2016专业分析：物流管理专业人才缺口达60余万 毕业薪资可观
导语：2016年安徽普通高校专升本大幕已经拉开，从历年来专升本就业情况分析来看，什么专业比较适合找工作?专升本专业就业率情况如何?近日，万家教育特邀合肥精英培训学校专升本老师就各个专业进行分析，帮助有专升本意向的考生选择合理专业备考。
物流管理专业专升本就业前景分析
一、专业概念
物流专业近年来因为电子商务的发展成为大学生最受欢迎的专业之一，随着专业人才的紧缺，专升本也在积极招生，培养优秀的物流人才。那么到底什么是物流管理呢?
物流管理(Logistics Management)是指在社会再生产过程中，根据物质资料实体流动的规律，应用管理的基本原理和科学方法，对物流活动进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督，使各项物流活动实现最佳的协调与配合，以降低物流成本，提高物流效率和经济效益。现代物流管理是建立在系统论、信息论和控制论的基础上的。
二、就业前景
物流是一个跨部门，跨行业的复合型产业，同时又是劳动和技术密集型相结合的产业。伴随着物流产业规模的快速扩张，物流服务观念的更新、技术的进步、客户需求的多样性，必然引发物流人才整体和多样性需求的持续增加!
由于国内的物流教育仍十分滞后，造成了现代物流专业人才严重匮乏，为了提高经济的发展效益，国内很多高校普招和专升本今年都新增了物流管理专业，目前物流专业人才已被列为国内12类紧缺人才之一，缺口达60余万。
下面小编对该专业的几个主要就业岗位做一个全面的分析：
1、仓库管理员
现代物流仓储被企业界称为&尚未开发的新大陆&和&促进经济增长的加速器&。可见，物流仓管人员的发展空间和潜力无穷。尤其是在北上广等一线城市就业机遇非常之多，另外工作稳定，没有太大压力已然成为仓管岗位的标签之一。
目前仓库管理员在物流行业界的薪资待遇也是非常可观，全国人均工资到达4823元/月。
2、物流专员
物流专员在现代社会中已经成为企业的一个重要职位，是主要负责整个物流流程的各项环节保证正常运行的岗位。目前我国的物流专员人才是相当匮乏的，虽然物流专员的学历要求不是很高，但要想快速取得高薪待遇和职位提升的话,本科及以上学历还是必备的。
这也是为什么很多专科学生考专升本的原因。一般而言，物流专员经过自己几年的努力即可晋升为货运主管或是物流经理，直至物流总监。也可以在积累一些经验之后，自己创办一家物流公司，自主。
3、生产主管
作为企业的管理层，其主要职能是将企业的经营目标转换成企业的经营成果，职位的重要性可想而知!无论从质上还是从量上，本职业人才社会需求旺盛，因此，只要是制造业企业都需要生产主管岗位，另外，从量上而言，随着国内经济和科技水平的不断发展提高，新老企业的不断创建和扩大，因此，企业单位增设生产主管职位便成为大势所趋。
采购供应不但是质量的保证，更是一种利润的源泉，世界各地都非常重视采购供应队伍的建设。目前国内采购行业的形势紧迫。
一方面，大批外资、合资企业涌入，它们对具有专业知识、技能的采购人员的需求量与日俱增;另一方面，众多国内企业也必须迅速提高自身采购人员的素质和技能，以更好地应对挑战和冲击。
因此，对专业采购人员的争夺成为企业竞争的战略之一。那些既具有专业理论知识，又具有丰富实践经验的专业采购人员，已成为我国目前非常紧缺的人才。
要做一个高水准的物流从业人员，特别是专升本的跨专业的同学，在校期间，加强重视自己的专业知识培训和管理实践经验必不可少，只有两个方向一起努力才会促进在物流管理专业方面的进步。
我们可以利用假期时间，研究调研一些物流企业，参观了解物流流程来强化自己的专业知识。最终专业的就业形势主要掌握在自己手上，是根据自己的实力而定的。社会的走向对于我们来说只是一个参考，努力让自己成为公司争抢的物流人才才是我们未来想要的发展!
编辑：鲍杨杨
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物流经理：职场的“黄金白领”
物流经理职位源于英美一些大公司，英文名：logistic manager或supply chain manager，即物流经理或供应链经理。物流经理在我国尚属新兴职业，但在国外却早已有之，物流经理其实就是负责整个公司物流供应的″掌舵人″，是工厂或公司的生产销售的神经中枢，因为对于生产部而言，你是计划下达者，材料供应者，对销售部而言，你又是定单的执行者，因此，关系到公司内部生产协调及销售命脉的物流经理工作，出不得半点马虎。因为物流经理的责任重大，一般公司在选用这方面员工的时候都是非常慎重的。在外资企业的物流经理通常是晋升执行经理、厂长的必经之职，而且，目前在国外还有专门从事此项业务的专业咨询公司，帮助企业建立、培养和提高物流经理的水平。 作为一个优秀的物流经理，除了精通专业和知识面广之外，还要了解世界各地著名港口城市的人文地理，而且要精通世界贸易组织通行的海关报关规则及单证知识，具备全新的现代物流理念，熟悉国外港口业务转型、传统港口企业如何向现代物流企业转变、港口物流政策和物流环境设施建设及港航物流合作机制等等，还要具备海事海商法律知识功底和丰富的海运、空运、铁路、汽车运输经验。 据人才市场的信息，外语基础好，公关能力强，尤其是与海关的沟通能力强的物流人才尤其被用人单位重视，具有进出口货物的畅通渠道和稳定的客户群或物流营销渠道者，则身价倍增；从事过国际货运代理或主管过报关报检、空运海运物流业务经验的物流主管人才，更为紧俏，这些人才的年薪酬在国有物流公司招聘开价20万元以上，民营物流企业开价30万元以上、港资、台资及欧美、日资物流公司开价甚至高达40万元／年。而在时下大型超市、大卖场、大商场中大显身手的电子商务物流主管，月薪不也低于五六千元。 缺乏现代物流系统知识和专业物流管理技能的人才可以说是目前制约上海物流业发展的最主要的瓶颈之一。上海现有专业物流公司6000多家，加上电子商务、大型超市等相关企业共40万家。业内人士据此估算，上海需要几十万物流人才，求远大于供。日在首届物流人才专场招聘会上的100多家设摊单位中，竟有40多家物流公司争相以高薪诚聘″现代物流主管″人才。目前最为抢手的是以下物流人才：物流系统化管理人才和物流企业经营管理人才、进出口贸易业务的专业操作人才、熟悉国内进出口市场业务的中介人才、电子商务物流人才和物流软件开发设计人才、商务谈判代表等等。在上海去年首次颁布的人才开发专业目录中，现代物流人才已被列为急需引进的12类紧缺人才之一。 中国进入世贸组织以后，大批国外物流公司对我国物流产业的冲击与国内对现代物流的巨大需求，必然带动整个中国物流行业的发展。现代物流的国际四大“航母”――UPS、FedEX、TNT、DHL以及欧洲物流巨头“马士基物流”等已纷纷“抢滩”上海，进入扩展市场的战略实施阶段，而物流人才的争夺战也就此拉开序幕。物流经理这一新兴职业，必然成为职场的“黄金白领”。
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营建配送中心的总体思路及主要途径
从发达国家的发展经验看，现代化物流管理和配送是发展连锁经营的龙头，没有现代化的配送中心，就不会有真正意义上的，连锁经营。我国的连锁经营的快速发展为我国的物流配送业的发展提供了历史契机，同时也对其提出了更高的要求。客观地说，近几年来发展起来的为数不多的物流配送产业是我国现代物流的萌芽，由于对社会化物流配送中心的发展建设认识的不足，以及现代物流管理人才贫乏等因素，总体上我国的物流产业还未完全摆脱“仓储运输管理”阶段，现代物流配送涉及产、购、销、调、存、加工等环节，它的运作远远超出了传统意义上的商流和物流的概念，它以一种更为科学合理的办法将生产、流通、消费、联结在一起，形成了全新的高效的商品流通机制。大力发展现代物流管理和配送中心建设是连锁经营快速发展的需要，是建立社会化高效的资源配置的需要，是商品流通企业实现“两个根本转变”的需要，是建设现代化的商业最为迫切的需要。因此，今后相当一个时期，要从战略的高度和流通社会化、现代化、国际化的要求出发，把推动现代物流管理和社会化配送中心建设当作一件大事来抓。根据我国目前连锁经营配送中心发展的现状和实际，关于发展连锁经营配送中心的战略方针和战略措施，应该选择渐进式发展道路。发展配送中心实质上就是通过某中途径是配送中心走商规模经营的发展道路。从某种意义上来说，也就是使配送的硬件达到先进技术水平。国外的实践告诉我们，与达到上述目的，有两种途径可供选择。其一是，先进行大规模的投资，兴建一定数量的现代化的配送中心，相应地配置一些先进的物流设备，完善物流设施，以先进的技术优势和强大的功能优势去吸引客户，占领市场，以此把配送推上“规模经济”的发展轨道。这是一种以硬件技术优先发展来带动配送发展的突变性的发展战略。另一种途径是，按照软件技术先行、硬件技术随后的发展原则，在原有的设施、设备基础上，先通过强化管理、完善服务和改进物流等途径去降低物流费用，以此去吸引客户，占领市场；然后在更新改造设施，引进和配置先进的物流设备 ，逐步建立现代化的配送中心及其网络体系。这是一种渐进式的发展战略。之所以选择这种渐进式的战略方针去发展配配送中心，总体上是由我国的连锁经营的国情决定的，具体地说是因为：第一，采取突变式的战略方针所需要的投资巨大，除少数的连锁企业集团或特大型企业外，多数企业做不到。第二，我国是个发展中国际阿，目前还不可能积聚大量的资金向流通领域集中投资，而在短期内全面、彻底更新、改造旧的物流设备和设施，一步到位地提高配送的规模和配送的水平不太现实。第三，我国现有的征税结构、管理水平和企业人员素质还不能完全适应发展社会化大生产的需要，即使能在较短的时间内全面更新物流设备及建立起高度的自动化的配送设施，也未必能收到良好的效果。当然，我们也不能以渐进式发展为借口而放慢连锁经营的配送中心发展速度的营建，我们在利用改造现有的物流设施和设备的同时，应不失时机的地利用各种方法去筹集资金，及时兴建一些高水平的配送中心。目前我国的连锁经营企业营建配送中心主要有如下途径可择：1．连锁企业自建配送中心。自建配送中心是指有连锁企业独立出资建立，独立经营管理， 为整个连锁网络和其他商业企业提供货物的物流中心，由连锁企业自建自营的配送中心负责若干个分店的商品采购、库存、分配、流通加工、运输和信息沟通，根据需要在指定的时间把定量的商品送达各分店。连锁公司都各有自己的经营特色，自建配送中心有利于协调与连锁店铺的关系，保证这种经营特色不受破坏和改变，而且，自建配送中心既可以为本公司配货，也可以为其他企业提供货物，能够创造更大的经济效益和社会效益。从长远的利益和战略角度考虑，连锁企业应该自建配送中心。但从目前我国连锁企业的客观状况来看，由企业自建配送中心还存在一定的困难，一方面我国连锁经营企业普遍规模较小，资金有限；另一方面连锁物流配送管理人员普遍缺乏，加之现行的管理体制的部门割据和其他一些客观原因，所有这些说明，自建配送中心并不是我国连锁企业应该作出的最佳选择。２建立联合型配送中心。目前，国内外都发展了一些联合型的配送中心，这种配送中心有两种不同的联合方式，一种是指一家或多家连锁公司与物流企业联合，分别承担不同的功能，共同实现配送中心的任务，为连锁公司和其他企业配货。这种联合，可以有效的节约建设投资，降低物流成本，提高配送的经营效益，也能推动物流企业完善功能，带动物流企业的发展，同时有利于盘活存量资产，实现资产重组，发挥各自优势，实现连锁经营与配送的中心的同步发展。另一种；联合型的配送中心是指有连锁企业和生产企业联合，共同建设为连锁公司和其他企业提供配货的配送中心。这种联合，是由流通领域向生产领域的延伸，它一方面可以利用原有的生产企业基础设施上的投资，缓解了资金不足状况；另一方面，连锁企业与那些包装加工能力强，物流管理设施齐备的生产企业的互补性，又提高了连锁企业的流通加工和储存管理能力。联合型的配送中心既有着良好的内外部发展环境，又符合我国流通体制改革的宏观要求，不失为目前我过连锁经营企业配送中心营建的理想选择之一。3．建立代理型的配送中心。是指连锁店本身并不经营配送业务，配送业务由某个供应商或配送中心代理完成。它的一般程序是：总部与某一代理机构或个人签定合约，通过双方权利和义务的规定，承担连锁公司的商品配送任务。在目前我国连锁店规模普遍较小，自身实力较弱，企业内部经营管理能力较差的情况下，企业不自建配送中心，转而依托于社会化的代理服务方式，不仅可以有效地回避本企业投资能力不足的问题，而且可以充分利用社会化配送中心专业综合服务条件，可谓是一举两得的好事。4建立改造型的配送中心。改造型的配送中心是指充分利用原有批发企业、商业储运企业的场地、设备和购销渠道优势，进行进行技术改造、管理创新、功能完善，使之转化为现代化的物流配送中心。
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从连锁超市看现代化看现代化商流物流 商品流通过程可分为商流和物流两种类型：以货币为媒介而进行的商品购入和商品销售，实现商品所有权转移的交易活动称之谓商流；通过商品运输和商品储存及进行必要的商品包装、加工、整理而使商品实体在空间位置上进行移动活动称之谓物流。商流、物流构成商品流通的两个不同侧面，商流是物流的前提，物流是商流的必要条件，它们既互相制约使商品流通有机统一，又因流通环节不同而相对独立。商流是价值运动，物流是使用价值的物质运动，商流对物流有决定性的作用，而物流是商流的物质内容，对商流也有反作用。物流搞好了，能促进商流的发展；反之，会阻碍或中断商流发展，故尔，认识商流、物流的辩证关系对搞好商品流通有着十分重要的意义和作用。　　连锁超市的配送中心是主要从事物流作业的流通机构，它集商品采购、储存保管、分货配货、加工包装、送货、装卸搬运、物流信息收集汇总等多项功能于一身，是现代商业物流一个重要承担者。对促进商流、物流的分离，减少商品流转环节、降低成本和进货费用起了极大的推动作用。但配送中心的物流运作存在于商流、物流这一对矛盾体中，不论具体采用何种配送方式，均会表现出林林总总的问题，反作用于商流，影响企业的商品流通。总部与配送中心的关系　　配送中心是连锁超市连接供货商与销货方的重要桥梁，集商品进、销、存各种信息于一身，且具备物流各种功能，地位十分重要。配送中心在承担物流功能的同时，应承担部分的商流功能，即在配送中心设立采购部，进行商品采购，并主动为连锁超市进行配送，使商流、物流功能有机结合，促进连锁店商品流通活动的正常进行。如只考虑物流的独立性，配送中心只有储运等职能，被动执行总部制定的商品营销、采购、组合、定价等决策，只按总部授意为各连锁店被动配货，就不能发挥配送中心的自身优势和主观能动性,不能主动、合理地进行商品的采购、配送，将影响连锁店的商品销售。为连锁店服务与配送中心成本　　在适当的时间将合适的商品送到需要的地方，同时要保证配送中心成本最低，可能是配送中心追求的理想目标，然而这是不可能达到的。因为任何一个配送中心不可能做到既为连锁店提供最大限度的服务，同时又将配送中心的成本降到最低。这就使执行商流功能的连锁店与执行物流功能的配送中心难以完美地有机统一了。　　1、连锁店需要商品与配送中心储存商品　　尽管配送中心有商品储存功能，但不可能备足社会上所有的商品，即使储备的商品品种十分丰富，也不断会有新商品出现，这就出现连锁店需求品种与配送中心供应品种之间的矛盾。如欲为连锁店完全服务好，连锁店要什么商品备什么商品，市场上有什么商品备什么商品，就会使配送中心的成本极大地提高，同时还会出现商品的呆滞、积压直至损耗，减少配送中心乃至整个企业的利润。但如果因此而减少商品品种储备，又会使消费者缺少商品的挑选余地，影响商品的销售。　　2、连锁店要货量与配送中心的商品储存量　　配送中心的商品储备数量也存在同样的问题。尽管配送中心可掌握商品进、销、存的各种信息，用种种方法计算出商品的最高、最低库存量，但也不可能使商品库存数保持最合理，使储存商品的成本达到最低。市场是千变万化，每年、每季、每天、每时的商品销售量都在不断的变化，需求量也在不断地变化，配送中心将商品储存量无限放大，以不变应万变，将极大提高商品的储存成本；如果过分小心谨慎，减少商品储存量，将无法适应连锁店的销售需求，出现商品脱销，二者均会激化商流、物流之间的矛盾，导致企业利润下降。　　3、要货、送货时间与到货时间　　在适当的时间将商品送到连锁超市，似乎比上述两点容易，其实不然，延晚送货，会使连锁店商品脱销，影响销售；提早送货会使连锁店存量增大，占用库位或堆积店面、影响店容；运输力量不够，交通状况不好会影响商品及时到位；不论要货数量多少，不合理组织送货，一需要商品便送货，会使商品运输成本提高，相对集中组织送货，又会使个别商品脱销。要货时间或到货时间与商店存量可供销售的时间差异、配送中心内部车辆、人力安排是否合理、路面交通状况好坏等均会影响商品到货时间，以至影响商品的销售和利润。　　从上可知，配送中心为连锁店提供无限的服务将把配送成本提高到无限大，只考虑成本又会使连锁店得不到较好的服务，二者均会影响企业总体利益，这便是商流、物流作用与反作用的矛盾。只有按市场情况和企业实际状况、确定自身服务品味和目标，在此前提下，最大限度降低成本费用，在二者之间找到平衡点，妥善处理二者之间的关系，才能使商流、物流都得以正常进行，成为有机统一的整体。配送中心内部运作　　配送中心内部运作的目的、方式、方法，也是配送中心能否完成其功能的重要依据。　　1、效益与功能轻重问题　　设立配送中心的目的是为了节约成本、提高经济效益。如配送中心独立核算，在很大程度上会以效益为工作的主要出发点，在自身效益与完善功能孰轻孰重的问题上，会偏重自身效益；如非独立核算，在这二者的问题上，会偏重功能的完善，这就要求配送中心摆正位置，正确处理好二者关系，盲目偏向一方的作法，都是配送中心运作的败笔。　　2、合理的商品存量　　配送中心商品存量由二方面因素决定：各连锁店商品销售量、商品备货量、要货提前天数决定配送中心的商品存量；配送中心商品采购、运输入库、商品配送等时间也是决定商品存量大小的重要依据，存量合理与否，是配送中心能否完成其职能、企业能否获得最大利润的重要前提之一，因此十分重要。　　3、完成功能与环节衔接　　正因为配送中心承担了商品的储存保管、加工包装等多种功能，故要完成这些功能，便要消耗大量的人力、物力和财力去精心组织与安排，另外各功能之间的环节安排与协调也十分繁琐，某一方面操作不好，就会影响配送中心的整体运作。
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连锁经营与配送中心 一、连锁经营的概念连锁经营一般是指经营同类商品或服务的若干个企业，以共同进货或授予特权等方式组织起来，共享规模效益的一种组织形式和经营制度。它是市场经济条件下，现代化大流通最具代表性的商业组织形式，是生产力发展到一定水平时，社会化大生产对大流通提出的客观要求。从世界上第一家连锁公司诞生至今，连锁经营走过了140年的风风雨雨历程，并以其自身独具的“以利而连、以管而锁”的优势，如风卷残云，风靡世界。连锁经营采取统一店名统一进货、统一配送、统一价格、统一服务、统一广告、统一管理及统一核算的经营形式。统一进货、统一配送可降低物流成本，同时防止假冒伪劣商品的进入；统一店名、统一服务、统一广告、统一管理等可扩大企业影响，增强竞争力。无论哪种形式的连锁，都由总部、分店、和配送中心组成。其中配送中心是承担物流专业化的管理机构，它是连锁经营的核心。这是因为连锁经营的集中化、统一化的管理，在很大程度上要靠配送中心来具体实施，通过配送中心的作业活动，不仅可以大的简化门店的活动，从而降低连锁企业的物流费用而且还能实现商品在流通领域的增殖，并向门店提供服务。。它不仅在商流上开创了新的营销渠道，而且对物流体系也进行了彻底的革命，其突出表现在物流中心的建立上。二 配送中心的概念及其功能要素物流中心，也称配送中心，它把生产者或批发者供应的产品进行储存、分装，再根据各分店的要求，送货上门。它负责仓储、运输、存货控制、物资搬运和订单等处理活动，把分散的产品实体活动转变为系统的物流活动，缩短了中间流通渠道，使适销对路的产品以适当的批量，在需连锁企业的配送中心是连锁超市连接供货商与销货方的重要桥梁是主要从事物流作业的流通机构，它集商品采购、储存保管、分货配货、加工、包装、送货、装卸搬运、物流信息收集汇总等多项功能于一身，是现代商业物流一个重要承担者。对促进商流、物流的分离，减少商品流转环节、降低成本和进货费用起了极大的推动作用。三、配送中心的作用 　　１　掌握流通业的支配能力 　　物流中心的建立对连锁经营而言，除了降低成本之外，更重要的是能够掌握流通业的支配力，所谓流通业的支配力，包括从商品计划开始到价格制定的支配权，即有权力向制造商明白地表达以某种价格供应某类商品。　　2　达到物流作业经济规模　　由物流中心统一批量进货，保证了商品统一的规格、品种和质量；集中送货，选择了经济合理的运输方式和运输路线，从而促进了物流成本的降低。
３　促进业务的发展和扩展 　　传统的批发仓库通常是零售商上门采购，但一般商店营业时间长，商品周转也快，人力有限，亲自赴仓库采购提货的零售商较少。物流中心解除了分店的后顾之忧，使其专心于连锁店销售额和利润的增长。　４　减少分店库存加快周转 　　商品的储存和运输功能都由物流中心承担，连锁分店只需根据销售情况向总部或物流中心提出要货计划，所需商品即可马上送达。所以，每个连锁店的库存量很小，只有一天或半天的用量，甚至可达到“零库存”。四 我国连锁企业发展配送中心的重要性 目前连锁经营作为一种新的流通形式，在我国虽刚起步，但已显示出强大的生命力，得到了蓬勃发展迄今约有2000多家连锁企业，但是大多数连锁经营企业配送中心建设明显滞后。在我国配送中心的建设却明显落后于连锁经营的发展，与其称为是连锁经营不可缺少的基础设施之地位是不相称的。由于物流观念的淡薄，大多数连锁企业无法从战略的眼光去看待配送中心在；连锁经营中的重要地位，注重连锁规模的扩大，而对配送中心的投资少之又少。由于人们认识上的差距，物流中心一度被误解为连锁店的批发中心、集货中心、运输大队，或者综合仓库。从事连锁经营的企业没有从物流中心的功能上认真研究，因此就没有投入更多的资金去实现其现代化的装备。现有的物流中心，一般都以原来的商品仓库、物流仓库、运输公司、批发站为基础，有的仅保留原有的设备，有的稍作修补，便开始运营了。目前，有不少国内连锁企业没有配送中心这个机构，即使有也是个招牌，设备陈旧，运营效率低，使物流成本居高不下，无法体现连锁经营的优势，使连锁只停留在表面上或形式上的“连锁” 随着中国入世脚步的临近，国外一些大型连锁商纷纷登陆，如美国的沃尔玛，法国的家乐福，在现代化、高效率的配送中心和完善的物流配送系统的支持下，跨过连锁企业在中国的扩张速度逐步加快，而且能够做到价格低廉，服务周到。相比之下，配送中心相对滞后的我国我国连锁企业面临着越来越严峻的挑战。我国连锁企业要同国外大型连锁商竞争，必须使连锁经营的规模扩大，发挥连锁经营的规模优势。对连锁经营来说，规模越大，收益越明显，但对配送中心的要求越高。由于我国配送中心的建设跟不上增设连锁店的发展，不得不使连锁点的增加速度放慢，连锁的优势无法发挥出来，物流费用又无法降低，首先在价格上就无法和洋连锁竞争。 在我国发展连锁经营之初，物流中心的建设就没有体现出连锁经营的整体发展思路。在资金不足、技术缺乏的现实条件下，物流中心的投入以应付眼前的连锁规模为前提和标准，或是只做了短期规划。连锁经营的这种近视的决策行为，使物流中心的规模最终制约了连锁经营的发展规模。面对着国外连锁商咄咄逼人的挑战，我国的连锁必须把配送中心建设提高到关系企业生死存亡的角度去看待，积极寻找自身的差距和不足，学习西方的先进经验，结合中国的实际情况，逐步摸索出一条适合中国企业的物流配送之路，否则，中国的连锁业可能会被洋连锁全面击败。 连锁企业在利用有限的资金进行投资时，总是容易为销售额和利润去发展连锁店，而不是用在建立物流中心上，严重影响了其优势的发挥，导致许多连锁店未能取得较好的经济效益。物流中心是完成统购分销的中心环节，对物流中心建设的忽视就意味着对连锁经营实质的偏离，很难发挥其规模效益。因此，建立现代化、系统化的物流中心，将是连锁经营发展的必然趋势目前我国的连锁经营只是一种形式上的连锁，形成这种“有名无实”的物流中心，从根本上说是管理思想的滞后所致。物流中心作为社会化大生产专业分工的产物，其物流专业性很强，管理物流中心就要用科学系统的管理思想来指导，才能真正出效益。其中采用经济批量的进货方法实现大批量、少批次的进货方式来减少运输费用，就可很好地解决造成库存积压致使费用上升的矛盾，从而平衡二者的花费使总成本最低。但传统的管理方法是部门之间各行其事：物流中心的购、运、存、配各子系统相互独立，各自追求自身效率的提高，最终造成相互利益的冲突；定时定量配送可以降低库存费用，却会使车辆的利用率下降，增加费用；物流中心各子系统机构的重复设置，会增加员工的工资费用；作业管理的不统一又会增加管理费用、降低供货的保证程度等等。各司一职的封闭管理方式，导致协作失调，何谈效益。 　。这样的配送效率自然不高，其直接后果就是配送服务水平降低，供货及时性、准确性和经济性都受到影响。而没有机械化设备，只能实行手工分拣、人力搬运、配货与包装也只能较多地使用人工来完成。没有电子计算机，就要耗费大量的人力来盘点、核算、制单和传递信息。配有电子计算机的，又因为没有开发相应的技术管理软件，不能充分利用，物流信息系统的薄弱，使高效的信息收集、传递和信息处理成为空谈。而在国外连锁业的物流中心已普遍采用了机械化、自动化作业，如美国的立体仓库大部分都建有专业通讯网，货物的存取搬运都利用托盘、货架铲车和吊车，有高速分拣装置和特殊运货车等。 　 连锁经营的产生基于规模经济的理论基础。只有连锁店达到一定数目和质量时，连锁经营的整体效益才会形成正增长。否则，由于规模经济假设下的低价销售和便利服务，将使连锁经营的成本提高和效益降低。这种不经济的状态，最终要把连锁经营拖入破产或被兼并的行列。国外连锁经营的经验表明，首先要有好的物流基础，要兴建一定规模的物流中心，才能发展正常的连锁经营，从我国连锁经营的实际情况看，连锁店的数目至少在１０－１５家之间，才能达到收支平衡点。但由于物流中心的建立已跟不上增设连锁店的发展，不得不使连锁店的增加速度放慢。而对连锁经营来说，规模越大，收益越明显，对其配送的要求也越高，对于分散销售的各连锁店，没有一定规模的物流中心，是很难做到统一采购和统一配送的dl_yuweim 最后修改于：26 Aug :03
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RE:从连锁超市看现代化看现代化商流物流
好文章，我顶！！！ 能不能介绍一下商流的特点和本质？
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连锁经营配送中心存在的突出问题 我国连锁经营配送中心的建设在取得不少成绩的同时，也暴露出不少问题，主要反映在：一、配送资源的闲置与缺乏矛盾突出。（1） 配送中心在建设过程中存在着盲目追求自成配送体系的倾向，各起炉灶，重复建设配送中心，配送能力自己有余，造成了社会资源的极大浪费，应有的经济效益并未产生，配送资源的闲置与重复配置矛盾突出。（2） 借助社会化的配送中心实现商品配送。然而，目前这种社会化的配送中心数量还相当有限，还不能不满足社会的需要，不能适应迅速发展的连锁经营的需要。（3） 一部分连锁企业虽然也叫连锁，但是由于对连锁经营的实质认识不深，或者还没有能力建设配送中心，社会上又没有合适的配送中心可用，因而并未实现统一采购和统一配送。所谓“连锁”实际上只是统一了店名而已，这些“连锁”企业无法取得连锁所应有的经济效益。配送设施建设严重滞后，制约了连锁业特别是超市连锁的发展。二 、配送中心的现代化程度低。（1） 配送中心基础设施薄弱。 配送中心需要高资金投入，其设备和设施都很昂贵，且回收期长。考虑到我国劳动力价格比较便宜，这就使许多配送中心不愿意购置机械设备，致使机械水平低，货物的装卸搬运都由人工来完成，着就出现作业速度慢，效率低，破损率大，差错率高的现象。而且由于缺乏配送技术，缺乏现代物流与配送的观念，企业物流作业缺乏规范，各种编码缺乏标准，配送中心只是为连锁企业充当存储商品的仓库和按规定简单送货的运输工具。另一方也造面成了人们对配送中心的偏见。（2 ）配送中心的现代化决策程度低。大部分连锁店的配送中心尚停留在 商品配送的人工管理和记帐水平上，未进入电脑连网阶段。如以货物配组、运 输 车辆的送货路径规划、多因素最优库存控制、多配送中心选址决策、多配送中 心配送范围决策、配送中心物流成本控制、单品的物流成本控制等为核心的配送中心支持决策系统（DSS）、管理信息系统(MIS)很不完善。业务员整天忙于应付，但连锁店经常出现缺货断档或库存积压现象，降低了要货、送货的准确度。（3） 配送人员素质低。由于社会上高素质物流专业人员缺乏，不少配送中心没有专业管理人员可用，人员往往是分店开架售货后的富余人员或老弱病残人员担当，人员素质低，大多只能做些看管、收发工作，根本无法运用现代化的管理方法。这反映企业对配送中心的不重视。三、配送中心的选址不够合理 配送速度与作业流程、仓库布局与配送中心的选址有关。由于我国许多配送中心选址不合理，因此配送速度较慢，影响了送货的及时性。目前我国连锁连锁配送中心两种不合理的格局，一种是配送中心在店铺分散，区域跨度很大的情况下进行配送，运输距离过于远，成本居高不下。第二种是店铺相对集中，配送中心在远离店铺集中的地方进行配送。造成这种不合理主要是在建设之初缺乏长远规划，没有全局观念，盲目上马，还有一些是计划经济体制遗留的产物，政府的部门的过多干预所致。 四、功能不健全，流程不合理。配送中心主要包括如下功能：进货功能、整理分拣功能、加工功能、储存保管功能、配送功能、信息处理功能等。在相应的专业公司没有充分发展之前，这些功能必然全部由配送中心自身来承担。否则，难以体现物流配送的优势。而目前，我国相当多的配送中心，由于各方面原因，只充当着仓库与运输中转站的角色，配送中心各项功能并未发挥出来，物流中心一度被误解为连锁店的批发中心、集货中心、运输大队，或者综合仓库。从事连锁经营的企业没有从物流中心的功能上认真研究，因此就没有投入更多的资金去实现其现代化的装备。现有的物流中心，一般都以原来的商品仓库、物流仓库、运输公司、批发站为基础，有的仅保留原有的设备，有的稍作修补，便开始运营了。这样的配送效率自然不高，其直接后果就是配送服务水平降低，供货及时性、准确性和经济性都受到影响我国的大部分配送中心的作业流程不合理，缺乏科学规划，仍采用单店时的仓库的作业流程，物流过程不畅通，配送成本高，影响了作业效率。
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希望大家在这里多放有意义的文章，如有其他问题可以另开主题dl_yuweim 最后修改于：28 Aug :16
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RE:从连锁超市看现代化看现代化商流物流 中国超市采购网（http://www.147.com.cn）上有更多好的发展前景,同时欢迎各位上传，----是免费的哟
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RE:连锁经营配送中心存在的突出问题
在我所就职的这家公司，上述问题已经完全解决。现在公司的规模是70家连锁分店，但是已经具备了200家分店的配送能力。 没有什么诀窍，关键是要把问题一个一个的解决。
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RE:连锁经营配送中心存在的突出问题 不通不通,你]的是流程的合理及不必要的管理,才是限制了配送的}
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RE:欢迎您把有关物流方面的好东西放在这里大家共享交流！ 学习、学习！顶一下！于先生是不是在超市人论坛发过很多文章？
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RE:欢迎您把有关物流方面的好东西放在这里大家共享交流！ 没有啊,我做过超市采购,但还是喜欢物流这个行当!
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物流系统化
一、物流系统化的概念 "物流"即物的流动。一般泛指从物质生产、分配、交换一直到消费、废弃的全过程。它具有运输、储存、包装、装卸搬运、配送、流通加工、信息处理等诸环节，也称为物流的各个子系统。由这些子系统，构成了物流大系统。物流系统有自己的运动规律，也有自己的发展阶段。从第二次世界大战以后，物流系统的概念不断发展和完善起来。 物流系统活动，完全具有一般系统的条件即：1、系统整体是由两个或两个以上要素组成的有机整体，而不是简单的算术相加； 2、系统内部诸要素之间，存在着有机联系和相互作用，使系统保持相对稳定； 3、系统具有一定结构，保障系统的有序性，从而使系统具有特定功能； 4、系统是对相对环境而言的，环境的制约是系统形成和存在的条件。 物流系统是指在一定的时间和空间里。对其所从事的物流事务和过程，作为一个整体来处理，以系统的观点，系统工程的理论和方法，进行分析研究，以实现其空间和时间的经济效益。 二、物流系统化的特征 物流系统是一个复杂的、庞大的系统。在这个大系统中又有众多的子系统，系统问又具有广泛的横向和纵向的联系。物流系统具有一般系统所共有的特点，即整体性、相关性、目的性、环境适应性，同时还具有的规模庞大、结构复杂、目标众多等大系统所具有的特征。 （一）物流系统是一个"人一机系统" 物流系统是由人和形成劳动手段的设备、工具所组成。它表现为物流劳动者运用运输设备、搬运装卸机械、货物、仓库、港口、车站等设施，作用于商品的一系列生产活动。在这一系列的物流活动中，人是系统中的主体。因此在研究物流系统的各方面问题时，把人和物流有机地结合起来，作为不可分割的整体力D以考察和分析，而且始终把如何发挥人的主观能动作用放在首位。 （二）物流系统是一个可分系统作为物流系统，无论其规模多么庞大，都是由若干个相互联系的许多子系统组成。这些子系统的多少，层次的阶数，是随着人们对物流的认识相研究的深入而不断扩充的。系统与子系统之间，子系统与子系统之间，存在着时间和空间上、资源利用方面的联系；也存在总的目标、总的费用以及总的运行结果等方面的相互联系。 （三）物流系统是一个动态系统 物流活动是受到社会生产和社会需求的广泛制约的。这就是说，社会商品的生产状况，社会的商品需求变化，社会能源的波动，企业间的合作关系，都随时随地的影响着物流，物流系统是一个具有满足社会需要、适应环境能力的动态系统。 为适应经常变化的社会环境，为使物流系统良好地运行，人们必须对物流系统的各组成部分经常不断地修改、完善。在较大的社会变化情况下，物流系统甚至需要重新进行系统的设计。 （四）物流系统的复杂性 物流系统拥有大量的商品，商品的大量化和多样化，带来了物流的复杂化。从物流商品上看，品种成千上万，数量极大；从从事物流活动的人来看；需要数以百万计的庞大队伍；从资金占用看，占用着大量的流动资金；从商品供应经营网点上看，遍及全国城乡各地。这些人力、物力、财力、资源的组织和合理利用，是一个非常复杂的问题。 在物流活动的全过程中，始终贯穿着大量的物流信息。物流系统要通过这些信息把各个子系统有机地联合起来，如何把信息收集、处理好，并使之指导物流活动，这亦是非常复杂的。 物流系统的边界是广阔的。它起于生产企业的原材料供应，经生产制造转换好成品后，再经运输、储存等环节到达消费者手中。物流的范围横跨了生产、流通、消费三大领域。这一庞大的范围，给物流组织系统带来了很大的困难。而且随着科学技术的进步，生产的发展，市场的扩大，物流技术的提高，物流系统的边界范围还将不断地向内深化，不断地向外扩张。 三、物流系统化的意义 所谓物流系统化，就是把物流的诸种环节（或各子系统）联系起来，视为一个大系统，进行整体设计和管理，以最佳的结构，最好的配合，充分发挥其系统功能的效率，实现整个物流合理化。 随着科技的进步和生产的发展，一些工业发达国家，在市场剧烈竞争的条件下，逐步认识到物流系统的开发和研究，并把它视为"第三个利润源泉"，这是有一定道理的。因为，在一个发达的经济社会中，为了适应大规模生产、大规模流通和大量消费的需要，已不能静止地、孤立地去对待这些问题。而必须把社会再生产的过程--生产、分配、流通、消费，看成一个有机的整体。并且是相互制约、相互依存的。如在国民经济大系统中，虽然生产发展很好，但流通不畅，它会给社会经济发展造成影响。反之，流通工作很好，生产发展停滞，同样也会给社会经济发展带来不利。 在物流系统中，也适用这个道理。要实现物流合理化，就是指物流系统整体而言的，不只是要求物流过程某一环节的合理化。要把物流系统的诸种功能或各子系统联系起来，进行综合分析研究。以谋求物流大系统的整体经济效益。对物流大系统来说，在各个子系统之间，存在着互相制约、互相依存的关系，有时甚至是矛盾的。例如在包装环节，如果片面地强调节省包装材料和包装费用，不适当地少用包装材料或用低质代用材料，虽然包装环节费用降低了但由于包装质量差，在运输和装卸搬运过程中，造成货物破损错乱，从物流系统全过程来看，反而是一种浪费。又如在装卸搬运环节，若单纯为了追求数量，不顾质量，不按操作规程作业，甚至野蛮装卸，损坏商品等，也给社会造成了不应有的损失。再如，在联合运输当中，轮船与码头、车与船、船与货之间，如果各个环节衔接不好，就会出现船等泊恢车等船、等货的不协调现象，影响物流 系统的经济效益。所以，物流系统功能环节，即各个子系统之间，即是独立的，又是互相联系、互相制约的。各子系统环节之间，要紧密衔接，互相适应，特别是前一道环节（工序）要为后一道环节创造条件。各个环节要为物流大系统取得最好的、整体的经济效益创造条件，这才是真正的物流系统化。而物流系统化又是物流合理化的重要前提。
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RE:欢迎您把有关物流方面的好东西放在这里大家共享交流！ 不错 看一下
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第三方物流市场以及行业发展调查 据IDC（国际数据公司）的调查与预计，未来几年中，欧盟国家物流服务市场将以年均3.3％的速度稳步增长，而物流业务外包市场将快速增长，预计到2005年达到539亿美元，年均增幅为13.1％。中国市场第三方物流需求更旺、发展空间更大，因此增长率更高。而摩根士丹利也预测，中国第三方物流市场到2010年年增长率将达到16%至25%。巨大的需求，广阔的发展空间，持续高速的增长，是中国3PL的基本情况。3PL的四种类型目前国内3PL市场玩家，我们可以根据他的起源，划分成4大类型：传统的国有大型运输企业改制形成的物流服务商、国外市场成功运营多年的大型跨国物流供应商、大型企业内部的原物流运输部门改建成的物流服务商、中外合作合资的物流服务商。四种不同的来源，其实也是代表了四种不同的企业生存目的和运作方式。根据中国物流与库存协会2003年不完全统计数据，在国内3PL市场，四类公司的行业各有领先者。外资3PL公司以美集物流、丹沙、英运、和记黄埔、天美百达（Tibbett & Britten）、马士基物流、TNT、Confidential interviewee为代表。他们依靠先进的物流管理理念和完善的服务体系，强大的信息支撑系统为其客户提供比较优势的服务，而且全球化经营使得他们在经营进出口、跨国物流任务时尤其有优势。缺点在于没有完善的国内网络和支线配送运输能力。传统运输公司以中国海运、中远、中国物资、中外运为代表，多是国家投资，多年的行业垄断经营和建设，使得这些企业在国内或专属行业拥有别人难以比拟的网络优势和规模。缺点正是外资物流企业的优势，即现代物流理念不强，服务意识和全球网络缺乏，信息技术和人才的贫乏。公司内部物流做得好的有安奈特物流、海尔物流。公司内部物流多数是行业龙头企业建立，拥有最好的行业契合力，对于行业内企业物流服务不再限于外部或企业间物流，甚至可以利用自身优势开拓企业内部物流的外包业务。合资物流有中国海外、大通物流、华运通、宝供物流、深安达等。合资物流企业多数是外资和国内物流企业为了长短优势互补，达成一个商业目的，开拓一个细分的商业市场而建立的，拥有相对均衡的竞争力。在过去的三年内，国内第三方物流市场超过70％的物流供应商都30％以上的速度发展，而预计到2005 年，3PL的年增长率仍将达到 25%。各行业的物流需求仓储协会曾对中国家电、电子、日化、食品等行业具有代表性的450家大中型企业进行过物流调查，分别调查了物流对企业的影响程度，物流费用占产品销售费用的比例，以及生产企业分销物流的外包程度。这次调查的结果表明，45%的企业将在未来一两年内选择新的物流商，其中75%的企业将选择新型物流企业，而不是原来的仓储运输企业，并且64%的企业将把所有的综合物流业务外包给新型的物流企业，这几个数字反映出第三方物流的市场需求相当可观。不同行业由于产品的特性不同，消费者对产品的及时性、便利性，产品的生命周期的差异，使得不同行业对3PL的需求和应用水平是有较大差异的。我们集中在六个细分行业，也是物流外包潜能最大的六个行业来做一下细分定位的分析。对于这个表的读法，我们可以适当借鉴BCG（波士顿咨询公司）著名的行业矩阵的几个概念来归类并解释。行业发展速度高，而且行业物流费用高的几个行业，我们认为他是明星，支撑物流行业未来发展的主要力量，能为物流企业提供足够的发展动力，是3PL最为关注的焦点行业，如IT&电信，汽车行业。对于行业物流费用高，但是行业发展速度比较低的传统行业，我们认为他是现金牛，是支撑物流行业现阶段生存发展的支柱力量，所有目前在物流行业比较大型的企业都不能忽视他们，抓住了这类的一个细分行业需求，也就是保障在竞争日益激烈的物流行业生存的根本。这里主要是食品饮料、服装织物、化工。对于物流费用比较低，而且行业发展速度比较慢的行业，是概念上的，称之为“瘦狗”。之所以是概念上的，因为我们列出的几个行业都是目前物流行业的主要服务行业，哪怕“瘦狗”的需求也能支撑数量不菲的物流企业生存，所以是相对意义上的薄利市场。最后被称之为“问号”的，则是发展速度快，但是物流费用比较低的行业，未来的发展是否能成为明星或者现金牛，需要动态考察。同时这张表显示的是静态数据，对于不同行业的发展，物流的需求需要动态参考而且需要深入行业去考察，如某年汽车行业的高速发展，给汽车供应链与物流带来全新的发展机会。但是深入再考察汽车零部件的物流，则会发展现在物流主要由零部件供应商的内部物流为主，因为整车厂的普遍JIT生产和零库存策略，导致大量零部件供应商在整车厂周边设立仓库，物流就集中在零部件生产基地到整车厂的自有仓库之间。行业3PL发展焦点不同行业从3PL获得不同的收益，他们关注点也有一些差异，聚焦不同行业对KPI（关键绩效指标）的关注和行业平均改善情况，把这些指标作为国内3PL为行业应用服务提升的标竿去追求，使其应用效益更加可衡量，也形成一个良性的反馈，促进3PL行业解决方案发展。汽车行业的主要关注点是利用3PL减少库存水平。JIT 生产模式和与之配套的3PL策略成为汽车企业大批量定制化生产的重要支撑，如福特等公司利用3PL减少库存，行业最优水平可达39％。 服装和织物的主要关注点是缩短产品生命周期循环时间。在时尚产业，快速的客户反应和对市场需要的把握是至关重要的，迅速相应市场是赢得顾客战胜对手的法宝。而通过3PL使得产品缩短上市时间，加快产品生命周期循环，很多知名品牌提高此项效率达42％。消费电子的主要关注点是降低物流成本。由于行业残酷的价格竞争，边际利润正在萎缩，而物流成本的降低就成为获得利润的一个重要途径。在国内物流成本没有被很好的跟踪，仅仅28％的运输商计算过总的物流成本，而他们基本都是在国内的跨国公司。国内的运输商花更多精力在直达运输和仓储成本上，管理成本和库存成本则没有被很好的跟踪，并且排除了其他所以的物流成本。仅仅28％的企业真正认识到全部物流成本指的是什么，对于企业来说，全部物流成本实际包含三个环节的物流成本：采购物流、生产物流、非独立销售公司的销售物流。中国家电业成为全球家电业的制造中心。相比之下，中国家电企业虽然在制造成本方面具有优势，但是交易成本却很高。据统计，目前整个家电业的现状是原材料的制造成本只占总成本的53％，而与流通、营销有关的成本则占46％。随着全国性、全球性家电品牌的形成，以及连锁家电企业的区域性或全国性销售网络的建立，无论是家电制造企业，还是家电销售企业，都不可能继续采用“企业物流”的运作模式。将物流外包、采用第三方物流企业的服务，是家电制造企业和销售企业提高自身经营效率和竞争能力的必由之路。对于消费电子行业，行业领袖通过3PL获得39％的物流成本节约。食品饮料的主要关注点是绿色物流、冷链物流。食品饮料由于保鲜度要求，和冰激淋、乳制品、肉制品等食品的特殊冷藏要求，对物流运输和仓储提出特定的要求。主要就是绿色物流、冷链物流等要求，在保障产品质量的前提下，缩短运输时间，降低运输和仓储成本。我国每年的蔬菜产量达3亿吨，水果产量超过6000万吨，位居世界前列。但因无法实现冷链流通，加上储藏方式和消费方式原始，每年有8000万吨的果蔬腐烂。食品冷链包括四个方面：冷冻加工、冷冻贮藏、冷藏运输、冷冻或冷藏销售，国内的冷链系统还只是一个早期的冷冻设备市场。而食品饮料行业领袖应用现代物流，物流成本节约达到44％。我们再看看这些行业服务里提出物流外包要求的主要是哪些企业。IT&电信行业：西门子、明基、宏基、惠普、华为、联想、朗讯、摩托罗拉、ZTE。消费电子：伊莱克斯、海尔、海信、康佳、美菱、飞利浦、夏普、惠而浦。汽车：长安、福特、化工、BP中国公司、道化学（Dow Chemicals）、上海天元、中石化。食品饮料：光明、可口可乐、健力宝、卡夫、青岛啤酒、联合利华、服装织物、真维斯、耐克、雅戈尔。3PL服务商锁定行业后，也可以根据行业主要客户分析归纳行业需求特色和行业解决方案，发展个性化定制化的物流外包服务。
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利用第三方物流解决供应链问题 阐述了第三方物流的概念,分析了如何利用第三方物流来提升供应链管理,以及利用第三方物流来估计物流外包收益和改进物流外包。1第三方物流1.1第三方物流的简介在1988年，美国物流管理委员会在一项顾客服务调查中，首次提到了“第三方服务提供者”概念，用来描述“与服务提供者的战略联盟”，尤其指“物流服务提供者”。那时的“物流服务提供者”不仅仅包括仓储、运输、EDI的信息交换等，还包括物料管理、订货履行、选择运输方式、包装和贴标签、产品的组配、甚至进出口代理等。但是，第三方物流作为一个明确的概念，最初起源于80年代末的英国，在90年代初进入美国，并得到了长足的发展，最后在日本得到发展成熟并推广开来。目前在学术界对于第三方物流的主要环节还没有明确、统一的定义。一般来说，第三方物流指的是由物流的供方、需方之外的企业提供物流服务的业务模式，其内容主要包括以下六个环节：一是货物配送，即及时准确地将货物送到指定商家和地点；二是连锁经营，过去只限于餐饮、零售，现在则扩大到家电、建材等各个行业，连锁经营的内部物资统一配送；三是包装加工，根据货物的特点和客户的要求进行包装；四是产前产后的服务，包括海关的报关、中介代理、广告参展等；五是仓储运输，运用海空陆的交通系统，保证货物安全地运输和仓储；六是电子商务，通过互联网等电讯工具寻找和联系业务、跟踪服务、业务咨询等。在现代电子信息技术基础上，第三方物流企业于特定时间段内、按特定价格向客户企业提供个性化、系列化的服务。其本质是为了协调从供货商开始的物流活动，使高顾客服务水平和低操作成本得到兼顾和优化。因其是对物流业务整合，并由此降低企业运营成本，减少流动资产占用，改善企业价值链而被广为推崇，并呈现出蓬勃的生命力。1.2发展第三方物流的优势随着信息技术的发展，第三方物流将促进传统物流向现代物流的转变，发展第三方物流成为一件刻不容缓的事情。在国内外的大背景下，传统物流企业具备一些得天独厚的条件，主要表现在以下几个方面：(1)客观环境已为第三方物流的发展创造了良好的环境。买方市场的形成打破了以往短缺经济下的供求格局，服务和质量得到了企业的重视，为第三方物流提供了生存基础；企业改革的深化和竞争的加剧，促使企业考虑缩小成本以获得“第三方利润源”；另外，网络经济和电子商务的兴起为第三方物流的发展提供了强大的发展动力，现代信息技术以及世界上成功的物流服务经验都为第三方物流奠定了技术和经验基础。(2)物资企业所积累的内部资源为企业的转型提供了可能。首先，企业具有政策法律的优势，传统物资企业作为政府一级部门长期以来与政府建立了良好的合作关系，现在很大一部分企业仍保持着国有独资的形式,所以有着良好的政策法律环境,同时在土地、信贷等方面也会获得政府的扶持。其次，典型的传统物流企业所具有的资源优势是其他物流企业所无法比拟的。第三，企业具有渠道优势，在计划经济下，传统的物流企业必须按照计划将货物进行运输、仓储及转发，整个流程都是由物流企业一家来完成；虽然在市场经济下，物流模式中的流通环节有所增加，服务方式有所增进，但传统物流企业良好的产供销渠道网络也对企业的现代化发展提供了契机。另外，传统的物流企业具有一定的管理优势。由于多年的发展，传统物流培养了一批有经验、懂技术的专业人员，虽然他们对新兴的网络技术和现代管理技术还比较陌生，但经过培训和人才的引进，很快就会掌握这些现代技术，不难看出，从传统物流企业向第三方物流转变是一种具有前瞻性的选择。(3)传统的物流企业向现代物流企业的转型将是全面和深入的。与传统物流企业相比，第三方物流企业更强调服务，强调企业是供应链的一个环节，是市场经济的参与者，而不仅仅只是计划经济下的资源配置者，它更强调企业将精力集中在核心产品的竞争力上，而不是所有的物资流通环节。首先，企业需要解决的是文化转型问题，传统的物流企业要改变计划经济下的官本位思想而转化为市场经济中的主导者。其次，要以客户为中心，变集权的直线型管理模式为分权的距阵式组织结构，充分发挥个人和团体的积极性，努力创造客户价值，引进和培养人才,提高企业的竞争力。再次，对传统物流企业的设备进行改造和更新以适应现代物流的需要，比如采用立体仓库提高库容，采用条码技术和托盘技术提高运作效率，通过卫星定位系统（GPS）对运输进行实时监控等。同时，充分利用网络技术和信息技术，使企业实现信息共享和资源的合理的、科学的配置。传统物流企业向现代型物流企业发展，要以客户服务为中心，当不同的物资进入企业后，由横向的具体项目部门负责不同的实务操作，同时由纵向的职能部门提供方案策划、财务处理及后勤服务支持等，企业的全体人员始终以客户的要求以及高效、准确、及时的服务为核心工作，并且这样的运营模式能够迅速地对市场变化做出反应，不断的适应市场需求，成为市场的主导者。1.3存在的主要问题宏观环境及自身成型的条件并不能保证第三方物流的发展一帆风顺，作为一个新兴的事物，第三方物流在其运作范围、模式及技术上仍存在着诸多不够成熟的问题，主要包括以下几个方面：(1)物流外包受到限制一般的企业对于物流的成本不是很清楚，往往认为仓储和运输费用的物流的成本，而忽略了人力资源成本、通讯成本、库存的风险、资金占用、货物短缺等一系列的成本支出。所以只优化部分成本项目是不够的，使总体成本最小化才是物流发展的目标。企业对于成本的认识影响了企业是否选择物流的外包。企业要确定了核心竞争力后，方能确定是否物流外包，而决定物流外包后，哪些业务由第三方物流公司承担，而哪些业务需保留给自己的物流部门，也是需要考虑的问题。所以，企业对自身的物流成本和物流外包的成本作比较分析，是物流外包的前提条件，物流外包应对改善企业的财务业绩和增强竞争力起到杠杆的作用，这些都是物流外包中应考虑到的问题。(2)物流园区的建设缺少必要的商业计划近年的物流热潮使得对物流中心的建设如火如荼。不仅许多经济发达城市创建了物流基地，许多中小城市也相继投资或计划兴建物流园区，而在这些物流项目中，真正做到科学规划的却为数不多。物流园区在作规划时要考虑到区域经济水平、目标客户的行业、以及整个园区的功能定位等。不同的园区，投资方式也不同，有的是一次性投资，有的是滚动投资。建立现代化的物流园区，必须以市场环境为基础，通过市场分析对市场定位的物流枢纽计划。在商业计划过程中，很多人忽视了对不同产业类型发展的潜力及趋势的分析，这就为日后的招商和业务拓展带来阻碍。不同产业对于物流园区的功能、设施设计和运作要求是不同的，不合理的规划不能吸引到目标客户。(3)物流信息系统供应商不了解客户的应用需求物流业是一个对信息技术依赖较强的行业，一大批的IT公司或自行开发或代理国外的成熟产品，这些物流信息技术行业也就是渐渐兴起的所谓第四方物流，它们为国内客户企业提供多种多样的仓储管理和运输管理系统、制单管理系统、卫星定位系统、以及条形码管理系统等，而这些系统只能解决物流交易中层面上的事务，诸如炙手可热的ERP系统，其价值也只体现在对于围绕生产计划的采购和需求的管理。快步易捷曾花了三个月的时间，对国内成功使用了包括SAP、Oracle和Baan等ERP系统的企业的物流信息系统进行了调研，发现了许多问题，诸如几乎所有使用ERP的企业都尚未建立基本的供应链计划调度系统，反映在ERP中仅仅只是计划调度的结果，而具体的运输、库存和进货等计划的执行在国内的企业中基本上仍处于一个完全手工的过程。大多数物流信息服务商单一地站在IT角度来考虑物流的问题，他们看到的只是一些表面的问题，仅仅提供一些运作系统提高交易效率，起到降低物流成本的作用，而不能真正解决物流中实质性的问题，比如设立几级仓库、采取何种理货方式、选择哪种运输方式、制定什么策略控制库存等等，解决这些问题都要深入到物流的实际运作中去，真正的物流方案不是靠IT去支撑物流，而是利用IT系统去创造新的物流模式。推进中国物流现代化，不是一个简单的口号，还需要从供应链的变革思路逐渐形成清晰的供应链战略，随着中国加入WTO，随着品牌集中、资本重组、零售业的发展，各行各业都在发生着巨大的变革，而供应链的创新第一次成为变革中的主旋律。随着我国现有的十几家最有创造力的物流企业的飞速发展，他们将逐渐整合目前众多的运输公司，为物流的外包提供专业的运作平台，打造中国物流市场的半壁江山。区域性的物流枢纽将逐渐替代混乱、低效的货站和停车场，供应链的创新推进着一个个产业的变革，供应链的协作成为让理想成为现实的利器。2利用第三方物流提升供应链管理企业供应链是一个由产品制造商、原材料供应商、零售商等在内的多方商家共同构成的供应网络，这个网络有效地结合了供应，制造、分销，配送，运输与服务。据美国供应链顾问委员会的分析资料表明，在供应链管理中定货管理和物流管理分别占供应链管理成本的40%和30%。这意味着在订货和物流环节仍存在很大的成本节约空间。电子行业相对于其他行业，由于产品单位价值高、资金占有量大、供货形势波动大、技术更新快等因素，对供应链管理有着最复杂的要求。供应链的集成存在着较大的困难，其一是因为在供应链中的不同成员存在着不同的，甚至是互相冲突的目标。例如，元器件供应商希望OEM能进行大量且稳定的采购，而OEM则希望降低库存并对顾客需求变化做出灵活反应。其次，供应链是一个动态系统，需要不断地进行优化。目前，中国电子行业的供应链管理由于多方面的原因，还存在以下突出问题：(1)国际上的电子元器件厂家已经在中国投资设厂，但由于中国国际贸易中的一些贸易壁垒问题，国际元器件生产厂家在中国投资的生产线还没有销售自主权。并且由于中国还不是自由贸易区，人民币也不能自由完税，电子供应商的物流配送中心一般不设在中国大陆。(2)在电子产品大部分从国外进口的同时，进口渠道不很规范。许多供应商和分销商由于本身运作的需求只能在香港交货和收款。最终用户获取增值税发票和报关手续十分烦琐。(3)专业分销商的价值在于给客户提供增值服务，例如参考设计，使用指导和备货计划等方面。物流上则不一定配备一流的人才与资源，这就在一定程度上影响了用户满意度。(4)OEM厂家因为国际上电子元器件的供货形势波动常常进行风险采购。由此造成的普遍问题是过度库存，或是因缺货造成停工待料、库存周转率低、采购期长、运作成本高等问题。为解决上述问题，一些传统的物流企业将其服务进行延伸，以求与客户共同构建一体化的供应链。第三方物流通过提供全面的供应链管理服能够使其客户将精力集中于核心竞争力之上，而其他的事则交给第三方物流代为处理。通过第三方提供的供应链管理服务，给供应链带来的效率主要表现在以下几个方面：(1)保证货物的及时运抵。如保证货物从配送中心经过通关最后到供货商指定的仓库或客户手中，花费时间只要一天；(2)加速资金流转。从供货商的客户收货到供货商货款到帐，通常花费的时间为五天左右；(3)货物从供货商到客户手中的整个流程将在短时间内完成，大大缩短了采购提前期。通过这个高效供应链服务，制造商和供应商得到了显著的好处。对OEM厂商来说，实现了人民币采购，大幅度降低了流动资金占用及运作成本；保证生产用高价值元器件的及时供应，可将OEM厂商对该物料的提前采购期从数月缩短为一周左右；(4)加快供应链网络间的信息流动，使信息数据具有实时性和可得性，例如供货商通过信息平台可以查询具体价格，订单处理情况，交货情况以及付款情况等等。(5)有效规避因预测误差、市场波动、国际市场供应形势异常变化等原因带来的采购风险，如常常出现的过度采购造成积压，或者因采购数量不足而停工待料。为适应中国国情和解决企业的现实问题，第三方物流实行两步走的战略：第一阶段将为中国电子行业度身定做集成供应链服务方案。它将协助电子供应商、分销商及OEM优化供应链流程；以缩短采购提前期、节省中间环节等为主要目标；第二阶段将配合各个正在拓展电子商务的客户、发展EDI电子数据交换及公用ERP管理系统，建立电子交易市场。提供信息交换平台，建立企业间的公用系统，加速信息在企业和个人间的传递，达到帮助客户协调制造和销售系统，大大提高供应链整体效益的目的。3利用第三方物流估计物流外包收益最近两年，物流外包成为中国电子制造业供应链革新的一个热点。但是制造商如何衡量物流外包收益，如何与物流提供商和供应商一起管理库存，如何有效地结合第三方和第四方物流提供商服务等问题尚未有最佳的解决方案。本节将介绍SunMicrosystems、Fairchild同其物流伙伴DHL、FedEx、Span、UPS等的合作经验，希望能对中国企业有所借鉴和启迪。在提高系统绩效时有效控制成本，是供应链上各主体的目标。电子制造企业为降低成本、增强供应链整体柔性，通常将运输管理、进出口管理，以及一些仓库管理外包出去，自己则更多地倾注于战略供应链管理，如库存和订单管理、客户分类、需求计划等。同时，第三方物流提供商也正试图提供更多的服务，成为供应链中不可或缺的一环。Sun Microsystems公司于去年四月制定了一项彻底改造其维修物流供应链的计划。力争在保持原有服务水平的基础上，三年之内将存货周转时间降低90%，两年之内削减50%的成本。Sun公司亚洲分部与其第三方物流(3PL)合作伙伴敦豪速递公司(DHL)合作设计了一套系统，确保在1~2小时之内将所需元器件送抵维修地点。迄今为止，维修周转时间已降低了52%，成本降低了35%，准时运送水平达到99.7%。SunDHL的合作伙伴关系阐释了电子制造商和第三方物流提供商的共同目标：节约成本、快速响应、高效运营和可衡量的结果。图1物流供应商带来的改进3.1衡量物流外包收益发货人最初通常会问，当他们与第三方物流合作时，是否真正获得了预期的投资收益。然而，鉴于第三方物流总是与多家公司签订数年合同，评估每一个合作伙伴可能非常困难，核算投资收益决非轻而易举之事。在景气时期，按时运付产品最为重要，成本问题退居其次。但在目前经济低迷的情况下，成本是最关键的因素。不过，成本只是一系列复杂业务活动以及OEM、EMS提供商、元器件供应商和第三方物流公司合作关系中的一部分。所有将这项业务交给第三方物流来管理的公司，都希望这一业务过程更具可见性。过去，评估第三方物流主要依据劳动力成本节省、运输费用减少和周转时间缩短等指标。这在短期内仍将适用。许多第三方物流提供商根据为客户带来的节约而收费。不过，这些主要属于运费处理一类,能够独立地进行核算。仓库、库存管理，以及维修物流复杂性的提高，将会使ROI难以精确分析。如今，这一评估方法正在不断改进。全球存取和调配、前沿技术、供应链可见度和柔性以及业务流程创新等成为不容忽视的指标。DHL和Sun每月都对其合作和取得的进步进行评估总结。DHL认为“响应时间”是其中一个重要的衡量标准。客户按照事先制定的与响应时间有关的某种标准对DHL进行考核。DHL则以接到客户指令至运货完成的时间进行自我评价。当有客户打电话来，Sun的解决方案中心就会通过DHL的呼叫中心进行工作，确定有货可供。接下来，DHL会给最近的库存地点下达发货指令。这一过程最多只需花费15分钟时间。DHL将会在2个小时之内将元器件从其52个仓库运抵客户。在某些情况下，DHL可以从世界各地调运，甚至在必要的时候进行采购。整个过程都会被实时跟踪。同样，NipponExpress美国公司将物货流动信息与客户共享。通过为客户提供交易的历史细节和运输时间，NipponExpress能够帮助他们确定合适的库存水平。NipponExpress能将在途货物作为库存的一部分，减少制造工厂占有的库存。有时，收益很难用具体的数字进行衡量。快捷(Fairchild)半导体公司的目标是：95%的产品在两天之内由工厂直接运抵客户，99%在三天内运达。快捷认为其主要物流合作伙伴FedEx公司和Span公司在紧密合作伙伴关系方面值得称赞，在特殊时期尤为突出。9.11恐怖事件之后，许多商业航班停飞，而FedEx、Span却很快恢复运营。在商业航班恢复运行的48小时之内，FedEx的工作已经于平常无异。事实上，只有那些与拥有雄厚资产的承运商保持长期合作关系的人才能登上飞机。许多传统的转运第三方物流提供商被商业航班拒之门外，无法从FedEx、UPS或Airborne那里买到一点空间。Span是1981年从TRW公司分离出来的一家第三方物流提供商，该公司在快捷的客户附近备有大批量元器件并保持快速周转。Span控制交接运输(crossdocking)业务，使其能够从快捷遍布世界的工厂接收货物，并在一天之内为69个客户进行重装。3.2第三方和第四方物流提供商第三方物流的概念正在不断变化之中，许多物流公司开始放弃物质意义上的供应链业务。随着时间的推移，许多公司将更加倚赖其在供应商管理库存(VMI)、延期、仓库监管和供应商中心管理等复杂功能。还有部分物流公司提供长期氮箱存储和产品终止管理。有些第三方物流公司成为物流管理者，与其他物流公司签订为客户提供全面物流解决方案的合约。提供这类服务的公司被称为第四方物流(4PL)提供商。这类提供商在汽车行业中已很普遍，在高科技领域则初露头角。通常人们提到物流供应商的时候，脑海里首先反映的是FedEx和UPS，实际上，有很多本地和区域型的物流供应商以及这一行业中其他大型公司，如MenloWorldwide、Penske、BAXGlobal、ExelTechology和Ryder等都有自己的优势。Ryder系统公司花25亿美元从其他公司购得物流服务。如YellowFreigh就是广泛用于本地送货的服务项目，Ryder系统公司购买了UPS和FedEx的许多服务。Ryder系统公司保持模式中立和供应商中立，将为客户实现最优化成本的解决方案。为此Ryder系统公司并不排除使用其他第三方物流提供商，只要价格具有竞争性，就会采用。UPS物流是第三方物流和第四方物流的结合。当客户和他们的供应商决定共同优化其供应链时，UPS就同时提供第三方和第四方物流服务。UPS也代表一些OEM，它们要求供应商使用统一工具并将UPS当作供应链协调者。ExelTechnologyWorldwide公司位于英国，是一家价值66亿美元的海运和空运管理以及合同物流方案提供商。他们与FedEx和UPS物流的关系既竞争又合作。这两家物流提供商都能作为合作伙伴而使ExelTechnologyWorldwide公司的客户受益。3.3物流提供商管理库存许多高科技公司志在将更加复杂的物流业务外包，第三方物流提供商的价值将不仅仅在于搬运产品。增值仓储服务是物流市场上增长最快的领域之一，内容包括供应商管理库存、实时库存控制和交接运输。Armstrong&Associates顾问公司的资料显示，2000年全球合同物流收入总额达564亿美元，而这部分市场收入已占36%，为204亿美元。通常，Span会成为供应商管理库存项目的一部分。在主要城市，Span会在大型OEM附近设仓库，供应商发货给Span并在其客户附近缓冲库存。在此基础上，客户就能够实施从看板到装配的不同计划。Span还负责对供应商运达终端用户的物料进行筛选和修理。由于OEM和CEM占有库存的时间从几星期减少到几小时，元器件的质量就成为至关重要的因素。如果任何产品出现质量问题，都很难有足够的库存进行补充。除了释放资本和产生更高的收益之外，科学的库存管理还能够消除元器件陈旧过时等问题。去年底，VectorSCM、EmeryWorldwide和MenloLogistics三家公司合并成立MenloWorldwide公司，这个30亿美元的公司将为200多个国家提供运输、转运和供应链管理服务。这一行业的大多企业试图减少固定资产，而他们主要通过知识产权获得投资收益。MenloWorldwide为NCR公司管理“交付方案(SolutionDelivery)"中心，该中心与其最终客户的POS终端和ATM系统相集成。所有硬件都汇总到SolutionDelivery中心，由NCR的仓库管理系统和Menlo的ERP系统进行协调。一根无形的线已将MenloWorldwide与NCR连成一个高效的整体。3.4物流提供商加速响应服务本地化以及IT支持是第三方物流公司面临的主要问题。在服务和物流中，DHL面临的主要问题是本地化问题。很明显，DHL的主要竞争对手是FedEx和UPS。但由于DHL的全球化运营，在世界上总有某些地方有其他同行进入市场更久，运营手段也更加本地化，在那里他们才是最大的竞争者。同时，为帮客户更好的进行决策，第三方物流公司纷纷增加技术投入，以提高可见度。对于第三方物流提供商来说，系统能力非常重要。不管它是像FedEx那样的运输提供商，还是为客户的管理库存的公司。这对客户非常关键。快捷公司要求第三方物流公司具有较高的电子数据交换水平，以及直接与快捷公司最终客户系统接口的能力。FedEx已将其外部系统与快捷的ERP系统相连，以实现订单管理和物流系统的连接，进行全程跟踪。MenloWorldwide也已开始运行其基于BaanERP系统的物流管理系统。这一套件还附有Menlo的仓库管理系统，客户可以按需使用每一部分，其原有系统也很容易与之对接。许多顶级第三方物流提供商都使用自有软件，Ryder现在使用的软件就相当经济。4利用第三方物流改进物流外包库存管理与物流可见度，以及供应链传送货物的能力是紧密相关的，而物流管理通常都是由库存管理开始的。具体的功能，则是围绕运输可见度以及如何使用相关数据实现及时交货等方面来展开。虽然这些功能是紧密相关的，但是它们的管理却是不同的。像大多数高科技公司一样，Celestica将公司内部流程和第三方解决方案揉合在一起，使之形成了恰当的平衡。这家EMS巨头公司将其预测、库存计划和供应链实施信息留在系统内部进行管理，但他们同时也利用了十几家第三方物流(3PL)服务商为其提供产品出入境运输、仓储需求、供应商库存管理(VMI)中心、国际海关结算以及发货通知等服务。这种业务模式在现代工业界相当普遍，这主要是因为业界对成熟物流模式的需求在日益增加，而产品生命周期和财政预算却在不断缩减。图2倾向于内部解决的物流服务项目4.1确定外包的范围调查表明，物流经理们将运输、库存管理、包裹递送、仓储和订单管理服务排在需求清单较高的位置上。但是，有90%的被调查人表示，他们将内部资源放在诸如库存和订单管理、定制贴标、物流需求规划和仓储等较为敏感的地方。对200家半导体元器件供应商、分销商和EMS提供商的物流经理进行电话调查的结果表明，交由第三方做的主要是实物的运输。而超过一半的被调查者称，他们将货物运输、结关手续、进出口手续和逆向物流服务(即退货)等服务进行了外包。让公司决定将什么业务留在内部执行是件困难的事情，一般说来，凡是公司的战略性业务都将留在内部自行运营。公司绝不能将与自己核心业务有战略关系的业务外包出去，比如销售预测或产量决策等。如果一家公司希望利用物流服务商的服务，那他们就必须共享出一定量的信息，而没人情愿这样做。管理库存总是在公司内部进行的。集成电路公司Tropian公司只将实物分销和订单完成等项目外包。
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利用第三方物流解决供应链问题 （续） 4.2合作发展物流解决方案为了使产品能够尽快地被运进和送出，许多EMS公司发现，将几种物流解决方案结合起来使用能够给他们带来更多的灵活性。但是，这要求EMS提供商审慎地对待资源分配。许多客户总是试图推迟存货到达时间，直至他们确实需要为止。而这就意味着必须找到平衡供需的方法。同时需要足够的在途运输库存数据来满足客户，而投资回报也是一个重要的指标。这还是一项新兴的业务，必须花许多工夫用于基础工作和改善库存管理。在此基础上，最迫切的事情是引进新的客户。一旦EMS公司收购了OEM的设备，他们不仅需要协调供需量和整合内部系统，还要与物流服务商一起消除全球库存输送水平的差距，并将不同地区和不同运输方式的物流整合起来。物流服务商习惯于与OEM共同处理货物进出工厂的运输。而当你收购了一家工厂时，你必须设法应付这一变化。一般在收购后的几个月内，客户将会与主要服务商一起整合货物运输线路，但即使这样，让一个服务商解决所有这些任务仍然是困难的，而且服务商的能力也不尽相同。为了减少这些麻烦事，Celestica通过由供应商管理的库存仓储中心来管理货物进出的数据流。该中心允许EMS提供商和OEM方便地将多种元器件和设备从制造厂附近的仓库中提取出来。供应商和EMS公司负责管理这些提货，并在必要的时候予以补充。图3倾向于外包出去的物流服务项目例如，Celestica将印刷电路版组装件和客户提货通知一并运送到第三方中心仓库中。然后，中心仓库的服务商则着手替工厂准备发货。一旦中心仓库将启运通知返回给Celestica，Celestica就开出相关发票。而当信息到达Celestica的后端系统之后，他们就能据此进一步计划向中心仓库补充或是运送更多的物料。Eden外包公司是一家包装和组装服务提供商，该公司选择了另一种做法。他们与Liberty物流服务公司联手向客户提供更广范围的服务。在两家公司的一份联合声明中指出，Eden将向Liberty公司提供装配、包装和展示等专业服务，而Liberty公司则向Eden公司提供供应链系统和面积约为1.8万平方米的仓库。Liberty公司还能帮助Eden公司更好地了解客户对包装和打包设备的需求。零售商对产品如何包装有很多要求，如果不按其要求装货就可能导致退货。这样安排，也使得Eden公司能接受大订单的组装和包装业务。Eden公司负在与Liberty公司合作前，Eden公司只能处理5,000到40,000件的业务，倘若超过这一数目的订单则只能请求别人来帮忙了。通过与Liberty合作，他们有足够的空间和资源去接下更大的订单。如有需要，Eden公司还可以让Eden的员工到Liberty公司进行现场组装。对分销商来说，要确定将什么外包更是一件复杂的事情。分销商本身就拥有物流经验，并且常常通过与外部伙伴合作实现产品从供应商到制造商的流动。Newark公司从来都不曾采用第三方物流，他们的物流服务只在公司内部进行。该公司正在开发一个条形码系统以改善供应商和客户之间的可见度。当产品从供应商处送来后，其条形码信息就输入到Newark公司的主要运输服务提供商UPS公司的主干网上。数据库将储存起原材料和运送方式等信息，而客户可以通过Newark的互联网址查到这些信息。客户能从装运点开始跟踪产品。而货物运输其间会出现什么情况，什么时候到港等信息也一目了然。4.3交叉组合提高物流效率电容器制造商Kemet公司也做了相当多的物流业务，但他们主要是依赖当地的一家货车公司帮助其在国内运送产品。Kemet公司须在仓库、制造厂和运输商之间对物流业务进行协调，其产品的前道工序是在美国完成，而成品则在墨西哥完成。该公司在德克萨斯和南卡罗莱纳设有仓库，而订单产品则经由亚特兰大机场通过联邦快递(FedEx)，敦豪(DHL)或UPS送到客户手中。他们认为该机场的飞行安排和路线比其它机场更好。针对这些复杂的运输步骤，该公司需要进行大量的协调工作。在货车从南卡罗莱纳到德克萨斯的途中，运输公司将半成品(WIP)和成品在德克萨斯和墨西哥之间来回运送。一路上只需卸开拖车和更换牵引车，而不需到仓库中心卸货再装货。这样就实现了产品在各个点之间延续不断的周转。虽然有人认为，24小时的循环运输作业对高科技行业来讲时间长了一点，但Kemet运送的货物的重量迫使他们不得不依赖于地面交通运输。你可能会想，他们只是运送那些小小的电容器，会有多少重量？但是实际上，生意好的时候他们可能一天要运送4万磅货。就算是现在，Kemet公司每天还要运送1万5千磅货。半成品是附在一个很重的工艺棒上的，那不适宜采用空中运输。物流服务商承担了iSuppli所有的交叉配送活动。在交叉配送中，要么会把几张订单捆绑起来一起装运，要么就是将捆绑在一起的订单分成单个订单，并将其运送到合适的客户手中。iSuppli公司使用UPS物流公司作为主要运输商来管理订单需求和交叉配送活动。除了使用第三方物流以外，iSuppli公司还使用Vastera的软件来解决有关海关和国际贸易规则等事项。软件在物流管理中的作用变得越来越重要。寻求部分物流过程的自动化是该公司的首要任务。为此，Tropian公司已采用了StreamServe公司的软件工具。此软件使得Tropian公司为所有的活动创建了电子表格和其它文件，并使用电子邮件代替传真将它们发送出去。这样做的最大好处是帮助我们减少了许多手工劳动。4.4降低物流成本软件供应商知道，众多公司一方面在寻找降低物流成本的方法，另一方面又希望保持对特定过程的控制。因此，他们和物流供应商共同寻求完善的解决方法。Nistevo公司开发了一种基于因特网的工具，使得不同公司之间能够共享运输能力，并可以与运输商自动发生相互作用。于是，Nistevo公司帮助其它公司计划运输线路，确保货车始终满载。满载就意味着低成本，货运行业效率很低，大约有20%的货车是空载行驶的。这是因为货车常常需要将货物送到一个地方，但却可能无货而返。而通过大范围跨行业地捆绑客户运输需求，就可以轻松地计划出更好的物流路线。尽管Nistevo公司的客户大多数集中在消费品方面，但这种运送模式在高科技行业同样起作用，并有助于跨行业的紧密合作。如果一个消费品制造商要把麦片从美国中西部送到加利福尼亚，而一个高科技制造商必须将芯片或计算机部件从硅谷运到中西部，为什么不能将他们合成一条运输路线呢？Nistevo公司的软件系统能够提供足够水平的运输管理和可见度。不过，公司从外部合作伙伴那里寻求的不只是运输管理。虽然各家公司都在拼命维持自己对库存管理的控制，但他们也在寻求第三方的帮助来设计积极的库存管理解决方案。有些公司找联邦快递要求帮助他们降低成本。他们想要知道，将存货放在一个地方过夜、或是在夜间运输，还是建立多个存货地点然后在那些地方提供地面服务，究竟哪个方案成本更低。无论如何，你必须做出权衡选择。如果你有多个仓储地，你的存货成本就会提高，但是你的运输成本则会降低。但是如果你的存货地点少的话，那么运输速度就至关重要了。
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供应链决定竞争力 一家企业最根本、最核心的竞争力是在于对供应链的管理，这是美国麻省理工学院教授查尔斯?法恩的著作《时钟速度》最想告诉你的管理理念。 查尔斯?法恩教授借助最近的个案研究成果和他自己的调查，设计了一套详尽的方案，帮助公司测算业务的竞争力优势和隐患。他的研究结果表明，供应链管理已不仅是现代物流企业关注的课题，而是经济全球化市场条件下所有企业都应关注的，最核心的竞争力。供应链是什么？ 供应链是指由客户（或消费者）的需求开始，经过产品设计、原材料供应、生产、批发、零售等环节，到最后把产品送到最终用户的各项制造和商业活动所形成的网链结构。因此，供应链包含了所有零部件供货商、生产商、贸易商、分销商和零售商的分工协作。基于一件产品的价值实质是由整条供应链所创造的，因而一件产品的竞争力，实质体现了整条供应链上各个环节的整体竞争力。相对于通过扩大生产规模来增加效益的做法，供应量管理则提出了企业如何通过改善经营理念、企业流程、与上游供货商和下游客户之间的关系等软件建设来提升效益、增强竞争力。
早期的供应链概念只局限于企业内部的操作层面，注重企业本身的资源利用。它把企业外部采购的原材料和零部件，通过生产加工和销售，传递到零售商和用户的环节看作一个过程，强调企业内部供应链的管理。而整个产品供应链中的各个企业玩玩独立运作。
如今的供应链概念已发展到企业战略管理层面，强调供应链中各个节点企业之间的集成，贯穿了从产品设计、原材料和零部件采购、生产制造、包装、运输、配送、销售直到最终用户的全过程的一体化。
供应链是一个新型的范围更广的企业结构模式。供应链包括所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、运输、销售等过程直到最终用户。这种企业管理模式注重了外部环境对企业的关联和影响，强调相互之间的协作和整合，是一种范围更广、更系统的概念。
供应链又是需求链。在买方市场的情况下，供应链的产生是由于客户（消费者）的需求驱动而形成的，如果客户对某种商品没有需求，也就是不存在这种商品的供应链。因此，整个供应链的运作是以满足客户需求为目标的。
供应链还是增值链。在供应链上通过加工、包装、运输等过程，增加产品的价值，给相关企业带来收益。
重新审视供应链管理 供应链管理（suppy chain management，SCM）是对供应链中的商流、物流、信息流、资金流等进行计划、组织、协调和控制，是对由客户、供应商、制造商、分销商与零售商组成的网络中物料、信息和资金流动的管理。利丰研究中心在分析了众多国内外学者对供应链及供应链管理的论述后，基于香港利丰集团的长期实践归纳出供应链管理应包含的七项重要概念。
――以顾客为中心，以市场需求的拉动力为原动力
以需求拉动供应的生产和流通模式，不但能快速响应市场的变化，迅速满足消费者需求，而且可以减少因产品过时而降价促销的风险，有利于减少库存，存进企业资金流转，并增加企业的盈利。
――强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力，在供应链上明确定位，将非核心业务外包，这样，企业才能够更有效地集中利用资源，强化主业，并通过企业间的合作，增加业务的弹性。
――各企业紧密合作，公担风险，共享利益。从原料供应商到最终用户，供应链上的企业除了追求自身利益外，还应该一同去追求改善供应链整体的竞争力和盈利能力。通过合作减少各环节间的交易成本几句，有效提升供应链的长