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滁州“菜单式”送法进企业 满足职工学法需求
&来源：&&作者：
罗宝 蒋海潮 王菊宁
　　“我们是物业公司，想学习物业方面的法律。”“我们女职工较多，能不能给我们讲讲《女职工劳动保护特别规定》方面的法律？”从10月下旬起，滁州市启动“法律宣传进百企”活动，市总工会根据企业提出的要求，依托市职工法律维权顾问团，推出“菜单式”送法服务，满足职工学法需求。
　　“菜单式”送法，就是从不同人群需求出发，编制内容丰富、分门别类的普法“菜单”，供群众“点单”选择，增强普法的针对性和实用性。活动以宣传《宪法》为核心，在物业公司和社区开办《物业管理办法》讲座，在民营企业开办《劳动合同法》《工伤保险条例》讲座，在女职工较多的企业开办《女职工劳动保护特别规定》讲座，在建筑工地开展《艾滋病防治条例》《安徽省人口与计划生育条例》宣传等。
　　“菜单式”送法受到职工的普遍欢迎，既提高了职工维权意识和能力，也规范了企业管理行为，推进了和谐劳动关系的构建。截至12月4日，该市“法律宣传进百企”活动已将全市102家各类企业需要的法律送到职工中间，5608名职工参加培训，编印《宪法》《劳动合同法》等4本学习手册，发放宣传资料1.7万份。
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公司企业破产需要哪些条件？
新《破产法》第二条企业法人不能清偿到期债务，并且资产不足以清偿全部债务或者明显缺乏清偿能力的，依照本法规定清理债务。
　　同时满足以上两个条件才可申请企业破产：
　　一、关于不能清偿的界定
　　不能清偿，是指对请求偿还的到期债务，因丧失清偿能力而无法偿还的客观财产状况，也称不能支付或支付不能。不能清偿的要件为：
　　第一，债务人丧失清偿能力。认定债务人是否具有清偿能力，一般根据债务人的财产、信用、劳务等因素综合构成的。当债务人以所有方式均不能清偿债务时，即构成丧失清偿能力。缺乏清偿能力的认定应以客观状态作为标准，即缺乏清偿能力并非债务人主观上不愿或出于恶意而拒绝支付，而是不能支付的客观情况。
　　第二，债务人不能清偿的是已到偿还期限，提出清偿要求的、无争议或者已有确定名义的债务。
　　第三、债务不限于以货币支付为标的，但必须是能够以货币评价的债务，否则因其债务形式在破产程序中无法得到偿还，宣告债务人破产没有实际意义。
　　第四、不能清偿是债务人在相当长的时间内或者可预见的相当时期内持续不能清偿，而不是一时的资金周转困难等问题暂时停止支付。
　　第五、不能清偿指债务人的客观财产状况，不依其主观认识或表示确定，应由法院根据法律和事实裁定。
　　二、关于资不抵债或明显缺乏清偿能力的界定
　　所谓资不抵债，是指债务人的负债超过实有资产。即资产债务的比例关系，考察债务人的偿还能力仅以实有资产为限，不考虑信用、能力等可能的偿还因素，计算数额时，不考虑是否到期均纳入总额之内。
　　只有上诉两个标准同时满足，才能对该企业或宣告破产。
　　按照我国目前《》及相关的规定，企业因经营管理不善而严重资不抵债后可以向当地人民法院申请破产;企业的也可以向债务人所在地的人民法院提起的偿债程序。人民法院在宣告企业破产之日起十五日内便可成立，接管破产企业。
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（)是组织用来帮助员工获取目前及将来工作所需的技能、知识的一种方法，是组织对企业人力资源进
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()是组织用来帮助员工获取目前及将来工作所需的技能、知识的一种方法，是组织对企业人力资源进行的知识、能力和技术的发展性培训、教育等活动。A、职业发展B、职业规划C、职业培训D、职业生涯
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1()是一个国家或地区制定并在该国或地区制定并实施的法律;()是作为国际法律关系主体的国家或地区之间制定和实施的法律。A、国内法;国际法B、根本法;普通法C、一般法;特别法D、国际法;国内法2()是知识产权区别与其他财产权利的最为主要的法律特征，知识产权的其他法律特征，都以此为根据。A、知识产权的保护对象是非物质性的信息B、知识产权是对世权、支配权C、知识产权可以分地域取得和行使D、知识产权具有收益性3()指的是新近出现的，有着与众不同的工作活动、技能和知识的职业。A、传统职业B、新职业C、正在形成的职业D、热门职业4()哲学家罗素曾经说过：选择职业是人生大事，因为职业决定了一个人的未来,选择职业就是选择将来的自己。A、法国B、英国C、美国D、德国
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& &&&& 　发表于
08:06&&&&&&
是与非老天有眼，对与错时间能认证。做人最重要是对的起天地良心！
& &&&& 　发表于
14:11&&&&&&
能力只是能耐的一半
董军是名牌大学毕业生，毕业后，进入一个大公司研发部做研发。他是个很有能力的人，自己独自研发了好几种新产品，给公司创造了很高的利润。公司老总是个看重人才、赏罚分明的人，给他发了相当高的奖金，还给他配了辆轿车。
尽管董军是个很有能力的人，他的能力也得到了公司上上下下的认可。但是，当研发部主管调任外地一家分公司任经理后，董军觉得自己肯定会被老总提拔重用，顶研发部主管这个职位。部门的一些同事也这样认为，以前关系紧张的几个同事开始频频向董军示好，董军心中非常得意。
但是，出人意料的是，老总并没有提拔董军，提拔的是另一个能力比董军稍逊的一个同事赵伟。公司任命下来后，董军怒火中烧，请假在家呆了两天，回想起自己对公司的贡献，越想越觉得自己才应该当这个部门主管。既然在这个地方得不到重用，那么，自己就决定辞职。
董军直接把辞职书递给了老总，为的就是给老总一个难堪。但是，老总笑了笑，把辞职书放在了一边。看老总那个样子，好像早就料到了他会辞职。
老总和气地说：“如果你是因为对公司任命的不满而辞职，那我只能表示遗憾，虽然你是个很有能力的人。”
老总不卑不亢的态度倒让董军不解了。
面对董军疑惑的表情，老总诚恳地说：“我知道，你是个有能力的人，到哪个公司里都会成为技术骨干，但是，如果你不改你的性格，你只能是个有能力的人，绝不会成为一个有能耐的人。这也是很多有能力的人只能当技术骨干不能当领导的原因。”
老总接着解释道：“什么叫能耐？就是有能力而又能忍耐的人，才叫有能耐！你有忍耐力吗？你们部门多次的技术攻关会，我都参加了，在会上，你发言很积极，思路很敏捷，提出了很多好的建议，这是对的，但是，你不容别人提出相反的意见，别人的意见与你的不一样，你就一脸嘲讽，说话也很尖刻！另外，据说你不善于和其他同事合作，总喜欢个人主义当英雄，弄得与同事关系很紧张。一个有能耐的人，应该既有能力又能忍耐，既能独立战斗，更能与大家亲密协作共同攻关。我很欣赏你的能力，希望你能认真考虑一下，看看能不能继续留下来和大家一起工作……”听了老总的话，董军的脸一下子发烫，他收回了辞职书。老总欣慰地笑了，站起身，亲切地拍了拍董军的肩膀道：“要相信一个有能耐的人迟早会得到重用的。”
从此，董军改变了自己，说话不再尖刻，脾气不再急躁，能容得别人不同的意见，也学会了与大家一起合作，很多时候，还耐心地帮助同事。他的人缘一下子好了起来。
一年后，公司在郊区建立了一个新厂，董军被老总任命为主管技术的副厂长……
有能力的人，更需要注重修身养性，学会忍耐，才能称上一个有能耐的人，而有能耐的人，早晚会得到重用。
& &&&&匿名　发表于
17:14&&&&&&
&&没错有能力不一定能当领导，能里只是具备当领导的一半，而另一半则是看你有没有当领导的的艺术。
& &&&& 　发表于
18:27&&&&&&
如何挖掘有才的管理者
识人、用人、育人、留人是人力资源管理的四大活动。识别和培养富有发展潜质的管理者，为企业发展建立可持续的管理梯队是人力资源管理的重中之重。随着成熟管理人才流失的加剧，快速识别、适时培养富有发展潜质的管理者，也是企业规避跳槽风险、降低求才成本的有效手段。那么，在人力资源管理实践中，如何识别富有发展潜质的管理者呢？通常有三条途径：第一，看他如何管理自我；第二，看他如何管理任务；第三，看他如何管理他人。富有发展潜质的管理者一般都具有很强的自我管理能力、任务管理能力和人际关系管理能力，对他们这些方面行为特征的了解，有利于管理人才的培养和选拔。
一、自我管理行为特征
俗话说：“管人先管己”。只有善于管理自我的人才会善于管理他人；一般来说，善于管理自己的人在工作中具有以下一些行为特征：1.简洁快捷的行为模式。具有简洁快捷行为模式的管理者，能驾驭快速变幻的工作节奏，在多任务和高压力的环境中头脑清楚、思维敏捷，善于把握工作任务的轻重缓急，找到解决问题的简洁方法。他们的这种简洁快捷的行为模式，无疑与越来越不可预测、复杂和多变的管理环境相得益彰。2.持续的自我开发热情。具有发展潜质的管理者通常拥有持续的自我开发热情，强烈的学习愿望和较强的持续学习能力。自我开发热情高的管理者认为，持续学习是持续创新和持续工作的动力和源泉。持续的学习使他们得以掌握多种技能，胜任多种工作，不仅是现在的佼佼者，更是未来的赢家。3.超强的情绪管理能力。协调各方关系、整合各种资源是管理工作的主要任务，在此过程中，只有管理好自己的情绪，才能化解各种冲突。情商由此也成了预测管理潜质的一个重要指标。管理者善于管理自我的情绪。他们了解自我，当某种消极情绪刚刚冒出来时，便能察觉情绪的缘由；在遇到沟通阻力时，能时时刻刻监控情绪的变化，具有“谈笑间，一切灰飞烟灭”的潇洒和自信。
二、任务管理行为特征
俗话说：“是骡子是马，拉出来遛一遛”。富有发展潜质的管理者常常表现出如下几个方面的特征：1.善于用目标激励自我。富有发展潜质的管理者善于用目标激励自我，追求目标实现，以此来满足自己的成就需要。他们期望能与上级一起参与目标的设置，以获取上级的支持。2.乐于持续的工作投入。富有发展潜质的管理者常常沉醉在忘我的工作之中，在他们看来，工作是人生一道独特的风景，工作就是享受。3.坚信过程能决定结果。富有发展潜质的管理者相信：“一分耕耘，一分收获。”他们关注结果，更关注过程。他们常常表现出超强的过程监控能力，能抓住任务成功实施的关键环节。
三、人际管理行为特征
任何一位管理者都要面临多元利益主体所带来的挑战，富有发展潜质的管理者在人际管理行为上具有如下特征：1.团队取向的工作风格。管理从来不是一个人的事情，富有发展潜质的管理者表现出团队取向的工作风格，他们善于营造一种团队协作、平等沟通的文化氛围；2.客户导向的工作理念。富有发展潜质的管理者经常从客户的角度来界定、解释和修正自己的行为。在他们看来，工作关系就是服务客户的关系，上级、同事和下属都是自己的内部客户，因此，工作的目标就是尽可能使所有的客户满意。3.编制网络关系的意识。富有发展潜质的管理者总能发展自己，也能发展别人，他们有一种超强的编制网络关系的意识。他们认为，建立、储备、经营关系资源是管理成功的保证。
& &&&& 　发表于
12:48&&&&&&
做中层主管须“三会”
作为中层主管，我们需要具备什么样的能力呢？我认为，最重要的三点是；会做人，会做事，会算账。
首先，要会做人
善与人相处是也，做人是一门高深学问，但也靠天分，性情古怪者做不来就是做不来。大家看过《新红楼梦》的就知道，最会做人的是薛宝钗，像宝钗，见了一个管家婆子都含笑欠身曰“姐姐坐”，对下人和长辈一样的都很尊重，知情达理、克己复礼做到了家，难怪贾府上至贾母下到长工丫鬟都很喜欢她，后来成了宝玉的媳妇；而黛玉呢，虽然聪慧无比，琴棋诗画样样俱佳，尤其诗作更是大观园群芳之冠。但狭隘自私而不合群，虽性格细腻却生性孤傲，多愁善感而我自犹怜、刻薄尖酸而不宽容，最后红颜薄命。
会做人的标准是什么？能得到圈子或者团队里大多数人喜欢与拥护，能获得关键少数（如你的老板，老板的老板，你流程上下游的客户等）的认可与欣赏！中层主管不仅要善于修身自省，树立正确的价值观，有一些普世认可的品德，如诚信、正直、谦虚、积极、上级、敬业，自强不息、乐观与责任感，而且能不以恶小而为之，不以善小而不为，唯贤唯德能服于人，善于团结他人、带动他人，合群、利他，有同理心和共赢力，能成人之美、与人为善、助人为乐；替人扬善。
总之，一个会做人的人，自己的内心世界一定很强大，有普世的基本价值观，在团队中总是充满人格魅力和个人影响力，大多数人都会拥护与支持他，希望他好；而领导与团队都很信任他，他的人际关系处理得很圆融。
其次，要会做事
它包括5个方面：
本身想做事。也就是说在做事时需要有激情，完成了领导布置的任务只是尽了本分，而做了领导没有说的事，则靠的是悟性了。因此我常说，有责任心可以把事情做完，但有用心的人可以把事情做得完美。
确实能做事。就像大家所知道的那样，知识、经验、技能与人脉的储备是能做事的保证。
可以做成事。做了，不等于做完了；做完了不等于做好了；结果一定要和目标挂钩，没有结果的努力都是零。
从来不坏事。大刀阔斧的改革在方式上表现得很有魄力，但未必能达成最后漂亮的结果；建言献策也许体现你的观察能力与水平，但你的非建设性建议也可能没做成事先坏了事。
大家能共事。《山楂树之恋》的男女主角都是新人，而配角多是影后影帝，张艺谋的导演功底确实无可挑剔；能推动别人让别人表现才能真正体现导演的水平，整合团队优势让他人做主角是作为一个团队领袖的必要条件，否则即便是英雄，也是孤单的英雄。
只懂如何做人，不懂做人之道，就不会受人欢迎；不懂做事之道，就不能把事情做得尽善尽美。会做人并不等于会做事，会做事也不等于会做人，两者之间虽然有着紧密的关系，但决不能简单地画等号，会做人不会做事，是一个残缺的人；会做事而不善于做人，在做事的过程中也容易犯错误，甚至处处碰壁。所以我们必须把这两个方面结合起来，互为促进，相辅相成。
总之，做人讲究谋略，善于审时度势、张弛有道，才能在社会竞争中立于不败之地，在人际交往中游刃有余，左右逢源；做事必须讲方法，要求稳且稳中求进；绝不可过度的做超能力之外和无把握性的事，不能盲目死拼、死磕，否则你只会碰得头破血流、输得个体无完肤。
最后，会算账！
公司发展到一定规模、管理达到一定阶段，经理人的财务管理能力与知识尤其重要，所有企业的经营都是追求利润的最大化可发展的可持续；在企业的起步阶段，生存是第一追求，因此业务与销售优先，这个时候善销售善拓展的人，主管老板最喜欢；进入发展阶段后，前台（销售、商品、人员）和后台的协同（物流、商品）同等重要；达到一定规模进入成熟期后，财务管理和治理风险成为老板最关注的事情；企业进入成熟期，我们每一个财务主管都需要知道，自己和部门要做什么，怎么样的策略做成本最低，大概要花多少钱，花了后直接和间接的输出是什么？投入和产出比与标杆企业的差距在哪里？我们可以怎么优化与改进不足？这牵涉到部门的预算，总之要学会算账.
& &&&& 　发表于
09:37&&&&&&
激励员工的5项原则
在上百年的经营企业过程中，巴斯夫探索出了一套激励员工的方法，并以五项基本原则作为激励员工的准则。这五项基本原则是：员工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量；论功行赏；通过基本和高级的培训计划，提高员工的工作能力，并且从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才；不断改善工作环境和安全条件；实行抱合作态度的领导方法。
1.员工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量
人岗匹配是配置员工追求的目标，为了实现人适其岗，需要对员工和岗位进行分析。
每个人的能力和性格不同，每个岗位的要求和环境也不同，只有事先分析、合理匹配，才能充分发挥人才的作用，才能保证工作顺利完成。巴斯夫主要通过四种方法来促进人岗匹配：第一，多名高级经理人同时会见一名新员工，多方面了解他的兴趣、工作能力、工作潜能；第二，公司除定期评价工作表现外，还有相应的工作说明和要求规范；第三，用电子数据库贮存有关工作要求和员工能力的信息，及时更新；第四，通过“委任状”，由高级经理人向董事会推荐到重要岗位的候选人。
2.论功行赏
员工对公司的贡献受到诸多因素的影响，如工作态度、工作经验、教育水平、外部环境等，虽然有些因素不可控，但最主要的因素是员工的个人表现，这是可以控制和评价的因素。巴斯夫的原则是―――员工的收入必须根据他的工作表现确定。员工过去的表现是否得到认可，直接影响到未来的工作结果。论功行赏不但可以让员工知道哪些行为该发扬哪些行为该避免，还能激励员工重复和加强那些有利于公司发展的行为。因此，在工作表现的基础上体现工资差异，是建立高激励机制的重要内容。此外，巴斯夫还根据员工的表现提供不同膳食补助金、住房、公司股票等福利。
3.通过基本和高级的培训计划，提高员工的工作能力，并且从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才
巴斯夫为员工提供广泛的培训计划，由专门的部门负责规划和组织。培训计划包括一些基本的技能培训，也涉及到高层的管理培训，还有根据公司实际情况开发的培训课程，以帮助员工成长为最终目标。巴斯夫的组织结构十分明确，每个员工都知道自己岗位在公司中的位置和作用，还可方便地了解到有哪些升迁途径，并可获取相关的资料。巴斯夫在晋升方面有明显的内部导向特征，更趋向于从内部提拔管理人员，这为那些有志于发展的人才提供了升职机会。
4.不断改善工作环境和安全条件
适宜的工作环境，不但可以提高工作效率，还能调节员工心理。根据生理需要设计工作环境，可以加快速度、节省体力、缓解疲劳；根据心理需要设计工作环境，可以创造愉悦、轻松、积极、活力的工作氛围。巴斯夫对工作环境进行了人性化的改造，在工厂附近设立各种专用汽车设施，在公司内开设多家食堂和饭店，为体力劳动者增设盥洗室，保持工作地点整洁干净……
安全是对工作条件最基本的要求，但却是很多企业难以实现的隐痛。巴斯夫从事化工行业，更加理解安全的重要意义。巴斯夫建立了一大批保证安全的标准设施，由专门的部门负责，如医务部、消防队、工厂高级警卫等，负责各自工作范围内的安全问题。向所有的工人提供定期的安全指导和防护设施。巴斯夫还设立各种安全设施，如日日夜夜地检测环境污染和噪声；还建立各种安全制度，如大楼每一层都必须有一名经过专门安全训练的员工轮流值班。除设施和制度的保障外，还以奖励的方式鼓励安全生产，那些意外事故发生率最低的车间可以得到安全奖。
5.实行抱合作态度的领导方法
在领导与被领导的关系中，巴斯夫强调抱合作态度。
领导者在领导的过程中，就如同自己被领导一样，在相互尊重的氛围中坦诚合作。
巴斯夫的领导者的任务是商定工作指标、委派工作、收集情报、检查工作、解决矛盾、评定下属职工和提高他们的工作水平。其中，最主要的任务是评价下属，根据工作任务、工作能力和工作表现给予公正评价，让下属感受到自己对企业的贡献、认识到在工作中的得失。评价的原则是“多赞扬、少责备”，尊重员工，用合作的方式帮助其完成任务。任务被委派后，领导必须亲自检查，员工也自行检验中期工作和最终工作结果，共同促进工作顺利完成。
& &&&& 　发表于
12:17&&&&&&
影响企业利润的马鞭效应
&&&&是卖服装赚钱还是做服装挣钱？很多人都买过布料做过衣服，把成本和店里的价格比较一下，发现两者简直是天壤之别。于是便理所当然地认为，做服装一定很赚钱。可事实并非如此，全国各地确实开了很多服装厂，可是最终盈利的却寥寥无几。人们百思不得其解，原材料那么便宜，卖价又那么高，怎么会不赚钱呢？原因很简单，马鞭效应在作怪。
什么是马鞭效应呢？马鞭有很长的绳子，如果突然抖一下，鞭子会呈现一个波形，是越来越放大的，这叫做马鞭效应，就是逐级放大效应。虽然一件衣服的成本很低，但由于马鞭效应，库存成本逐级放大，到了服装厂就会变成一个巨大的数字，吞噬掉了厂子的利润。在一家直营店里，一位顾客需要1件X款式大码衣服，因为买这种款式的人向来很少，店内根本就没有备货，只好向经销商订货。这个老板很聪明，既然有1件的需求，如果我多订1件，销售出去应该不成问题吧，于是决定向经销商订2件X款式大码衣服。这一信息传递到当地经销商后，经销商心想，一家店面就要2件这样的衣服，我在该市有15家直营店可以铺货，就是30件的需求，这样我保守一点，订购8件应该不成问题吧。于是，当地经销商决定向省级总经销商发出信息，我要8件X款式大码衣服。省级经销商收到信息后，也沿用这一思路，一家代理商8件，我在全省有25家代理商，就是200件的需求量，保守估计市场消化64件应该没有问题。于是上报给厂商，我要64件X款式大码衣服。
等这一信息传递到厂商，厂商兴奋了，这家省级经销商要64件X款式大码衣服，我在全国有30家省级经销商，这就是1920件的要货量，先生产500件，肯定是供不应求。于是加班加点生产，但是实际情况呢？只是一个1件的顾客需求。经过一级一级加码，到厂商就成了500件。多出来的怎么办？绝大多数压在了服装厂的仓库里。加高了企业的整体成本。
问题出现在哪里？从第一级开始，每一级都自认为，一个下级要这么多件，我有多少个下级，总体就需要多少件，保守估计打个折扣，多少件应该没问题，做出了主观判断，就这样，信息的传递就好比“马鞭”一样，逐渐扩大，到了最后已经完全脱离现实。
企业对下级的信息无法清晰把握，对市场的把握往往根据主观推测，信息失实几成必然。解决之道是完善管理结构，建立顺畅的上下级信息沟通机制。精确管理提出的是矩阵化管理，通过信息的全方位采集和获取，确保整个体系在一条线上运营，有效解决了厂商与经销商之间由于信息不对称引发的问题，实现深度分销的目标。
& &&&& 　发表于
08:23&&&&&&
这样的“老板”切莫错过
关心发展：
关心员工发展的老板，是很多员工心目中好老板。如果老板能够关心公司发展的同时也关心员工发展，那么这样的老板一定会获得成功。
其实不难发现，尤其是有过从小公司跳槽到国际顶尖大公司的朋友，一定会发现，很多国际顶尖的大公司特别注重培训员工的职业发展。比如国际知名的金融机构，都会安排旨在帮助优秀大学生毕业生通过短时间培训学习提升到管理岗位的培训项目，也会有针对已经有多年工作经验的中层管理人员旨在通过培训实习提升到高管的管理培训项目，每个员工都会被要求每年必须完成多少小时的培训。
更有一些知名的跨国机构，会从知名院校收录顶尖的毕业生，为他的整个职业生涯安排好每一步的发展计划，每个环节都会有专人提供关注和培训辅导。
老板如果特别专注鼓励员工的培训及发展，那么原则上，只要大环境好，整个团队将会更有凝聚力，更有竞争力。从员工的角度来看，则更有机会挑战职业道路。
所以一旦碰到这样的老板，千万不要错过。
重视承诺：
大多数员工总是希望遇到言行一致的老板，一是一，二是二，说到做到。如果碰上这样的老板，员工对于自己的未来发展至少有信心。
我本人，“老板”多年，一向标榜自己是个好上司，言必行，行必果。不过,我还是有过没能实践承诺的经历。记得在2008年，当时我的部门承担了一个新项目，工作量非常大。我非常看好的一个下属主动提出帮我挑起这个巨大的项目，我向我的老板建议年终给这位出色的下属升职加薪，我的老板也同意了。得到老板的准许后，我马上就向他做出了承诺：只要能够顺利完成项目，年底升职、加薪幅度30&#037;。任务顺利完成，可是没想到的是：金融风暴不期而至。总公司规定平均加薪不超过10&#037;，我争取一大圈也没有任何作用。
讲我这个失败的例子，是想说明一点，老板要能够说到做到，那绝对不是件容易的事情，不仅需要他本人有良好真诚的意愿，也要有强大的背景和能量。说到做到靠的不是意愿，而是实力。
奖惩得当：
赏罚分明是人力资源管理中的一项重要原则。可是现实职场中要真正实现，并不容易。
我的一位朋友曾遭遇过这样的困境。他是行政部的负责人，平时为人处世很公正，算是公司当中口碑不错的领导。他手下有位同事叫Emily，除了说话相对直率一点外，其他为人处世方面也算不错。在一个重大装修项目上，Emily付出了巨大的努力，为公司省下一笔钱，还避免了一场诉讼，所以为了鼓励Emily，他就向总经理提出要给Emily一次表彰。可是总经理死活不答应。
后来才知道，原来Emily很久以前得罪过总经理，总经理又特别记仇，所以没让Emily走已经是莫大的恩赐，更不用说公平对待。如果，即便领导有心要做到奖惩得当，也不一定能够实现。所以碰到愿意建立一个公平环境的上司，记得不要跟丢了。
& &&&& 　发表于
08:11&&&&&&
不要让员工人人畏惧你 :
有的公司总裁， 以员工人人畏惧他， 作为沾沾自喜的资本， 殊不知暗中已潜伏不少杀机。 要使人信服你、尊敬你、 爱戴你、拥护你、保护你…… 而不是畏惧你、讨厌你、 憎恨你、讥骂你、损害你…… 许多哲人一再忠告： “要做冬天的太阳！”
& &&&& 　发表于
11:46&&&&&&
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& 【人才管理的七大“偏方”】
1，让B级人做A级事
这是开发人才的一种成功做法。意思是让低职者高就，目的是压担子促成长。我们的传统做法是量才使用、人事相宜，什么等级的人就安排什么等级的事。让B级人做A级事这种做法既不同于人才高消费，又有别于人才超负荷，比较科学，恰到好处，既使员工感到有轻微的压力，但又不至于感到压力过大，工作职位稍有挑战性，有助于激励员工奋发进取。
2，业绩最佳时立即调整
这是一种打破常规的做法。人才成长是有规律的，人的才能增长是有周期性的，通常一个人在一个岗位上工作的时间以三至四年为宜。前三年是优点相加，后三年就是缺点相加。因此，经历也是一种财富，与其给庸才不如给人才。适时地调整那些优秀人才的岗位和职位，对于他们不断提高、继续成长大有益处，这是造就复合型人才的有效方法之一。
3，评优秀的比例必须70&#037;以上
长期以来，无论是机关、事业还是企业单位，每逢总结评奖的时候，优秀的比例一般都在30&#037;以内，这种做法似乎成了社会的惯例，得到了广泛的认同。就在这样一种社会背景之下，我们发现确有少数单位反其道而行之，他们每年年终评为优秀的人数始终保持在70&#037;以上。经过深入了解后发现，他们的立论依据是：应当以多数人的行为为正常行为，把70&#037;以上的员工都评为优秀，有利于激励多数鞭打少数。
4，让员工想干什么就干什么
有人说，员工想干什么就干什么，那还不乱了套，这里说的完全不是这个意思。在计划经济条件下，就业要求是干一行爱一行，其实未必爱，不爱也无奈。如今在市场经济条件下，择业应当是爱一行干一行。人才资源开发就是要营造一种宽松的社会环境，在可能的情况下，尽力去满足员工的兴趣、爱好和志向，喜欢干什么就让他们干什么，想干多久就让他们干多久，自主择业、心情舒畅，才能各展其长，充分释放自身的能量。
5，走动管理
这是西方当前比较流行的一种管理新方法。克林顿较为擅长此法。他经常是采取突然袭击的办法走进白宫的各部办公室，有时别人开会他也偷偷地溜进去旁听。走动管理有两大好处：第一，可以掌握幕僚们的第一手材料；第二，可以增强下属们的责任感和自豪感。
6，饥饿疗法
所谓饥饿疗法，就是说就让下属吃七成饱，使他们始终保持一种饥饿的状态，这有助于增强员工的内在活力。俗话说，惯子不孝，肥田收瘪稻。温室里培育出来的花朵是不可能长久的。经常给下属创造一些危机感和饥饿感，可以增强他们艰苦奋斗、努力拼搏、不畏艰险、知难而上的精神。得之愈难，爱之愈深。患难之交情深似海，“幸福递减律”讲的就是这个意思。
7，领导者的特殊素质
领导者具备一些特殊的素质对开发下属很有必要，例如“懒惰”、“简单”等。“懒惰”指的是领导者遇事不必事必躬亲，各司其职，各负其责，给下属一定的自主权。领导太勤快，下属有依赖，这似乎已成规律。“简单”指的是领导者要注意发挥下属的积极性和创造性，在部署工作时只需要告诉他们做什么即可，不需要告诉他们怎么做，给下属发挥创造才能的机会。如果领导者想得太复杂，下属就会很简单，这是一种相辅相成的关系。
& &&&& 　发表于
20:33&&&&&&
企业要不要用小人？
每个企业都会有或多或少的“小人”群体，这些群体常常为老老实实干工作的人所不齿，但奇怪的是，他们总有生存空间，日子也许还不错。这里指的“小人”通常有这样一些特征：吹嘘和逢迎强于做事；喜欢挑拨离间；搞小团体和政治斗争；不信守诺言……老板和上司们又不是傻子，为何“小人”依旧活跃呢？
电视剧《康熙王朝》里面少年康熙把明珠比喻成“油”，认为治理国家“油”和“水”都少不了，于是“小人”明珠也成了康熙的股肱之臣，甚至辅佐得也不错。稻盛先生也在《活法》一书中告诉我们：企业不是只用“君子”而不用“小人”，“小人”是有其用场的。“小人”的优点也是很突出的，比如他们往往善于沟通，善于揣摩领导心思，可以充当人际“润滑油”。打个比方，封建王朝有臣和僚，还有太监，太监的作用是上传下达，到了明朝的时候，司礼监“掌印太监”和“秉笔太监”竟然拥有了很大的权力，可以制衡内阁，太监的权力是在皇帝的默许和授意下增大的，太监这个典型“小人”群体，也得到了扩展。
企业中的一些上传下达的岗位，一些领导身边的岗位，是需要些许“小人”的，他们可以使企业缓和一些尴尬，模糊一些边界，但“小人”不能过多，多了一定会让企业内耗加剧、管理失控。
企业是社会的缩影，是由若干人组成的，有人的地方就会有“江湖”，有“江湖”的地方也会有“小人”。
& &&&& 　发表于
11:32&&&&&&
如何做一名合格的主管
身为一位主管不能再像以前只管好自己就行了，必须更清楚上司与部属对工作的期待，分清楚事情轻重缓急，以决定优先顺序，同时运用授权让员工和自己都能成长，并通过正确的绩效评估和鼓励部属。
先做好沟通的功课
首先，作为一个主管，你应该先做一些功课，必须对公司的发展有清楚的了解，公司以前的业务是什么，现在是什么、未来又有可能要发展些什么、公司的使命宣言是什么、组织结构如何、重要部门之间彼此的关系和互动如何、部门主管是谁，对于这些问题，你必须在心里面有一张清楚的地图。
此外，你必须了解3种重要关系人在想些什么：你的上司最重视哪些事情？他对你的期望有哪些？你有没有哪些权限可以自己做决定？你希望你多久和他沟通一次？他最讨厌的事情是什么？哪些人是他的朋友，哪些人又是他的敌人？
对于顾客，你必须知道他们真正的期望是什么。不要以为你已经知道他们要什么，你必须和他们谈谈，才会更清楚了解。此外，和部属个别谈一谈，诚恳地问问他们，最大的期望和关切是什么，他们希望看到哪些改变。
管理大师杜拉克曾说，60&#037;的办公室问题都是因沟通不良产生的结果。要做一个好的主管，你必须好好加强自己的沟通技巧。
你和上司沟通的方式，不能用在部属身上，同样地，你对个别部属谈话的方式，也跟你和一群人沟通的方式不同。不论对谁，你的态度都要清楚、开放、诚实。
设定工作的优先顺序
作为主管的一个重要工作，就是订出事情的优先顺序。第一线主管最重要的10件事情是：一、决定优先顺序；二、定好计划，分配工作；三、协调工作；四、观察、评估员工的表现；五、根据部属的表现，作出精确而诚实的回馈；六、为员工提供训练；七、处理必要的行政和文件作业；八、向部属清楚沟通政策、流程；九、立即处理问题和冲突；十、找出改善工作的方法。
先和上司谈谈，他希望你对公司有哪些贡献，对你的部门又有什么期望。然后列出完成的时间，这些就是你的目标。订目标的时候，应该要注意以下原则：一、明确。明确地说出必须完成什么事。二、可衡量。可以让你追踪做了什么事，什么还没做。三、可达成。所订定的目标不要不切实际，免得突然让部属觉得沮丧。四、相关。目标必须能够支持公司的使命、目标和策略。五、有时间限制。决定是否该时间内完成，或者应该每隔一段时间就完成。
在拟出优先顺序后，就要列出你的工作计划了。首先应具体写出你应该做的事，这些活动应该是同时还是按顺序做。把时间表写下来，其中还应该包括人、时间、钱和材料。此外，写清楚可能会发生的问题，例如机器故障、材料耽搁等可能让你无法达成目标。找出最可能发生的问题，想想该如何预防减少伤害程度。
尽量把你的计划和上司、部属，和任何可能帮助你的人讨论，确保他们了解自己扮演的角色。当计划改变时，也要立刻让他们知道。
学习授权的艺术
想要让日子过得愉快，或者未来有机会承担更大的责任，他必须学会授权。授权不是把一大堆你不要做的事情往下丢，而是应该把你很喜欢做的事情分担给员工，让他们有更多挑战，提高能力。如果你学会授权，还可以让你把注意力更集中放在那些你无法授权的事情上。
什么时候授权？当你有信心员工准备好承担这些责任的时候，想一想，他们对组织目标投入吗?他们想不想要接受新挑战？要办理的事情很急迫吗？
把你目前的工作列出一张表来，决定一下哪些工作上司会特别注意，哪些工作还需要教导员工，把这些工作留着，其他就是你可以授权给员工的工作。把那些表现不错的员工，和这些工作连起来。哪个员工适合哪项任务？最困难的可能是哪个部分？怎样激励他们去做？
决定之后，告诉员工你的想法背后的原因是什么，清楚让他知道你希望他完成的工作是什么，以及他有多少权责。例如他做每个决定之前都必须和你先讨论，或者他可以在什么范围之内做决定，时间表是什么，等等。
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12:30&&&&&&
天天忙碌忙出什么成果？
两个人同时去找鲁班拜师学艺。一个胖子，一个瘦子。
鲁班说：“如果你们真想拜我为师，必须经过考验才可以。”
两个人异口同声地说愿意接受考验。“你们各自做一套家具，这套家具必须包括桌子、椅子、凳子、柜子和床。桌子一张，椅子两把，凳子四个，柜子两个，床一张。如果你们谁能做好，我就收谁为徒。”
胖子一听，脑袋就发晕，天啊，这么多啊！我做一年都做不完啊。胖子不知从何下手，既想做椅子，又想做桌子，还想做柜子，恨不得一下子全做完。于是椅子做了一半就丢在一边去做桌子，桌子的四条腿还没有完成又跑去做柜子。
瘦子并没有多想，他开始把目标具体化。先做一张桌子，这个目标最好实现。再做两把椅子，接着做四个凳子。三个小部头做好后，再做两个大部头。他的计划是先做一张床，最后攻克两个相对来说比较麻烦的柜子。每完成一项，都给自己打气。他会自我鼓励地说：“下一个目标就是一个凳子嘛！太容易了！”。
两个月后，瘦子的一套家具全做好了，而胖子连一张椅子都没有做好。
点评：同样一个目标，瘦子能完成，胖子只能败兴而归。并不是胖子的手艺比瘦子差，而是胖子不懂得有计划、有条理地把目标具体化和细化。可见一个人如果能够在做事的条理性这方面加强自己，就能够在做事的时候取得事半功倍的效果，再难的事情也不在话下了。
对一个企业来讲，不需要一个看似整天忙忙碌碌实则一事无成的员工，现代企业越来越把做事的条理性作为一项主要的考核指标来考察新进来的员工，甚至在面试的时候就会有意识地观察你是不是具备这样的能力。
两个毕业生同时应聘英特尔公司的部门经理助理。两个人实力相当，面试官难以取舍。这时候，公司总裁秘书问了这两个人同一个问题：“假如你已进入公司担任经理助理，每天上班的第一件事会做什么？”
第一个人答道：“我会等待经理前来给我分配任务。绝不会做自己的私事。”
众考官摇了摇头。
第二个人答道：“上班第一件事是收电子邮件和信件，了解今天有哪些工作要完成，再根据轻重缓急把工作一件件列出来，按照时间顺序排一个表……”
结果很快就出来了。第二个人被录用，第一个人被淘汰。这个问题主要考察应聘者做事是否有条理，做事的条理性对助理工作来说举足轻重。
在现代社会，我们互相问候的时候总会说自己太忙，累死了。可是我们到底在忙些什么呢？我们忙出什么花样，忙出什么成果来了吗？没有。如果我们能够把自己的工作设计得有条理一点，也许我们的工作效率会提高很多，你还会发现，工作原来还可以这般轻松和快乐。
首先，遇到事情，我们要先分析，我们的目标是什么，做这件事情有哪些方法，哪种方法最好，需要注意哪几个方面。
其次，统筹规划，理出做事的提纲。最好拿出笔和纸，或者直接敲在电脑里，把我们要做的事情一件件记下来，然后分清主次，哪些先做，哪些后做，这样我们在执行的时候就会有规矩可循。
最后，一件事情做完了，要有总结。其实，总结不需要花多少时间和精力，关键是要养成习惯。
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15:50&&&&&&
未来的领导者什么样？
未来是领导者的时代，而非管理者时代。企业需要领导力，它应该是学到的，也是可以学到的。它不是头衔、特权、职位与金钱，而是责任与人格。随着社会的进步，网络时代的兴起，领导力也会随之发生变化。未来的领导者会是什么样呢？
1、未来领导者不能盗取他人的责任，否则，会使他人最终丧失技能。即高一级组织不能承担应当且能够由低一级的组织承担的责任。那种一竿子插到底或者自己亲自做可以比下属做得好的思想绝不是优秀的领导者。在新型的组织中，职务和地位的意义并不大，领导者需要自己来证明他的能力，所有的权力必须自己赢取。领导者是自己成长出来的，而不是人为制造出来的。
2、在新的组织中，没有一个固定的领导者，也不给任何人以领导的头衔。这个角色是轮换的，关键取决于处于什么情况。不同阶段、不同的事情上需要不同的人发挥领导作用，职位式的领导者往往会形成障碍。创建“无工作框架”的组织，忘记“工作岗位设置”，而去关注“需要完成的任务”。对于领导这个职能同样也是“做需要做的事情”。所谓“需要做的事情”必然是符合客户价值和组织所需的。
3、现代组织用来提高生产率的知识从概念上讲是被广泛分布在组织中的。这些知识不再只被组织高端的“领头羊”拥有，也被那些在工业化时代被我们称之为“草根”的普通基层员工掌握。因为他们是站在组织和客户的交叉点上。如果组织允许其所属员工可以展现或发展3种能力（专业技术、人际关系和个人威信）且忽视他们的职务关系，这将有助于组织内领导力成长。
4、最间接和隐形的领导是建立在“隐形的手”那样的自由环境，使人们自觉地为共同的愿景而努力。领导学会听取员工意见，但不会成为主要参与者甚至是教练，而是游戏的设计者，并最大限度地发挥员工的潜能。当他们很好地完成间接领导的任务时，员工们会说：“我们自己完成了任务”。
5、“只有高层才能推动重大变革”的假设与今天人们倡导的“授权”背道而驰的。因为，依靠等级制的权威可以获得“顺从”，却无法赢得人们的真心拥护。简而言之，我们认为领导者是“走在前面”的人，愿意真正地投入到自我和组织的深刻变革中去。他们通过培养新的技能、能力和理解力来进行领导，他们也有来自于组织内部各个阶层和部门。
6、领导者到底应该是什么样，取决于具体的环境、任务以及下属的性格。创建阶段：领导者是组织的心脏，对愿景的强烈自信与激情般传播；建设阶段：领导者是文化的缔造者，雇佣和留用与自己价值观一致的人，并潜移默化地向员工传递思想和看法，以身作则保持与价值观的一致性；维持与发展阶段：领导者是文化的维系者；组织转变期：领导者是变革的代言人
& &&&& 　发表于
07:49&&&&&&
为什么”和“怎么解决”
&一个看上去很美的职业生涯，往往是有心人策划出来并锲而不舍地为之努力才能成就的。然而，能在从业之初就有很明确职业规划的人毕竟是少数，很多人的职业规划是在工作3－5年间慢慢建立起来的，甚至还有一部分人一辈子也没有明确的职业规划。
很多人都憧憬有美好的职业发展之路，但最终都没能走下来，或者没能走到底。除了自身条件、能力和机遇等因素，更多是因为这条路并不像想象的那么好走，经常需要“削足适履”才能艰难地把脚穿进鞋里，再用滴血的脚在崎岖的路上一步一步趟出来的。削掉的部分，也许是尊严，也许是家庭，也许是爱情，也许是信任，还有许多许多的也许。而被人在前进途中削掉的这许多“也许”，可能正是日后危及职业发展的关键，变成不堪一击的“死穴”。
其实我们在职业规划和发展的路上也会遇到同样的境况。为了和同事竞争，也许牺牲了友谊；为了拍老板马屁，也许牺牲了尊严；为了彰显业绩加班加点，也许牺牲了健康；为了自己的名誉，也许还会牺牲了家人……攀登的过程中，甩掉这些所谓的累赘轻装上阵，的确有助于加快攀升的速度，可一旦雪崩、滑坡等危机出现，轻装上阵的人也将是抵御能力最薄弱的。
不被赏识和重用有三种可能性，而每种可能其实都是当事人自己造成的。
第一种人，工作能力强而个性也较强，给老板很大的压力，觉得很难控制和驾驭，而他又很喜欢摆出一副看不起老板的样子。这种人想跳出职场囹圄最简单的办法是跳槽，换个让他敬佩的老板和公司，最大限度发挥自己的能量。最难也是受益终生的办法，就是尝试改变自己的处世态度，无论走到哪个公司都不会再因为个性问题产生新危机。
第二种人，工作能力实在不堪担当重任，老板对他实在不放心。没有办法了，只有努力提高工作能力。如果实在能力有限，就要学会以平和的心态对待他人的升迁。
第三种人最可怕，其实能力不堪担当重任，却认为自己工作能力很强，老板不重用自己是怕功高盖主，还很喜欢摆出一副看不起老板和公司决策层的样子。这类人不在少数，多碰几次壁对他们有好处，有助于帮助他们认清自己。认清自己的能力，才能学会提高工作能力，努力克制不职业化的脾气。
危机来了诚然可以采用公关手段去摆平它，但是无法保证那个引发危机的病根不再复发，只有找到自己职业危机中的因果关系，并从根本上去改善它，才是我们防御职业危机的最好办法。
无论有规划还是没有规划的人，都会遇到职业中的种种危机。而职业危机是无法预料的，即使是再善于规划的人，也无法做一个完美的危机预案，并能在危机发生的第一时刻就启动它。最常见的职场危机，就是经常有人喜欢抱怨不被赏识和重用，没有负责重要项目的机会，在升职加薪的关键时刻也没有老板帮忙说话，这无疑是职场危机中最为常见的“软刀子杀人”状态，不少人都在软刀子的拉锯中丧失了工作的动力，却忘了关键是“为什么”和“怎么解决”。
& &&&&匿名　发表于
20:44&&&&&&
楼上是否身经此事，不然这些事情你怎么会那么清楚？？如果是凭想象，那就大可不必乱讲了。这可是人身攻击啊。
& &&&& 　发表于
09:27&&&&&&
人在做,天在看.要想人不知,除非己莫为.
& &&&&匿名　发表于
11:46&&&&&&
哼哼！没一个好鸟！
& &&&& 　发表于
15:41&&&&&&
企业自身渠道模式选择四要点
对于渠道模式，企业往往容易陷入两个误区:第一，对于渠道模式并不重视，看着别人怎么做自己就怎么做，盲目的采取跟随策略，这种做法往往导致企业资源的空置，错失企业发展的良机；第二，喜欢寻找所谓的“最佳模式”，总是认为有一种渠道模式是所有模式中最好的，这种做法常常会导致企业资源的无效投入，浪费了大量的企业资源不说，更会严重影响企业的利润。
第一要点―――行业生命周期
对于任何企业，在考虑渠道模式时，首先要考虑行业环境；而行业生命周期对于渠道模式也产生了巨大的影响。
培育期:处于培育期的行业，方兴未艾，客户的需求有待激发。处在这个阶段的行业中的企业，各方面都应力求“简单有效”；而在选择渠道模式的时候，应当重点考虑大代理。
成长期:行业发展迅速，客户的需求被有效开发，行业容量迅速增大，也吸引了大量企业进入行业，市场竞争越发激烈。但即使有大量的企业涌入，由于市场蛋糕的不断增大，企业也有着比较理想的自然增长。处在这个阶段的企业，应从扩张角度出发，重点考虑实行广泛的分销，精耕细作，扩大企业与客户接触的面积，同时加强对渠道的帮扶力度，在有效利用渠道力量的同时培育乃至掌控渠道。甚至在增加渠道、终端数量的时候，可以不计成本，中国企业发展史上著名的“自营终端”均发生在行业成长期；
成熟期:行业容量接近饱和，仍然有大量的企业涌入，同时大量的企业退出该行业，优势企业集团出现。企业发展减缓但比较稳定，在渠道模式方面已经很难谋求更大的突破。此时的企业，应重点考虑完善企业渠道管理制度，促使渠道迅速走向成熟，加强对渠道的掌控并逐渐减小对渠道的支持力度；
衰退期:行业容量完全饱和，半垄断性企业形成，企业的自然发展基本停滞。处在这个阶段的企业，继续维持庞大的渠道开支将有力不从心的感觉，应及早下手，减小渠道模式，逐渐回归大代理方向。而此时的大代理与行业培育期的最大不同在于:此时企业掌握了大量的渠道下游资源，通过很小的投入即可以掌控渠道。
第二要点―――产品特性
不同的产品应选择不同的渠道模式，处于不同阶段的产品也应选择不同的渠道模式。例如快速消费品和工业品，在选择渠道模式的时候，由于产品特性的不同，所选择的渠道模式往往完全不同。
对于快速消费品，消费群体巨大，消费频率高，消费地点复杂。对于这种产品，即使在行业的培育期，在考虑大代理模式的同时，也应适当缩小代理区域的划分，增加代理数目。
而对于工业品，消费群体数量较小且固定，消费频率也相对固定。
对于这种产品，则应最大化的利用渠道力量，而适当减小企业自身的投入；
产品特性不仅仅包括产品自身的性质，同时包括了消费者购买产品的动机、频率、时间、地点、决策因素，及产品的销售特性如季节性等一系列与产品相关的内容。因此，即使同一个行业中的产品，也会因为产品特性的不同而采取不同的渠道模式。
了解保健酒行业的人一定知道中国劲酒与椰岛鹿龟酒两个产品。同属保健酒产品，但由于产品特性的不同，中国劲酒选择了广泛分销的渠道模式，而椰岛鹿龟酒则主要走商超路线，实行大代理模式。两者在不同的渠道模式中都获得了成功。但试想如果二者的渠道模式进行互换的话，二者都无法获得目前的这种成功。
第三要点―――投入与回报
渠道必将伴随着投入，而这种投入可以视作一种风险投资。对于风险投资来说，存在两种预期:长期投入与短期效益。在选择渠道模式的时候，应考虑企业的风险承担能力，以提高渠道模式与企业资源的适应度。
例如:在主攻混合性饮料的明达企业进入湖州地区时，考虑两种模式:建立区域办事处广泛分销或者寻找大代理商。此时，明达企业需要进行一系列的投入回报计算，以考虑两者的优劣：
建立区域办事处广泛分销的投入与回报：
●固定投入大，如办公室、办公用品，人员等，设为A；
●浮动投入小，所需要的广告投入、促销投入等设为b&#037;；
●初期销量小，后期销量大；寻找大代理商的投入与回报:●固定投入小，设为a；
●浮动投入大，所需要的广告投入、促销投入等设为B&#037;；
●初期销量大，后期销量小；
在这种情况下，则两种模式的销量将存在一个重合点―――M。在计算M值时，我们可以利用一个回归等式:A+bM＝a+BM；M＝(A-a)/(B-b)
此时，明达企业在湖州区域的销量预期大于M，且目前的投入可以接受，因此，明达企业在湖州区域选择了建立区域办事处广泛分销的模式。
当然，这种计算方法仅是一种参考；在实际的市场运作过程中，存在大量的不可预估的变数，无法计算精确的M值。
同时，企业在前期成长的过程中，可能为了迅速增量哪怕销量预期高于M仍然选择大代理模式，或者受投入限制而不得不选择大代理模式。
第四要点―――企业资源
即使以上三步完成后，并不代表企业的渠道模式已经确定。以上三要点分别从行业、产品、风险等三个角度出发，实现渠道模式的出去确定；但选择渠道模式的时候必须考虑企业资源的匹配性，这也是渠道模式最关键的指标之一。
同样一个产品，娃哈哈所采取的渠道模式与一个小型乡镇企业所采取的渠道模式必然不同；由于双方的企业资源存在较大的不同，导致渠道模式的匹配度完全不同，进而影响了渠道模式的选择。
一般来说，前三步可以找到一个比较理想的渠道模式；在企业资源不匹配的情况下，企业可以考虑进行试点运营，在完善模式的同时培养经验与队伍，提高企业的资源广度与深度以谋求与理想渠道模式的匹配程度。
在对企业资源进行评估的过程中，重点需要判断企业的几个因素：企业资金储备、企业组织结构、目前的团队、员工技能等.
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19:44&&&&&&
执行力缺失企业管理最大的黑洞
企业执行力成了中国企业界流行的热门话题。如何理解企业执行力？有一句话很形象地展示了执行力在上下级之间的微妙：在企业中领导所想的和员工所想的，往往不能得到有效地统一。执行力缺失，使领导者的所有工作都会变成一纸空文或一场空谈。
那么，企业如何避免出现执行力缺失呢？可以说，培养企业“执行文化”，是很重要的方面。
企业的执行文化，就是把“执行”作为所有行为最高准则和终极目标的文化。所有有利于执行的因素都予以充分而科学地利用，所有不利于执行的因素都立即排除。以一种强大的监督措施和奖惩制度，促使每一位员工全心全意地投入到自己的工作中，并从骨子里改变自己的行为。最终使团队形成一种注重现实、目标明确、简洁高效、监督有力、团结、紧张、严肃、活泼的执行文化。
沃尔玛能一步步由小到大，由大到强，逐渐拉大和竞争对手的差距，它的成功之道就在于不断在传统模式中开发出适合业务发展需要的方式，充分为我所用，并不折不扣地加以执行。而一些执行力较差的企业大多会存在这样的“通病”，那就是不少管理者乐于做决定、布置任务，可在执行和落实的环节上却打了折扣，布置的任务和做出的决定难以落到实处。
那么，如何避免出现这种“通病”？由于领导比员工掌握更多的信息和资源，领导在领导风格上就不仅仅是一个起到监督作用的警察角色，而是一个教练加老师。就像是指挥一个新手开车一样，教练要想将自己的经验、智慧和要求传达给学车的学员，而且必须陪着新手上路，指导他如何加减挡、如何踩油门。在以执行力为文化的企业中，领导必须参与到具体的运营过程中。只有这样，才能对企业现状、项目执行、员工状态和生存环境进行全面综合的了解，才能找到执行各具体情况与预期之间的差距，并进一步对各个方面进行正确而深入的引导。当领导者和各员工都在执行文化中愉快做事时，企业就会变得现代化和高效率。管理中那个“最大的黑洞”，也会消失无形。
然而，在企业中，由于员工的能力大小和品行不同，执行力也会有不同的表现。我们可以做一个类比：就像是老鹰和鸭子一样，虽然从表面上看有很多相似的地方，从本质上却截然不同。老鹰能在高空盘旋注视四面八方，而鸭子却只能在水面上生活，整天只会嘎嘎叫，什么都不会做。拥有一只老鹰远胜过拥有10只甚至以上的鸭子。因此，老鹰是我们成就的典范，任何企业都愿意拥有老鹰，而不愿意拥有许多个鸭子。好的员工会在领导者的参与和交流中得到表现，领导者的亲和力和凝聚力也随之弥漫到整个公司中，执行文化便会呈现出一种令人陶醉的人情味，而变得更加活泼、团结、高效，而且开放透明。
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09:12&&&&&&
你的队伍里有这3个人吗？
所有的管理者都希望自己的团队按照集中的思路来执行命令，并且完成形成统一的风貌和思想意识，要与管理者的处事风格及想法完全一致。认为，只要这样的团队才有高效的执行力和战斗力，如同军队一般。但是，企业的队伍毕竟不是军队，在以薪资为核心进行体力和智力交换过程中，因为各种情况造成的不可控因素存在。并且，企业在面度现在的80后乃至90后崇尚个性和自由的员工培养和使用上，妄图通过思想引导进行控制就更难了。
那么，企业在员工选择和使用上，该怎样才能发挥出个人的最大能力从而缔造最具战斗力的员工团队呢。需要合理搭配以下3类人，并灵活使用。
企业的营销行为，人是核心和根本。特别是对于企业的初创期以及对某一渠道或市场的初开发期，需要一批不畏艰辛的人员能够深入市场一线开展工作，从而可以保证企业的经营能够快速展开。所以对于发展初期的企业，或者日常要不断进取的业务主导型企业，需要“猛将”进行重点或困难市场的公关。
那么何为“猛将”？如同三国里面的张飞，水浒里面的李逵、隋唐时候的程咬金一般，对企业忠心耿耿，本身又具备一定的才能，只是在性格或其他方面有那么一些缺点。作为管理者而言，应该清楚企业发展的不同时期最需要的什么样的人来开发。特别是对于初创业的企业，这样的“猛将”可以多多益善，但是要合理规避他们的毛病。而对于稳定型的企业，则在一些具有特殊意义的市场保留这类“猛将型人才”，也便于企业日后新市场或新业务的开展有带头人。
福将者，具备胆识和气魄，能帮助领导人出谋划策，提供智力和市场支持。对于企业领导者而言，身边必须配备这样的人来为自己的经营和战略提供必要的建议和支持。
在企业的发展初期，可能这类人的主要工作放在了如何进行开发布局和市场资源整合运用方面了。当然，所有的一切都是要为销售做工作的。而到了企业发展需要进行整合与整理方面，就需要重用这些福将来保证企业进行制度、市场推进的科学化和专业化方面的整合。
提起企业里面必然有的这第3类人“叛将”，可能很多领导者都觉得不可思议：一个与企业领导者不一心，甚至喜欢煽风点火的人要他干什么？
其实，这个道理与著名的“鲶鱼效应”以及“防疫针效应”是一样的。如果企业团队一切运转没有刺激作用，没有对比和警示的话，企业就容易松懈而陷入危险的境地。所以，企业之中有这样的“叛将”存在，可以警示管理者不要松懈要不断上进。同时，积极有效的正面激励也可以最大限度的让“猛将”和“福将”发挥自己的作用。而适当的时候对这些“叛将”的敲打，本身也是对前两者的鞭笞。而更关键的是，任何地方、任何企业的队伍之中总会有这类人的存在，既然我们无法避免这类人进入企业团队，就只能想方设法发挥其所能利用的积极因素。毕竟，善于发挥每个人身上的优点而致使其缺点不能发挥的领导，才是最高境界！
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16:08&&&&&&
高效整合产业链（6+1），工序流程系统的建立是现有企业必须要做的工作。
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10:45&&&&&&
六大技巧解决团队纠纷
员工可能并不知道哪里出了问题，或者他们的行为掩盖了一个未暴露的问题。无论情况如何令人不快，与员工的单独沟通往往是经理迈出解决问题的第一步。
六个技巧帮助经理人应对挑战：
一、确定问题是什么。一个习惯不刮胡须，穿着脏衣服的经理人发现同事们总是不愿意和他同乘电梯，他接受顾问的建议找到了问题的所在―――他的穿着不受人欢迎，随即他做出了改进，第二天穿着干净的白色的衬衫、打着整齐的领带来上班。
二、了解问题背后的原因。一个软件部门的员工总是在参加电话会议时迟到，他的主管询问到底是什么原因导致他的迟到，他的回答是感觉工作过重，薪水没有体现自己的价值。主管在工作安排上做了适当调整后，这位员工再也没有重犯此类的问题。
三、给予适当的肯定。员工对主管生硬的管理风格感到非常担心。当这个主管的外部教练和他提及这个话题时，首先肯定了他过去取得的成绩，然后指出了问题所在，并建议他去解决这个问题。这位主管的谈话已经变得非常专业，正面，他的教练说，他已经回到正轨，这就是这次艰难讨论的奖赏。
四、表达同情心。某位经理口气很重，以至于其他经理都不愿意和他同处一室，她的教练建议她，要对别人的反应敏感，而且要改善自己的口腔卫生，一天漱口两次，平常咀嚼口香糖。
五、快速反应。一个员工意外地将一个投资者的资料通过电邮发给了一个不相关的接收人。他的主管知道后立即把他叫到办公室，告诉他问题的严重性。这个员工提出辞职以平息这场风波，最后，主管建议他主动向投资者道歉，从而解决了这个问题。
六、准确的警示。某软件公司一个雇员在办公室里，当着众多人的面，对一个经理说了一些不合适宜的话。主管找他谈话，警告他再这样做的话，将被开除。这次以后，没有再出现过类似的情况。
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10:07&&&&&&
员工管理灵丹妙药―――鼓励
爱听好话是人的本性，无论你贫富贵贱，年龄长幼。
成功的灵丹妙药就是鼓励。如果领导都用鼓励的办法领导员工，尤其是管理有文化、有知识、有思想的员工，企业的管理水平肯定会上一个台阶。
首先，鼓励员工可以培养员工，提高员工的自信心。一个人的成长、成功，离不开鼓励，鼓励就是给员工机会锻炼及证明自己的能力。在员工每天的工作、生活中，一个温暖的言行，一束期待的目光，一句激励的评语会激发员工的上进心，可能会改变一个员工对工作的态度，对人生的态度。在鼓励的作用下，员工可以认识到自己的潜力，不断发展各种能力，成为生活中的成功者。
鼓励还可以唤起员工乐于工作的激情。管理者的鼓励就像一缕春风，滋润着员工的心田，又像一架桥梁，拉近了管理者与员工的距离。在这种情况下，员工岂有不爱工作、不愿工作之理?
其次，鼓励员工可以促进工作顺利完成，保证工作质量。“哀莫大于心死”，管理者用尖刻的语言奚落、讽刺、挖苦员工，表面上员工是在听你的，按你说的去做，但实际上员工只是在敷衍了事，因为他根本体会不到工作的乐趣，工作质量肯定不高。同时，因为奚落、讽刺、挖苦更多的是伤害员工的心灵，长此以往，员工的自尊被摧毁，自信被打击，智慧被扼杀，工作可能干得更不好，最后抱着“死猪不怕开水烫”的态度，对员工、对管理者、对企业都不利。
再次，鼓励员工可以体现管理者的个人修养。管理的艺术不在于作指示、下命令，而在于如何激励、唤醒、鼓舞员工为你的工作目标去奋斗。我个人以为，一个只会下命令的领导不是好领导，特别是对执行层的领导来说。
第四，鼓励员工可以树立管理者的个人威信。鼓励员工，无疑会树立管理者在员工心目中可亲、可敬的形象，觉得管理者是值得信赖的人，这对于促进员工与管理者的沟通，促进工作很有好处。员工也愿意为这样的管理者努力工作。
第五，鼓励员工可以为企业创造良好的文化。管理者鼓励员工，可以在公司形成非常好的互助互励的氛围，这无疑是创造学习型组织的基础，同时也能体现企业管理“以人为本”的理念。
鼓励员工并不是说对员工的错误视而不见，譬如员工做某事方法欠妥，那么就不要侧重批评他所犯的错误，而应该在肯定他工作的同时，明确指出他的不足。在肯定的基础上对员工提出批评，员工往往更容易接受。
一句鼓励的话，可改变一个人的观念与行为，甚至改变一个人的命运；一句负面的话，可刺伤一个人的心灵与身体，甚至毁灭一个人的未来，希望管理者以及期望成为一个好的管理者的人士谨记。
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08:14&&&&&&
企业管理：管得少就是管得好
杰克?韦尔奇有一句经典名言：“管得少就是管得好。”乍听此言，觉得有些不可思议，如果企业具有一个很好的管理体系，放权后按体系去做，深入细想，豁然开朗：管得少并非说明管理的作用被弱化了，效率管理，可能会产生;的效果。
有人说，中国的企业一管就死，一放就乱。真是放也不是，管也不是。有人说用人不疑，疑人不用；也有人说用人要疑，疑人要用。老板到底是
相信员工好，还是不相信员好呢？为企业家成功有效地放权提供了十项要诀：
1.不要只问“懂了吗？”
管理者习惯性会问员工“懂了吗？”、“我讲的你明白了吗？”。这种情况下，许多对细节还不太懂的员工都会反射性地回答“知道”、“明白”，他们不想当场被主管看扁。
2.明确绩效指标与期限
员工必须了解自己在放权下必须达到哪些具体目标，以及在什么时间内完成，清楚了这些才能有基本的行动方向。
3.放权后也要适时闻问
放权以后不能不闻不问，等着他把成果捧上来。你可以不必紧盯人，但仍要注意员工的状况，适时给予“这儿不错”、“那样可能会比较好”之类的意见提点。
4.为下次放权做“检讨”
每次的放权后，管理者应找员工讨论他这次的表现，以便检讨改进。
5.放权不一定只是大事
即使只是一次再寻常不过的小事，都可以是“放权”，未必一定要是什么大方案、大计划，才叫放权。尤其对于新进员工，从小事放权起，可以训练他们负责任的态度，也建立他们的自信。
6.先列清单再放权
主管可以先列出每天自己所要做的事，再根据“不可取代性”以及“重要性”删去“非自己做不可”的事，剩下的就是“可放权事项清单”了。
7.放权的限度要弄明白
有些员工会自作主张，做出一些超出放权的事。因此最好在放权时能特别交待“底限”，一旦快触碰到了，他们就应该刹车，这可以防止他们擅自跨过界限。
8.找对你打算放权的人
你所指定的人，如果经验多但对于该项任务不擅长或意愿较低，未必会比经验较浅、有心学习而跃跃欲试的人适合。
9.排定支持措施
告知员工，当他们有问题时，可以向谁求助，并且提供他们需要的工具或场所。当主管把自己的工作分配给员工时，确定也把权力一起转交。
10.放了权就该适度放手
与其紧迫盯人，不如在开始时就交待清楚，然后放手让员工做。这样管理者既可以省一些精力，员工也可以试一试自己的能力。
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13:58&&&&&&
久违王生！！！
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10:36&&&&&&
谢谢田兄关心，出差去塔吉克斯坦了一段时间．
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12:05&&&&&&
从1亿到10亿的领导者思维
著名企业家松下幸之助曾经说过：“当我的企业只有10个人时，我最能干；当我的企业有100个人时，我和他们一起干；而当我的企业有1000人时，我只能站在后面感谢他们，同时，信任来自责任，我会更加负责地看好松下的未来。”
短短几句话，值得中国的企业家们深思―――新的竞争形势下，企业家能顺势而上的关键要素，已经不单单表现在业务能力层面，而在于整合行业内外资源和能力的战略手段。如果企业家只沉迷于业务，有可能使自己的战略视野、战略思维跟不上形势的发展，要成功地跨越10亿的门槛，谈何容易？
思维方式：用战略思维代替经营思维
企业规模在1亿到10亿的企业家，多靠政策和机会掘到第一桶金，面对如今复杂得多的竞争环境，不少人仍沉迷于过去的老经验，致使企业裹足不前，甚至节节倒退。“企业规模上亿之后，企业家战略管理的能力直接关系到企业有没有未来。战略管理就是抓关系企业生死存亡的方向性、全局性的事情。没有战略管理，企业就不知道该往哪里走。”天津北方医药集团副董事长程社明在接受《经理人》采访时说，“企业做到1亿以上，老板的主要责任是不断地生产管理人员，让管理人员生产专业人员，让专业人员生产产品，这样的良性循环，才能造就企业的可持续发展。”
资本增值：让人力领先资金
让企业人力资本的增值领先于资金资本的增值，让员工越来越具备创造财富的能力，是企业实现良性发展的基石。但多数营业额在1亿左右的企业，是精明老板带着一群并不高明的下属，强将手下没有强兵，这种特质的企业就很难走远。“包括企业的董事长、总经理等高层，也要对自己的职业发展做出规划，否则，他们的知识和经验以及能力就有可能不适应企业经营和快速发展的需要。”程社明说。
另外，为企业搭建知识管理的平台，“跳槽可以，知识留下”，将个人的智慧转化为团队的智慧，这样的思维和管理模式，也助力企业的持续发展。
内部管理：从补缺补差到系统化
企业内部管理能力是许多规模在1亿至10亿企业的短板，也是企业无法成功跨越10亿的极大障碍。真正高效能的优秀企业，将生产经营的方方面面都系统化：他们运用系统消除低效，提高产出；他们让系统走出生产车间，进入各个经营领域；他们拥有标准化的流程控制，他们用系统来处理供应商和客户关系、销售货物，创制产品以及决策，进而提高产能。
企业文化：由单一到包容
“80后”一代在社会经济的大舞台上正发挥越来越重要的作用，他们思维新潮，观念OPEN，企业要迎合这种变化，适应这种变化。另外，不少企业的文化早已无法支撑企业的高速发展，人治在其中扮演着重要角色，也在不同程度上成为企业发展的障碍。
因此，企业文化从控制型向开放型转变，从单一型向包容型转变是一种必然选择。
服务：从产品质量服务到增值服务
“只有把客户没想到的都服务到了，才可能让客户不跟你计较价钱。”这是一位企业家曾经的感慨，也是增值服务的真谛。增值服务可以帮助企业创造更多的经济效益。
誉满全球的星巴克咖啡就是增值服务的典范。考虑到越来越多的顾客会带笔记本电脑来喝咖啡，星巴克在1000家门市提供快速无线上网。顾客满意和贴心的服务已经成为新形势下企业竞争的重要武器，企业家们，问问自己：你的企业提供的服务是否令顾客满意？是否为顾客增值？
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12:14&&&&&&
呵呵！应该感谢你才对！此贴常读常新，受益匪浅！！！
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19:30&&&&&&
冬天不要砍树
一个孩子与父亲一起来到一个小农场。孩子在玩耍时发现几棵无花果树中有一棵已经死了。它的树皮已经剥落，枝干也不再呈暗青色，完全枯黄了。孩子伸手碰了一下，只听“吧嗒”一声，枝干折断了。
孩子对爸爸说：“爸爸，那棵树早就死了，把它砍了吧！我们再种一棵。”可是爸爸阻止了他。他说：“孩子，也许它的确是
不行了。但是，冬天过去之后它可能还会萌芽抽枝的―――它正在养精蓄锐呢！记住，孩子，冬天不要砍树。”
果然不出父亲所料，第二年春天，那棵好像已经死去的无花果树居然真的重新萌生新芽，和其他树一样在春天里展露出生机。其实这棵树真正死去的只是几根枝杈，到了春天，整棵树枝繁叶茂，绿阴宜人，和其他的伙伴并没什么差别。
那个昔日的孩子后来成了一名小学教师。在他20多年的教学生涯中，他不止一次地遇到类似的情形。小时侯背起字母来都结结巴巴的皮埃尔，现在竟成了一位小有名气的律师；而当年那位最淘气、成绩差得一塌糊涂的巴斯克，后来是大学的优等生，毕业后自己创办了一家红火的公司。
“冬天不要砍树”这句话一直鼓舞着当年的那个小男孩，每每遇到让他沮丧伤怀的事，他都靠着这句话顺利地度过。
从企业管理来看，经济危机的寒冬里，不要轻易放弃自己的生意、公司、伙计、员工，他们只是看上去不景气，其实正在养精蓄锐呢。生长期到来，老树的绿叶、果实，都将远多于新树。
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17:32&&&&&&
不要对别人进行攻击，和谐社会不能这样。大家有缘才能相识、相见，何必要攻击呢！
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20:00&&&&&&
881楼南征北战是君子就把名字讲出来．不要做小人做的事．对于你的言语我只能认为你是个伪君子！！你没想到的太多了．
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20:54&&&&&&
员工怀才不遇谁之过？
　&&& 在企业里，我们经常会听到有的员工在抱怨自己怀才不遇&。他们不是怪老板就是在怪主管。怪他们不懂得发现人才，使用人才，选拔人才。同时，也在怨自己命苦，怎么就遇不到一个好上司，好老板。
&&&&对于员工这种心情，可以理解，但不应该支持。因为人与动物不一样，他们可以通过自己的努力或选择改变命运，而不是任凭别人摆布。所以怀才&不遇不是别人的过错&，而是你自己的选择。
&&&&如果一个人认为自己怀才不遇，那么你需要认真分析两点：一是，你真的怀才吗？二是，你真的不遇吗？对于第一点，我们好好分析，何谓“怀才”。作为一个企业员工，老板衡量人才的标准就是你是否能为企业创造财富&。对于多数老板来说，你多高的学历不重要，多年的经历也不重要，重要的是你能为企业老板做什么？所以人才的衡量标准是以企业为导向，以老板为中心，而不是以专业为导向，以自己为中心。老板不关心你是学什么的，他们关心的是你能帮他解决什么问题，怀才的员工一定是能为企业创造财富的好员工。
&&&&对于“不遇”这一点更值得员工好好思考，如果你真认为自己是个人才，为什么就不被上司发现呢，重视呢？说明你自我推销有问题。如果你真认为上司不识货，那么你可以重新选择买主啊，为何一定要廉价销售自己呢？好人才不仅仅是企业人才，更是行业人才啊！难道你的能力除了在这个地方用，其它地方就用不上了吗？如果真是这样，那么你也不是企业的人才了。因为企业人才必须具备两个特点：一是能为企业创造财富，二是别人不能代替。如果别人做和你做是同样的结果，那么凭什么说你是人才。所以认为自己怀才不遇的员工往往不是真才实学的好员工。
&&&&真正优秀人才是从来不担心自己怀才不遇的。因为好人才不是别人在选择他，而是他在选择别人。真正的好人才，他从来是不用到人才市场上找工作的。即使他们在原单位辞职了，马上就会有人聘请，猎头公司早就盯上他了，他还会担心自己怀才不遇吗？
&&&&有的人之所以认为自己怀才不遇，那是因为他们对人才的认识有误。有的人以为自己能干，为人特别清高，工作中没有良好的团队精神，敬业精神，甚至对老板和上司也不懂得尊重，当然，这种人是不会被老板和上司欣赏的。
&&&&要知道这是一个人才销售的时代，无论你认为自己多么优秀，这个社会一定有人比你更优秀，所以好员工一定要谦虚好学，低调做人，高调做事。另外，你如果真认为自己很优秀，也需要在适当的时候，适当的场合，适当地推销自己啊！你不推销，你不表现，人家手下那么多员工，他怎么知道你优秀啊！既然你不愿推销自己，就不能怪人家不识货。
&&&&因为对于老板来说，他更希望把工作交给有意愿的人去做，而有些人，心理想做却又不行动，当然你会错失很多机会。所以对于怀才不遇的人，你千万别怨天尤人。你如果真的认为自己很受气，那么不如化悲痛为力量去争气，因为人生的成败不在于一时，而在于一生，人家宗庆后&，尹明善&40多岁才创业，一样做得很成功。你才工作几年，就能说自己是怀才不遇吗？
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08:31&&&&&&
企业形象无处不在．做为企业管理人员和员工，无论在任何地方，都能代表和体现一个公司的企业文化．如同国民在任何国家代表本国国民的素质是一个道理！！
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10:24&&&&&&
“销售圣经”的8大错误理念
&&& 在当今市场竞争剧烈的环境下，企业之前创建的产品优势正在失去，渠道优势正在失去，品牌优势也正在失去。在此情况下，企业对销售人才的重视也达到了绝对空前的程度，但是被视为企业最后核心竞争武器的销售人才，却往往被他们所奉为“销售圣经&”的销售理念所误导和欺骗，并以燎原之势蔓延着后续的销售人员，也在慢慢蚕食着企业的业绩！
&&&&对企业来说，能实在产生销售的才叫有效的销售行为，一些销售圣经中的理念却让他们收效甚微&，甚至还让很多销售人员失去了做销售的自信心，被迫离开销售岗位。
&&&&错误1销售是跑出来的，数量决定质量
&&&&当一个新产品开始招商或公司要大力度提升销售业绩时，销售总监&首先想到的就是让销售人员收集尽可能多的客户，然后进行电话或上门推销。因为他们认为质是在量的基础上改变的。多一倍产品推荐机会，销售额哪怕不上升一倍，也会有很大数量上的提升。
&&&&但从一些企业调查数据来看，大部分销售业绩好的销售人员并不是拜访数量最多的那几个人，而是拜访数量一般的。当然太少的拜访量也是没有太高业绩的。
&&&&所以销售业绩的好坏不是由客户数量决定、而是由客户质量和需求决定的。如果在推销产品前，能把优质客户或客户的最大需求找到，再根据他们的需求和特点结合自己的产品优势来推销产品，效果要比追求客户数量要高出N倍，并且能有效节约企业的时间、人力和财力成本。
&&&&错误2选销售经理&一定要有行业销售经验
&&&&毫无疑问，有行业销售经验的销售人员比没有的上手速度快很多，但是不能最终决定其销售业绩的好坏。有行业经验的销售人员，因为对行业比较熟悉，大部分人很难去接受新公司里新的东西，他们大部分会按以前旧的工作习惯，在新的公司开始新的工作。但是现实是，很难找到两家在企业理念上、制度上、文化上和销售政策上完全相同的企业。这样一来，他们就极容易产生对以前企业的怀念，从而产生对当下企业的不适应并且产生抱怨，这种情绪也随着其工作带入向其老客户产品推荐之中。
&&&&据美国&一家机构对多个行业的销售第一名调查显示：80&#037;的销售精英以前没有本行业的工作经验，但是他们都非常认同自己的企业，包括企业的战略、产品、政策、以及企业文化，并且大部分人都以自己能在这家企业工作而感到荣幸。
&&&&错误3一个好销售人员，性格必须外向型，口才一定要好，后天培养很难
&&&&“性格外向，口才好一定是好的销售人员吗”，答案是否定的。据全球知名的行销专家NeilRackham数十年进行的大量研究显示：以前性格外向、口才很好的销售人员在销售人员总数量中占了很大比例。然而最近他调查发现，那些曾经不断找性格外向、口才很好的销售人员的企业发现，各种性格的人都能做销售，只要他们能够掌握销售技巧，都能取得不俗的销售业绩。
&&&&错误4直接和客户最高领导联系，才能更快成交
&&&&在一些“销售圣经”中写到，找新客户公司谈生意，一定要找对人，一定要找到能拍板的人，这样才能更快地成交。
&&&&但在实际工作中，销售人员却发现，在对客户公司一无所知的情况下，唐突地找到企业高层达成成交的机会并不多。因为从这些高层口中得到企业的需求和企业想要解决的问题太难了，这样会导致销售人员不知道自己产品能不能满足他的需求，先前准备的材料和自信心就会顿失。
&&&&如果销售人员在拜访新客户高层之前，首先拜访的是经理和主管，情况就会好很多。因为这些经理也是企业的领导层，对公司的事情也比较清楚。你如果主动要求拜访的是他，他们心里会感觉很舒服，也会感觉被你重视，所以在询问需求的时候，他们会很乐意配合你，这样的话，了解客户的需求就容易多了。
&&&&在了解到客户的需求之后，销售人员根据其需求，准备好推荐产品的材料，第二次再去拜访客户公司的高层，成功率就会大大提高。
&&&&错误5重点关注20&#037;的大客户，企业才能快速发展
&&&&在众多权威的管理书籍上都会看到这样的结论：一个公司80&#037;的业绩是来自20&#037;的大客户，其他80&#037;的客户只能创造20&#037;的业绩，所以在众多的企业中，把大客户管理&都是排在公司销售管理最重要的位置。
&&&&但是在企业实际发展中发现，企业再大的支持，20&#037;的大客户也不能给公司带来快速的翻倍的发展，反而还造成企业资源的浪费，甚至这些客户越来越威胁着企业的安全发展。反而在80&#037;客户中有60&#037;的客户是属于能够提升的客户群&，他们比企业最差的20&#037;的客户要好很多，比最好的20&#037;的客户要差一点，由于一般企业都忽略了他们的实际力量，把他们统一归结在只能给企业创造20&#037;业绩的80&#037;的客户之中，使他们的潜力没有得到充分的发挥。
&&&&错误6不要给客户提太多问题的机会
&&&&很多销售经理都会按着很多权威的“销售圣经”中写的“不要给客户提太多问题的机会，这样成交的机会会大大减少”来教导自己的销售部&人员。
&&&&但是销售人员在执行销售活动中却发现，想要购买的客户，提出问题总是比不买的客户要多得多，而且客户问题越多，销售人员解决越多，客户成交率就越高。
&&&&错误7不要在客户面前攻击竞争对手
&&&&在很多销售书籍中都有写到：在客户面前不要攻击竞争对手，这样是不礼貌的，要让客户看到高素质的你，从而才会相信企业的实力。
&&&&但是，在实际销售中，销售人员发现，当客户在竞争对手和自己企业之间做选择的时候，往往很乐意销售人员能找到竞争对手的缺陷，一是考察销售人员的专业性，二是他能从其中选择一家更放心的合作。
&&&&所以在客户面前也需要攻击竞争对手，但是要实事求是，这样客户才会更喜欢更相信企业的实力和人员的专业水准。
&&&&错误8在向客户提问时，一定要多提开放式问题&
&&&&开放式问题在销售过程之中，一般应用于了解客户需求。封闭式问题&，在销售中一般用于转移话题。
&&&&但是在实际销售中，销售人员发现，客户更喜欢回答封闭式问题，因为简单好回答。而开放式问题却越来越让他们感到讨厌。
&&&&所以，在销售过程中我们要想更多了解客户需求，必须要多问封闭式问题，客户回答起来简单、舒服。
& &&&& 　发表于
09:17&&&&&&
管理者有效决策的6步骤
管理者有效决策的6步骤
&&&&诺贝尔奖得主赫伯特?西蒙曾对管理下过这样的定义：管理就是决策。决策对管理的重要性，就有这么大。在此篇文章中，德鲁克为管理者提供了一个框架，希望以此来辅助他们做出有效的决策。这个框架，由6个步骤构成：
&&&&1.对问题进行分类
&&&&一共有四类问题。第一类是真正的普遍性问题，管理者在工作中遇到的问题多数可以归入此类。这些问题常常通过诸多的表面事件表现出来，但如果只是去处理这些表面事件，不去追究问题的根源，不仅问题得不到根治，而且还将耗费大量的时间和金钱。要解决普遍性问题，管理者首先要制定规则，然后可根据实际情况来调整规则，从而达到解决问题的目的。第二类问题，对当事者来说可能是独一无二的，但是已经在很多企业中发生过，也具有普遍性，比如并购，这就要借助别人的经验来解决。第三类是真正独一无二的问题，这类问题必须个别处理。但是这类问题少之又少。最后一类问题隐藏着新的普遍情况，这类问题需要建立新的规则来解决，千万不要把它们当成没有普遍性的意外事件。
&&&&2.对问题进行定义
&&&&这一步要搞清楚究竟发生了什么情况，哪些因素与此问题相关。美国汽车业以前认为，之所以会发生交通事故，是因为道路修建得不安全，以及驾驶员的技术不过关所致。因此，他们在加强公路安全和培训驾驶员方面做了大量工作。而实际问题却不仅限于以上两个方面，汽车设计方面也存在着极大的安全隐患。为了正确而全面地定义问题，惟一的办法就是：对照观察到的所有情况，不断对已有的定义进行检验，一旦发现该定义未能涵盖全部情况，就立即将它摒弃。
&&&&3.明确问题的限定条件
&&&&也就是说，要明确列出决策所要实现的目标。这一步最容易犯的错误是设定了几个本身就相互矛盾的目标，如果是这样，那么这种决策比赌博还没有理性。另外，决策虽然一开始是正确的，但是后续过程中前提条件却发生了改变，如果不随之调整决策的话，就必然导致失败。因此，决策者必须一直牢记决策所要实现的限定条件。一旦现实情况发生大的变化，就应该马上寻找新的办法。
&&&&4.判断哪些是“正确”决策
&&&&一开始就考虑“什么样的决策才会被接受”对决策者毫无益处。因为在考虑这一问题的过程中，决策者往往会丢掉重点，根本无法做出有效的决策。正确的做法是，先判断出正确的决策，然后再采取折中的办法，让大家接受决策。
&&&&5.在制定决策时将实施行动考虑在内
&&&&决策不过是美好的愿望而已。在这个步骤中，管理者要确保任务和责任已经明确地落实到具体的人，另外，还要确保任务执行者能够胜任工作。如有必要，还必须调整对执行者的考核方法、任务完成的衡量标准以及激励机制。将决策告知相关人员也很重要，否则，很可能产生严重后果。
&&&&6.对照实际执行情况检验决策的正确性和有效性
&&&&决策者需要报告和数据等系统化的反馈信息。但是，信息总是抽象的，并不能准确反映具体现实。因此，他们的反馈信息若不以亲眼所见的实际情况为核心，他们若不经常走出去看看，就容易落入教条主义的桎梏中。
& &&&& 　发表于
19:18&&&&&&
新时代好老板（总经理）的标准
老板们通常觉得自己是个好老板，甚至觉得是员工的救世主&。却难以意识到自己是坏老板。从人的本性来看，事实是没有人希望相信自己是个有问题的人。事实上，任何事物都有一个所谓的钟形曲线，这意味着会有一些坏的老板与一些好的老板共同存在，而绝大部分的老板都在曲线的中间，扮演着不好不坏的角色。
在和中国老板打交道的经验来看，老板当中绝大部分人，都还有很大的提升空间。
如果一个老板的身上没有出现这些征兆，那非常好，你可以拍拍自己的肩膀&告诉自己你还行。不过如果你还希望提升自己的管理水平，为了未来成长为合格的商人或者企业家，那么你最好了解下面这些企业家必备的特征，也就是好老板会做的一些事，不管如何，你至少应该做到其中的一部分。
这是真实世界里总结出来的好老板的特点，没有学术层面的虚无。经过几十年的实践总结，好的老板总是时刻能够激励并引导他们的员工全力以赴。
1.让人们得到应有的报酬，而不是按照你能够给予的额度。杰克威尔奇&不也说要给员工觉得不可思议的薪水嘛。你在费用上多支出的部分，员工会以绩效的方式，获得几倍回报。
2.多花时间和员工分享你的经验和观点，让他们知道你在想什么，让他们看见你在干什么。员工们可以从那些足够慷慨，愿意分享自己经验和观点的人那里学习到很多东西。他们需要所谓最好的朋友，或者一个可以坦诚交心的老板朋友。
3.和员工的沟通要直接，即使是坏消息，也应该如此。任何一个老板都应该做的最重要的一件事就是对员工直言相告。不要废话，不要用糖衣包裹，特别是当你需要告诉他们坏消息或者需要校正他们工作中存在问题的时候，更是如此。这是树立老板权威形象最有效的方法之一。
4.高效