加强企业内部控制建设探析_参考网
加强企业内部控制建设探析
王利双摘 要：随着现代企业管理体制的不断健全，内部控制制度已经成为企业提高管理水平的有效途径，对企业的长期健康发展有着直接而深远的影响。面对经济下行和产业结构转型的双重压力，企业更需要重视自身内部控制体系建设，提高管理效率，增强市场竞争力。客观来看，内部控制制度在我国发展与实践的时间较为有限，部分企业内部控制建设过程中还存在很多问题，如果不能加以解决将阻碍企业的可持续发展。关键词：企业；内部控制；问题；建设引言：随着我国市场经济建设的不断发展和完善，现代企业管理理念和方法已经逐步普及，内部控制建设逐步走入大众视野。2007年3月，我国财政部牵头六部委共同组建了企业内部控制标准委员会，并向社会发布了企业内部控制规范征求意见稿，在理论界和实务界都引起了广泛的关注和讨论。理论界的学者们主要关注内部控制体系、规范化建设、风险管理体系等领域；实务界主要探讨了内部控制制度与企业流程管理的融合、内部控制与风险管理的关系等内容。2008年5月，我国《企业内部控制基础规范》正式发布，并于日首先在上市公司范围内实施。可以说，COSO报告对我国企业内部控制建设起到了引领和指示作用，我国也从形式上借鉴了5要素框架结构，内容上也参照风险管理的8要素实质内容进行实施。一、企业内部控制建设存在的主要问题（一）企业内部控制环境建设滞后。良好的内部控制环境是内部控制建设得以顺利推进的重要基础，内部控制环境建设主要包括组织治理、权责划分、文化建设、内部审计、人力资源政策等内容。企业是我国国民经济建设中的重要推动者，打造良好的内部控制环境，形成优秀的企业文化至关重要。企业内部控制环境建设滞后，导致企业整体对内部控制认识不足，员工普遍素养不高，长此以往，企业的发展缺乏根基，一旦市场出现破洞，很容易为企业带来风险。（二）管理层未能充分重视内部控制建设工作。目前，一些企业管理层还并未充分认识到内部控制建设的重要作用，主要体现在以下两个方面：首先是不够重视，因此未能在企业内部从上至下严格执行并落实内部控制，导致企业管理效率低下、信息沟通不畅等问题，严重阻碍了企业管理目标的实现。其次一些管理者对内部控制建设的认识仍存在偏差。比如，一些企业管理者将内部控制和内部会计控制混为一谈，甚至认为内部控制工作就是财务管理部门的内部工作，与其他部门及员工无关，这在很大程度上影响了内部控制的发展。还有一些企业管理层只关心经营目标实现与否，不重视相关合规工作的开展，容易急功近利，甚至导致一些不法行为的出现，给企业带来难以逆转的危机。（三）企业内部控制制度不健全。由于管理理念不到位，一些企业还未充分认识到内部控制对于企业发展的重要意义，对内部控制要素缺乏基本的了解与分析，对内部控制原则把握不足，因此在进行内部控制建设的过程中，没有抓住重点，未能形成全面、完整的内部控制体系，很难做到内部控制所倡导的事前防范、事中控制、事后监督的管理理念。对于一些企业来说，内部控制只是一种形式，而未能在企业实际运行过程中真正落实。一些企业管理者认为只要有外部监督就足够了，内在约束可有可无，因此导致企业内部控制设计过程中出现漏洞，相关控制流程、授权层级不科学，导致内部控制制度很难发挥出应有的效果，甚至还为滋生贪腐留下了可乘之机。二、加强企业内部控制建设的对策（一）重视内部控制环境的打造。企业对内部控制环境建设的重视主要体现在以下两个方面：一是，重视企业内部控制理念的树立，尤其是要将科学的内部控制思想进行宣导和学习，并将内部控制优秀的理念同企业的经营管理工作有机结合，自上而下肯定内部控制作用，才能够树立起内部控制建设的重要地位。二是，需进一步优化内部控制建设。在内部控制的建设过程中，要让企业员工感受到这绝不是“讲形式”“走过场”，而是真真实实根据企业实际情况，讨论内部控制的实际运行模式，将冗杂的部分去掉，增加实质性内容，让内部控制更具有可操作性。（二）完善企业各项控制活动。首先，要落实财产保全控制。企业内部控制的主要管理对象是企业财产，确保各类财产的安全与完整是衡量内部控制建设成果的重要因素。针对企业财产的处置和日常接触，都需要有严格的制度规定。定期盘点制度、保存相关文件资料、及时记录资产变动明细等工作都能有助于企业掌握自身的资产情况，防止资产流失或不当损毁。其次，企业还需加强对会计系统的控制。会计控制是企业内部控制建设过程中的重要一环，企业不同经营理念和业务流程决定了会计控制的特点。会计控制总体框架是建立在国家统一的企业会计准则和制度基础上的，再根据企业实际，制定企业的会计制度，主要目的是加强会计基础工作，规定会计凭证、账簿、财务报告等内容的处理流程。同时在明确会计人员岗位责任的前提下，优化会计业务处理流程，提高会计信息的处理效率和效果，让企业内外部利益相关者都能够了解到真实、全面的会计信息，为企业管理层提供更多具有市场价值的经营信息。最后，强化授权审批控制。在内部控制有序实施的企业内部，每一项经营业务都需要经过适当层级的授权审批，防止企业员工随意处置资产、修改会计记录等问题出现。随着企业规模的不断扩大，企业管理层无法参与到每一项具体的业务处理过程中，那么就需要进行权责分离、科学授权。对企业日常业务开展过程中所涉及到的各项流程按照权限和职责进行划分。比如管理部门制定企业整体的赊销政策和仓库管理办法，当满足先决条件时，经办人员就可以直接按照规定办理，而不需要再次请示。针对一些发生频率不高的业务，若没有现成的标准可以执行，那么经办人员就需要进行请示汇报，得到相应授权许可才可以执行。（三）加强企业外部监督机制的建设。由于受到传统管理理念的影响，我国大部分企业的内部控制建设工作都存在不同程度的滞后性。随着企业的发展，越来越多的问题逐步暴露出来，除了企业自身重视程度不足之外，外部监督体系的不完善也是造成内部控制成效不显著的重要原因。鉴于此，要想从本质上解决企业内部控制问题，就必须从立法角度，强化外部监督管理职能。严格外部监督主要体现在以下三个方面：首先，必须严格立法，法律是刚性约束，只有加大惩处力度，那些故意触犯法律的人才能够心有忌惮，畏惧法律的惩戒才能够制止错误的想法和行为，从而将不法行为扼杀于摇篮之中。其次，立法还需严谨。有关部门在立法的过程中，一定要多角度换位思考，站在企业实际运作的层面上进行梳理，确保法律法规更加严谨，不给不法分子钻漏洞的机会。最后，还需要进一步完善外部监督体系的建设。要加强对监管机构廉洁自律的教育，定期进行专项检查，关键岗位要定期更换人员，防止滋生贪腐问题。同时对于具体的监管办法还应进一步完善，适当增加监管干部队伍，提高监督力度。三、结语企业自身的高速发展和不断变化的内外部环境，都给企业内部控制建设带来了更大的难度。企业需要建立能够适应自身发展目标和市场需求的内部控制制度，就必须着眼于实际，深入分析企业现实情况，从内部控制存在的问题为突破点，提高对内部控制制度的认识和理解，充分应用现代信息技术的力量，融合自身的企业文化，建立健全内部控制体系。唯有如此，企业的内部控制制度才能真正落到实处，具有可操作性，满足企业管理需求，提高企业市场竞争力，为企业的长期可持续健康发展打下坚实基础。参考文献：[1] 廖玉蓉.企业内部控制建设中存在的问题与措施[J].现代商业， 7-238.[2] 冯建华.企业集团内部控制问题解析[J].中国外资，5-176.
2016年11期
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内控建设如何为企业发展保驾护航及企业风控之道
作者：崔自力
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　　集团管控与风险管理为何称为“战略双飞翼”　　最近几年企业管控类的项目和风险控制类的项目增长非常快，战略项目的比例反而在降低，我们在思考为什么？大家都知道黄金六年是指年，由于中国经济的快速成长，很多行业的平均复合增长率达到20%-30%，甚至50%。在这样的大环境下，发展是硬道理，风险控制显然不是经营者心目中的最爱。　　而当我们进入2012年的时候，未来十年很多行业的平均复合增长率有可能低于10%，对于中国来说是双重的拐点：全球经济面临一个调整，而中国经济在经历了30年的高速增长后也面临经济结构的调整。　　因此，在经济高速增长的时候靠的主要是外延增长，每年复合增长率达到30-40%的企业，往往是通过并购整合快速发展的。如果单纯靠技术，靠股东投资，三、四年才开始增长，这种显然是跟不上形势的。过去黄金六年的增长方式就是这种外延式增长。而未来十年里，每一个外延式增长的机会都将是一个陷阱，我们会有收购的机会，明年、后年大家一定会遇到并购的机会。过去增长是靠抢，抢过来的就是业绩，抢过来的就是增长。而今天抢到的很可能是一个烫手的山芋，是一个陷阱。什么是未来的增长方式？内涵式增长才是未来十年的增长方式。两个方面需要高度关注：第一，要有足够的动能，这个动能不是来源于行业惯性，不是来源于外部的市场，而是来源于你的自身，60岁的人要有一个30岁的心脏。第二就是不要翻车。　　所以，集团管控这个问题就提出来了，我说的集团管控和大家通常意义理解的集团管控不一样。大家通常理解的集团管控是什么？简单说，就是我下面有几家企业，如何对其中三家企业进行战略管控，如何对两家企业进行财务管控，还有几家企业如何进行操作管控。所谓操作管控就是管深一点，所谓财务管控就是管少一些。大家通常的理解就是这样。　　但是我所说的集团管控不是这样的。传统的集团管控关注的是控制，很容易演化成控制和反控制的斗争。而现代集团管控的核心是协同，关注的是集团整体利益最大化。传统的集团管控的对象是冷冰冰的企业，现代集团管控考虑的是多个与组织利益并非完全同向的人群。你要关注这些人群和这家企业的方向是否一致，如果不一致的话，你用传统管控的方式控制风险是不够的，他的诉求不是这样。　　现代集团管控有太多的手段和空间，会成为企业管理的双刃剑。我举个例子，最近一家起步于大连的企业集团出事了，有人说是因为政治层面的缘故。但是，我们可以看到这家企业确实存在风险问题，他采用的是过度负债、过度融资的增长方式。只不过过去这些问题被掩盖了，现在水落石出而已。还有很多类似这种创新的手段，很多企业也都在用，谁敢举起手说我这个企业没有所谓的擦边球。很多企业在集团管控或者母子公司管控里面会做很多陷阱，这里面手段太多了。我对于集团管控的最新定义是多方参与的利益博弈，在战略的牵引下，通过改变组织内外部的关系，寻求整体利益的最大化。我刚才讲的是改变内部利益关系的方面，还可以改变外部的利益关系。像宝洁公司去年被欧盟罚款9000万欧元，原因是宝洁和其他几家化工品厂商价格合谋，宝洁很痛快地就交了罚款，因为他准备的是5个亿美金。　　那么风险管理是什么呢？风险管理是战略目标实现的基本保障，是战略落地的平衡。战略目标、经营目标、报告目标、合规目标，这四类和战略目标紧密相连的。大家必须意识到风险和收益是企业经营的两个最核心问题，或者是最重要的问题，是企业家需要关注的。　　影响企业的发展有两个方面，一个是你有多大的驱动力，就是你的动能怎么样；二是你能够担多大的责任。不仅帮助自己担责任，还要帮别人担责任。集团管控是，赋予企业的是发展的动力；而风险管理是制度创新，赋予企业的是发展的空间。所以说管控和风控是战略双飞翼。　　企业推进风险管理的“七步成诗法”　　我们怎么推进风险管理呢？正略钧策有一个“七步成诗法”。　　第一步，做好内部组织与文化建设。比如就文化建设方面，你的高层领导是否关注这个事情，是否愿意投入资源和精力推这个事情？核心是企业有没有一个环境来做风险管理。其次，有没有专门的团队和专门的机构来做这些事。没有资源投入和文化支撑，一切都是空谈。　　第二步，要有规划和计划。有了这个环境和组织以后，你要清楚给你高层领导规划出来，我们未来要做哪些事情，什么时候来做，做到什么标准和要求，投入多少资源，谁参与其中做？这就是规划和计划。　　第三步，要有战略梳理和风险目标的设定。这是结合了中国国情的，在中国国情里面，我们不仅把内控当作控制风险的工具，还要当作战略落地的保障。如果有人问你的企业战略是什么？你说不知道，那么怎么会有保障呢。所以正略钧策做风险管理的时候有一个很重要的差异&&我们首先是战略梳理。我们知道这个企业转型期存在什么样的挑战，期望达到什么目标，在大的战略背景下对于风险管理的要求是什么。这些必须要搞清楚，这样就把握住了风险管理的方向和灵魂。　　第四步，要有公司级的内控建设。包括政策、组织结构、管理风格、公司治理等。　　第五步，要有流程级的内控建设。你希望风险控制在哪里？我前不久到一家汽车企业做内控项目，针对一起风险事件，我们在梳理风险的时候发现9个风险点产生耦合造成了这一事件。研发图纸更新的时候没有及时地更新到配件供应商，配件缺失的信息没有在数据库及时反映等。风险管理一定在每个动作里面发现风险。所谓的风险事件是什么，风险事件是当几个风险点在一个事件上发生了共振的时候，风险事件出现了，并不是所有的风险点一定出风险，但是谁知道哪几个点会在哪个时点出现风险呢？所以必须深入业务流程中，去减少和控制风险点，不要有侥幸心理。　　第六步，IT内控建设，怎么采用IT信息系统对于我们风险管理进行控制，包括IT系统本身有什么风险，值得我们去思考。　　第七步，内控运行体系的测试和系统整改。很多咨询机构帮助企业做内控的时候，仅仅做一套很漂亮的内控体系，检查的时候一看这套东西很好，没有设计缺陷，但是无法保障企业的体系运行当中没有运行缺陷。这个要通过运行测试和系统整改。我们要看看每个流程，每个关键的业务流程里面规定的风险控制点有没有得到控制。这是运行测试的一部分，很多企业不会去做这些事。　　另外，我还要强调以下几点。　　第一，要有一张战略地图，你希望企业未来三五年怎么发展，如何保证发展。你的核心价值理念是什么，从你的客户方面、市场运营方面，内部管理方面，哪个方面是你的核心保障？例如为了实现战略目标，你一定要保证大客户比例从5%增长到8%。再比如，西安一家，它上市的核心风险问题是前几个大客户占的比重太高，达到了70%。他提出一个要求就是要把供应商的占比降下来，降到30%以下，这就是风险管理的战略保障。　　第二，要有一张流程地图。基于刚才所说的这些点，每个点是一组流程的保障。战略地图下面就是流程地图。战略地图里要明确关键控制区，明确你的流程地图。每个高层领导要有一张表，知道这家企业哪些点控制住了就不会出大事儿，我们叫做RCM矩阵。一次运行的测试和系统整改，每年一定要做一次系统的测试和整改，你要看看说得天花乱坠的东西在你的企业是否真正在用。　　第三，要有一套内控手册，一个持续优化的机制。你要建立自我评估的机制，要知道每年几月份到几月份是自我评估的周期。在你的外部审计机构进来之前，所有东西都要心中有数，存不存在重大缺陷，哪些在整改之中，所有内部运行测试的脚本，每一步做了什么工作都要很清楚。　　推进外部监管，强化内部抑租，风险管理势在必行　　从主观来说，法律法规让大家不敢犯错误，职业道德是不愿意犯错误，内部控制使人不能犯错误。对决策层的作用是让决策层更科学地决策，对经营层的作用是控制生产经营里面的各种风险，包括成本控制、技术风险、目标设定、竞争者、市场定位等等。　　外部加强监管，内部加强溢出，企业在加强内部管理和内部控制两个方面一定要高度关注。外部的监管始终在加强，比如工业凝胶事件，可以看出我们的控制环境发生了变化，但是很多企业并没有意识到。如果这件事放在十年前会怎么样？一定会被压下来，然后约谈相关领导，最后消失于无形之中。我们的监管环境比过去严格得多，很多企业没有意识到，为什么这次的国有企业和制药厂一开始都保持缄默，因为它不适应了，不知道今天为什么是这样的环境。　　内控建设通常存在的问题是为建体系而建体系，求权导致成果比较虚。有些内控建设贪大求全，涉及范围广，抓不住重点。比如要想企业快速成长，投资是关键问题，还有资金保障、融资等等；不同的企业是不一样的，你必须识别出来，不要求全。　　还有一个问题是内控的成果脱离业务，我们通常说做内控的人不懂业务，懂业务的人不懂内控。很多企业做内控落不到实处是很严重的问题。另外，内控体系满意度比较低，即使做了，高层领导也会觉得这玩意没什么价值，而基层员工也会觉得是件麻烦的事。　　内控建设的关键问题是在于抓住一个核心，围绕一个业务，从业务当中来，回到业务当中去，建立一个体系，构建一种机制，自我约束、自我发展的长效机制。
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　　摘要 在当前的社会发展大背景下，只有构建且完善现代企业内控制度，才能有效地约束并支撑现代企业的可持续发展。本文分析目前企业内部控制建设过程中存在的问题，提出具体的改善对策，目的在于为企业制定科学化的内部控制制度提供一定的参考依据。
　　关键词& 企业内部& 控制建设
　　一、企业内部控制建设的目标和作用
　　1、企业内部控制的目标
　　企业内部控制目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。企业内部控制包括了五个要素：一是内部环境，规定企业的纪律框架，影响经营管理目标的制定，塑造企业文化氛围并影响员工的控制意识，是企业建立与实施内部控制的基础：二是风险评估，是企业及时识别、科学分析经营活动中与实现控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略，实施内部控制的重要环节：三是控制活动，是指企业根据风险应对策略，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内，是实施内部控制的具体方式；四是信息与沟通，企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通，是实施内部控制的重要条件：五是内部监督，企业内部控制建立与实施情况进行监督检查、评价内部控制的有效性，对于发展的内部控制缺陷，及时加以改进，是实施内部控制的重要保证。
　　2、企业内部控制的作用
　　内部控制制度能够明确企业内部产权与管理之间的关系，通过建立和完善财产核算与控制和保管等相关内部的管理制度，使资本保值与增值责任和目标更加明确，有效解决受托经济和利益分配之间的关系。通过内部控制制度，在规范经营者行为的同时，还能够促进所有者建立起一种合理科学的激励与约束的机制，从而进一步调动经营者对于企业管理企业的责任与获得利润的积极性，促进企业能够在平衡稳定和协调之中得到很快的发展。加强对内部控制制度的建设，可以保证会计信息的质量，健全公司整体治理的结构，资本市场能够有效运行，保护投资者的合法权益。
　　二、现代内部控制制度建设要遵循的基本原则
　　内部控制制度在制定时要遵循以下几个原则：
　　1、全面性原则
　　企业管理中的方方面面都要纳入到企业内部控制制度中，要按照实际情况的变化和不断产生的新问题，及时修正内部控制制度。还要针对企业经济风险进行评估确定。
　　2、合法性原则
　　在制定企业内部控制制度时必须遵守国家的法律法规及相关政策，在起到防错和防弊的同时，又要起到促进企业经营管理的作用。
　　3、战略性原则
　　制定企业内部控制制度要和企业未来的发展战略一致，要把企业的各个方面，包括成本效益、管理标准、资源管理等都融人到企业内部控制制度中。
　　4、适应性原则
　　在制定企业内部控制制度时应当与企业经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，根据情况的变化加以调整。可以起到事前进行预防，事中进行控制以及事后能够及时发现漏洞。
　　三、我国企业内部控制现状
　　1、内控环境较差，企业内部交流不畅。
　　部分企业内控环境交叉，治理结构不完善，机构设置不科学，不重视企业部门间的有效协调作用，采用层级化管理的层级过多，加剧内控环境失调，各部门权责不明，缺乏对其权利的监督，从而无法实现岗位与人员间的相互制约；各部门缺乏有效地信息交流，使得信息收集、报告以及反馈不完善，导致信息无法进行有效的传递，使管理者无法对风险做出评估，更不能提出正确的解决措施。
　　2、缺乏风险管理理念
　　企业在发展过程当中，不可避免的会遇到各类风险，而如何快速有效的规避这些风险，减少不必要的损失，就需要企业有一个合理的风险管理理念。对于企业来说，高层管理者应当树立一个合理的风险管理理念，才能使企业在面对风险的时候合理的进行管理，从容的面对风险。而目前许多企业在这一方面都存在缺失，面对风险，企业既没有对应的管理部门，同时还没有施行合理的措施，这样会导致企业在市场竞争当中存在很大的劣势。
　　3、缺乏实际的风险管理措施
　　风险管理措施是企业面对风险的主要控制活动，在风险管理当中起着至关重要的作用，企业管理者只有通过对管理措施合理的调整，才能够使企业安全的度过风险。但是很多企业在这个方面都并不完善，部分企业根本没有合理的管理措施，而其它企业即使存在管理措施，在进行实际操作的时候这些管理措施都不能派上用场。
　　4、监督机制不完善
　　我国目前企业内部控制的监督手段有内部控制的自我检测、会计控制、内部审计监察、外部审计监督这四个，但是就目前我国的企业内部控制形式来看，这些手段并不能达到预期的监督效果。比如内部控制没有发挥应有的作用，其自我监督不到位；组织结构不够完善，很多企业尚未建立内部审计制度，内部审计人员缺乏经验，内部审计工作得不到重视，或没有发挥内部审计人员的作用，外部监督没有认真的执行应有的程序，在对内部控制了解、测试和评价时，流于形式等。因此，现有的企业内部控制监督手段力度还达不到要求，需要建立一个更加完善、合理且高效率的监督机制。
　　四、企业内部控制建设的对策分析
　　1、建立良好的企业内部控制环境
　　主要包括如下几个方面的对策：(1)注重加强现代企业管理层的内控意识，企业领导以及员工的内控意识与内部控制行为，特别是管理人员的态度决定了企业内部控制实施的效果。而且企业内部控制自身也具有一定的局限性，即：现代企业的管理人员之间互相串通，内部控制的执行随意，从而造成了失去控制等情况的发生。(2)完善现代企业的公司治理结构，形成协调运转以及分工明确的内控组织体系，在岗位以及人员的调配方面应该严格地遵循不相容职位相分离的基本原则，部门人员的职责权限只有得到授权之后才可实施与开展，以确保授权内的职权不受外界的影响。
　　2、确立合理的管理目标
　　企业目标的制定，要根据时间的长短、目标的大小，结合企业实际的发展需要进行合理的规划。管理目标还要结合企业其它目标，保证目标的一致，同时还应保证目标的可行性和在未来的前景。
　　3、建立完善的风险管理机制
　　企业风险管理程序包括四个阶段：事件识别、风险衡量、选择风险管理工具和实施风险管理、评价风险管理后果。对于风险管理机制通常都是要求在风险到来之前采取应对措施，风险过后再进行补救所造成的损失更大。所以，风险管理的要求要尽量在损失发生之前以一定的措施避免或者减小风险所带来的危害。
　　4、建立完善的信息沟通平台
　　企业要建设一个良好的集团化、网络化、一体化的管理信息与沟通平台，要将公司内部控制的思想和标准固化在软件程序之中，实现控制标准与业务处理控制的一体化，从源头上减少管理偏差或错误，规避企业经营风险。加强企业员工之间的交流，促进员工之间的相互了解，保证团队的协作性。
　　综上所述，现代企业虽然意识到了内部控制建设对企业发展的重要作用，然而仍然存在内控意识薄弱、企业内控活动流于形式、内控环境较差等方面的问题，因此应采取强有效的措施加强对现代企业内部控制的建设，以提高现代企业的发展速度，增强其参与市场竞争的能力。
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