A公司实施CRM系统的案例研究--《大连理工大学》2012年硕士论文
A公司实施CRM系统的案例研究
【摘要】：客户关系管理(CRM)是现代管理思想之一。企业执行客户关系管理,离不开信息技术的强力支撑。电子商务的普及,以及云计算等新兴技术的发展和完善,为越来越多的企业实施CRM提供了网络基础和数据基础。诸如SAP等越来越多的专业管理软件,将制约CRM发展的技术问题成功解决,从而使企业的管理者可以更专注于战略,管理和组织架构层面。
CRM系统是CRM理论跟信息技术结合的产物。信息技术行业,即所谓IT业,因为其自身的技术优势,以及能够较早获知新兴技术并快速接受的特点,拥有实施CRM系统的先天优势。大型IT企业因为其规模大,业务范围广等特点,对于CRM系统有着迫切的需要。然而要真正实施CRM系统,可能涉及到从公司战略,组织架构,到部门职能的改变,这些都是企业需要承担的风险跟追加的成本。对于业务部门的改变往往引发来自底层的反对。高难度的整合以及大量的人员安排也会让CRM项目如履薄冰。管理问题已经成为影响CRM系统实施的重要因素。如何在CRM系统实施过程中减少阻力,降低风险,是CRM项目顺利运行,企业最终因其获利的关键。
本论文系作者亲身经历的项目,案例部分提出一家大型IT企业在实施CRM系统过程中碰到的管理问题,结合相应理论分析出现问题的原因,归纳总结并提出解决方案。
【关键词】：
【学位授予单位】：大连理工大学【学位级别】：硕士【学位授予年份】：2012【分类号】：F270.7【目录】：
Abstract5-8
1 绪论8-10
1.1 论文的研究背景8
1.2 论文的目的和意义8-9
1.3 论文的研究方法9-10
2 A公司实施CRM系统的背景和问题10-18
2.1 研究背景分析10-11
2.2 A公司实施CRM系统的管理问题11-18
2.2.1 转型的困惑11-12
2.2.2 项目启动隐患重重12-14
2.2.3 计划阶段大力支持14
2.2.4 实施阶段矛盾加重14-16
2.2.5 中期阶段上线延期16-18
3 理论分析18-32
3.1 CRM系统简介18-21
3.1.1 CRM系统特点18
3.1.2 CRM系统结构18-20
3.1.3 CRM实施模型20
3.1.4 CRM实施成功的关键因素20-21
3.2 管理理论21-25
3.2.1 变革期的企业内部冲突21-23
3.2.2 团队建设23-24
3.2.3 员工激励24-25
3.3 案例分析25-32
3.3.1 公司层面问题分析25-28
3.3.2 项目组管理能力及开发能力分析28-30
3.3.3 业务人员问题分析30
3.3.4 团队冲突分析30-32
4 解决之道32-41
4.1 公司层面推动系统实施32-34
4.1.1 强调战略推动执行32
4.1.2 业务部门服从公司的整体利益32-33
4.1.3 确保持续投入的勇气和力度33-34
4.2 项目层面提高管理和开发及业务能力34-38
4.2.1 调整项目组织结构34-36
4.2.2 提升凝聚力跟向心力36-37
4.2.3 建立有效的激励机制37
4.2.4 加强与外部的沟通37-38
4.3 调整系统设计38-40
4.4 完善培训内容和方式40-41
参考文献43-44
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谁说这只有ERP,没CRM
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CRM项目常见的战略性和策略性错误探析
　　这篇文章探讨了CRM项目实施过程中常见的一些战略性和策略性错误。有些错误非常的明显，但问题就是，如果这些错误很容易看出来，为什么在实施的过程中还是不停地去犯。
　　即使是在成熟的咨询机构以及财富500强的公司中，CRM项目也还在不停地遭遇失败，有些业内专家认为，项目的失败率达到了60%－70%。所谓失败就是指项目没有实现企业的业务目标。这些项目的失败正是由于本文中探讨的很多战略性和策略性问题造成的。
　　成功的项目总是相同的，但失败的项目在失败的原因上却各不相同。成功的项目不能归功于在某件事上做的不错，更多的是，它们在很多事情上都执行和完成地非常出色。同样，在现实世界中，项目的失败也并不能归咎于文中提到的某一个错误，它们更多的是大量不同的错误综合的牺牲品，通常都是多个错误持续积累的多米诺骨牌效应导致了项目的失败。
　　企业在每个项目开始的时候都很乐观，但随着项目的进展，很多企业就会因为犯了大量的常见错误而最后导致了失败，而这些错误实际上是完全可以避免的。
　　本文正是对大量失败的项目实践进行调查的基础上完成的。
常见的战略性错误
　　缺少高层人员的倡导(Lack of Executive Sponsorship)
　　CRM项目缺少高层人员的倡导是导致项目失败的主要错误之一。高层发起者需要向整个组织传递一个清楚的信息，用以强调CRM项目的重要性，以及CRM与组织上下一直沿用的战略远景、目标以及指导原则的匹配性。如果没有高层人员的倡导，组织很难获得项目成功所需的投入程度。高层的倡导需要体现在项目期间的每个阶段。与高层保持经常性的沟通，让他们参与组织项目的重大问题决策a，这有助于向组织上下显示，高层在长期参与这个项目。
　　部门的支持对CRM项目的成功而言也非常的重要。没有部门管理人员的积极倡导，即使并非不可能，但也很难从员工那获得CRM项目所需的参与和投入程度。每一层次的管理人员必须确保下一层次的人员正在支持和参与这个项目。没有这种支持，要想实施CRM所需的变革非常困难。缺少所有层面长期一致的参与会给CRM带来灾难性的后果，最后将导致它的失败。当某个关键成员离开项目时，团队的士气会迅速恶化，这样的情形并不少见。这将会导致其他团队的成员减少自己对项目的参与程度，而转向关心其它的工作职责，并最终彻底从项目中撤出。由于新成员代替离去的成员，以前达成一致的用以支持CRM项目的重要的业务流程变革方案将会被取消。这可能会导致整个CRM项目陷入混乱。不过，如果有一个高效的指导委员会的话，这一切的发生的可能性就会小的多。
低效的指导委员会（Ineffective Steering Committee）
　　项目团队如果能够很好地应用能力卓越的指导委员会的话，对于CRM项目的成功来说会产生很大的影响。但相反，一个日程不断冲突的低效的委员会也会让项目走向灾难性的失败。一个典型的指导委员会由公司和项目的决策制定者组成，他们要能够制定项目的范围和方向，并确保实施CRM项目所需的任何重要的变革得以顺利实施。他们要确保项目正向实现制定的方向发展。指导委员会还应该包括CRM项目所影响到的公司主要部门的管理代表。指导委员会还需要与CRM项目保持同步，并能够对制定实施日程的主要流程和运作问题作出决策，快速达成一致。
　　项目经理必须将问题准确地通报给指导委员会。委员会如果不能够及时对主要的决策问题进行指导的话，可能会导致项目向错误的方向发展。在大量的工作已经完成之后就很难再扭转格局了。指导委员会如果不定期碰面或不在很早之前就定下会议日程的话，也会增大项目失败的可能性。
缺乏清晰的远景（Lack of Clear Vision）
　　CRM项目应该同公司的使命和远景向一致。公司应该将它看作实现远景目标的主要催化剂。公司的远景目标以及CRM项目对它的支持应该清楚地传达给公司所有的领域。如果在CRM项目发起之前没有优先这样做的话，公司上下很可能会发生混乱，受到CRM项目影响的员工也很难给予合作。
　　实施CRM项目时，希望能一下子实现所有远景目标是不切实际的，不能忽视已经取得的重大成果。对CRM项目来说，应该制定定期的目标，当然，每个阶段的目标都应该有助于远景目标的实现。
　　在制定远景目标时，应该尽量让大家都参与，否则就很难获得远景目标和CRM项目所需的支持。CRM项目影响到的所有领域都应该获得一定的参与空间，以使他们对整个远景目标的实现作出各自的贡献。这将使得各个层面都感觉到一种参与感，有助于提高他们的积极性。在实施CRM项目的过程中，有一个经常犯的错误，那就是认为一旦员工获得了某种技术工具，那么他就会接受这一工具，因此没有必要让每个人参与进来。
劣质的沟通（Poor Communication）
　　缺乏沟通被认为是CRM项目中的一个主要的战略性错误。沟通对一个项目的成败来说非常重要。在项目的起始阶段，公司需要就长期远景和短期目标与受到影响的所有员工进行沟通。在整个项目的过程中，定期沟通能够确保项目正常运行，而不用走任何不必要的弯道。
　　项目的实施状态没有更新也会产生问题。当没有就项目的状态进行沟通时，每个人都认为没什么特别的事件发生，所有的项目都在按计划进行。定期的更新可以确保项目没有偏离发展方向，也可以用来澄清项目团队遇到的一些问题。如果没有对状态进行定期更新，那么一旦项目的问题得以公开，很可能就会导致项目陷入混乱。
　　定期的沟通可以向整个公司传递这样的信息：“在这个项目中，我们处在什么样的位置”，并让员工知道已经获得了怎样的成绩，下一步会怎么样。为什么要进行流程变革，公司想向什么方向发展，为什么要这样发展，这些都应该与所有的员工进行沟通。公司如果没有就这些问题进行沟通的话，在CRM项目最初的实施时，获得的成功可能会很有限。
　　沟通如果没有提前准备好，并仔细地加以考量，通过适当的方式细心地传达，那么它对项目造成的危害可能比不沟通还要大。由于大多数的CRM项目涉及的范围广，参与的员工多，因此要理解他们不同的需要，以及传递的信息对他们的影响，这些都很重要。公司可以提供一个论坛，用以让他们直接提出问题和反馈意见，这样可以将负面的影响最小化，此外还要保持必要的双向沟通。
业务流程定义不清（Poorly Defined Business Processes）
　　业务流程没有进行很好的定义也是一项战略性错误，这最终会导致CRM项目的失败，或使CRM项目受到重大挫折。必须要清楚当前的业务流程状况，这样CRM才能发挥它的最大潜能。一旦当前的业务流程形成文件，那么组织内涉及到流程任一部分的所有部门都必须对此给予确认。大多组织都有多个部门，每个部门在执行各自的一套子流程，但领导层很多时候对此并不通晓。实际上这些部门间的各个流程都应该熟悉，这样才能确保CRM项目的平稳实施。
　　在定义业务流程时要让终端用户参与，这对CRM项目的好处有很多。它可以确保项目包括了每个系列的流程，并能够激发终端用户参与项目的热情。在定义业务流程的这个阶段，不让终端用户参与是经常犯的一个错误，其结果会导致对整个业务流程的误解。让终端用户参与也有助于确保CRM达到最优化所需的每个流程的变革都有人承担责任。
　　没有对当前的业务流程进行重组也是组织常犯的一个错误。犯这个错误的组织往往认为CRM自身能够自动弥补运营中的所有缺陷，但这种想法是一个严重的误判。在实施CRM时，不要试图通过设计CRM用以支持当前的业务流程，尽管在很多案例中这一点也可以实现，但一般来说，它无法让CRM实现最佳化。
糟糕的变革管理
　　经常有人误认为变革会随着CRM系统的应用而自动发生。任何系统的应用都会让员工改变他们的工作流程。企业要相信“系统将迫使员工按照新的方式工作”的情况很少发生。很多员工会发现自己很难改变一直熟悉并且已经习惯了的工作流程，从而在他们的日常工作中经常抵制变革的发生。让员工参与项目将有助于这些问题的解决。
　　没有对CRM项目给企业带来的变革进行规划和管理是很大的战略性错误。很多组织认为当前的业务流程是企业运作的唯一方式，因此经常感觉不到变革管理的需要。这是个非常棘手的问题，因为抵制变革的员工数量要比支持变革所需的管理者的数量要大得多。没有这群员工的支持，CRM项目很可能会失败，或者只取得一点点的成功。
　　如果企业不愿意进行变革的话，很可能会毁掉整个CRM项目。很多企业都乐意赶CRM的时髦，却不愿接受重组当前业务流程的建议。客户关系管理的概念经常会受到误解。很多企业一直试图找出他们的客户是谁，却不愿强调他们的客户关系模型。尽管CRM系统通过设计能够适应大多数的业务流程，但这样做会事倍功半。
　　很多企业都没有认识到企业文化变革的必要性。他们当前的文化对客户关系管理并没有什么好处。当转向以客户为中心的模式时，企业应该重新审视自己的文化，以确保它支持CRM方案。很多企业沿袭了几代的文化并不支持如今关于客户关系的理念，在这种形势下对企业进行变革确实非常困难，但企业应该在实施CRM方案之前就进行很好的规划。建立一种新的文化必须从管理高层开始，再慢慢向企业的各个层面推广。企业如果不能认识到文化变革的复杂性和艰巨性，就有可能导致战略上的失误，从而导致CRM项目的失败。
　　企业还要认识到专业的变革领导者在企业变革过程中的价值。对于那些经历了几代还在向员工传输陈旧文化的企业来说尤其能从变革领导者的运用中获益。要找那些与企业没有关系，但能对当前文化快速进行变革的变革领导者，这样可以在CRM项目中节省几个月的努力，对CRM的成败也会产生重要的作用。当然，实施有效变革所需的时间要看企业规模的大小、组织结构的复杂性以及员工的构成状况。
实施范围定义不清
　　对一个项目来说，实施的范围如果没有定义清楚的话，会对项目产生灾难性的后果。项目应该分阶段进行实施。所有的阶段都应该定义清楚，并在整个企业内进行有效的沟通。对于项目最初实施的范围和功能不应该有任何的疑问。企业应该采用快速见效的策略，这样用户在项目实施的第一阶段就能够看到它的价值。这也有助于企业在最初阶段赢得用户对新工具的认可。
　　企业应该阻止那种想一下子实施所有方案的念头。使用人员需要时间来接受新信息，如果项目在最初的设计阶段有所遗漏的话，使用人员还能够提供一些有价值的改进建议。如果系统的设计可能有所改变的话，那么从长期而言，在项目最初阶段实施得过多会延长整个项目开发实施的时间。
低劣的培训计划
　　缺少一个很好的培训计划将削弱CRM的应用效果。如果不能精确的评估培训需求，并根据项目状态对计划进行修改的话，将会给企业带来很多的痛苦。
　　要确定谁需要参与最初的培训，培训的课程应该涵盖哪些知识，以及完成培训至少需要多长时间并不是件轻松的事情。确定需要培训的所有员工看上去是件很容易的工作，但这是个基本的要求，也常常会搞乱。一个常见的错误就是认为在当前的系统中，哪位员工不需要输入或访问信息，他就也不需要进行新系统的培训。培训计划应该根据培训完成与系统应用之间间隔的时间差最小的要求进行调整。
　　要确保培训有人负责，同时还要确保培训的计划不会因为其它短期的运营需要而取消。这不仅仅是为了强调员工培训的重要性，同时也是为了确保企业在真正应用之前做好充分的准备，从而客户也就不用因为员工培训不当而受到损害。
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战剖析：CRM从何处开始
　　SFA通过对销售人员的调查发现，用什么方法找到销售机会才是核心所在，换句话说，即使有一个很好用的SAF系统对销售机会进行跟踪，汇总，单销售机会从哪来呢？
　　公司概况：希科办公设备公司是一个办公设备批发、零售、服务及维修的企业。在国内4个主要城市都有分公司，员工总人数为321人。
　　该公司最早接触CRM概念的是IT部门。本来，这个主管对要做什么是非常确信的，既然要做CRM，那当然是上一个SFA（销售自动化系统）或者呼叫中心应用了，这不是很自然的吗？可是，随着事情的进展，最后的结局却出乎意料。
　　首先从销售业务方面谈起。要考察SFA的应用前景，自然得先看看销售人员目前的状况。调查发现公司一位具有最佳销售业绩的员工主要是得益于他所使用的联系人管理软件ACT，他有一个“庞大”的数据库，记录了他个人几年来积累的客户资料，成为他销售第一的保证。这位IT主管了解到这个情况后，心里进一步确信CRM将为公司带来很大的收益。不过，有几位销售业绩也很好的员工根本就不用任何软件，手提电脑只是用来打一些报价单之类，而且还发现他们主要从公司往来的很多旧信封中寻找销售机会，而他们管理客户的手段却是用老旧的记录卡。经过进一步调查，这个主管在销售领域里得出一个结论，即如何寻找商机比对SFA之类的软件应用更为重要。
　　被调查的销售人员对SFA这类针对销售、联系人进行管理的操作型软件虽感兴趣，但同时也指出用什么方法找到销售机会更是核心所在。换句话就是说，即使有一个很好的SAF系统对销售机会进行跟踪、管理和汇总，那么销售机会从哪里来呢？这些机会的来源多种多样，很多要靠销售人员的“智慧”，不是某个软件可以替代的。这样问题变为要上SFA，如果没有一个有效的机会搜寻机制，其投资回报肯定有限。
　　那么，如何获得销售机会？这位IT主管又会同营销经理、销售人员进行讨论，总结了多条措施，并建议对它们进行“人工测试”，即看看这些机会寻找逻辑是否有比较大的成功率。这时营销经理则提出必须有一个商业智能软件，对数据库进行挖掘，声称这才是关键，至于SFA，由于销售人员目前“手工”方式没有多少困难，可以推后。这样，CRM便转移到商业智能应用上来了。
　　很明显，要上商业应用软件，得有一个可供挖掘的数据库。公司的ERP系统里的客户数据库应该是比较大了，可是有关联系人、客户地址、客户级别方面的信息可以说是残缺不全，很多客户由于历史原因都有多个系统账号，于是，问题变成了要上商业智能类软件，首先必须先“清洗”公司的数据库，也就是说，在投资CRM软件之前，必须先将系统的数据库给整理清楚。显然，这是一件很繁重的工作，光地址核对就要花大力气。
　　到这个时候，IT主管对CRM就越来越没底了。后面所发生的事则更进一步粉碎了他原有的CRM理想。
　　在一次管理会议上，公司老总根据一份月电话数量报告指出，这么多的来电，我们到底有没有充分利用？各位有谁可以给我一个大致的百分比？在座人员一片哑然。电话中心目前仍然用手工方式记录各个地区的电话数量以及产品询问类别，其准确率都值得怀疑，更不用说来话的利用率了。不过IT主管心里一亮，或许我们可以先来一个呼叫中心应用？这或许是一个突破口，服务人员不是一直抱怨ERP系统的用户界面非常难于使用吗？来一个智能化的带有“Pop Up”弹出窗口的呼叫中心不但可以记录来话的数量、来话内容，还可以进行后续跟踪，甚至可以部分兼顾到SFA应用。CRM不是讲究服务的吗？呼叫中心总比SFA和商业智能应用更有服务的感觉吧。
　　这样，IT主管又进入了客户服务领域。首先得看看客户如何接触公司。这个公司由于有很多产品线，为了评估各种广告营销效果，对每种广告源都设立了单独的电话，以便记录。这样客户可以联系公司的电话就多达13个。自然，按照“方便客户”的原则，这些电话是必须整合的，最好是只用一个统一的服务电话。然后采用某种ACD功能的电话交换机进行分配。这样对公司的交换机也提出了相应的要求。况且典型CRM呼叫中心应用本来就要利用CTI之类的功能，而目前的交换机很老旧，功能有限，操作困难。
　　看来，当务之急，是先升级电话交换机，并利用交换机的相应管理功能先对客户电话进行简单路由，对座席的接话数量进行统计和分析，在此基础上再考虑上马某个呼叫中心应用。
　　可是，说时容易做时难，要改变公司运行多年的电讯基础设施非常不容易。光这一项就可以抵得上好几个原有的SFA项目了。而且，如果电话要统一，也涉及到修改所有的名片、网址、产品包装、广告宣传等所有其他营销媒介上的联系电话。
　　CRM旅途再次搁浅。
　　在无奈之下，由IT主管出面聘请了一家可以做CRM领域的咨询公司。
　　在第一次会议上，这家咨询公司的首席咨询员简单问了一个问题，即：你们认为你们公司目前发展上存在的最大的问题是什么？老总毫不犹豫地回答，是库存问题。库存问题一直困扰这家公司好多年，像减肥一样，一直未见起色。咨询员的建议也很简单，那么考察一下能否利用IT技术先解决它。
　　这一下老总的兴趣来了，一向沉闷的采购经理也显得兴致勃勃。多年来该公司都在用ERP里基本的计划工具对客户需求进行预测，准确率和时间性都非常差，公司的资金都压在库存。库存少了，又怕影响供货，多了又影响财务数字，采购经理成了“夹心饼”，两头受气。由于一直以为库存管理是ERP的事情，由于ERP实施的复杂性，都没有想过要动这一块。
　　众所周知，库存问题产生的根源在于需求预测和采购周期2个方面。需求预测的基本数据都可以从ERP系统里获得，采购周期的确定比较困难，因为这涉及到一个或多个供应商以及运输公司等各个环节的实际状况。经过同采购部门详细的交谈，最后认为库存问题的主因在于采购决策过程中所需要的各种信息不丰富、不及时以及不准确。
　　那么，如何才能把供应商库存情况，运输公司情况，客户现有订单，客户采购历史，现有库存等等各方面信息整合起来呢？通过咨询公司和IT部门的仔细研究，认为采用门户技术可以很好地解决这个问题。而且如果将门户向中间供应商、运输商开放，更进一步地，能够同他们的系统实现对接，那么在互联网这个公共平台上，信息反馈，发单，查询各种工作将变得非常简便。
　　这样，从初期对CRM的认识开始，到一个“希科供应链门户项目”的设立，经过了大约一年时间。该公司IT主管当初也没想到会有这样一个结局。大家都在问，这是CRM吗？从初期的应用系统来看，显然不符合CRM应用的定义，即使门户技术应用今后扩展到呼叫中心或者销售人员，仍然不符合一个典型的CRM应用定义，但这个已经不重要了。至少大家对这项IT投资都没有什么疑问，能够将库存量降低5%，对公司的效益是巨大的，将所获得的效益再去对付一个又一个“能力瓶颈”也不迟。
　　在这个案例中，那个IT主管一开始就从CRM出发，忽视了公司面临的核心库存问题，是典型地从技术到业务的思维方式，是不可取的。这也说明了一个基本的道理，即企业的资源是有限的，企业在任何时候都要找准投资点，不必盲目追求ERP、CRM、SCM等等的名词，IT技术是为业务服务的，只能是一个实现某种目标的手段。
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案例心得——CRM实施的六个不要
　　广义上，CRM的实施包括外部主导的实施和内部主导的实施两部分，其最终目标都是要建立以&客户价值&为中心的企业文化和运营策略，并将其贯彻到日常的市场营销、销售和服务等工作中。外部主导的实施，是指独立的顾问咨询服务商或软件厂商向用户企业提供实施的阶段，通常周期在几天~三个月；内部主导的实施，是指外部实施以外的其他阶段，包括CRM软件购买前的内部动员、流程梳理、软件选型，以及购买后的不断深化CRM文化和机制的各种努力，其持续的进程往往较长，甚至可以说是&只有起点，没有终点&。
　　在CRM实施的过程中，有什么前人的经验教训可供借鉴呢？在此总结&六个不要&，权当抛砖引玉。
一、不要把CRM实施变成&个别人&的事情, 要善于调动企业内外相关人士的积极性。
　　笔者遇到一些上CRM项目的企业。规模小一些的企业，容易把CRM实施变成&一把手工程&，规模稍大些的容易把CRM实施变成&项目负责人工程&。这两者共同的不足是没有调动广大员工的积极性，很多员工不清楚未什么要上CRM，上CRM对自己的利益有什么影响，近期自己要如何参与CRM、达到什么目标。
　　还有一些公司，尤其是有一定IT基础的企业，不重视外部实施顾问的作用，为了节约费用，自行实施CRM软件项目，其成效并不理想。例如SynleadCRM在广州有一个IT行业客户，没有购买CRM实施服务，在系统安装后的头三个月内基本没有正式启用，在安装后的八个月左右才达到70分的客户满意度。其进展和满意度显著低于其他购买了CRM服务的企业。
二、不要轻视计划、执行、调整、考评和激励。
　　CRM的实施，可以看作是领导力和执行力锻炼的过程，所以同样需要计划、执行、调整、考评和激励。
　　去年12月底，某企业计划邀请本人做一项CRM部署调整和培训的服务，以提高其CRM软件系统的接受度，时间约持续10天。但由于2004年春节来得早，员工在元旦后、春节前这段时间内，忙着收客户欠款、计算年底业绩提成、放假准备等，这项计划最终无法执行。这个教训告诉我们，不仅要有计划，而且从一开始就要注意计划的合理性。
　　有了合理的计划，还要注意执行和调整。&计划赶不上变化&，讲的是执行和调整这一对矛盾，其平衡点在于合理地达到CRM实施计划的目的。
　　考评和激励是为了更好调动参与者的积极性，以便减低执行计划的阻力，更顺利地达到CRM实施的目标。例如，上海罗氏制药实施Sieble CRM的时候，给全国数百名医药代表配备了价值18000元的笔记本电脑，公司出12000元，医药代表本人出6000元，如果医药代表积极使用CRM系统、其爱护笔记本电脑，2年后公司将退还每位医药代表6000元。&利诱&在前，CRM自然获得了员工的一致追捧。
三、不要轻视CRM实施过程中涉及的商务管理知识。
　　在未实现信息化管理前，企业的许多管理工作流程和权限是隐性的、含糊的、随意的，以至于许多经验丰富的管理者对许多CRM流程的基本概念都存在着误解。举个例子，笔者不止一次与企业的经理人员辩论一个话题：CRM系统中建立的报价单，是否允许一般员工超越公司的价格政策，灵活修改单价？不少经理一开始都误以为不应该允许，理由是怕员工乱报低价，给公司带来风险。而实际上，即使没有CRM软件系统存在，企业也无法阻止员工&乱报低价&；除开行政管理的手段，CRM软件提供了报价单的审核机制：即员工可以依据市场情况在价格政策基础上，灵活调整报出的价格，但只有经过授权的经理审核，该报价单才会被认同为代表公司的意志。
　　在举个服务管理领域的例子。不少企业，乃至不少CRM软件商都认为服务请求（咨询/投诉/报故障/维修）等是与产品对应的。而正确的商业逻辑应该是这样：&产品&销售之后变成了&客户资产&（所有权在客户），产品有编号、型号以便区别于其他产品，客户资产有序列号、资产编号以便区别于其他资产（即使是同一型号的产品）。有的&客户资产&与本公司销售的产品无对应关系（例如，客户从从其他供应商那里购买的）。在SynleadCRM等比较专业的软件里，服务请求对应的是客户资产，部分客户资产可以对应到本公司产品，通过两层对应关系，可以用图表统计哪些产品收到的服务请求多，从而从客户角度提出产品质量管理的量化指标。
四、不要轻视CRM实施过程中涉及的计算机技术知识。
　　计算机日益成为日常工作的一部分，对于操作者来说，计算机的操作也越来越简单。但是一个严肃的CRM软件系统的上线，依然会牵涉许多专业的计算机知识。对于普通操作者来说，&会WORD，会用浏览器上网、发邮件&只是接受操作培训前的基本要求，并不能意味整个企业只需要这点计算机知识就能实施好CRM。
　　例如，CRM的实施至少需要熟练地掌握WINDOWS操作系统和局域网维护的基本知识，需要掌握一般的防/杀病毒及安全策略的的基本知识，需要掌握数据库管理的基本知识。如果企业规模比较大，还需要掌握企业虚拟专用网（VPN）及路由器管理的知识。您可以考虑聘请合格的网管或设立IT部门，也可以考虑IT外包，在保证安全的前提下购买IT服务。
五、不要轻视培训、练习与辅导。
　　CRM软件对绝大多数员工来说，都是个&新事物&。因此加强培训、练习和辅导，怎么强调也不过分。
　　上海罗氏制药的医药代表多达数百人，分布在各个省区。为了搞好培训，罗氏制药，专门从各地选拔出一批&金牌销售代表&，集中培训，给予很高的荣誉和待遇，组成讲师团到各地巡回培训，由于这些讲师本身来自一线，业绩突出，所以他们的讲解特别贴近业务实际，培训效果相当好。为了有一个好的培训环境，罗氏制药甚至专门配备了一个20多台电脑组成的局域网培训环境，这些网络是随着培训讲师团巡回流动的。
　　广州钱盛化学品公司是个小型企业，该公司购买了SynleadCRM 软件30个许可证。在实施过程中，钱盛首先完成了CRM系统的初始化，并将初始化的数据复制到了一个专用于操作培训与练习的数据库。在进行培训和操作的时候，使用的是练习数据库，员工都拥有最高的&总经理&级权限，可以大胆进行各种操作而不必担心误操作或产生垃圾数据，这对缓解员工接触CRM时的焦虑情绪，体验CRM带来的工作乐趣，起到了良好的作用。
六、不要追求完美，允许CRM项目和CRM的参与者有一个逐步提高的过程。
　　有些企业从选型阶段开始，就追求一个完美的软件系统。实际上，决策学告诉我们，没有最佳的方案，只有较佳的方案。某企业已经建立了供应链管理软件和财务会计管理软件，这两个软件分别来自不同的厂商，后来该企业又要购买第三家厂商的CRM产品。在购买CRM的时候，该企业认为应该立即将三套管理软件集成，发挥整体效益，并提出了初步的集成需求。后来在实施顾问的说服下，三套系统并行一段时间在考虑集成，结果发现当初的集成需求很多是不合理的，幸亏当时没有盲目上马系统集成的二次开发，否则必然出现软件工程的&烂尾楼&。
　　对于普通的员工，如销售代表或服务代表，在系统上线的初期，可以要求他们只操作最少的模块（如单位、联系人、任务、机会或服务请求），只输入最必须的字段信息，但要求必须做到，专人定时检查；一段时间后再逐次增加模块、提高要求。实践证明，这样的效果比贪大求快反而要好。对于CRM实施来说，如果您认识到&罗马不是一天建成的&，那么您的实施会变得更有效，更容易让每一个参与者获得循序渐进的成就感。
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启动CRM项目的金钥匙
　　众所周知，对于没有做过CRM的企业来说，CRM是一道陌生且复杂的课题。
　　一般来说，企业对其所面对交易、服务的过程和环境是相当熟悉的，用IT系统实现上述销售、服务、统计和查询等业务也基本得心应手，OLTP（事务型处理系统）在企业的应用日渐成熟，能顺利地完成事务型业务，如自动开机（电信运营商）、即时交易（金融企业）、实时收银入账（零售商场）。
　　但随着金融、电信等高端服务业的市场逐渐完善，OLTP系统的不足和局限也越来越为人所诟病，这是因为OLTP是处理事务的系统，可是面对诸如什么客户的利润率最高、哪些客户摇摆不定有离开的想法、哪些客户有继续购买的需求、客户喜欢什么等等问题时，就开始显得苍白无力了。因为手头现有的大量报表、报告，虽然它们详尽地说明了过去甚至今天正在发生的事件，却不能回答明天将要发生的事情。
　　CRM是为了帮助发现以往没有发现的“问题”，发现隐藏在数据海洋里的“规律”和“趋势”。CRM的重要功能是预测未来，它的独特之处是，能充分利用企业历史上的数据，来预测企业的未来，使企业能领先一步，识别风险和机会，超前采取应对策略。
　　对于没有涉足CRM的企业来说，启动CRM面临很多问题。其中，CRM从何入手、CRM的效果如何和CRM的实施步骤是最重要的三个问题，也是在踏上CRM道路之前必须解决的问题。
　　设计师：顾问专家
　　为了解决这些问题，首先需要一家项目顾问，他就像一位设计师，为第一次涉足CRM并决心建设自己的CRM项目的企业，设计一座辉煌的CRM大厦。
　　谁是合适的项目顾问？项目顾问最好是一家已经成功实施过CRM的企业，亲身经历过其中的全部困难、问题、危机、风险及解决方案。最好是行业相近的企业。同行业的业务问题、客户数据、企业发展基本相同，顾问服务也更容易切合需要。至少，不用再费尽口舌地先让顾问明白和理解本行业的情况、公司的情况，大大降低沟通成本。同理，顾问人员应该是实施CRM的项目经理、项目人员。
　　有了项目顾问之后，上文三个看似难解的问题，在顾问的点拨之下，迎刃而解。
　　1.顾问能对企业的需求进行分析，结合现状，给予企业CRM方向的建议。分析型CRM是为了解决客户需求、行为的预测分析，即CRM智能的核心，是超前于竞争对手的利器；操作型CRM可以很好地对一线操作进行管理；决策型CRM为企业决策服务，属于宏观战略范畴，例如财务决策。不同的需求则选择不同类型的CRM。
　　2.项目顾问可以明确地告知企业，CRM究竟能改变什么，哪些环节得到了改善，哪些工作由于CRM系统的要求对人员提出了更高的要求，哪些工作将会发生完全的改变。
　　3.顾问能够给出实施的方案建议，从何处入手，逐步建立CRM系统。
　　建筑师：IT供应商
　　项目顾问到位、项目内容确定后，就需要找一家供应商实施IT部分的系统建设了。这个重要的准备工作，顾问有责任帮助企业来遴选。
　　供应商是提供系统解决方案的。虽然，目前号称CRM专家的IT供应商相当多，但是真正能做到预测未来的供应商并不多。企业不应该成为一家新入行供应商的“试验田”，而应寻找富有实施经验的供应商。
　　企业负责选择供应商的部门应该静下心来，请各家供应商谈谈对CRM的观点。从观点就可观察供应商的专业水准。一般供应商都会拿出当前CRM方面的书籍上的理论、流程图、结构图、实施方法论来讲解，以此来考察供应商的实力。还可以去供应商的实验室实地参观。有多少开发人员？项目是如何管理的？与开发人员谈谈，他对CRM是如何理解的？他在项目里担任什么角色？
　　通常要经过比较，才能找到备选的供应商。也可以请顾问推荐，听取顾问的建议。三方合作是一件有相当难度的事情。首先，要有比较一致的观念，否则，沟通成本高得令人不堪忍受，整天对着两家合作商解释、协调会耗费无数精力；其次，他们都应该是CRM的行家，由他们带你起飞，给你明确的航程；再次，最好顾问和供应商的关系还过得去，三方合作比较顺利，这对项目也很重要。一句话，尽量减少可能阻碍项目推进的不利因素。
　　针对供应商的合作，顾问还有责任从中立的角度提出中肯的意见，供客户与供应商沟通时考虑。有些关键问题，也需要顾问以专家的身份亲自与供应商协商。顾问还可以手把手地教会如何把一堆设备、软件、数据转变为有用的策略，并且推到市场上去。
　　顾问是设计师，供应商是建筑师，在二者的协助下，三方合作启动，CRM项目便可以开工了。
　　CRM三大难题
　　CRM从何入手？
　　从学术上看，CRM分为分析型CRM、操作型CRM、决策型CRM，各自解决的CRM的效果如何？问题、发挥的作用、建设的内容都不同，企业往往一开始会希望全部做，一起上马，但不久会发现，这实在是太难了，信心发生动摇。如果做出了不合时宜的决定，得到的结果也将是不理想的。
　　CRM的效果如何？
　　没有经验的企业，通常会对CRM期望过高或理解有偏差，例如，认为CRM能全自动地解决所有问题，把决策建议自动提交。这无疑是把CRM神化了。
　　实施CRM的步骤？
　　有了目标，有了方向，该怎么做？先做什么、再做什么？企业发现太多问题需要解决，例如数据不全，无法有效获取需要的数据，不了解客户，难以拓展市场等等；大量工作需要完成，如数据整理，建设数据仓库、数据集市，数据挖掘，OLAP报表等，也难以确定实施的方法。
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2004年CRM用户最值得期待的六件事
　　如果从1999年导入理念、2000年发布入门级软件算起，CRM在中国已经迈进了第六个年头。对于日益精明的中国CRM用户来说，2004年有什么值得期待的事件将要发生呢？
一、微案值市场出现令人心动的价格
　　如果以价格为标准划分国内的CRM市场，我们把100万以上的称为高案值市场，10-100万称为中案值市场，2-10万称为低案值市场，2万元以下称为微案值市场。
　　2004年，部分有影响力的CRM厂商，出于培育市场、获取未来市场份额的战略需要，有可能在微案值市场的价格上&放水&。力图介入CRM市场分一杯羹的软件商，切入技术含量低的微案值市场、以低价格快速吸引微型客户，是&试水&的首选手段。联想到入门级财务进销存软件的市场局面，800元一套的简易单机版、2680元一套的专业单机版、9600元一套的5用户网络版……，能达到这些价位而又能满足基本需求的CRM软件将不只是零星的一、两款。
　　低价永远是打动用户的有力武器。低价不可避免地带来了&鱼龙混杂&的现象。考虑到未来的升级、数据迁移的风险，产品系列齐全的实力厂商的微案值产品更容易获得用户的青睐。
二、第一集团厂商领跑优势渐显，低案值以上市场选型难度减小
　　国内的CRM主力厂商大多成立于1999年-2000年。经过三、四年的&长跑&，它们逐渐以各自鲜明的特点赢得了相对优势，形成了领跑?第一集团&。如MyCRM的公关宣传与会议营销在业内颇有口碑，PowerCRM在特定垂直行业的定制市场一枝独秀，SynleadCRM以产品的技术和商务功底见长，TurboCRM凭借其顾问咨询能力在中案值市场屡有斩获……
　　对于计划购买CRM软件的用户来说，只要有明确的需求和相对合理的预算，选型将主要集中于第一集团的主力厂商，&乱花渐欲迷人眼&的困惑将越来越少。当然，除开价格、产品以外，您仍然会高度重视各厂商及其合作伙伴的服务能力。
三、软件性能产生质的飞跃，B/S和C/S的争论告一段落
　　部分CRM主力厂商的软件，将在B/S框架下实现高度智能化的人机交互，而这些性能以前在国内只有C/S框架下的软件才能实现。例如操作者可以直接对表格窗口中的数据进行编辑、拖动、排序、查询，而不用点编辑按纽打开一个新的表单窗口来操作。
　　这些软件从性能上来说，将接近Siebel, SAP等国际一线厂商对应产品的水准。此前，B/S派抨击C/S的网络性能和可管理性，C/S派嘲笑B/S牺牲了操作性能和功能，这类争论声音将渐小。汇聚两者之长的新一代产品成为无可非议的发展方向。对用户来说，软件厂商再也不能开发工具（J2EE，.NET等）来充当炫耀的资本。重要的是利用这些工具和手段的能力，是体现在软件界面上的性能和功能。
四、 商业智能（BI）、联机在线分析（OLAP）将在中案值以上市场进入实际应用初级阶段
　　早在2002年，有识之士就在为中国的&分析型&CRM鼓与呼。其道理很简单：简单的数据分析无法深刻地为企业决策提供支持。然而直到2003年，能真正用得起&分析型&软件的，恐怕只有银行、电信等少数&大款&。
　　经过数年的市场、应用和技术积累，2004年部分主力厂商和行业应用厂商将有能力向中案值市场的用户提供高级的数据分析工具，数据仓库技术、联机在线分析技术等将以六为数以内的价格&飞入寻常百姓家&。
　　但是，商业智能在世界范围内也还是一个充满探索性的前沿课题。如何有效的采集、集成数据，建立合理的分析模型，向用户提供策略并自动引导执行，这对理论界、软件厂商、顾问咨询商和用户企业都是一个挑战。
五、 基于门户互动的伙伴关系管理将提升中案值CRM市场的门槛
　　由于业务规模、投资预算等原因，在低案值以下市场，合作伙伴并不参与用户企业的CRM系统应用。而在中案值以上市场，企业用户迫切希望打通价值链上各个环节，整合上下游资源，在保障信息安全和经营独立的前提下，通过电子商务手段来提升整个价值链的客户关系管理能力。
　　2004年，基于互联网的门户站点将首先为企业用户及其渠道伙伴提供资源整合、快速反应、协同工作的技术手段。可以预见，这样的功能将逐步进入应用：企业用户可与伙伴共同管理市场开发基金，市场营销战役产生的机会将被分配到适当的伙伴那里继续跟进，可以在统一的CRM系统中处理客户和渠道伙伴的服务请求，并跟踪所有分配的项目的执行情况，统计各级渠道的出货数据。渠道伙伴可浏览产品和定价信息、配置方案、生成报价和在线完成订单，查询服务请求和订单的处理情况。
六、相关组织进一步重视CRM服务市场，CRM实施难度渐小
　　2004年，首批国家职业标准客户关系管理师委员会认证的&客户关系管理师&将新鲜出炉。与此相呼应，专业CRM培训机构、CRM厂商和综合性培训机构的各种CRM培训及认证将渐显燎原之势。
　　后者的培训与认证，虽不具备国家级的权威性，却以其实用性取胜。培训的对象不仅仅是用户前案值组织员工，还包括实施顾问、服务工程师；培训的方式也将多种多样，如现场授课、应用研讨会、网络实时课堂和多媒体自学课件等。
　　越来越多的用户认同花钱购买培训、顾问咨询和实施等服务的必要性。服务市场的良性发展将有助于用户的管理层、前端组织员工和实施人员提高对CRM的认识水平，从而更有效地调用企业的内因与外因，推进CRM的成功实施。
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实施CRM六要素
　　无论我们对CRM的疑虑有多少，但许多企业确实从CRM（客户关系管理）技术中获益非浅，实现了企业的更好发展。而纵观那些成功实施CRM的企业，其共同之处在于，他们都是在企业具体情况和现实基础之上完成CRM的构建的。从这些企业身上，我们可以总结出六点重要经验，以供企业实施CRM时借鉴。
　　明确实施CRM的目标
　　CRM解决方案应该从以客户为中心的角度出发, 这是我们的直觉吗？显然不是，因为许多CRM的实施都仅仅专注于内部成本的节约, 关注于效率的提高。CRM确实可以在不了解过程驱动力或客户影响的情况下进行实施。但是，仅仅注重效率带来的只能是有限的价值。
　　大多数CRM项目成功实施的前提都是将客户视为企业最重要的资产。客户关系是所有事务的推动力。有些企业懂得平衡客户需求与企业业务目标之间的关系，从而获得了成功。但是，有些企业仅专注于使用单一解决方案来解决CRM其中的一部分，而与其它企业活动没有任何明显联系。
　　尽早建立
　　针对客户数据的企业级资源库
　　成功的CRM解决方案，其驱动力是对客户数据有着最新、最准确和最全面的了解。通过集中管理的客户数据库，企业的所有部门均可获益。这包括通过对每个客户关系的有效了解（包括正面和负面的体验）而实现对每一个人的个性化管理。通过统一的企业级资源库，你将能挖掘与每个客户进行沟通的更多机会，可以简化客户信息的管理，并且集中管理有利于保护客户的隐私。创建跨部门客户管理统一资源库的技术是数据仓库技术和数据转换技术。
　　不要急于一步到位
　　采用CRM企业的战略需要实施恰当的技术解决方案。常见的方案有三种。第一，一次性建立全部的解决方案，但其中的潜在风险是影响运营和投资回报慢；第二，采用预先定义的套装应用产品，其缺点是不能根据企业的实际情况进行调整；第三，分阶段实施，每次解决一定的企业问题。第三种方案是相对较优的选择——即可快速获得回报，又可根据企业的情况制订更好的实施过程。
　　此方案的重点是逐步生成一套解决方案，按部就班、有条不紊地朝着以客户为中心的统一资源库发展，从而提升每一阶段的收益。拥有基本架构后，实施复杂的CRM解决方案就会变得相对简单。结构化模块可按阶段实施，按阶段实施的方法可加速企业组织架构与流程的调整，当它们组合在一起时即可体现出巨大价值。
　　做好重整流程和
　　组织架构的工作
　　一方面，要积极重新设计企业的组织架构和流程，以确保该技术可以起到推动和改善企业流程的作用。另一方面，企业流程改变的步伐不能凌驾于企业使用新方案的能力之上。使用自动工具，却不了解其影响，或未采用衡量体系来进行控制，都会带来极大的风险。要记住，在任何情况下，CRM都不仅仅是将企业正在做的事情进行自动化处理。
　　就CRM的目标和衡量标准
　　达成共识
　　成功的CRM来自于对企业需求的真正了解和在此基础上所建立的共同理想。把CRM项目相关方面人员都聚集在一起，对问题进行分析讨论，从而确定目标和衡量标准。如果没有一定的衡量标准的话，就谈不上使用分析过程和工具推动CRM相关项目，对它进行管理。
　　当可以描述为达到优化CRM所必须创造和复制的客户体验和企业结果时，就可以对CRM的目标和下一个步骤达成有用的共识。这些步骤可转变成相关的优化CRM过程、分析选择和功能的决策。
　　重视CRM专家顾问的作用
　　在做出要实施CRM的决定后，成功的企业都会在一开始就起用有经验的专业服务专家。他们会帮助确定最重要的企业改进机会并设定优先顺序，并将CRM解决方案恰当地引入企业的流程和事务中。选择在行业中拥有丰富经验的顾问来帮助CRM的施行，有助于确保CRM实施过程与战略目标相符，同时改善企业的表现。
　　“大多数CRM项目成功实施的前提都是将客户视为企业最重要的资产。”NCR Teradata战略关系副总裁 Ronald Swift认为
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技术的理想和企业的现实--
什么样的企业适合实施CRM?
　　大多数CRM的咨询顾问和软件供应商都极力想让我们相信，CRM是一套非常强大的、能对企业的赢利能力产生巨大积极影响的商业工具。提起任何一个企业、销售商或技术性的出版物，很容易发现客户关系管理（CRM）正被炒得火热。事实上，几乎所有的行业和那些关注优化销售流程的公司都已经认识到实施CRM的重要意义。成功实施CRM的客户也说他们比竞争对手多销售了30%乃至更多，缩短了一半的销售周期，变得越来越以客户为导向了，他们在企业内部外部都运营得更有效率，而这些的成本也比以前低得多。
　　但这只是一部分人的乐观看法，还有一些人在抱怨：由于企业应用了CRM，企业不仅没有成为获益者，反而被客户的要求牵住了脖子，原本期望通过CRM获利的初衷遭到了严重的挫伤。尽管有很多CRM成功的案例，但我们必须承认大部分开始实施CRM的公司并没有达到预期的效果。基于销售的流程设计在重新构造，即使没犯错，也不是总能成功。Insight 技术机构最近关于202个CRM项目的研究发现只有30.7%的公司调查后声称在销售和客户服务方面取到了很大的改进。
　　实际上现实中许多企业实施CRM后效果并不理想。这一点非常类似ERP产品的市场状况，这也从事实上证明，实施CRM本身是一项艰巨复杂的任务，面临一定的困难。实施CRM的难度主要体现在三个方面：
难点1：CRM投资回报是否能达到企业的期望，在多长时间可以收回？
　　很多企业对实施CRM抱有不切实际的期望，以为实施CRM系统后不但能够改善企业的经营状况，而且能够解决企业的所有问题。
　　CRM系统只是使客户获得了一种持续提升的管理水平和盈利的能力，但能否转换成企业效益以及多长时间转换成企业效益则与企业的产品、团队能力有很大关系。实际上有一点永远不会变：决定结果的永远是企业里的人，而不仅仅是技术工具！
难点2：CRM应用的界定，企业在多大规模、多大范围、多深层次上导入CRM系统？
　　CRM可以分为客户沟通层次的CRM、操作层次的CRM以及分析层次的CRM。
　　客户沟通层次的CRM主要解决企业与客户接触渠道日趋多样化的问题。CRM在客户沟通层次可以使得客户与企业之间建立起一个统一的沟通界面，从而强化与客户沟通的效果，提升客户的满意度，为更高一层的CRM奠定基础。
　　操作层次的CRM可以帮助企业实现营销、销售、服务等业务环节的流程自动化，真正做到利用IT的手段提高企业的运作效率、降低运作成本的目的。在实施该层次的CRM时，如何辅以业务流程的优化乃至重整，是一个极其重要的课题。
　　分析层次的CRM最终使得企业将宝贵的客户信息转变为客户知识。通过建立数据仓库、运用数据挖掘、商业智能等技术手段，对大量的客户信息进行分析，可以让运营商更好地了解客户的消费模式，并对客户进行分类，从而能针对客户的实际需求，制订相应的营销战略，开发出相应的产品或服务，来更好地满足客户需求。
　　在客户沟通层次上实施CRM面临的是沟通手段整合的难题，相对比较简单，只要做到渠道统一、信息共享就可以了；操作层次的CRM涉及到业务流程再造现或再造；分析层次的CRM涉及行业知识的智能分析以及营销战略制定等专业内容，难度要高得多。
难点3：CRM实施风险
　　CRM实施实际上是一种管理变革！CRM的贯彻与实施，主要目的就是改变企业营销人员、经理人员、支持服务人员做事的习惯和方法。比如说，营销人员一直以来习惯的&这是我的客户&，这种态度就需要转变为&客户是否需要我&。推广CRM的困难与其说来自技术和管理，不如说来自身处系统中的&有关人员的抵制&。这种抵制其实就是习惯的势力。变革过程是对传统的挑战，更是对习惯的重新塑造。因此说，形成一个习惯的过程，就是变革的过程；而所形成的良好习惯，才是组织最强大的竞争力。
　　所以CRM实施涉及到一个艰难的培训问题，所有实施过程都是要建立使用者熟练掌握CRM系统的习惯，涉及的部门越多，人员越众，风险就越高！
那么什么样的企业才适合实施CRM？
　　首先，企业应该具备一定的规模。CRM系统是一套客户关系管理系统，适合于多客户的情况，只有客户数量相对较大，传统管理手段难以适应的情况下，才用得到CRM系统。对于少量的客户信息，以手工方式就可以有效地管理，不需要技术支持。一旦信息的数量超过了手工方式所能承担的信息处理能力，技术就成为了必须。因为技术能以各种方式提供有关客户、服务组织以及整个公司的所有信息，并且帮助人们处理这些信息，从而提高了企业的信息管理水平和劳动生产率。
　　其次，CRM系统本身是一种投资行为，需要考虑投入产出比！当投入产出能够被企业所接受的情况下，才适合考虑CRM。大部分企业期望通过引入CRM系统改善经营状况，实际上，改善经营状况是企业自己的问题，而不是CRM提供商的问题。只有企业对CRM投资回报有正确的认识并能够被接受的情况，才适合实施CRM系统。
　　再次，CRM对那些管理基础好、业务发展健康的企业更有效！这一点正如ERP系统，许多ERP实施失败的例子并不在于ERP系统设计问题，而是企业管理水平未达到要求，实施中无法有效执行原设计方案。CRM不能解决企业自身的基本管理问题，也不能根本上改善企业的业务结构，它只能提高企业效率，最大化企业的客户利润。因此，当企业本身赢利能力很弱或不具备赢利能力时，CRM能够发挥的作用相当有限。
　　CRM解决的是客户有效沟通、客户行为分析以及价值客户发现的难题，这要求一个企业具备很好的业务基础和成熟的行业知识，否则无法充分发挥CRM系统的作用。
第四，CRM适合那些信息化基础比较好，最好拥有ERP系统的企业。
第五，CRM适合以客户为中心行业或企业。因为CRM构建就是以客户为中心的经营模式！
　　&经营之神&松下幸之助曾经通过实施&低成本、高品质、大量生产&的经营谋略缔造了松下的辉煌，这是一个&生产者&的经营理论，在今天的中国仍然在延续，成功者如格兰仕，成功的行业如VCD、彩电等！如果我们能够持续这种低成本、高品质、大量生产的神话，我们就能延续这种成功，但事实上，中国作为今天的制造业大国，其立业根本：低成本的优势总有一天会失去，也必然面临产业的转型。因为你不可能让一个发达国家的员工拿第三世界国家员工的工资，你也不可能期望发达国家的土地象第三世界国家的土地那样廉价！
　　在大生产时代，关怀客户就是生产价廉物美的产品！但今天个性化需求的时代，关怀客户已转变为重视客户体验，为客户创造价值！ CRM不仅帮助你从竞争对手哪里争夺客户，也帮助你提高客户满意度，最大化客户价值，从而建立以客户为中心的经营战略！
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CRM成功十部曲
—来自成功实施的宝贵经验
　　越来越多的企业组织正转向客户关系管理(CRM)解决方案，力图提升收入，生产率和客户满意度。而且他们中有许多已经取得了不扉的成绩。Genting Group，Hong Leong Bank以及Malaysia National Insurance便是马来群岛企业中运用Siebel Systems的解决方案作为其技术基础，制定出成功CRM策略的几个案例。
　　然而，还是有一些企业未能达成他们所期望的利益。反而，他们遇上了不少的问题，比如说成本溢出，难以集成和糟糕的用户接受度。如果CRM的实施事先经过充分的设计执行，那么上述问题中有许多本可避免。经过恰当的部署，CRM解决方案就能创造出巨大的投资回报(ROI)。
10个CRM的成功因素
　　如果你已经或即将开始一个CRM项目，那么这儿提供了10个CRM的成功因素，供您在设计和部署系统时参考：
　　1. 建立可度量的商业目标。 让自己清楚的知道，部署CRM解决方案所要达成的是什么。你正试图增加每笔销售的平均收入？改善客户保留率？降低客户获取成本？提高预测的准确性？提升客户响应次数？改善销售停止率？
　　有各种各样的CRM解决方案，她们能够达成所有这些目标，因此你必须确定你想要优先完成的是什么，并以此选择相应的技术。正所谓对症下药。
　　2. 协调你的业务运作及IT运作。 虽然CRM是由技术推动的，但它却并不等于技术。CRM瞄准的是改善你面向客户的业务流程，而技术只是达成这一最终目的的手段而已。每个成功实施都是从认识这个因素起步的——进而建立运作体系对其进行补充和巩固。
　　成功的CRM项目中，系统的设计和实施都是由业务负责人和IT员工共同负责完成的。Marriott International已向数千用户部署了CRM应用软件，他们坚持联合责任制，即每个项目都任命一位业务项目经理和一位系统项目经理，那么他们共同作出的决策必将在功能和技术上都恰到好处。
3. 预先获得管理层的支持。
　　由于CRM项目是一种策略，因此它离不开高管层的积极支持。没有管理层的认可——包括他们对新系统将如何支持企业目标的阐述——那么CRM就会被曲解为一时的追逐流行。如果CRM对于企业的生死存亡至关重要——这正日渐成为世界各地的企业所面临的状况——那么最高管理人员，从CEO开始自上而下都必须极力推广新系统将为企业带来的好处。
　　4. 让企业目标推动功能。 正如CRM项目必须有商业目标的推动一样，每一个结构性决策也必须如此。如果某一功能或特色无法直接帮助你更好地服务于客户，你可能就并不需要它了。应着重强调和关注那些能够提升直面客户的员工在各自具体工作中能力的功能上。
　　就比如说Malaysia National Insurance (MNI)，该企业通过结合来自完全不同的各个后台系统的数据，它的呼叫中心就能获得单一，实时和全面的客户评价。结果，MNI的客户转化率上升到了 60%，平均每两个呼叫者中就可以销售出多于一份的保险单——相比其制定的在每四个呼叫者中销售出一份保险单的目标转化率高出了两倍多。
　　5. 选用符合需求的功能，尽可能减少客户化。 用户化通常是CRM实施中最昂贵，最耗时也最复杂的一部分。选择一个为你的需求量身定做的CRM应用软件能够在整个方案生命期内大幅减少客户化的需求和整体的所有成本。
　　6. 采用受过专门训练并且经验丰富的咨询顾问。 确保你的系统集成商能够按时按预算交付CRM项目，寻找那些不但接受过你正考虑的应用软件的实施方法培训，而且具有部署那些软件实践经验的咨询顾问。雇佣那些经你的软件提供商认可的顾问。采取这一措施的重要性毫不夸张。
　　7. 积极将最终客户引入解决方案的设计中。 若不从最终用户那里汲取第一手的资料和信息，那么你面临的风险将是实施一个原本意在帮助人们结果却反而使他们感到混乱和疏离的系统。应当在系统设计中结合一线专业人员的实践知识。
　　例如界面的设计目标是尽可能地使用户觉得直观、友好。但是只有真正使用软件的人才有资格告诉工程部门什么叫直观。
　　8. 投资于培训，使用户具备必要的能力。 为最终用户提供恰当的培训是关乎CRM项目成败的关键。培训不应只关注如何使用软件的特色及功能。反而应教会员工如何管理CRM系统所构筑的业务流程。
　　考虑到CRM实施常常使企业面临业务流程的改革，因此最终用户的培训应尽可能地集中于“变革管理”上。员工们必须知道新流程和CRM技术将如何帮助企业更好地服务于客户。如果员工了解了系统如何在长远上使他们的工作更为有效，他们就会变得更容易适应。但是为了取得员工的支持和买进，企业必须让员工在一开始时便参与进来——无论是在设计解决方案本身时，还是开发相关培训项目时。
　　9. 采用阶段性完成的进度表。大多数成功的CRM项目都遵循一个阶段性的部署进度表：每个阶段都专注于一个具体的CRM目标，并致力于创造“闪电胜利”——也就是说，在一段合理的时间内，取得有意义的成果（一般在3到4个月为佳）。
　　阶段性的成果展示为你提供了能够边学习边继续的优势。你使你得以以一种低风险的方式尝试新的想法，使你能及时将客户的反馈融入开发设计中，避免重复犯一些你早前曾犯过的错误。
　　香港标准渣打银行就向我们展示了这样一个多渠道的CRM解决方案：通过其自身的零售分支网络和呼叫中心使全体员工对客户有单一、综合的认识，该银行也因而在CRM项目上取得了“闪电胜利”，让我们逐渐看到了拥有各项强大功能的Siebel eFinance 7。结合其自身将员工培训看作是一个持续教育和巩固过程的方法，该银行见证了其员工满意度改善39%的硕果。
　　10. 度量，监控和追踪。 一旦CRM系统启动，企业就必须度量，监控和追踪其有效性，同时着眼于不断提升系统的性能。那些从CRM软件中获得最大利益的企业通常都在项目实施的早期就为其业务流程设定了基准，找寻那些流程的性能标准并度量CRM系统是如何影响那些标准的。
　　企业组织毕业定期对他们的客户进行调查，以确定CRM解决方案对客户态度和行为产生的影响。在实施客户调研时，注意要采用中立的服务。不仅因为这种外包使调研更为专业化并依照行业基准进行，而且更能保障你获得“未经过滤”的客户响应，使信息更为可靠。
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选择一个CRM方法论
选择CRM方法论时需要考虑的关键因素
Candice Chee
　　客户 是如今企业的立足之本和动力来源——在经济不景气时情况尤其如此。客户关系营销与管理(CRM) 策略能够帮助企业保留和提升业务。
　　从其自身来说，CRM所倡导的集中开发现有的高价值客户，满足他们需求的策略已获得了事实证明，它的价值要远高于获取新客户，尤其是在经济下滑时期。值得注意的是，CRM项目应分阶段实施，这样才能取得快速而且不断增长的ROI。
　　关注客户的营销和管理同样还在企业与客户之间建立了相互信任，而这正是营造长期、有利可图的关系的关键。
　　但成功只会拥抱那些能够“正确执行”的人，而不是任何一个搭上CRM顺风船的企业。2001年7月，出版了一份关于未能从CRM中获利原因的报告。从搜集到的来自CRM开拓者的约900个回应来看——客户端企业，CRM供应商以及顾问，组织变革及企业政策/主观能动性占了50％以上的失败原因；紧随其后的各个因素包括缺乏对CRM的理解（20％）和糟糕的规划（12％）。下面让我们就CRM方法论的选择对这些因素作一番考察吧。
在选择CRM方法论时的关键考虑因素
　　我认为，企业在选择CRM方法论时有一些必须考虑的关键因素：
1. 你所选择的CRM方法论能够涵盖你的整个CRM远景吗？
　　CRM 不是建立一个呼叫中心然后在电话铃响满三次之前接起来。我曾看到某些方法论，它们本质上是“对各种营销通讯进行集成”的工具，却未能意识到客户关系营销和管理项目将触及企业的方方面面，而不仅仅是销售/营销/客户服务功能团队。诸如此类的工具对营销活动的管理的确卓有成效，但对改变以产品为中心的企业行为却无能为力。
　　CRM呼唤的是一种以客户为中心的企业行为和一种对待客户的“彻底的”观点。你所采纳的方法论是你达到既定目标的手段，但是，你的既定目标是什么呢？
　　首先也最为重要的是，你是否已经为自己的企业确定了一个远景？远景的意思就是你希望你的企业能够达到何种程度，它所要完成的目标是什么（包括内部和外部）——对一段规定时间内“企业最终状态”的描述，一般来说是3至5年。
　　通常企业都热衷于效仿所谓的“最佳实施”企业。虽然以一个成功企业为典范从技术上说是正确的，但除非效仿与被效仿企业处于同一行业，有相同的目标受众，提供类似的产品/服务，有同样的业务模型、收入与成本来源等等，否则那些“最佳实施”企业只能成为你的参考而你也必须将他们的实践经验灵活运用于自身所处的环境中。
　　在评估当前情况与远景，资源需求，症结，极限以及铺就路标和里程碑的关系时，实施展望和差距分析会议是十分重要的。取决于你对CRM远景的定义——无论是它将成为一个能够给你一把竞争利刃的企业策略 (类似的例子有Citicorp，Dell，Ford Motors) 或仅仅只是一个让你更出众的营销项目——这迈出的第一步在你选择CRM方法论的过程中都必将起到举足轻重的作用。一个核心的方法论必须能够支持企业大部分的业务和流程需求，如MIS；客户体验管理；接触点管理；收益率管理等等。
　　大多数CRM方案供应商都有自己的方法论；而且许多概念性的方法论一些数一数二的解决方案供应商都能将之付诸实施。实际上，如果你深入研究，就会发现这些方法论都相当类似，只是在表达和命名上略有不同而已。然而，作为CRM来说，它更理想的是被当作一个纯粹的企业策略而不是一个IT项目，所以我强烈建议你采用一些概念性的方法，这样你的远景/策略就不会受限于任何一个解决方案的能力了。此外，当你在准备寻求一个能够将CRM概念付诸行动的技术时，必须确保选择一项在业内占主导地位的技术和一个相对较“开放的平台”。
　　应该说客户中心论是中立于任何IT解决方案的。拐角边的小商店主把你当作它的高价值客户，为你提供免费的送货服务，偶尔还会送你几件免费的礼物，他没有任何CRM软件，所凭借的是在与客户互动时敏锐的判断力。不同的企业对CRM有着不同的定义，对于纯策略公司Peppers and Rogers Group* 来说，CRM就意味着“以不同的方式对待不同的客户”。
2. 你所选择的方法论能够提高企业的各项实力吗？
　　有些方法论只能在理想条件下才起作用，例如数据库必须全面而综合，员工必须具备正确的思想和技能，接触点必须已经有了相当的集成度，明细表有据可寻。这种解决方案听起来很成熟，面面具到，但客户相应地就要符合这些苛刻的需求，才能保证它的成功实施。也许这能够解释为什么一些CRM项目在开始后不久就被搁置了…因为你无法在没有完成第一步的情况下完成下一步，而这第一步对企业来说也许是苛刻且难以实现的。
　　一个好的方法论必将有足够的灵动性，使你能够在当前取得的成绩基础上逐步实施，从而创造出一些快速盈利，巩固你的收获。例如在许多情况下，实施CRM时你都得预先识别 你的客户（比如说他们的统计资料，心理，对企业的价值，购买行为，偏好，需求和期望等等）。
　　假设你只有一些基本的客户信息（只够做邮寄地址签），而且从来不追踪他们的采购行为因而没有任何交易数据，亦或者从来不捕捉个人的客户反馈调研信息等等….那也不意味着你必须得花上一年两年把这套机制做完全了，才能为你的客户做些什么。通过补充一些现场经验，采用代理服务器和超连接等等，就足以保证你能开发出一些导航工具来验证观念，与此同时还可以进行采购，让更多相关的信息来充实你的数据库。毕竟，CRM是一个对客户认知的过程，所以最好是掌握一些动态的信息而不是定期的信息，因为定期的信息在一段时间后就会失效。
* Peppers and Rogers Group是一家卓越的客户策略咨询公司，它的主导思想是1to1 营销。
3. 你有足够的资源将CRM进行到底吗？
　　我从多年的顾问经验中得到的一个结论是：永远不要低估实施CRM所需的资源。它将是一场花费巨大的运动，会涉及许多人，需要很多的时间和资金，还会招致一定的机会成本。
　　市场上充斥着种种哀伤的论调，许多人认为自己有生之年都不可能看到它们（指企业的CRM）带来的投资回报。很重要的原因是许多企业在CRM和IT项目之间划上了等号，因而在一开始就发动了大规模的安装，致使自己陷入成本的泥沼。 IT一时之间被赋予了在其原本并不擅长的市场领域催生ROI的重任，这样导致的必然反应便是投资购买一些只得信赖且大名鼎鼎的产品，这样一旦有什么闪失也可以有地方推卸。
　　我们必须知道的另外一件事情是即使一个想象中很简单的方法论如一些咨询公司所使用的“人——流程——绩效”或“IDIC”——也不但涉及各营业单位，财政，IT，营运，销售和营销，而且方法论的每一步都有一系列的子步骤。因此，如果你把它们以X的几次幂乘出来…你就能想象完成它所需要的资源是多么的巨大，同时也不要忘了，这并不是大多数人的“全职”工作，他们还有自己的KPI要达标。
　　来自Gartner 的一份报告发现成功实施CRM的企业似乎对如何克服人力资源问题颇有心得。为了加速CRM策略的执行，我们认为CRM得各主要涉及领域：销售，产品，营销，服务和支持都应有一位负责其成功交付得项目经理。一个项目应同时拥有IS经理和业务经理，它不只是IT或营销人员的工作。
　　通过认识所有团队成员间的内部相关性并产生出对客户的综合观点，将之提供给决策制定中心，那么所构筑起的内联结构就能增进团队成员们之间的相互交流。而随着项目的日趋复杂，团队组合的任务将会上升到一个更为艰巨的层次：
　　核心团队——项目经理，指导委员会，变革管理处
　　管理者——CRMO，COO，CIO，企业利益相关者，项目所有者
　　顾问——关系经理，机构办公室，流程经理
　　专家——专家，外部服务提供者
　　用户——最终用户，外部客户，合作伙伴
　　行为者——合作服务，系统分析师
　　财政——项目财政分析家，CFO
　　在另一份问卷中，59%的回应者称他们采用多功能团队开发CRM策略 。
　　以我的经验来看，克服预算问题的办法之一是重新分配传统的分离于PR，广告，促销及事件营销等领域的资源，将它们投入到销售和营销中去，力图“吸纳，保留和提升”客户。因此一部分的A&P预算应分配给PR（如记者招待会），通过可观可信的渠道引起人们的注意，从而推动企业的招募工作；而另一部分的PR预算则应投入到保留高价值客户群中（例如单独邀请客户去公司参观或参加论坛）。以战略客户为例证，通过销售的反复率、客户满意度和品牌知名度等等，你就能够评估是否这种创造性利用预算的方法比建立关系的传统方法有效得多了。
　　因此，除了要知道你企业的能力（或缺陷）之外你还必须设定一些短期盈利期望，重新定义你的某些KPI (远甚于切实的财政回报)，而这些也将最终加入到企业正在追寻着的ROI中。毕竟，股东和相关利益者看到（并认可）积极的成果，他们才会有动力。
4. 你做好变革的准备了吗？
　　组织变革与企业政策/ 主观能动性独占50%以上的失败原因。由于CRM是一项企业策略而不是营销策略，因此它将不可避免地撼动整个企业——从人事到营运再到财政，而决不仅仅局限于销售和营销。
　　一个好的方法论要能够贯穿整个企业，扫除所有的路障。你应该评估企业各方面的准备工作与利益及可见的对客户的影响之间的关系。换句话说，没有必要让整个CRM方法论一步到位。试图一次执行所有的子步骤可能会花很长的时间，而且可能导致CRM项目丧失动力。
　　CRM是一项长期投资，因为信任和关系的建立是经年累月的。除非你在下图所述的关键因素上规划好一个综合的改革方案，
　　否则你朝着以客户为中心的目标所取得的成果将是肤浅的。你常常会发现经理们扮演了绊脚石的角色而不是执行者。思想上的到位比技能上的到位更具挑战性，也正因为如此变革的拥护者不多。面对这种情况，企业最高领导必须重申自己的承诺，反复强调自己的指示，表现出积极的兴趣并显示自己的坚定不移，没有哪个方法论可以产生这种效果。引起注意的地方就是可以获利的地方，可以获利的地方就是需要努力的地方。在迈向CRM目标的各个阶段中，应在重新分配员工的职责、责任和业务流程之前简明地定义一下企业的需求。
　　为了帮助人们克服惯性并给他们一个学习的空间，尝试一下用蚕食的方式实施所选的方法论。这样有助于快速产生成果，从而将你置于较为有利的地位，更可以让股东们进行调整并得到他们的认可。大动干戈企图一蹴而就是很危险的，常常造成雷声大雨点小的后果。结果不仅仅是产生负面市场效应和客户情绪上的抵触，而且还会让内部员工感到受挫，致使他们对以后管理层引进的新项目缺乏热情。
　　“到2005年之后，采用战略CRM框架评估，规划和促进CRM实施，逐步增强自己能力的企业取得既定商业利益的可能性比那些没有任何框架，盲目追逐项目的企业要高出2倍。”
　　总而言之，在你跨出采纳某个方法论这一步之前，你必须知道你希望CRM项目达成的是什么；对企业的优势和弱点做一个评估并判断可能的结果；一旦选定了某个方法论之后，就要确保为其拨划相当的预算和资源，使它顺利进行下去；同时，还要投入到纷繁复杂的变革管理中去，这样才能迎来以客户为中心的新生。还可以继续列举出更多…不过一旦你达到了这个阶段，那么仗就算打赢一半了，正如俗语云“没有人计划要失败但总有人失败于计划”。
　　其余的失败原因包括缺乏对CRM的了解(20%)和糟糕的规划(12%)都能在主导性专业知识的培训和实施过程中得到克服。
　　那么，CRM值得吗？
　　CRM始于了解迫在眉睫的客户问题，比如说你正面临客户收益率不断下跌或客户摩擦不断上升的境地吗？ 为了推动综合收益率，企业必须提升销售的效率，在现有客户的基础上扩大业务并改善服务的质量、可获得性，提高营销的效率。
　　为了了解CRM对亚洲FSI消费者的影响，开展了一次相关调研并于去年发布。该报告呈现出以下趋势：客户获取率上升，客户满意度提高，客户扰动减少，推荐的可能性增大，产品集中于某一供应商：
　　在回答上述问题时，问问自己如果真的打算这么做的话，是否会坚持相信所得必将多于所失呢？
关于作者：
　　Candice 是一位专业的顾问与培训专家，目前她担任Peppers and Rogers Group Asia的首席顾问与培训专家。Peppers and Rogers Group是1to1?营销思想的倡导者。 GreyWorldwide-MarketData Solutions则是全球领先的通信集团。在这些岗位上她领导着向来自FSI，保健，医疗和服务行业垂直市场的知名客户提供咨询服务的工作。她的主要专长是客户忠诚策略，客户调研意见，分段与需求区分，客户对待，呼叫中心策略，数据库营销与集成化营销通讯。
　　Candice在帮助其客户概念化，集成和管理他们的客户关系营销与管理项目，忠诚度营销项目，直销和客户数据库管理项目中积累了15年的丰富实践经验。她同时还是许多营销研讨会、座谈会的定期讲者。
　　Candice最著名的客户包括Visa International，Cerebos Pacific，Koram Bank，Korean Exchange Bank Card Systems，United Overseas Bank Group和Amway
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企业信息化建设的重中之重 整合ERP和CRM
　　CRM和ERP是随着信息化的发展而兴起的两个概念，它们从不同的角度来推动企业信息化的发展，从而提高企业的生产力和生产效率。现在，CRM和ERP实施的成功与否已经成为企业竞争优势的一个重要部分，而随着基于互联网业务的发展，它们对企业的作用在不断增强的同时，也呈现出了新的特点。尤其是在不久的将来，它们可能被整合起来，成为网络化企业的神经中枢。 CRM与ERP的发展趋势 CRM(客户关系管理)系统通过管理企业与客户之间的关系来改善客户的体验，从而提高和保持客户满意度与忠诚度；同时通过流程优化、信息共享和业务协同来增加企业收益；它是供应链的核心部分。ERP(企业资源计划系统)是指建立在最新信息技术基础上，以系统化的管理思想整合企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力和财力，集计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。它成为了现代企业的运行模式，也是企业在信息时代生存和发展的基石。
　　一、 CRM发展趋势 最新的研究成果显示，CRM的功能可以归纳为3个方面：
1. 对销售、营销和客户服务3部分业务流程的信息化；
2. 与客户进行沟通所需要的手段(如电话、传真、网络、Email等)的集成和自动化处理；
3. 对上面两部分功能所积累下的信息进行加工处理，产生客户智能，为企业的战略战术决策做支持。
　　客户关系管理构成全貌可看出，CRM软件的基本功能包括客户管理、产品管理、时间管理、联系人管理、营销管理、潜在客户管理、销售管理、电话销售、电话营销和客户服务，有的还涉及到了工作流管理、呼叫中心、合作伙伴关系管理、知识管理、商业智能、电子商务等。 经过多年的研究发现，CRM在技术功能方面主要有以下的一些发展趋势：
1. 前台和后台的信息系统将进一步融合。按以客户为中心的理念来看，企业由前台和后台构成。前台是指客户同企业互相间的“交手”发生地。后台是指向前台提供有效的支持与交送服务和生产维修的地方。后台软件产品的供应商，如ERP厂商，将继续扩充自身的前台管理功能。前台软件的供应商，如CRM、呼叫中心等厂商，也将增强自身的前台产品与其他后台产品的集成能力。
2. 呼叫中心的功能将大大扩充，特别是呼出功能，真正地实现电话、WWW、Email、传真、无线通信、直接接触等的融合，成为联系、接触中心。
3. 基于网络的自助服务将成为企业向用户提供服务的重要方式。
4. 现有的CRM产品将融入更多的合作伙伴关系管理(PRM)的功能。
5. 未来的CRM产品将融入知识管理和竞争情报的部分理念，成为知识管理和竞争情报的有力工具。 6. CRM的ASP(应用服务提供商)方式将为人们所认识并得到应用。
7. 充分利用数据仓库和数据挖掘的功能，实现真正的“一对一”营销，帮助企业管理者进行决策分析。
　　二、ERP发展趋势 根据Garter Group Inc.提出的一整套企业管理系统体系标准，ERP将企业所有资源进行整合集成管理，简单地说，它是将企业的三大流(物流、资金流和信息流)、人力资源、客户和供应商进行一体化管理的信息系统。它的功能模块不同于以往的MRP或MRPⅡ，它不仅可用于生产企业的管理，而且在许多其他类型的企业，如一些非生产、公益事业的企业也可导入ERP系统进行资源计划和管理。这里仍然以典型的生产企业为例来介绍ERP的主要功能模块。 ERP出现后不久，计算机技术就遇到了Internet/Intranet和网络计算的热潮、制造业的国际化倾向以及制造信息技术的深化。其中最引人注目的有以下几方面的发展：
1. 纳入PDM(产品数据管理)功能。
2. ERP与EDI (电子数据交换)集成。它主要分两个方面，一是ERP与企业内部的EDI集成，二是ERP与企业间的EDI集成。
3. 增加了工作流(Work flow)功能。对工作流的管理使 ERP的功能可以扩展到办公自动化和业务流程的控制之中。
4. 增加了DW(数据仓库)和OLAP(联机分析处理)功能。MRPⅡ或ERP软件的基本特征是“联机事务处理”。而对于企业高层管理者来说，从规模庞大、数据完整但“事无巨细”的ERP系统中直接获取对他进行宏观决策所需的数据是很困难的。20世纪90年代中期出现了数据仓库DW和联机分析处理 OLAP技术，新一代的ERP软件立即将其综合进去，为用户提供企业级宏观决策的分析工具。
5. 客户关系管理的应用。传统的ERP系统着眼于企业后台的管理，而缺少直接面对客户的系统功能。在电子商务的大环境中，企业的客户可能分散在全球各地，所以CRM成了ERP市场上最新的亮点。
6. 新的模块化软件概念。新的“模块化”概念与现行的“可选择模块的套件”是不同的。如SAP公司的模块化具有以下特点：
·采用一种新的，可以将第三方软件集成到ERP中去的方法，称为BAPI (业务应用程序接口)。这是一个标准化的开放接口。有了BAPI，用户可以通过游览器、Exchange电子邮件来使用ERP系统，用户可以将这些软件模块与非ERP软件混合匹配使用。
· 用户可以按需求单独更新某一个模块，而没有必要为了增强某一个功能对系统进行全面升级。用户用逐个模块更新的办法增强系统的功能，而不必更换整个系统。
7. 专业化软件。针对具体的用户市场对软件预先“剪裁”，推出针对特殊市场的软件产品。ERP软件的专业化趋势导致了ERP软件覆盖领域的扩张，使它走出制造业，在能源、电信和其他行业寻找到更加广阔的市场。
　　CRM与ERP的整合 从以上CRM的功能、发展趋势和ERP的功能、发展趋势所述的内容中不难看出，CRM与ERP有重叠部分，各自的发展趋势中也都不约而同地同时提到了相互渗透和共同提高。以下就具体整合哪些方面，如何实现整合提出一些看法。
　　1. 整合部分 CRM侧重于管理企业客户，同时，企业的客户也是企业最重要的资源，所以ERP也要对企业的客户做比较全面的管理。ERP与CRM主要在以下几个方面有交叉与重叠。 CRM与ERP的整合部分客户管理: CRM与ERP系统中都要用到客户的一些基本信息,CRM中更全面一些。 产品管理: CRM与ERP系统中都要用到产品的基本信息、产品的BOM表、产品的客户化配置和报价等。 工作流管理: CRM与ERP系统中都有工作流管理，实际两者的工作方式是一样的。 工作人员管理: CRM与ERP系统都要涉及到企业员工的基本情况和工作安排情况。但ERP系统中对人力资源有一个全面的管理。 营销管理: ERP的营销主要是简单地提供一些市场资料和营销资料，相对来讲比较简单。而CRM则提供了相当完善的营销管理功能，特别是强调一对一的营销思想。 销售管理: CRM系统在销售管理方面强调的是过程，讲究机会管理、时间管理和联系人管理等。而ERP系统中更多地强调结果，讲究销售计划和销售成绩等。 客户服务和支持: ERP系统只提供了简单的客户投诉记录、解决情况，而没有就客户服务和支持做全面的管理。而CRM则实现了这种全面管理，而且尤其强调客户关怀。 订单管理: ERP和CRM都有订单管理，两者可以说是完全重叠的。不过这种重叠是建立在企业的ERP之上的。 信息交流: 信息交流如同一般的报表，CRM与ERP系统的很多使用者都需要查询对方系统中的一般信息。 决策支持: CRM和ERP系统都使用了数据仓库DW和联机分析处理OLAP功能，从而实现商业智能和决策支持。所使用的技术相差不大，只是数据对象有所不同。
　　2. 实现方法 谈到具体的整合方法前，我们还要区分一下具体实际的CRM和ERP系统。当前提供CRM的厂商主要分为以下四类： 前端办公室型: 这些厂商是旧的CRM厂商，原来主要提供销售部门专用的应用软件，代表厂商有Siebel和Clarify。 卖方电子商务型: 指可让客户在网络上完成交易，而非仅能支持销售部门的软件。代表者有 BroadVision和Open Market。 传统ERP型: 由于看好CRM的发展潜力，几乎主要的传统ERP厂商，包括SAP、Oracle、PeopleSoft、Baan、I2等，都以自行发展或并购等策略进入CRM市场。 分析型: 由于数据仓库是CRM中进行客户分析的基础，所以目前很多拥有数据仓库技术的厂商纷纷提倡CRM，其中包括 Sybase、NCR等。 从ERP角度，以上四大类可简单地分成两类，即“传统ERP型”和“非传统ERP型”。对于“传统ERP型”的CRM厂商来讲，所提供的CRM与ERP系统已经高度集成。如在已有Oracle ERP的情况下，上Oracle CRM并不需要另外增设服务器，而只要在原有的Oracle ERP服务器上增设一个或多个CRM模块。像订单号码这样的数据，Oracle的CRM可以直接到ERP的订单管理模块(Order Management)中取得。Oracle CRM通过与ERP的集成，可进行集中的雇员定义、订单管理、后勤、部件管理、采购、质量管理、成本跟踪、发票、会计等工作。
　　“非传统ERP型”CRM系统与ERP系统的整合方法主要分为5个方面：
　　1.提供中间件：运用前面提到的“新的模块化软件概念”，提供ERP或CRM系统同第三方软件集成的标准件，即业务应用程序接口BAPI。 例如美国艾克国际以eBACP(e-Business Advanced Communication Platform)设计概念，让企业轻易地将其现有应用软件与艾克国际eCRM系统产品结合，而不需耗费过高的资金和时间成本。 在国内，创智推出的PowerCRM 2000通过它的ERP接口模块，经过简单配置后，就可实现PowerCRM 2000同Oracle Applications R11i、SAP R/3、Symix SyteLine ERP、Symix SyteCentre ERP等主流ERP系统的完美结合。
　　2.数据同步复制：在CRM或ERP系统的服务器之间建立起数据复制的功能，使两者的数据保持同步。如可以使用Sybase提供的Replication Server 和 SQL Remote两种复制技术来实现Adaptive Server、非Sybase、基于LAN 和主机数据服务器之间的数据复制。
　　3.二次开发：对自己掌握的CRM或ERP软件进行客户化修改。例如自己有CRM产品，客户使用的是其他厂商的ERP软件。当客户的用户查询订单状态时，系统可先读CRM和ERP系统中的状态，两者有出入，则修改保持同步后，再显示给用户看。这种方式对系统升级不利。
　　4.统一标准：CRM与ERP之间，有些功能是相同或相似的，如工作流、决策支持，可以采用相同的技术手段，推出相应的行业标准，从而实现互换性使用。
　　5.统一使用：CRM中销售、市场营销和服务实现了业务自动化，而ERP中的这部分功能就没有这么强，所以当企业在ERP之后，再上CRM的话，则可用CRM覆盖ERP中的销售、市场营销和服务等模块。
　　综上所述，较好的整合方法有两种。一是CRM和ERP两个系统出自同一个软件厂商，两者已经高度集