如果公司的财务主管或者财务总监辞职需要什么特别的手续吗？比如需要找税务局来审计？
或者公司自己找人审计？
如果总监走后财务帐有什么问题的话如何处理呢？
财务主管辞职和普通财务人员辞职不同，正规的单位需要做审计的，主要是进行公司内部审计。这个不会找税务部门的，人家也不管的。
另外应该和辞职的会计主管有个协定，要求其对单位的财务数据等机密，在一定时期内保守秘密。
如果财务主管走后财务帐有什么问题的话，一般也只能由后来接手人员进行调整帐务处理。因为他辞职后，你不可能再找到他了。所以，辞职时的工作移交相当重要。新接手人员一定要认真仔细检查，一旦发现问题，要及时解决。解决不了的，要和领导协调。
其他答案（共1个回答）
在场，移交完毕，接收人、移交人、监交人（内行者）在场人员分别应在移交清单上进行签字。
移交人走后财务账上发现有一般问题的移交人有义务协助原单位处理好一般的问题，如移交人走后财务账上发现有重大问题的，原单位有权追究移交人的一切责任。
财务总监(CFO-Chief Financial Officer)又称首席财务官,主要全方位为董事会管好账、理好财。
财务总监与总会计师：
都是企业主管财务与会...
你现在是离开了会计工作岗位,不是办理调转手续.如果你离开工作岗位超过6个月,就要填写注册登记表,并持从业证向原注册登记的从业资格管理机构备案.即离岗备案.调转从...
整理好自己的帐目
将做完及未做完的经济业务列明白
在上级领导的监督下与新的来会计办理交接手续，三方签字确认，分清责任以免以后的麻烦。
带几天新来的会计熟悉业务。
曾经看过一个回答挺有意思，这里转发一下：财务总监是设计并监督财务经理和财务主管怎么干活的；财务经理是看财务总监的眼色安排财务主管干活的；财务主管就是哪个忙的屁癜...
劳动法规定是提前一个月。但是各个公司有公司自己的规定。你看看以前员工辞职是提前多长时间申请的。也可以跟老板谈谈待遇的问题，一般公司是不愿意换财务人员的。只要老板...
答: 增值税开票系统允许你有168小时的
离线开票时间的
如果超过了离线时间
就不能开发票了
只能把离线发票上传了
才可以重新开发票的
答: 《企业理财》 俞乔
《财务报表分析技术》 马军生等
《权益证券定价方法》 李鑫等
《金融衍生产品》 邬瑜骏等
答: 在保证生活水平的前提下，先存入一定的应急资金，再根据承受风险的能力选择投资品种。
答: 投资理念：
主张价值投资与成长投资相结合。通过先确定公司的合理价值，再寻找那些股票价格明显低于公司价值的投资机会。主要关注公司业绩增长带来的股价的大幅提升而实现...
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从普通会计到财务总监的三部曲
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　　在每一个公司的财务部门，财务总监为财务部门的最高管理，在不同的公司，财务总监从事着重同的工作角色，以下是网对于财务总监的职位概述：
　　对于财务总监目前我国对此尚无明确权威的解释，理论界也没有统一的认识。企业的财务总监是履行所有者财务职能的。从理论上说，任何企业都可设置财务总监，因为这是企业的所有者为解决&内部人控制&问题，监督企业财务活动的需要。因此，财务总监必定是由企业的所有者或所有者代表来决定的。
　　财务总监-首席财务官的定义
　　首席财务官没有首席财务官的治理结构不是现代意义上完善的治理结构。从这一层面上看，中国构造治理结构也应设立CFO之类的职位。烽火猎头的相关专家认为在创业型企业，由于财务数据的关键性，敏感性和极度不对称性，CFO是绝对的二号人物。而且，大多数创业公司都是奔上市去的，上市是CFO全权负责的，所以CFO抛头露面的机会，对公司长远发展的了解，和对公司整体战略的把握，都要远超其他C级人物。再者，很多时候CFO是董事会直接委派的，有间接地监督CEO和管理团队的职责，所以CFO地位绝对超然。当然，从本质上讲，CFO在现代治理结构中的真正含义，不是其名称的改变、官位的授予，而是其职责权限的取得，在管理中作用的真正发挥。所以，如果仅仅改变称谓，而不调整职责、赋予权限，即使设立了CFO岗位，也不能说中国企业治理结构的完善在建设方面的任务已经完成。
　　总会计师、财务总监不等于首席财务官
　　财务总监-何谓CFO
　　首席财务官的作用及位置美国柯达公司执行副总裁首席财务官在接受国内新闻机构采访时，谈到了首席财务官作用及位置美国公司的首席财务官的职责。他认为，美国公司的CFO全盘管理公司的财务和会计事务。CFO的一项重要职责，就是将公司的经营情况和财务结算报告传达给投资人，让投资人了解公司的实际运作情况。因此，CFO也是公司与投资人沟通的一个&传声筒&，CFO也是企业价值的创造者。首席财务官负责财务、会计、投资、融资、投资关系和法律等事务。公司的财务部门、会计部门、信息服务部门都归CFO管理。除了负责公司与投资人的公共关系，CFO要保证公司在发展过程中拥有足够的现金，要保证有足够的办公和生产经营空间，他们可以通过银行贷款，也可以在股市筹钱。此外，公司自身的投资事务和复杂的法律事务，也都由CFO来统筹管理。
　　财务总监-总会计师
　　中国的总会计师有哪些职责呢？修订后的《会计法》规定：&总会计师的任职资格、任免程序、职责权限由国务院规定。&与《会计法》相配套的、由财政部颁布实施的《总会计师条例》规定，总会计师作为单位财务会计的主要负责人，全面负责本单位的财务会计管理和经济核算，参与本单位的重大经营决策活动，是单位负责人的参谋和助手。根据《总会计师条例》的规定，总会计师的职责：一是由总会计师负责组织的工作。具体包括组织编制和执行预算、财务收支计划、信贷计划，拟订资金筹措和使用规划，有效地使用资金；建立、健全经济核算制度，强化成本管理，分析生产经营活动，提高经济效益；负责本单位财务会计机构的设置和会计人员的配备，组织对会计人员进行业务培训和考核；支持会计人员依法行使职权等。二是总会计师协助、参与的工作。主要包括：协助单位负责人对本单位的生产经营和业务管理等问题做出决策；参与新产品开发、技术改造、项目研究、商品（劳务）价格和工资、奖金方案的制定；参与重大经济合同和经济协议的研究、审查等。对上述观点和规定进行比较分析，可以发现，国外的CFO较之中国总会计师的职责、权限要大，要广。如公司许多与财务会计活动有关的事项（如法律事务）、部门（如信息部门），均由CFO直接管理，或者由其拍板决策，而国内的总会计师的管理范围相对小一些，对高层决策则只扮演参与角色，仅起协助作用。所以，将中国的总会计师改称国际通行的CFO，不符合CFO的本义，也不能对完善中国的治理结构起到什么实质性的作用。
　　财务总监-任职要求
　　能力要求
　　◆具有较全面的财会专业理论知识、现代企业管理知识，熟悉财经法律法规和制度；
　　◆熟悉财务相关法律法规、投资、进出口贸易、企业财务制度和流程；
　　◆参与过较大投资项目的分析、论证和决策；
　　◆熟悉税法政策、营运分析、成本控制及成本核算；
　　◆具有丰富的财务管理、资金筹划、融资及资本运作经验；
　　◆良好的口头及书面表达能力。
　　CFO应具备的十条基本功
　　一、把数字弄对弄全只是一个基本功
　　现代财务管理决不能为数字而数字，因为仅利用会计来归集和核算数据已成为历史，深入分析和提出策略性建议愈加重要，标准的资产负债表、损益表等已不能反映真正的经营状况，一套反映企业经营全貌的报表，至少应当包含这几部分，&&基本会计报表（资产负债表及逐月比较、利润表及损益分析、重要生产经营指标完成情况表、现金流量表、产品毛利分析表），&&四项费用分析报表（分月分费用中心列示，并与预算、考核、上年同期进行对比分析），&&存货&成本报表（总成本表、单位成本表、边际贡献分析，存货周转分析表），&&帐龄分析报表（应收、应付，分月份分地区列示），&&财务状况报表（银行信贷明细表、资金来源与运用情况、财务比率分析表），&&重要往来帐情况表。
　　不但如此，作为一个优秀的CFO最重要的事就是透过这些报表重点关注现金流量、营运效率、经营风险、潜在危机等！
　　二、对数字的高度敏感性
　　关注细节不仅仅是CFO而是所有财务从业人员的一项基本素质和要求，唯如此方能将数字核算准确，关注细节的深化并不是纯粹的分分钱钱计较，而是要有高度的数字敏感性，唯有对数字敏感，才能从枯燥的数字中敏锐的捕捉和嗅出经营中的不和谐音符！
　　关于数字敏感性，我有二方面看法：
　　第一，要很容易辨别这个数字的真伪和高低，这需要你接触和了解的数字数据是比较多的，如预算的、考核的、往年的、上期的、行业水平的、兄弟公司的！
　　第二，要用常规之逻辑进行数字验证判断，正因为财务会计的所有数字和结果都是按一定规范和程序逐级逐步核算汇总出来的，所以财务人员很容易相信自己计算出来的数据结果，殊不知，因为最基础数据来源是错误或不完整的，不管你的核算方法多好或检查过核算方法，结果却往往是不合适的，这时如果用一种一般人的常规逻辑和常理推断往往能够感觉到数据的可信度！
　　关于这二点，CFO应该是必备的管理技巧！
　　三、谦逊方显CFO内在品质
　　财务管理充当老板的&管家&，在某些方面具有特权，或者比其他部门其他人员获得更多的资源或照顾，这一点很容易让人飘飘然，但却不能因此而骄横，恣意卡、压、截，不要忘却，特权也只不过是为完成某项工作而设，而非个人欲望的支撑！
　　谦逊，需要你多倾听别人和别的部门的看法，甚至就是对财务会计部门的指责和抱怨！
　　谦逊，需要你严于律己，否则如何坚持原则，别人可以灵活处理花销的，你往往可能要特别慎重！
　　谦逊，但不是一味听从，低声下气，而是要更加注意方式方法，有理有据！
　　四、灵活而要有原则，但原则决不能灵活
　　在职业道德和现实压力之间，在坚持原则和灵活处理之间，的确很难把握好、平衡好，尤其CFO更是时时面临这种挑战，一方面可能面对同仁和外界的诱惑，另一方面要坚持和遵循国家的法规制度，一方面有老板的直接压力和无形暗示，另一方面是手下的财务人员盯着你如何处理。
　　太过坚持原则，估计连朋友都没得做，成为大家眼中的死板、较劲之人，太灵活，则某些法理不顾，股东利益受损，对此我的看法是灵活而要有原则，但原则决不能灵活！
　　对真正创造价值的经营管理活动，如销售业务和研发技术，要在形式和方法上彰现灵活技巧，但有底线不能触及，如应收帐款。
　　而在对内部管理和费用控制上，必须坚持原则，强调规范，必要时甚至牺牲效率为代价，如电话，应酬，办公等日常费用控制，如物料和固定资产的申购及核销流程。
　　五、沟通非但必要而且重要！
　　财务会计甚至财务经理可能具备非常娴熟的专业知识，可以提供非常具体准确的财务数字，但不可否认，大多数财务人员是不善于沟通的，而作为CFO，必须做到有效沟通，我对这种有效沟通的理解如下：
　　A.沟通的广泛性，仅仅是企业内部的CEO、各个部门主管、甚至基层员工，这是远远不够的，CFO还有另外二个外界群体是必须广泛联系和沟通的，一是董事会或者投资者，现代提倡的CFO双线负责制就是把CFO对董事会的汇报、负责作为一项重要的职能职责！二是银行、税务、财政、会计、评估、咨询、保险甚至律师行、工商局、房产局、新闻界等行业相关单位，这种沟通应该是长期持续的，而非有事情才进行，因为你不能预估什么时候发生那方面的需求！
　　B、沟通中最重要的原则是要用非专业的、平淡的语言或形象的数字、巧妙的比喻将财务会计中专业的、深奥的理论和术语表达出来！只有听得懂才能听下去，只有听下去你才又机会获得支持，即便没有支持理解也是非常难得的！
　　C、沟通方式不是情感宣泄式的要求和抱怨，而必须是理性的，用数字和事实说话是非常重要的，有时你只需列出几组数字，结论都不用下，因为对方可以自己很清晰的得出！
　　六、走出办公室你会了解更多！
　　大多数财会人员会长时间的呆在办公室等着别人来办理业务，甚至CFO的大多数工作时间都会在签字和会议中度过，但不要忘了，如有空闲，一定要走出去，走出去你会了解事情的真相，你会主动的改善呆滞业务流程，你会萌发更多的创意！
　　走出去不仅仅是企业的车间、工厂、基层，这远远不够，作为CFO，你应该将更多的走访时间放在外部市场和客户身上
　　&&走访供应商，你可以了解采购行情和供应商对采购员的评价，还有那无法避免的回扣程度！要知道，采购价格控制是CFO一项基本职能。
　　&&走访销售客户，你会知道每年的广告、宣传、促销费开支到底有效、足够否，你会知道业务经理在价格管理、商务处理、帐款控制上是不是对公司说了真话，你会更加理解销售部门的艰辛转而予以必要支持！
　　&&走访竞争对手和兄弟公司，你会质疑，都是提供同类的产品，为什么他的成本会更低？为什么他的营运效率会更高？为什么他的流程控制会更好？
　　只有了解更多，你才能在内部的目标管理和过程控制上具有发言权，否则很容易被其他部门尤其是业务人员视为站着说话不腰疼！
　　七、对CEO说不！
　　当CEO实施改革而不断增加人员编制时（增人是最大的成本增加项）
　　当CEO乐观推进业务而费用直线增加时！（失控才是费用增加的根本原因）
　　当CEO抢占市场份额快速提升销量而放弃单位盈利能力时（负盈利能力导致销售数量越多亏损越大）
　　当CEO前后言行不一致导致本来规范的管理制度和秩序混乱时（非业务方面而在管理机制上过多的朝令夕改）
　　当CEO个人欲望膨胀并开始实施时！（过分的公私不分，公款私用，徇私舞弊）
　　这时作为CFO，必须大声的站出来，对CEO说&不&，注意，公司的其他高管，更加注意的可能是自己个人和部门的利益问题，不会说&不&，而CFO则不能，他必须本着对股东和投资者负责，对企业的未来持续经营负责的态度，站出来说&不&！
　　当然在说&不&之前，你必须：
　　&&冷静思考，多次思考，是否真的到了说&不&的时候！
　　&&准备充分的数字，资料，实例，坚持用数字和事实说话而非感情用事！
　　&&客观分析利弊，同时要提出建设性意见或改进建议！
　　在对CEO说&不&之时，要把握如下原则，否则会被炒鱿鱼！
　　&&不能当众说之，要顾及CEO的尊严和面子！
　　&&不能人生攻击，永远对CEO保持尊重，仅是坦诚事实和利弊！
　　&&选择一个恰当的时间，让CEO能够充分听取并予以考虑！
　　&&要对CEO说&这只是我的看法和建议，最终决定权仍在你，如果你决定，我仍然予以执行&
　　&&要坚信，你（CFO）可能局限于现实和短视（如放弃单位盈利能力增加市场份额），而CEO更注重未来的发展和驱动！
　　说&不&之后，如果结果如你预料，这时你&&不能对任何人说，&你看&&，就是因为不听我的吧&&&&&全力支持和帮助CEO进行纠偏！
　　&&慎用向上级（董事会、股东）反应和报告的权利！
　　如果上述这些都不符合，那么请你离开这个CEO，估计他不值得你跟从！
　　八、如有可能，成为公司的CIO！
　　之所以这么说，是因为：
　　1.许多公司不能同时设置CIOCFO，尤其是CIO，在中小企业是不太现实的！
　　2.许多公司的信息化工作就是从财会这里开始的，中国的管理软件也是如此！
　　3.首席信息官的含义不止于架构信息传递的渠道，更重要的是要传递有效的信息，CFO恰恰掌控信息最多数据最全的部门！
　　如前面所说，要提供比较全面而有细致的数字，要能够更多可资比较的数据信息，要能够及时快捷的提出建议供老板决策，信息化是基础中的基础，否则每月连几张报表还用弄到十几号，何谈参与经营管理？
　　要知道，我所在公司的每月财会报表有近100张，只需在结帐完成后1小时内自动处理完毕！如果缺少信息化，这是不可想象的！
　　信息化的含义决不是仅仅指财会电算化，如果一个企业仅仅是将凭证录入计算机并记帐汇总的话，那么你的信息化才是开始，真的应该找CIO了，CIO能帮助你将数据的自动处理延伸至业务的最底层和最终端，二者间其明显的区别就是你会计的凭证也是依据业务自动生成的！会计作什么？A.审核、分析、对帐将是日常工作重点！B.你要开始考虑是否需要那么多的会计人员！
　　高度需要并给予配合CIO，但同时要注意：
　　1.你的部门比任何一个部门对数据安全性的要求都高，因为你传统的帐薄已经变成了中央数据库的记录且他不存放在你看得见管得着的地方，你不要过分依赖IT人员的自信，要坚持检查并跟踪他们的备份机制，直到看见你的数据刻录到硬盘或光碟并存入资料室！
　　2.CIO领导的信息化团队往往是一个高昂的成本部门，硬件更新换代之快需要庞大预算支持，而软件的知识产权让你对其价格基本不能理解和控制！
　　3.不要指望信息化建设能够象别的投资项目那样能够直接用投资回报率来评价，关注的重点应该是办公效率的提高，业务流程的优化，普通管理人员的精简等等带来的隐性收益！
　　4.不要忽视备查帐薄，计算机不能代替一切，有些或复杂或关键的业务，需要从多个角度进行记录，规范的计算机处理未必全部能够解决，必须借助传统的备查帐薄来加以管理，但备查帐的形式可以是手工也可以是另外一个帐套！
　　九、管理规范同样需要创新不断！
　　普通的会计人员应该是一个不折不扣的会计制度和单位制度的执行者，但CFO不然，他决不能仅仅局限在会计法的范畴和单位制度的框架下展开工作。换句话说，会计制度的改革和会计理论的更新必须依赖于会计实务工作者的实践和创新，CFO是担当这一角色的最佳人选，他们比会计师事务所的同行们更有条件进行创新。
　　这种创新精神具体体现在：
　　1.不满足既有的财务管理现状，不断改进核算流程和方法，以适应市场严峻竞争形势下的业务快速变化！
　　2.不局限于财经专业和财务管理本身，学习和接受任何新生事务和未知领域，包括现代人力资源管理（CFO应是企业财会人员的人力总监）、信息技术（如前述CFO应是财会部门的信息化推进者）、准时制生产管理JIT（据此进行作业成本法核算）、战略管理（CFO必须参与全面预算管理和战略预测、规划）。
　　3.创新是工具和方法的创新，而不是随意更改会计制度以及企业规章本身。国家的会计准则，企业的经营理念，规范的管理制度不能轻易变，但可以根据其要求和倡导的内在意图而非文本描述，来完善或变革其具体执行的方法、形式和手段。
　　财务总监-财务总监
　　财务总监一词的用法和含义在中国很不统一。许多人直接将CFO称为&财务总监&。国内一个&财务总监网站&也将CFO作为财务总监的同义语使用。还有人认为，财务总监是指由企业的所有者或全体所有者代表决定的，体现所有者意志的，全面负责对企业的财务、会计活动进行全面监督与管理的高级管理人员。在这个意义上，财务总监实质上是所有者委托的监督代表。在中国各级地方政府、国有控股公司执行财政部、监察部的《关于实行会计委派制度工作的意见》后，财务总监也作为派出机构向下属（下级）单位委派的履行管理、监督职能的会计人员的专门术语使用。我认为，从习惯和字面上解释，财务总监的职能应更多地理解为监督、监察。这与国际通行的首席财务官的职能有很大的区别。所以，无论从企业角度还是从政府角度讲，财务总监也不能改称为首席财务官。
　　财务总监-财务总监概述
　　财务总监协助决策层制定公司发展战略，负责其职能领域内短期及长期的公司财务决策和战略，对公司中长期目标的达成产生重要影响。具体负责公司财务方面的策略制定、执行及公司财务管理及内部控制，根据公司发展的计划完成年度财务预算，带领财务团队完成公司财务管理工作引。
　　没有股权的CFO不是真正的CFO
　　随着CFO职能的转变和作用的增强，他们的收入也发生了巨大的变化。据美国《CFO》杂志披露，通常情况下，CFO享有的公司股票期权几乎与CEO持平。而在美国，价值100亿美元以上的大公司，其CEO的薪酬构成比大致为：基本年薪占17%，奖金占11%，福利计划占7%，以股票期权为主的长期激励计划占65%。1999年美国薪酬最高的50位总裁的平均股票收益占总薪酬的94.92%。2000年，许多大型网络公司CEO工资的87%由期权代替。在一些人看来，真正意义上的CEO是人力资本登上历史舞台的标志，有划时代的意义。所以，让CEO、CFO持有股权，是适应知识经济发展要求、提升人力资本价值的必然产物。
　　第一，为什么给CFO股权激励成为一种潮流呢？这与CFO职权的特殊重要性及其代理人身份有关。
　　第二，CFO是公司股东的代理人，且从事复杂劳动，人们很难直接观察、计量其劳动的质与量，并据此给予适当的报酬。
　　第三，现代CFO是适应人力资本要求的新型管理者，扮演着&资本家+企业家&的双重角色。因此，CFO是拥有人力资本产权的职业经理，而没有拥有人力资本产权的CFO则不是真正的CFO.编辑本段合理界定CEO、CFO的职权范围
　　公司的员工与制衡关系是公司治理中最重要的制度关系。如果董事长、总经理是一个多面手，能够处理众多业务，则不必配备其他的专业副职或部门主管。发挥CFO在公司治理和企业经营方面的作用必须合理界定CEO、CFO的职权范围，并要求董事长、CEO尊重CFO的权利边界。在瞬息多变的经济社会中，在错综复杂的经营环境中，CEO不须事必躬亲，应该尽可能地发挥各种专业人才的专业特长，赋予他们应有的权利，信任他们的能力，发挥他们的特长，尊重他们的权利边界，规定他们承担的责任。
　　财务总监-首席财务官怎样才能合格&出炉&
　　首席财务官是财务人员在职业生涯上成功的一个象征，不首席财务官杂志仅意味着高职位高待遇，而且一直是人才市场上的&抢手货&。许多从事财会工作人员都将首席财务官作为自己的职业发展目标。那么，现代财务人员怎样成为一个合格的财务总监？有没有快速有效的培训方法？本报近日就此对专门从事财务人员培训的3C高级应用财务培训负责人章正福进行了独家采访。
　　首席财务官不能忽略的两种能力
　　国际上通常把企业财务部门一把手称为首席财务官。首席财务官要全面管理和领导企业财务工作，为企业赢利提供理性的决策依据，对企业的财务工作承担主要责任。首席财务官作为财务领域的高层人才，必须具备哪些综合素质呢？凭借多年从事财务高级管理以及培训工作的经验，章正福说，管理和领导财务工作的能力、社会资源优势和敬业精神是财务总监必备的综合素质。
　　首席财务官必须擅长11项管理能力
　　即：财务组织建设能力、企业内控建设能力、筹措资金能力、投资分析决策和管理能力、税务筹划能力、财务预算能力、成本费用控制能力、分析能力、财务外事能力、财务预警能力和社会资源能力。章正福说，前9种能力是首席财务官必备的专业能力，这在日常的实际工作中会经常体现出来，但许多人在财务预警能力和社会资源能力方面都比较欠缺，这也是区分财务总监能力高低的关键所在。企业经营生存中有没有预警信号？有哪些重大预警信号？是什么信号？警示什么？如何发现？采取什么措施？是出现问题后措手不及，无法挽救？还是设置日常预警机制？如何设计？首席财务官必须有能力为企业全程规避风险，预警系统能使企业全身而退，可不胜但不能败，可不赚但不能赔，为企业减少损失，避免陷入困境；也是财务总监降低自身工作失误的一道防火墙。
　　社会资源不可缺
　　首席财务官应从财务角度为企业占有更多的资源，特别是社会资源，包括以银行、税务、工商等为核心的财务外事部门。首席财务官对内要擅长管理，对外要能为企业建立和谐融洽的外围财务环境和空间。现在有大量的财务人员，受过良好的教育、有远大的理想抱负和一定的专业能力，但由于没有强大的社会资源作支持，势单力薄，从而影响了企业和自身事业的成功。那么怎样得到社会资源？怎样维护和加强？提高交际能力，有意识地进入相应的社会人际网络环境，注重日常不断积累，是获得社会资源的有效途径。建立关系后要经常地进行沟通、加强了解、增进感情、进行合作、实现双赢。
　　敬业精神不是&假大空&
　　首席财务官在企业内举足轻重，因此要求他有良好的职业道德，敬业精神特别重要。在纷繁复杂的经济环境中，财务总监在为企业盈利提供理性决策依据时，必须主动、勤勉、细致和深入地开展工作，这要求财务总监要付出更多的时间和精力。到点上下班和给钱就干或患得患失地只做被动、应付、粗糙和表面的工作肯定是不行的。财务提供的决策依据信息的真实性、准确性、完整性和及时性将极大地影响财务职能的发挥，左右企业决策的正确和错误，增加或减弱企业的经营风险。因此财务总监必须敬业，必须有奉献精神。
　　敬业精神源于良好的人生目标、人品和性格。财务人员应加强自身性格修养和磨练，在做人做事上下功夫，这看似简单的问题，实是决定一个人一生成败的根本因素。对于今天的财务人员：在心态上，以宁静代替浮躁、以企业为重代替以私利为重、以长期目标代替眼前利益、以实干代替抱怨、以脚踏实地代替投机钻营；在行为上，主动不被动、负责不应付、细致不粗糙、深入不表面。培训使首席财务官成为&常春树&
　　参加针对首席财务官的学习和培训，是获得和提高管理和领导财务工作能力最直接最快速最有效的方法。这类培训具有针对性、实用性、系统性和高效性。弥补了学历证书理论多实践少、非针对性的不足；也弥补了自身的经验受实际工作环境和自身因素影响，积累时间太长、速度太慢、面窄和不透彻的局限性。参加培训能快速提高财务人员管理和领导财务工作的能力，快速改变低能力、低作用、低职务和低待遇的&四低&状况。另外，加强理论修养并应用于实践，不断地总结也是必须的。目前市场上的财务培训班只注重业务能力的培训，3C高级应用财务培训是既培养财务专业能力又交流社会资源和做人理念的培训机构。学校师资多是来自于管理和领导财务工作一线、实战能力极强的CFO、CPA和CIA，能为财务人员快速成为合格的首席财务官提供强有力的发展平台。
（信息收集：）
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