陈春花：2018 计划怎么定，如何保证计划不会失败？
5、计划为什么会失败？
很多时候大家说是计划失败因为变化太快，陈春花老师认为不是，这个跟变化没关系。计划会失败的原因很多，一个的确是因为环境。第二个是就是人们对计划的态度，这是一个培养经理人最重要的方法。一个好的职业经理人每一次的承诺一定会想办法兑现，这叫职业素养。
我们如果要拿绩效来证明自己，最核心做什么？就是你得相信自己能做得到。我曾经在一家公司做顾问，我们在 2008 年的时候遇到金融危机，公司有 40% 的订单是在海外的订单。在做 2009 年的年度计划的时候，我们决定还是要增长 40%，整个公司为这件事情做了非常充分的讨论、行动和规划，我们还有一个仪式，这个仪式就是在签目标责任书。在签目标责任书的时候，我跟老板坐第一排，有一个总裁签完字往下走，嘴里嘟囔了一句：“这个目标不可能实现。”第二天全公司公告，这个人从事业部总裁一撸到底，他说我都签了，我说你签了也没有用，因为你心里认为不可能实现。这就是计划管理的刚性，在计划管理当中是没有人性的，必须是刚性的。这种承诺，如果你一旦接受了，你就要去想办法去解决，你可以跟我讨论你需要什么资源，但是你不能在心里说这绝对实现不了。
计划之所以失败，很大程度上就是你对计划的态度。你不能在心里认定它只能完成 70%，你要这么认为，它真的就只能完成 70%，与其那样，我就直接设一个 70% 的目标就好了，还不用就把企业文化破坏掉。
第三个，计划为什么会失败？大部分人都习惯于用 2017 年看 2018 年，这个叫做心理的不变性。虽然在做 2018 年的计划，脑子里还是 2017 年的看法，所有计划的落脚点都是 2017 年。我为什么开场讲我们在制定年度计划的时候一定要预测未来的构想，找策略的差距，就是因为我们计划失败的很大的原因你用 2017 年的心态做 2018 年的事，这是一定要调整的事情。
我做总裁的时候，每年到第四个季度基本上不讲这一年了，第四个季度我一直在讨论下一年。我们所有人的心理在 2017 年第四季度心里已经提前进入 2018 年。我非常反对年会在春节前后开，你等于输掉了一个季度。我也反对你们所有的事情都在春节之后做，你等于继续输了一个季度，我更反对所有的东西都是第二年的第二季度才正式进入下一年，你真的在时间上就已经输掉了。
最后一个原因，实现计划管理的核心实际上要授权，你不做授权是没有办法做计划的。大家把目标分下去的时候，记住所有目标的实现都是要资源和权力的，你应该把授权也给下去。哪些东西能做，哪些东西不能做，我们要达成共识。我们如果在能做与不能做之间不能达成共识，你就会失控。
你还需要记住，员工要参与计划的制定。计划是要分给员工的，整个计划当中员工一定要参与。另外，还要为每一个目标配上资源和人，这就是有效的保障体系。很多企业在计划管理当中弱的地方是他设了很多目标，但目标上面没有资源，还有些目标上面是没有人的，你既没有资源也没有人，目标怎么可能实现呢？你要有一个保障体系才可以做得到。
6、高层、中层、基层，一旦错位，公司就乱了
计划管理有了这些之后，我们开始进入要操作的部分。
我们计划的起点是目标，终点还是目标，我们以目标作为起点，用目标实现做检验，所以计划的起点、终点是同一个，就是目标。你所有的工作安排都是由这个目标来确定的。
我们已经告诉你目标是拍脑袋拍出来的。很多老板都是随便拍目标，过两年回头发现都实现的，原因是他拍完了之后得想办法找资源，找到资源目标就实现的。只要老板拍的你就都信，剩下你要不断地鼓励他找资源，他的资源肯定比你多，你就别傻乎乎地说老板，你放心吧，目标给我肯定能实现。你要跟老板说这个目标很好，我们讨论一下怎么让它实现。
计划管理变得非常重要，原因是在于一个企业如果健康成长，它就一定是要协调三对矛盾：长期与短期、变化与稳定、效率与效益。大家记住，这些矛盾不是要把它解决掉，因为是没办法彻底解决的，你需要做的是让它们平衡和协调。
这三对矛盾实际上是可以通过计划管理和目标管理来平衡和协调的。我们给高层管理者设的目标是两样东西，叫做投资回报和市场占有率的增长。也就是说一个高层管理者他如果能把投资回报做到，能够保持市场占有率的增长，其实就解决了一个公司长期和变化的问题。这两件事情大家记住是交给高层，也就是说作为高层管理者，你本人是要对这家公司的长期和这个公司的变化去负责的，这件事情是别人不能替代你的。
再来看中层，我们中层的管理者最重要的事情是两件事情，一件事情是这个公司的生产力水平，也就是效率，另外一个就是整个公司的人力资源。中层管理人员对整个公司的人力资源负责，因为只有他们在跟所有的员工在对接，所有的员工能不能成长、有没有绩效其实是由中层管理者决定的。
我最近反反复复在讲一句话，一个人的绩效直接上司决定 2%，这里的直接上司基本上是中层，如果你的中层没有能力去承担生产力和我们讲的人力资源的时候，这个公司就没有办法有稳定和效率。
再往下来是基层。我们基层干的活就比较多了，所以你们一定要对基层好，因为几乎所有的活都是基层做，基层做的所有的事情决定我们的短期目标、决定我们的效率。
我们一个企业能够健康成长、有序，取决于你的三组管理人员各自承担各自的目标，谁都不可以替代谁，但我们在这个地方最容易犯错误。
我们的高层最喜欢关心基层的事情。你们想想你们开会在讨论什么？你们高层讨论得最多的就是销售额完成了没有、成本怎么控制、今天质量又出问题了之类的。我们基层谈什么？基层因为高层都谈了就不断地想公司战略出问题了，公司老板学习不够了，我们是不是让老板去培训一下？中层开始出现不满，觉得这个基层老是讨论那些虚无的事情，高层老是讲每一天的细节，中间这一层没话说。
你如果没有好的计划管理的话，你会发现这个公司的管理是错位的。管理一错位，整个就乱了，这是我第一个提醒大家的。
我第二个提醒大家的，是希望你们对基层好一点。我希望基层相对稳定一点，能够得到安全感，得以被尊重，因为你所有的短期和效率都会来源于基层。但是国内的管理者喜欢犯的一个错误就是让基层活不好，你们所有的末位淘汰都是在基层做的，所有人事调整都是在基层做的。我可以告诉各位，最应该淘汰的人其实是最顶上的人，一定让顶上的人有末位淘汰。他们老问我陈老师什么叫总裁？我说总是被裁掉的那个人就是叫总裁。你知道他为什么总是可以被裁掉吗？因为裁掉他可以节约成本，不会有任何的影响。
大家要注意到这一点，就是总裁要完成的是长期和变化的东西，这就是为什么这个人是可以裁的，如果你裁基层的话，你发现你的短期和当时的效益就会受到影响。一个公司如果有短期的效益和他的短期收益的时候，就能比较从容地去讨论变化的问题。我们之所以没有办法讨论很多变化的问题，很大的原因是你的短期效益不够、盈利空间不够，你没办法从容地讨论转型的问题、未来的问题。
你会说陈老师，基层不胜任怎么办？我教到这里你一定要懂一句话：没什么人是不胜任的，你让他胜任他就可以胜任。胜任只需要两个条件，授权和给资源。
总之，我们在计划管理当中的核心就叫目标管理，而这个目标管理重要性就在于我们把一个企业健康成长的六个目标分为三组，每一组人承担两个目标，这个企业就可以健康发展，这是我提醒你的第二个问题。
我要提醒大家的第三个问题，就是你们三组都只做一个目标，比如说利润和销售额。利润和销售额基层就可以做了，你上面那一堆人其实都在搭便车，我就不明白为什么你们会这么笨，给上边两组人的工资比下边高得多，高层不直接产生利润和销售额，它们应该寻求新的增长机会和找到更多资源进来。大部分的企业管理当中，搭便车的现象非常普遍。
目标到底应该怎么设？我还是要给你一些建议，虽然它是你拍出来的，但也不是随便拍的，还是有一些依据的，第一个就是你的战略，第二个就是你的决心，第三个就是你对未来的判断。另外，你拍出这个目标，还应该是可以去执行的，在这方面我只提醒两件事情。
第一件事情就是任何目标都必须可衡量。你的目标一定是可以检验的，不可检验的目标是没有任何意义的，就像我们很多人说我要当过好人，这是不可检验的目标，如果我每天帮一个人这就可以检验。所以在整个目标设置当中，你怎么拍我都不反对，但是我有一个要求，这个目标要可以检验，因为不可检验就不可执行，这是我提醒的第一点。
第二点，我们在任何目标设定当中都必须配时间。有一次我去参加一个讨论会，他们就跟我说陈老师，我们这个公司一定能够去到 1000 亿的，所有人说他不可能，只有我一个人说可能。大家很奇怪，我说他没设时间，如果几代人去奋斗，肯定可以到千亿。任何目标一定要放时间，不放时间的目标也是没有意义的。
我们怎么能够让这个目标实现？我们在谈目标的时候最重要不是这个目标，而是让这个目标能够实现，我们如果想把整个目标做好，要求目标是自上而下，也就是从总目标一个一个分解到最后，直到个人目标，另外保障实现目标的行动要自下而上。计划管理的体系是两个动作，第一是目标从上往下分，一直分到个人；第二是从下往上保障，保障行动目标是对的。
在整个计划管理体系当中，我给大家三个建议，第一个，目标一定是从上往下走，一定不要从下往上来。知道我们最喜欢犯的错误是什么，你们现在要求做年度预算各个部门报，报完集合起来然后往下一拍就行。目标决定不能从底下往上报，这样只有两种可能，一种是报大目标换更大的资源但是没打算实现；第二是目标报小，换激励政策。请大家记住，有关目标不做任何的授权，目标一定是上边来定，其他东西都可以授权，惟有目标设定是不授权的。
第二个建议，目标必须是个人的目标。目标一定要给到个人，目标绝对不可以给到部门。我们很多时候认为销售目标就是给销售部的，不对，销售目标是给销售部总经理的。我们给销售部的不是销售目标，我们还会给销售部其他的东西，但是这个目标是给销售总经理这个人，必须要给到个人。
第三个建议，每一个人承接的不是目标，而是一套解决方案。他必须去承诺这个解决方案，怎么让这个目标怎么实现。目标不是我给你的 1 个亿销售额，是你告诉我实现这 1 亿的销售额的行动方案是什么。
目标管理系统我简单重复一下，就三样东西：第一目标是由上面往下分的，在目标绝不授权。第二目标必须分解到个人，目标是个人的。第三每一个人承接目标的时候，他必须提供的是一个解决方案，我们叫实现目标的行动方案。
我也希望你们回去能不能检讨一下，你们在做年度计划是否按照这套体系的，如果是按照这套体系就不担心，如果没这样做就回去修正一下。
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来源：中商情报网 责任编辑：Liujianyong
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美国工程院院士李凯：中国863计划是失败的
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1977年毕业于吉林大学，1981年毕业于中国科学技术大学研究生院，1986年于耶鲁大学取得博士学位，后于普林斯顿大学任教。 在科研领域，1980年代中，李凯提出了分布式共享内存技术，开创了新的研究方
1977年毕业于吉林大学，1981年毕业于中国科学技术大学研究生院，1986年于耶鲁大学取得博士学位，后于普林斯顿大学任教。 在科研领域，1980年代中，李凯提出了分布式共享内存技术，开创了新的研究方向，成为1990年代国际计算机系统结构领域研究的热点，而他本人也在1998年当选为ACM Fellow；在创新领域，2001年，李凯与合伙人共同创办了Data Domain公司，研制出世界上第一款商用重复数据删除产品，2009年这家公司被EMC以24亿美元收购。因为这次收购，李凯也被媒体冠以&身价最高的华人教授&。由于在科研与创新领域均作出突破性贡献，2012年李凯当选美国工程院院士。 □科研是将金钱转换为知识的过程，而创新则是将知识转换为金钱的过程。 □很多团队转向做&反向工程&或&山寨&产品，却没有创造核心知识产权。 □对政府而言，应该投资在科研上，而不应当扮演风投的角色。
美国工程院院士、普林斯顿大学讲席教授李凯经常被问到这样一个问题：您认为中国计算机领域的高科技创新如何？ 李凯的回答略显直白：&不行。& 他以运转了28年的&863计划&为例：近年来国家每年投入的经费达到20亿美元，但是在高科技创新方面，尤其是在计算机领域，却找不到一个通过承担863项目产生核心知识产权并且占领国际市场的成功商业案例。 &如果从培养人的角度来说，863计划是培养出了一批人才，但是，如果从科研创新的角度而言，我认为它是失败的。&李凯说。他的评价基于三个标准：第一，是否产生颠覆性技术；第二，是否在某个领域的国际市场上占据领头羊地位；第三，是否通过核心知识产权创造出很高的毛利。 有人认为李凯定的标准太高，但李凯不同意：&这是世界工业界公认的标准，不是我的标准。& 去年，为了纪念《中国计算机学会通讯》出版100期，作为中国计算机学会的海外理事，李凯系统梳理了这个思考多年的问题，应邀写了一篇长文《促进中国高科技科研创新的想法》。在这篇文章中，他尖锐地指出当前教育和科研制度的弊端，尤其是科研制度将科研和创新混为一谈。 虽然知道直言不讳地道出这样的结论会让一些人不快，可李凯依然坚持做《皇帝的新衣》里那个说真话的孩子，因为&在科学与工程领域，想要成功，首先要实事求是&。 在学术界与工业界的成功跨界经历，李凯对科研与创新的联系有深入的思考和亲身的体会。 近日，在接受中国青年报记者专访时，李凯再次重申自己的观点：&你不实事求是，就看不清自己的位置；你要想真正前进，发现新知识、创新，必须实事求是，否则就达不到目的。你要衡量做得有多好，要同一领域的评价，而不是政府来评或者领域外的人来评。& 科研和创新不是一回事 过去几年中国一直在增加科研投入。2013年，中国的科研支出达2580亿美元，虽然占GDP的比例还低于欧美、日韩与以色列等发达国家，但科研投入总量已居世界第二，比美国少36%。在高科技产业领域，中国占全世界高科技产品的出口份额从2000年的6.5%一路攀升到2013年的36.5%。与此同时，中国也跃升为世界论文第一大国。 一个不容回避的核心问题是&&政府对高科技创新的投入有多大效果？ &如果向国际高科技界询问这个问题，大多数会回答：并不有效。&李凯说，根据科技部披露的数据，2011年中国出口高科技产品份额中，82%由外资企业或合资企业生产。 作为世界第二大经济体，高科技发展是中国从制造大国向基于核心知识产权的高价值经济体转型的关键。一个明显的事实是，相当多的学者已经学会了如何把钱换成&纸&，也就是书面的论文，但是还不太擅长如何把书面的论文，也就是&纸&转换成金钱。 为什么政府在高技术领域的科研经费投入效果很差？为什么论文第一大国掌握不了&纸变钱&的游戏规则？在李凯看来，原因主要在两个方面。第一个方面就是科研与创新合二为一的政策，并对所资助的研究性项目提出不切实际的商业成功要求。 &从表面上来看，科研与创新合二为一的政策对政府和宣传是很有吸引力的，但其实这是混淆了科研与创新的基本概念。&李凯对第一个原因阐释道。 以发明即时贴闻名世界的3M公司的杰弗里&尼科尔森博士曾经对两者给出明确的定义：&科研是将金钱转换为知识的过程&，而&创新则是将知识转换为金钱的过程&。 &如果把金钱转化成金钱，就去华尔街，不需要找科研人员。&李凯直言。 李凯认为，将科研资助与创新资助混为一体所带来的问题显而易见。 第一个明显问题是此举会带来两种激烈的冲突。李凯举例，一个受到资助的团队必须发表新知识来衡量他们的研究是否成功，但同时又要保护他们的知识产权以实现商业成功。这在知识产权保护还较弱的环境下是非常困难的。 另一个冲突是大学会变成营利机构。当一所大学拥有了公司，它将成为产业界的竞争者。这样的利益冲突偏离了大学的主要目标&&培养学生。 李凯认为，第二个明显的问题是要在2～3年内既要产出成功的科研成果又要实现成功的创新产品是不现实的。 &即使不考虑发表论文，哪怕是拥有了一支有经验丰富的高素质工程师团队，要想在这么短的时间内开发出在市场上获得成功的高科技产品已经是非常困难的，更何况这支团队是由没有产品开发经验的研究生新生组成的。&李凯说。 这样的后果就是&&很多团队转向做&反向工程&或&山寨&产品，却没有创造核心知识产权；很多聪明的研究人员开展影响力不大的研究项目，开发没有市场竞争力的产品；很多发表的论文或者只有一些小的改进，或者根本没有新的想法。 然而，为了继续获得未来的经费支持，不仅每个团队都必须宣传自己的项目是成功的，而且经费管理机构也必须宣传他们资助的大多数项目是成功的。 &也许这就是为什么&863计划&资助了28年后，所资助的项目仍然是在&追赶&而不是做真正的创新。&李凯说。 政府不要扮演风投的角色 对科研进行5年规划的方式，导致资助的研究方向与高科技领域的快速变化出现大量脱节，是李凯认为的导致政府对科研高投入却效率不高的第二个原因。 也曾经有国内的科技部门主管官员向李凯咨询：我们要做5年规划，您在信息科学方面有什么建议？ 李凯直言：脱离5年计划。&针对未来5年设立的项目，大多数方向很快会过时，这会在国家层面上造成时间和金钱的极大浪费。&他实事求是地告诉这位官员，&任何人不知道信息技术类会发生什么变化。你们不如拿一部分钱支持5年计划，更大的一部分钱支持不是5年计划的项目。这样支持的项目才有可能产生推动型的科研成果。& &当政府经费管理机构确定科研与创新方向时，他们认为这些方向将会对中国经济有利。但是，因为没有产品开发与管理的经验，他们也不了解市场需求。同样，一些权威科学家建议设立某些方向，多数科学家自己也没有创业经历，也不了解市场需求。&李凯说。 在李凯看来，其中最大的问题是：&计划的决策大多是由技术驱动的，而那些大型成功企业的决策是由市场主导的。& 美国也曾经有过这方面失败的案例。美国政府设立一个叫&SBIR&的计划用来为技术转化提供种子资金支持。这个计划年度预算相当大，但成功的案例很少。科研与创新混为一体的一个弊端是&要求政府经费资助机构充当风险投资公司角色，但他们并没有遴选创业公司的经验&。 李凯认为，对政府而言，&应该投资在科研上，而不应当扮演风投的角色。& &科研与创新分离的优点大于缺点 当然，科研与创新分离也有缺点。资助研究的政府机构在短期内无法看到研究成果商业化和创造就业机会的结果。但是，李凯说，科研与创新分离的优点大于缺点。 首先，这能鼓励研究人员专注于影响力巨大的新技术新发现，而不必担心商业化；其次，将科研与创新分离，创业人员与投资者也更可能成功；另外，因为他们没有短期成果的压力，政府的经费资助机构拥有更多的资源来资助有大影响力的想法和潜在的颠覆性想法。 李凯个人经历就验证了这一点。2001年，他选择&no paid leave&（即我们常说的停薪留职），暂时离开普林斯顿大学，一个学生也没带，就来到位于西海岸的硅谷创业。因为知道自己擅长技术而不擅长管理，所以他与几个合伙人从一开始就积极寻找了一名合适的CEO，并在摸清市场需求后，再找一批很好的人来做技术。 公司刚刚起步的时候，李凯还记得，做一个小的演示，用五千到一万行程序代码就可以解决了；2004年，第一个产品推出来的时候，需要30多万行程序代码；2011年，一个产品的程序已经是500多万行代码了。 &谁来写两个数量级中间的东西？&李凯问，&只能是找最好的人。&而早在2004年，李凯公司的创新已经&颠覆了这个市场&。 &如果我当时还坚持在普林斯顿大学，一边做科研，一边做公司搞创新，就是我们常说的脚踩两只船：可能一艘船比较快，就会掉到河里了；如果两边都做，只能让两边走得都不快。&李凯说。 慢慢来不是创新的态度 要取得科研和创新的成功，也必须改革现有的衡量标准。 李凯到国内的一些学校访问，发现他们在介绍自己的科研成绩时喜欢用同一个指标：科研经费。 一所高校计算机学院的院长在介绍学院发展时说：现在院里很好，科研经费超过亿元。 李凯忍不住问：你最主要的科研成果是什么？对方说不出来。李凯直言：我认为拿的钱越少，做出的成果越多越好。研究与创业类似，都应该追求用最少的钱做出有价值的工作，在硅谷一个只会拉风投而不能把企业做大的CEO没人愿意雇佣。他们说，你说的很对。只过了5分钟，对方又开始说某位教授做得有多好，拿了多少经费。 文章也是国内高校介绍科研成果时一个常常挂在口头的指标。李凯忍不住自嘲：如果按照现在的规定，博士期间只发表了一篇文章的自己根本没有办法毕业。 李凯的建议是：政府不要设定统一的衡量标准来约束所有的大学和研究机构，应该下放权力给大学和研究所，要相信他们的判断力，并让他们自行制定合适的衡量标准。 李凯有些着急：&863计划执行到现在已经有28年了，你可以说中国的事情要慢慢来，可是还需要多慢？慢慢来的态度就不是创新的，创新就要颠覆以前的事情。成功不是在一个受保护的市场里，而是在国际市场上。& &我相信如果这样的改革能实施，我们将会看到高校与研究机构培养出大批有天赋的科研人员和有才能的企业家。&李凯说。 新闻来源：《中国青年报》（日10版），原标题：创新：政府不应扮演风投的角色，记者原春琳
[责任编辑：石焱]
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