什么是业务流程
什么是业务流程
近几年来，无论政府还是企业都开始关注各职能部门的办公效率，并逐步实现了职能域的局部最优化。和组织结构的发展使得资金流、物流和生产效率大大提高，各种标准化办公软件(如文字编辑软件、邮件、内部信息公告板)的推行起到了重要的作用。然而，面向职能域的局部优化使得各职能部门之间的协调成本随着其自主权的增加而不断提高。
为解决以上问题，早在20世纪80年代就出现了“业务流程再造”和“业务流程管理”等先进企业管理的理念。业务流程管理试图以流程为中心，通过优化企业的组织结构、灵活易变的流程设计、面向客户而非管理者的横向流程管理体制等等一系列措施，来提高企业的运行效率、优化资源利用率、优化人员之间的协作关系，从而降低企业的运营成本、提高企业对客户需求的响应速度，以争取企业利润的最大化。
业务流程管理要处理好以下几个问题：
1． 设计良好的业务流程
2． 参与者的职责
3． 对流程的评价
业务流程定义语言规范总结
如果不同部门采用不同的业务流程定义，在业务流程中相互协作就会相当困难。为了一致化业务流程定义，以解决不同应用系统之间业务流程互通的问题，许多标准组织都着手制定业务流程定义语言，个人认为有一定前途的有如下几种：
XPDL：做过工作流的都知道，WFMC的规范。
BPML：BPML是BPMI组织发布的规范。WfMC和BPMI在日宣布将合作制定业务流程和工作流标准，即采用BPML来描述工作流过程，同时采用XPDL所定义的工作流模型。
ebXML：ebXML是一组支持模块化电子商务框架的规范。ebXML支持一个全球化的电子市场，它使得任意规模的企业通过交换基于XML的信息，不受地域限制地接洽和处理生意。ebXML是联合国（UN/CEFACT，贸易促进和电子商务中心）和OASIS（结构化信息标准发展组织）共同倡导、全球参与开发和使用的规范。
WSCI：好像是W3C的规范吧，Oracle,SAP等公司严重支持的。
BPEL4WS：日，微软和IBM共同发布了一个新的规范BPEL4WS，融合了以前的XLANG和WSFL。好像是提交到OASIS了，近两天出结果，和WSCI是对头。
基于XML的业务流程定义语言规范在不断的发展过程中，需要一段相互融合、达成统一的规范时期，值得关注。
业务流程图
业务流程图（Transaction
Flow Diagram,
TFD）就是用一些规定的符号及连线来表示某个具体业务处理过程。
业务流程图的绘制是按照业务的实际处理步骤和过程进行的。
业务流程图是一种系统分析人员都懂的共同语言, 用来描述系统组织结构、业务流程。业务流程是一个术语，它具有准确的定义：有组织的活动，相互联系，为客户创造价值。这就是HAMMER教授对业务流程的定义，他还特别声明：这个定义不得改一个字，也不得少一个字，该定义已经准确的说明了"业务流程"的关键内容。这个定义非常简练概要，没有生涩的字眼，然而要理解一个概念全然不在表面。我曾经询问一个企业的管理人员，让他谈谈"业务流程管理"。他回答说："业务流程管理非常必要，也非常有意义，然而我们整日忙于业务，真是没有时间去做这件事情"。那个时候我才知道，流程这个跟工作联系密切的概念并没有被充分的理解。
按照HAMMER 教授的定义，我们知道业务流程是一些有组织的活动，一些相互联系的为客户创造价值的活动。
业务流程同样也是有一个体系，这个体系表现形式多用流程图的表现方式。似乎我们太关注流程图，是那些五颜六色的方框图等逻辑符号。但业务流程体系中，除了业务流程的框架以及细化的连接各个步骤的逻辑之外，还应该有业务流程的GUIDELINE
和 POLICY。这才是一个完整的业务流程，否则就是忽略了业务流程不可能运转。
从而让我们想到的是大多的中国企业仍然在强调制度的建设，但这并非“业务流程”不存在。同样也是概念的问题，不仅仅是对业务流程之理解片面，同样对制度本身的含义也缺乏制度本原性理解。现代管理制度的制度就是什么含义，制度经济学中的制度究竟是怎样的含义。不搞清楚这些概念，我们是无法让企业明白业务流程管理之重要性的。很遗憾的是，不同的语言环境之下制度本身的概念被淡化甚至被片面的理解了。制度所对应的英文单词“SYSTEM”或“INSTITUTION”，远远超出了我们习惯上的对制度理的解范畴。在这里我们也许需要从中文制度的起源去了解其含义，从而才能不至于在现实中困惑于制度和业务流程之间的概念冲撞。“制度”一词，在中国思想史上久已有之。
《商君书》中就曾有过这样的叙述：“凡将立国，制度不可不察也，治法不可不慎也；制度时，则国俗可化民从；治法明，则官无邪”；按《辞海》解，制度的第一含义便是指要求成员共同遵守的、按一定程序办事的规程。汉语中“制”有节制、限制的意思，“度”有尺度、标准的意思。这两个字结合起来，表明制度是节制人们行为的尺度。企业中所谈到管理制度则可以这样去理解，为了能够达到管理目标所要遵循的一些程序或规程，并有度去衡量，且有法之奖惩和激励。从这个意义上说，业务流程所谓的有组织的、相互联系的业务活动就同制度之制有了契合点。二者都是为了实现某一管理目标而对部门或者员工行为所做出的安排和约束。因此，制度和流程本身就不是冲突的两个概念，也不是排斥的两种管理手段。但如果说制度是流程运行的保障，则就是片面的理解了制度本身。应该说，流程应该包含于制度本身之中，毕竟企业管理制度中所包含的内容要比业务流程多，例如员工行为规范、考勤制度等等是流程中所不包含的，或者说不是关注的焦点。
业务流程的设计
良好的业务流程设计是保证企业灵活运行的关键。清晰的定义业务流程之间的接口，可以降低业务之间的耦合度，使得对局部业务流程的改变不会对全局的流程产生灾难性的后果。
对整个企业的业务流程进行建模是一个相当复杂而有挑战性的工作，但是并不代表没有方法可循。一般来说，建模需要处理好以下几个方面：
建立主要的业务流程与辅助的业务流程
主要的业务流程是由直接存在于企业的价值链条上的一系列活动及其之间的关系构成的。一般来说包含了采购、生产、销售等活动。
辅助的业务流程是由为主要业务流程提供服务的一系列活动及其之间的关系构成的。一般来说包含了管理、后勤保障、财务等等活动。
建立业务流程之间的层次关系
业务流程之间的层次关系反应业务建模由总体到部分、由宏观到微观的逻辑关系。这样一个层次关系也符合人类的思维习惯，有利于企业业务模型的建立。一般来说，我们可以先建立主要业务流程的总体运行过程，然后对其中的每项活动进行细化，建立相对独立的子业务流程以及为其服务的辅助业务流程。
业务流程之间的层次关系一定程度上也反映了企业部门之间的层次关系。为使得所建立的业务流程能够更顺畅的运行，业务流程的改进与企业组织结构的优化是一个相互制约、相互促进的过程。
建立业务流程之间的合作关系
企业不同的业务流程之间以及构成总体的业务流程的各个子流程之间往往存在着形式多样的合作关系。一个业务流程可以为其它的一个或多个并行的业务流程服务，也可能以其它的业务流程的执行为前提。可能某个业务流程是必须经过的，也可能在特定条件下是不必经过的。
在组织结构上，同级的多个部门往往会构成业务流程上的合作关系。
参与者的组织
通过分析生产线上的操作员，我们可以发现以下一些特点：
1． 对操作员的组织要符合生产工艺的要求，要能够随着生产工艺的改变（可能是由于所加工的零件的型号不同所引起的）而改变；
2． 同一个操作员所要处理的工作相同稳定。
企业业务流程管理中对参与者的组织要比生产线上对操作员的组织复杂的多。但是，为最终实现柔性业务流程的运行，以上两点基本的要求仍然是必须的。除此这外，由于企业业务流程是比一条生产线的运行过程复杂的多的过程，因此，对流程的参与者也必然有着更高的要求。企业业务流程管理对参与者的要求归纳如下：
清晰的职责
良好的沟通意识与团队意识
明确自己在由流程实例所形成的一个个“项目”中所担当的角色
有效的管理考核参与者在纵向上所属的职能部门与在横向上所参与的“项目”之间的关系
建立面向流程的组织结构，实现人员的动态组合
对流程的评价
如同生产线上一次小的改进可能会对生产效率产生较大的提高一样，对企业业务流程的改进也可能会产生非常大的影响。不同的是，对生产线的改造所产生的效果是“立竿见影”的，而对业务流程进行改造的效果就不太容易在短时间的看到效果。因此，对业务流程的分析与评价就显得尤为重要。
对流程运行效益的分析
从企业投资者的角度来讲，好的业务流程设计必然是能够为企业带来最高利润的设计。因此，对业务流程的效益分析是评价业务流程的一个重要方面。从业务流程管理的角度分析企业的成本与收益对传统的财务管理分析来说是一个挑战。从本质上说，基于业务流程管理的财务分析是一种多口径的、动态的、全面的财务分析，而传统的财务分析往往是单一口径的、静态的财务分析，只能反映企业运营过程中某一方面的财务状况。
对流程灵活性的分析
前面也已提到，企业业务流程管理的目的是为企业打造一种灵活的、柔性的业务流程，能够快速的适应企业战略决策的变化，因此对流程灵活性的评价也显得尤为重要。生产线上的灵活性往往来自于生产过程高度的自动化以及与之相适应的资源调度的高效率，改变作业流程仅仅需要重新设定控制程序。与之类似，业务流程的灵活性也必须要解决业务流程管理的自动化（半自动化）以及资源调度对业务流程变化的快速响应能力的问题，因此必然要有业务流程自动化管理软件的支持。
对流程运行效率的分析
时间指标是评价企业业务流程设计的基本指标。高效的业务流程要能够在最短的时间产生最多的产出。通过分析企业在单位时间内对某种业务流程的最大处理次数（可称之为企业的业务流程容量），即可估计出企业未来的产出会有多少。
对资源占用情况的分析
业务流程对人的占用情况是效益分析的一部分，但是，但是对业务流程参与者的工作情况进行分析仍然是有意义的。人不同于机器，人与人之间存在着个体的差异，通过分析比较业务流程对人力资源的占用情况，一定程度上即可反映出任务执行人的工作能力。当然也可以分析出业务流程在哪个人力资源上存在瓶颈。对于大量存在一人多岗现象的企业中，对人力资源进行跨业务流程的分析就显示的更为有意义。
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流程管理的接口在哪
经过战略确定与流程分析后，我们手中有了几十项指标，那么是不是这些指标都要绘进公司层面的战略地图呢？我个人认为，这与飞机仪表盘的道理一样。虽然我们有很多指导与终极目标有关，但并不一定要将其全部纳入我们的战略地图。我们所要做的是，选择出充分支持公司战略实现的最关键性的指标。
& &我们筛选并确定公司KPI后，就要各KPI之间寻找因果关系链条并绘制公司的战略规划图。因果关系链就是平衡记分卡区别于传统KPI考核的一个重要方面，可以使我们通过相互支持、关联的指标直观地反映出公司战略，换句话说就是用KPI来描述公司战略。然后，我们再将用来支持公司KPI的指标分解到相对低的一个层次，也就是部门KPI。
& & 当我们思考企业如何经营管理的同时，往往要运用各类分析工具，价值树模型便是用于战略管理中绘制战略地图时经常要用到的一项分析工具，可以用来进行因果关系链的分析
很多爱学习的人经常问我流程的接口在哪？因为他们听过别人的课、看过别人的书，但却没有得到确切的答案。如果直接看我的书、听我的课是不会有这种疑惑的。
& & 这是因为我的流程管理体系从企业管理流程四级分类开始，从上至下，居高临下，层次分明，环环相扣，加上分类有序、标号清楚，员工一看就懂，看了就会，所以不存在不知道接口何在的疑惑。
& & 流程管理的源头是企业战略，第一接口是组织架构，第二接口就是岗位设置。再往下连接就是各系统工作，各系统工作的接口按照事物发展逻辑或做事先后依次连接，就像上下工序一样，有始有终，层次分明，摸清了规律、理顺了先后，就像抓住鱼网的纲一样，纲举目张，当然也能看得一清二楚。有接口就有出口，流程管理的出口就是绩效。因为流程管理就是为了追求企业所有活动价值最大化。
& & 我这么说，没有尝试过流程设计的人可能还是不太明确流程接口。我们换个方式陈述，看看能不能帮助初学者了解端倪。
& & 我们知道，企业选择做什么不做什么就是企业战略。企业战略确定之后，就会对应产生组织架构。在组织架构图最上方的岗位就是董事长，其次是总经理，然后是各部门或单位，规范的企业都会有部门功能划分，这是流程管理接口的第一级划分。接下来，企业会设置岗位。为了便于理解，我们从一个最小的企业的岗位设置图说起。小企业岗位设置图就是一张图，最上方仍然是董事长、紧接着的是总经理，总经理下面就是各部门经理，各部门经理下面就是职员。这是流程接口的第二级划分。
& & 这些接口都有一个特点，就是纵向划分，从上往下，依次相连。董事长上承董事会战略，下传总经理落实。总经理上接董事长目标，下传部门经理分解执行。各部门经理上接总经理目标，下传下属员工执行。在这里，流程接口变得复杂起来，有纵有横，纵横交错。不会管理的企业就会在这里迷失方向，因为他们条块分割、各自为政，部门壁垒坚固，流程接口或许被就堵塞了。如果我们按照工作需要设计流程，让参与其中一项工作的员工不受部门界限束缚，只考虑企业目标达成，流程接口就会清晰起来。因为企业的任何工作都不是一个部门员工所能独立完成的。现在人们推崇的矩阵组织，其实就是流程接口最形象的表示。一项工作往往牵涉到二个或更多部门员工协同完成。不管多少部门员工参与，每个流程的接口只有一个，就是发起部门经理的工作目标。也是总经理对授权岗位的要求。后续活动、配合工作的员工都是围绕这一目标展开。直至达成目标、实现流程目的为止。结果达成，就是流程的出口，就是企业绩效的产生。
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