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流程优化与再造 流程优化与再造的基本概念 业务流程再造与业务流程 ....docx 14页
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流程优化与再造流程优化与再造的基本概念业务流程再造与业务流程优化是两个不同的概念。其中业务流程再造概念最早是由美国管理学家迈克尔·哈默于1990年提出，他认为：“企业业务流程重组就是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得巨大的改善，并能最大限度的适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业环境。”这种流程再造是对企业脱胎换骨式的变化，目标是使企业获得重生。而业务流程优化则是着眼于基于现实基础，对现有流程体系进行逐步改良和调整，通过一段时间的运行，达到提升企业流程绩效的目的。两者之间的区别主要为：流程再造（BPR）（BUSINESS PROCESS
RE-ENGINEERING）流程优化（BPI）（BUSINESS PROCESS IMPROVE）基于现有流程，公司战略发生变化基于现有流程，公司战略既定质变、突变量变、渐变打破原有束缚维持现有框架由上表可以看出，流程再造比流程优化的改革力度更加巨大，给企业带来的震荡更加剧烈。流程再造是对企业进行全方位的深层次思考，而不是对单一的操作过程进行改善或简单信息化；是全面的组织转换，对组织基础结构进行多方位优化，而不是精兵减政的单一行动；是根据企业的策略方向对所有资源进行重新规划，而并不是仅仅良好管理手段的替代品。一句话，企业进行流程再造并不仅仅是流程再设计，而是企业的战略转型调整。既然流程再造意义如此重大，那么是不是我们在进行流程管理时，就应以流程再造为主要目标和手段呢？需要指出说明的是，在进行流程优化与设计时，我们必须要避免以下误区的错误认识：1、进行流程管理，是不是应该大刀阔斧的否定企业以往的组织运作方式、流程、方法和体系？答案是否定的。企业的流程并不是孤立存在的，它往往与企业的经营战略、组织结构、人员素质、管理方法、企业文化等等方面密不可分。流程管理是否有效，必须遵循企业经营运作的客观规律，看它与这些环节的配合是否默契、科学、合理。国外企业经过较长时间的发展，拥有比较成熟的管理模式和丰富的管理经验，并已经形成企业文化和知识沉淀在组织内部，转换成为组织的无形资产。在这些基础上去开展流程再造管理，往往可以发现企业内部的管理空白和管理死角，并顺利实现流程的系统改善。国内企业的经营历史普遍较短，正处于管理经验的学习和积累阶段。在这种情况下去实施流程再造，一方面会摆脱不了现有组织的运作惯性，形成流程运作的巨大阻力，同时也由于没有其他管理系统的配套支持，造成流程再造的夭折。因此在引进相关流程再造管理思想的同时，应结合企业实际情况，进行因地制宜的考虑和设计，切不了全盘否定以往经验，否则形成水土不服。2、是否应该抛弃西方的流程再造管理思想，独立发展中国特色的流程管理理论？答案同样是否定的。虽然西方企业与中国企业有着明显的管理基础、企业文化、市场环境的差异，但流程管理理论作为一门管理科学，仍有其通用性和广泛的应用价值。抛去前人所总结的宝贵经验与教训，自己独立去发展相关理论，无疑是在走弯路，实在不可取。我国企业目前的市场环境还很不完善，与西方国家企业存在很大差异。因此，我们在对企业内部进行流程管理时，一方面应总结西方企业的宝贵经营经验，完善自身的管理基础，提高自身管理能力和水平，同时也应结合自身实际情况，在现有基础上进行创新，寻找到合适的流程再造的途径，这将会是一个逐步探索、逐步完善的过程。流程优化和再造的价值体现讲了这么多的流程优化与再造的概念，那么为什么要实施流程优化与再造管理？有什么必然性？实施流程优化与再造，能够给企业带来哪些好处？能够帮助企业解决什么样的问题？下面我们将通过图片给大家详细的说明一下。从企业内部看，伴随着企业的成长发展，内部的组织管理方式也将呈现不同的特点。从企业外部看，外部市场的变化对企业也形成了巨大的冲击。过去现在竞争程度温和激烈变化速度和频率缓慢快速顾客要求低要求高标准企业关注重点以企业为中心以顾客为中心在内外部情况发生巨大变化的情况下，企业进行流程重组活动有其必然性。因为随着企业规模的扩大和内部管理秩序的不规范，企业会存在很多问题，诸如：中心错位：关注中心是“领导”，而不是“顾客”；对外多点接触：无人关注横向流程的衔接与控制，导致客户不满意；协调机制不健全：部门主义严重，互相扯皮推委；组织机构官僚化：管理机构多、层次重叠，许多工作是为了协调内部关系，管理成本上升；缺少灵活性：制度僵死，无法适应环境变化；信息难以管理：信息传递层次多，造成信息失真；权力过于集中：掌握信息的不能决策；单一文化：制度导致的“官本位”现象，中间层利益冲突造形成内耗，职业发展空间狭小，缺乏学习与创新机制。通过进行流程重组，可以给组织形态发生新的变化，更好的适应环境要求。职能型组织流程型组织适应环境稳定、变化慢不稳定，快速变化组织结构直线职能制网络
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「工作」与「流程」是承先启后的关系，若想要有流畅的作业流程，则必须先掌握该流程中主要的工作细项，分析作业内容的关键因子，方能达到优化的成效。在规划流程之前，若能先透过「工作分析」拆解作业内容，逐项分析工作要素，对我们掌握正确的作业讯息以进行后续的流程改善，将会有很大的帮助。
工作分析的方式大致上有「工作实践法」、「」、「问卷调查法」、「观察法」、「」、「关键事件法」和「亲验法」等手法。概略说明如下：
「工作实践法」：工作实践法又称参与法，是指者参与该职位实际工作的作业内容；经由实际工作的执行与参与，帮助分析者在过程中掌握有关工作的。
「」：访谈法是指分析人员透过与该作业人员进行面对面的交流询问，加深对该人员作业内容的了解，以获取工作的细部内容。其做法可包括对其个人的访谈、同性质工作人员的会议访谈和主管人员访谈等等。
「问卷调查法」：问卷调查是以问题选项填写回复藉以搜集资料的一种研究方法。分析者将所要研究的问题编制成问题表格，再交由该访查对象进行填答，从而了解访查者对于问题的看法和意见。问卷法若要成功运用，关键在于编制问卷的方式，选择对象和结果的分析是否能切中核心。
「观察法」：观察法是指分析者利用自己的感官和辅助工具去直接观察该作业人员，从而获得数据的一种方法。我们观察对象通常会先用人体感官来测知观察对象的状况，但由于人的感官具有一定的局限性，因此有时必须要藉助各种现代化的仪器和工具来观测，例如摄影机、录音机、数字分析设备等来帮助分析者观察。
「」：工作日志法是藉由主管人员的指派，令该作业人员本人自行进行记录，依据作业内容的先后顺序实时填写的一种工作职务分析方法。此方法所获得的信息很高，有助于了解该作业人员实际工作的内容、责任及等等。
「关键事件法」：在作业内容数据的收集过程中，有时会发生该作业人员并不十分清楚其工作本身的职责及所需能力。此时，分析人员可以采用关键事件法来帮助该分析对象，其作法为分析人员可以向该作业人员询问一些问题，例如从过去某段时间到目前为止，该员在工作中所遇到比较重要的事件是什么？而该员认为要解决这些事件的最正确行为是什么？最不恰当的行为是什么？该员认为要解决这些事件应具备哪些能力和特质等等。此外，这样的做法也可以帮助主管对于该员工的绩效做出客观和正确的判断及评价。
「亲验法」：亲验法的方式为工作分析人员直接到被分析对象的单位中实际执行该单位人员的工作，进而获得该作业内容讯息的一种方法。唯这种方法的局限性非常大，例如专业性的符合度就会是个问题；因此「亲验法」通常作为其他方法的额外补充，对难以用一般方式分析的特殊作业，或是需实际体验才能具体收集信息的工作属性才会使用。
前面提到的内容是「工作分析」收集数据时常用的一些方法。当我们要开始执行工作分析时，执行的步骤如下：
准备阶段：确立工作分析的意义与目的，依据分析人员、被分析对象及相关主管等人员组成项目小组，并向所有参与人员详细说明项目的内容与目标，让成员充分了解自身的任务与责任；而详尽的认知也能降低被分析者的畏惧与排斥感。
调查阶段：依据工作属性、作业内容以及现况考虑，参考上述的几种方式选出适用的方法进行调查。
分析阶段：数据收集完整后，必须要有进一步的分析方能使「数据」成为有价值的「信息」。分析数据时可先依据工作属性或特点进行分类，进而找出数据中的关键因子，将收集的事件予以量化做成统计报表，并归纳出有效的结论。
总结：将统计后的结论与现况做比对，并与该被分析人员与相关单位主管充分讨论，制定出改善后的工作职务说明或作业手册，作为经验的传承以及持续改善的基础讯息。
「作业流程」是由许多个别的工作所组成，有了完整的「工作分析」后，接着就可以针对「作业流程」做分析与优化的动作。「流程优化」的方式有许多手法可选用，例如「基准化分析法」、「」、「」、「」及「」等等，这里我们先针对「」进行说明：
ECRS分析法是指Elimination（取消）、Combination()、Rearrangement(重排)和Simplification(简化)四种技巧。在检视所有流程的活动之后，可透过「取消」「合并」「重排」「简化」四个方法形成对现有组织、工作流程、作业程序以及操作规则等方面进行。说明如下：
1、Elimination取消：对任何工作首先要问：为何要做？能否不做？可取消所有无的组织、工作流程、操作或动作，提高效能。
2、Combination合并：如果不能取消，则考虑是否能与其它组织、工作流程、操作、动作以及其它资源进行整并。
3、Rearrangement重排：依据需求，针对工作的顺序进行分析，重新以有效率的方式组合排列。
4、Simplification简化：对、工作流程、操作和动作进行简化，减少工作中的不规则性，尽量使作业动作形成规律性的行为。
9001」的观点来看，「流程优化」其实就是一种持续改善，通过「PDCA」的循环，针对业务流程不断的进行优化，以保持。在流程的设计和实施过程中，要对进行持续改良，藉以取得最佳的效率与效能；换言之，流程优化不仅仅是做对的事情，并且要能够把事情做对。
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流程 | 高管必看：流程优化成功推行的五个必备条件
微略导读 | 很多企业在导入流程管理方法之后大都停滞在了流程规划或流程梳理阶段。也就是说，公司通过内部项目组或引入外部咨询公司成立联合项目组后，为企业建立了基础的流程制度体系，实现了管理体系从无到有的搭建。研究表明，很多企业在导入流程管理方法之后大都停滞在了流程规划或流程梳理阶段。也就是说，公司通过内部项目组或引入外部咨询公司成立联合项目组后，为企业建立了基础的流程制度体系，实现了管理体系从无到有的搭建。然而随着时间的推移，企业内部对流程制度体系的热度在下降。与此同时，公司高层大多期望流程管理能够带来比规范化管理更进一步的价值，比如降低成本、减少流程运行周期、提升客户满意度、提升产品/服务质量等。一方面，流程制度体系的价值很难在短期内显现；另一方面，确保梳理好的流程制度得以有效执行也是一个巨大的难题。所以流程管理责任部门往往会倍感压力。“流程优化是流程管理生存的根本。”因为流程优化项目通常在一年之内可以完成，快的三个月内可以结束，如果优化项目管理得好，完全可以迅速给公司高层交一份令人满意甚至惊喜的答卷。通过为数不多的流程优化项目产生实实在在的价值，能够坚定全公司对于流程管理的信心，可以迅速将流程优化工作全面推广开来，从而为流程管理体系建设与闭环推动打下良好基础。然而，在很多已经开展了流程管理的企业中，流程管理部门虽然掌握了流程优化的方法，还是难以成功推动这项工作，无法享受流程优化为企业带来巨大价值的成就感与喜悦，也无法将流程管理工作打开局面。究其原因，就在于开展流程优化工作之前忽略了几项需要考量的前提条件，这样做的结果就好比将房子建在流沙之上。流程管理专家研究表明：企业要成功推动流程优化工作，需要充分考虑并准备好五个前提条件：流程优化需求、流程优化组织、流程优化人才队伍、流程优化激励机制和流程优化量化评估。公司越大，个人的作用/影响就越有限，而通过上述五个条件可以使更多的人（做得好的话，可能是全员）都参与到流程优化工作中。所以，如果能够将这五个条件做足，运用流程优化方法去开展流程优化工作，一定能够象已经蓄势待发的跑车一样，只要一脚油门下去，就可以快速地奔跑起来。条件一：流程优化需求管理——要有源源不断的需求产生需求是流程优化之本，需求从哪里来？主要有以下几个方面：来自战略规划将财务维度与客户维度的战略目标分解到流程维度，并确定如何通过流程优化/变革来支撑战略目标的达成，从而将战略落实到运营流程上。通过平衡计分卡战略地图可以有效地找到流程优化的需求或方向，也可以明确哪些是具有战略性的流程，然后将其作为高优先级流程纳入流程优化计划。实际操作中，有的企业采取变革规划的方式，即在企业年度战略规划（经营计划）中明确年度的变革战略与重点，之后由企业变革管理团队根据公司年度战略规划及业务战略规划来确定年度变革项目规划（确定全年需要做哪些变革项目，并排序筛选）。大部分企业在做公司年度经营计划的时候，直接通过战略地图确定流程维度的举措，根据这些举措直接确定年度流程优化/新建的需求。来自对标分析模仿是最好的创新，市场竞争的本质是要比竞争对手做得更好，所以通过对标分析可以准确地定位，明确公司相对于业界标杆在哪些方面存在不足，从而找到流程优化的目标或需求。对标可以是公司全面对标，也可以针对某个业务流程进行对标。对标不仅可以为企业确定流程优化的方向，还能够为企业找到流程优化的具体措施，尤其是同行业标杆分析，可以大大缩短流程优化的周期，提升流程优化效率与效果。笔者曾经持续通过研究行业老大的做法，成功推动企业持续优化流程，实现了差距缩小甚至是局部超越。在标杆研究方面，通常咨询公司做得非常专业，一方面是由于他们有专业的方法与人才，另一方面有大量的咨询案例积累。咨询公司不仅能够提供同行业标杆研究，还可以为企业提供跨行业标杆经验的借鉴。所以在核心业务流程优化或再造的时候，引入咨询公司是种不错的选择。来自检查与评估。通过流程审计与绩效评估，发现流程设计存在的问题，这些问题通常是基于经营目标或者是管理者的经验、或基本的管理原则发现的。企业在没有开展流程审计与绩效评估之前，我们可以将一切类流程审计与绩效评估结果作为流程优化需求，通常包括：质量管理体系审核、内部审计、供应商审计、专项检查报告等。这些报告反映的问题相当一部分都与流程密切相关，部分流程设计的问题可以通过流程优化来解决。如果流程管理人员能够推动流程审计与流程绩效评估则更好，因为检查环节是管理PDCA真正能够闭环、持续提升的关键。但检查也是最考验流程管理从业人员的，笔者的建议是，流程审计的关键要拉动流程业务人员参加，准确识别流程的价值和风险/质量控制点，然后围绕这些价值点与控制点展开审计，就可以避免形式主义。对于流程绩效评估一定要紧扣公司战略目标或经营目标，找出战略导向的流程绩效指标来评估，不能够大而全，重点不突出。检查与评估是主动发现问题的机制，如果这个环节可以做好，就能保证流程需求源源不断，所以从长远来看，这是流程管理人员必须做好一个环节。基于问题反馈/流程优化建议。这一条比较被动，需要发动广大的员工来提优化建议或反馈问题，所以营造氛围与激励员工非常重要。笔者觉得，首要的是要建立问题反馈与流程优化建议的渠道，而且要有专人进行管理，对提交人要及时地给予回馈。如果公司已经有比较好的IT平台，建议做成在线问题/建议收集及电子化需求管理流程。其次，要重视问题反馈与流程优化建议的评审，除非事实描述是错误的，否则每一个优化建议都是值得鼓励及认真思考的，而不能简单地否定。最后，对建议人要进行激励，激励包括物质与精神两方面。在流程管理推行初期，为鼓励大家多提问题与建议，只要能提（前提是问题描述符合事实），就要给奖励。另外，当流程优化建议被采纳并产生效果的时候要再次激励。通过精神激励，可以提升员工的被尊重、被认同及成就感，往往比物质激励更持续、更有效果。在企业流程优化初期，这是一条非常重要的需求渠道。因为此时放眼望去，遍地都是问题与改进机会。另外，天天在业务流程中操作的员工最懂流程，最理解流程的问题与改进需求。条件二：建立组织支撑简单地说，就是要保证不同层级都有人来参与到流程优化工作中：有人规划与决策、有人担任项目经理负责推行、有人执行、有人对流程优化项目进行管理。通常来说，以下三类角色通常是必须具备的：1）流程优化决策组织，比如流程优化指导委员会，变革指导委员会等。其主要职责包括：对年度流程优化项目规划进行决策，即确定年度流程优化项目清单；对流程优化项目立项申请进行评审决策；对流程优化项目设计方案进行评审决策；对流程优化项目过程关键问题进行决策；负责为流程优化项目指派项目经理；负责为流程优化项目提供资源保障。当然，流程优化决策组织建议分层级，不要事事都到最高管理层，最好大多数常规决策能够在更低层级的团队里。在企业操作的经验，是流程管理部与IT部及业务部代表组成一个团队，直接将大多数常规事情搞定，交给公司高层流程优化决策的只是升级决策事项或重大事项。流程优化决策组织是直接解决流程优化项目开展领导作用的问题，所以如果要流程优化工作常态化，这是首要必备条件。2）项目管理角色/岗位，通常其职责包括：负责流程优化项目申报需求汇总；负责对各流程优化项目进行过程监控；负责协助流程优化项目经理进行问题升级处理；负责协助流程优化项目经理协调项目资源需求；负责组织召开流程优化项目规划、立项、方案评审会议；负责组织对流程优化项目经理及成员开展项目管理技能培训；负责组织各流程优化项目及项目经理的绩效评估；负责组织流程优化项目验收评估及资料归档。虽然项目管理大都是秘书类的工作，但却是整体流程优化项目管理流程执行层面的发动机。正是通过这个角色，可以将流程优化项目有效推动，让项目运作管理过程能够规范、有序地运转起来。3）流程优化项目组。根据经验提出以下几个关键注意点：重大的流程优化项目最好挂名一位高层作为项目总监或赞助人；重大复杂的流程优化项目最好为项目经理配置一名优化秘书/助理或项目副经理；流程优化组员通常要包括流程管理人员、IT管理人员、业务人员三方人员；流程优化项目组最好要有正式的项目组任命公文；条件三：流程优化人才建设最核心的人才是项目经理，项目经理要具备相对综合的素质，掌握流程优化方法，理解流程管理思维，同时熟悉业务，还具有项目经理的基本素质。一个好的项目经理是项目成败的关键，尤其是对于项目管理不成熟的公司。所以建议每年都要定期开展流程优化项目经理培训班，全面系统地培训其流程优化项目管理的知识，融合了流程优化与项目管理两个领域的知识。另外对于项目经理的技能要进行评估，有效鉴别出哪些项目经理是优秀的，哪些是不胜任的，为后续流程优化项目人员安排提供依据。同时通过项目组成员的评估，发现有潜力成为项目经理的员工，并纳入项目经理培训班，作为项目经理后备人才梯队，一旦有需求可以立刻安排。条件四：激励机制我们需要给员工参加流程优化工作一个理由，光凭成就感是不足的，即使员工有意愿，其部门领导也未必同意。更何况，大多数情况下本职工作的压力已经很大。所以，要为流程优化工作员工建立配套的激励机制，给员工充足的动力。比较有效的激励方法有以下三种：1）流程优化项目专项奖。即企业在年初划出一部分流程优化项目奖励资金，用于奖励流程优化项目。在流程优化初期，奖励重在过程规范性，只要流程优化项目关键任务完成了、业务需求与痛点问题解决了、流程优化项目管理基本规范，就可以进行激励。具体激励的方式可以对流程优化项目进行评级，按照不同的等级给出不同的奖励金额。另外，非常重要的一点是要做好流程优化项目的宣传与精神激励，营造公司内重视与倡导流程优化的氛围。当流程优化项目运作成熟之后，可以根据流程优化项目效益来评估，直接从流程优化项目收益中提取一部分激励项目组。这一招是非常有效的，这是有活力企业运作机制在流程管理应用的典型体现。2）赋予项目经理对项目组员一定的考核权。项目型组织不如职能型组织正式，增加了项目经理管理的难度，在项目工作与部门工作冲突的时候，组员通常会优先做部门安排的工作。为此赋予项目经理对组员一定的考核权也是极其重要的，通常的做法是对于高度参与或项目核心组员，项目经理要么直接负责项目成员的绩效评估，要么参与到项目成员的考核中，与部门负责人共同考核。为保证大家的积极性，全职在项目工作中的人员考核，要保证其平均奖金水平高于部门，这样才能够吸引优秀人才加入流程优化项目中。3）给项目经理优先晋升条件。项目经理是流程优化项目成败的关键，所以要重视做好项目经理的激励。除物质激励外，最有效的是给项目经理优先晋升的条件。因为优秀的项目经理本身就具备良好的团队管理能力、项目管理能力、跨功能领域视角，适合往更高的职位发展。条件五：流程优化量化评估人只有在拿到有震慑力的体检报告时，才会意识到健康的重要性。人只有看到闯红灯被撞的场景，才会自觉遵守红绿灯交通规则。流程优化工作也是如此，要让领导重视流程优化工作，牧师式的布道宣传是行不通的，要拿出令人震憾甚至是震惊的流程问题分析报告或流程优化效果评估报告，充分地把问题严重性、优化的价值提示出来。很多时候企业下不了决策去解决某个问题，或者碰到两难的问题迟迟无法做决策，原因就出在问题量化分析不足：问题严重度如何？问题发生的频率如何？问题发生的概率如何？如果要解决这个问题需要投入多少成本？问题解决的投资回报是否吸引人？很多时候流程优化的效果不足以吸引人，是由于没有将流程优化项目最终的价值量化评估出来：降低了多少成本？增加了多少收入？改善了客户的哪些感知与价值主张？反过来看，通过流程优化量化评估也大大提升了流程优化的有效性，有效地防止立项失误、防止局部最优化而非整体最优，防止优化不彻底，没有面向最终的价值。 “微略中国”过往经典文章：→战略规划的四个原则和七个阶段→战略七大本质（从“战略就是放弃”说起）→想不到：亚洲真正敌视中国的国家曝光→震惊：当西方“民主”遇到中国“实事求是”→天下：惊人机密真相：中国要全民警醒→中国挖美国“金融”祖坟：奥-巴马大打出手？→最新国情报告，你真不知道，一看太吓人了！→北京突然对香港立场大变：李嘉诚出现失误→加籍华人谈中国未来，幕后真相实在太可怕！→博弈：美国包中国饺子？中国反攻美后院？→中美“金融大战”？平静表面下的惊心动魄！→一场大规模的次贷危机已在中国悄悄酝酿？→谁在阉割中国高铁？分拆铁道部与政治离间？→中国农民贫穷的真正原因（百年一遇好文）→差异化突围——如何把产品卖点做到极致？→产品经理的十大顶级错误→老板对《一位总经理辞职信》的回复→中国目前最成功的10个商业模式→百辆大巴免费乘盈利却上亿，商业模式吗？→4个故事价值千万，解构商业模式全部秘密！→商业模式的术、法、道→3年跨百亿？美尔旅居颠覆旅游业最牛模式→魏朱版商业模式构成的六大要素→仅成立3年供应链企业，如何做到60亿？→《好声音》之父：节20亿元的商业模式设计→九锅一堂只卖30菜，毛利63%，日翻台5-8次→2年开50店融1亿，LOHO用O2O颠覆传统？→商业模式八大核心原则→世界500强要求员工都会应用的方法和工具→小食堂老板给教授上的MBA课→通过3点看一个企业是否有成长性→马化腾：创生物型组织，“七度”自我进化→企业内控体系建设的思路和方法→管理就是抓住三件事：客户、 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