小企业融资瓶颈，整合资源，抱团发展，挖掘企业潜在能量。为企业插上资本。虞涤新—20多家上市公司总顾问，投融资专家，果睿投资/德睿基金/资本魔方创始人，曾任德隆集团执行总裁，（旗下拥有6家上市公司12家准上市公司）国家开发银行授信他25个亿，总资金池80多个亿专门用于中小企业融资，拥有22年投融资经验，帮助过20多家企业成功上市参与投资汇源果汁、通源石油、玻机智能、德仕油服、华美生物、太和水务、金邦新材料等30多家企业。张冰—中国股权先行者★光大纵横教育培训连锁机构董事长、首席训练师★万亩工业园亚洲铝业营销战略顾问★中国驰名商标湖南晚安家居激励制度设计首席顾问★湖南邵商中小企业资产管理有限公司股权设计总顾问 &★曾任某世界500强企业营销总监★成长型企业股权激励终身推动者私人董事会，解决企业内部所有问题，辅导项目落地并提供资源。（每月一次）叶荣祖◆中国跨界众筹第一人免费商业模式之父天使梦投资股份公司董事长◆星马国际集团控股有限公司创始人◆荣祖国际影业投资股份创始人中国出品人俱乐部执行主席◆星马商业模式策划有限公司总策划◆海纳无界进口食品贸易公司董事◆北京大学互联网金融讲师《重构商业》系统缔造者◆《跨界众筹》一书作者◆投融资股权众筹设计顾问◆互联网思维创新商业模式发起人◆免费、颠覆、跨界商业模式设计专家你可以拒绝学习，但你的竞争对手绝对不会！——杰克韦尔奇报名流程:全国各一线城市定期举办，提前办理手续就近安排参会！------报名方式------报名对象：法人、董事长、总经理、总裁、董事、股东、会长（凭身份证、名片签到入场） （以上会议详细地址需要报名后告知）「投融资峰会地点/时间」3??18～20 &郑州、南京、天津3??25～27 &上海、北京、广州3??10～12 &西安3??17～19 &厦门 & &3??24～26 &武汉4??1～3 & 深圳、杭州4??8～10 & 广州、上海、北京【参会费用】针对企业负责人仅收取会务成本，场地费800元/位，赠送三天五星级正餐【北京费用1280元/位】赠送三天五星级酒店正餐【主办方】（摩根盛通集团）上市辅导有限公司全国报名热线：1：编辑短信(参会者姓名+公司+职务+几位+参会需求)至 &吴斌2：添加个人微信号：注明＂参会＂3：扫一扫二维码参会！备注 ：公司名＋职位＋联系方式＋姓名（不备注不通过，非参会勿扰）
TA的最新馆藏
喜欢该文的人也喜欢