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企业核心竞争力经典案例
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企业核心竞争力经典案例(日韩篇) 包晓闻 刘昆山 编著 经济管理出版社图书在版编目 (CIP) 数据 企业核心竞争力经典案例 . 日韩篇/ 包晓闻 , 刘昆山 编著 .―北京: 经济管理出版社 , 2005 ISBN 7 - 80207 - 190 - 9 Ⅰ. 企… Ⅱ.①包…②刘… Ⅲ.①企业管理―案例―分析―日本②企业管理―案例―分析―韩国 Ⅳ.F279 出版 发行 : 经 济管 理 出版 社 北京 市海 淀区北 蜂窝 8 号中 雅大厦 11 层 电话 : ( 010 )
邮编 : 100038 印刷 : 北京晨旭印刷厂 经销 : 新华书店 责任编辑: 王玉水 技术编辑: 杨玲责任校对: 静心787mm*1092mm/ 16 18 印张 272 千字 2005 年3月第 1 版2005 年3月第 1 次印刷 印数 : 1―5000 册 定价 : 28.00 元 书号 : ISBN 7 - 80207 - 190 - 9/ F? 179 ? 版权所有 翻印必究 ? 凡 购本社 图书 , 如有 印装 错误 , 由本 社读者 服务部 负责调换.联系地址:北京阜外月坛北小街2号电话 : ( 010 )
邮编:100836 前言美国密歇根大学商学院普拉哈拉教授和英国伦敦商学院加里?哈梅尔教授 在1990 年发表的 《 公司的核心竞争力》 一文中 , 第一次提出核心竞争力的概 念,并就核心竞争力作为竞争优势的源泉进行了精辟的描述和论证.国内一些 学者将核心竞争力理论引进了中国 , 即刻引起了学术界和企业界的普遍重视与 关注 , 并对核心竞争力的概念做出了一些本土化的解释.企业的核心竞争力可 以概括为企业在经营和发展中胜过竞争对手的核心的资源和能力 , 是企业所拥 有的独特的获取利润、谋求生存、持续发展的能力 , 其独特性表现为难以简单 模仿又无法直接购买 , 其外在表现为企业把握商机、管理风险的综合能力. 核心竞争力理论引发了对企业基本价值观的重新思考和思维方式的嬗变 , 并从更深层面和更长远的视角深化了企业的发展战略观 , 对企业的长远发展具 有深远的战略意义.企业核心竞争力的不断提升 , 是企业长久生存和发展的关 键,这一点已经被企业的管理者所认同.但是 , 如何构建企业核心竞争力 , 如 何促进企业核心竞争力的不断提升 , 则仁者见仁 , 智者见智. 日本和韩国是第二次世界大战后经济增长最快的国家 , 涌现出很多国际性 的大企业 , 这些大企业对这两个国家的经济增长起到了巨大的推动作用.这些 顶级企业或由弱到强 , 或历经坎坷后重新腾飞 , 先后跻身世界财富"500 强" 的行列 , 它们都具有不尽相同的企业核心竞争力. "他山之石 , 可以攻玉" .日韩顶级企业核心竞争力的经验可资我国企业家 借鉴、参考.凡治学做事当以"勤为本 , 悟为先" .学习日韩企业的成功做法 , 构建我国企业的核心竞争力 , 要"勤为本"― ― ―勤于学习 , 勤于思考 , 勤于实 践; 要"悟为先"― ― ―悟到实质 , 悟出真谛 , 悟得要领.愿我国企业尽快构建 ~ 1 ~ 自己的核心竞争力 , 参与世界经济一体化的激烈市场竞争 , 企业之树根深蒂 固,枝繁叶茂 , 花开似锦. 本书着重介绍 19 家日韩顶级企业构建和提升企业核心竞争力的基本理念、 "着力点"的选择和大致的实施步骤 , 以详尽的事实例证阐述为主 , 理论论述 则是"点到为止" .本书案例经典 , 具有时效性和广泛性 , 希望会对一些企业 的改革、管理有所帮助. 由于我们的编写水平所限 , 难免有不足之处 , 请读者指正.在编写本书过 程中 , 胡志刚、赵效、李翠平、赵立颖、侯贵寿、李江涛、张浩、王宗平、李 文胜、李艳春、陈美林、张胜、李恒山等参加了编写工作 , 在这里一并表示 感谢 ! ~ 2 ~ 目录丰田 : 以创新开路的丰田车 1
一、丰田汽车之路 1
二、创新精神是丰田的"法宝" 3
1. 千里之行 , 始于创新 3
2. 独树一帜的"丰田生产方式" 4
3. 日臻完善的"丰田精神" 6
4. 满足是企业的大敌 8
5. 重获活力再展"第二春" 9
三、解析"丰田生产方式" 11
1."丰田生产方式"的基本框架 11
2. 生产管理六原则 12
3. 面面俱到的运作方式 14
4. 全面质量管理重塑产品竞争力 16
松下 : "以人为本" , 集合众智 18
一、 "电器帝国"的崛起 18
二、提高竞争力的关键― ― ―激发员工的活力 20
1. 视员工为企业的主人翁 21
2. 适度选才 , 重在培训 23
3. 知人善任 , 人尽其才 25
4. 构筑"以人为本"的组织结构 28
三、建立"以人为本"的客户关系 29
1. 以贡献社会、服务客户为己任 29
~ 1 ~ 2. 诚信营销 , 以"质"为重 30
四、新经济时代的支点 31
东芝 : 挑战自我 , 与时俱进 33
一、发展道路上的坎坷 33
二、医治竞争力的慢性衰竭症 35
1."瘦身减肥"运动 36
2."01 号行动"计划 38
三、激发活力再上一层楼 41
1. 调整方向 , 以变应变 41
2."强强联手" , 提高竞争力 44
四、 "改变自身 , 战胜自我"的巨大威力 47
富士通 : 以变应变 , 活力无限 49
一、三次转型的变革史 49
1. 由通讯产品公司转为
2. 由一般企业转为世界级企业 50
3. 由IT 厂商转为 IT 服务公司 51
二、业务重组 , 重塑核心 51
1. 由盛转衰的历史原因 52
2."有所为 , 有所不为"的业务大调整 53
3. 坚持技术创新 , 推动企业转型 55
三、制度变革 , 激发活力 57
1. 变终身制为工作成果制 58
2. 实施"职历管理" 58
四、 "强强"联手 , 延伸优势 59
1. 携手西门子组建第四大电脑集团 59
2. 联袂东芝开拓半导体市场 60
3. 与红帽和英特尔结盟 61
~ 2 ~ 4. 和AMD 再度联姻 61
五、在动态变革中提升核心竞争力 62
马自达 : 以技术创新为竞争利器 64
一、兴衰与新生 64
二、靠技术创新突破困境 66
1."新千年复兴计划" 67
2. 重振雄风的精品 Mazda 6 69
3. 源源不断推陈出新 70
三、技术创新与核心竞争力的互动关系 72
三菱商事 : 全球化战略管理 74
一、全球化发展的历程 74
二、顺时而行的全球化战略 76
1."无国籍化"的战略管理层 76
2. 国际巨型项目中的三方合作 77
3. 资源配置的世界性眼光 79
4. 国际性商业开发的新纪元 80
三、全球化战略中的人才资源管理 82
1. 人事革命的"Z 作战" 82
2. 本土人才的开发与利用 84
四、通向世界市场的桥梁 85
佳能 : 秉持独特理念 , 铺设成功之路 87
一、70 年辉煌路 87
二、 "全球化企业"理念 89
1. 称雄全球的超越理念 89
2. 凝聚人心的人才理念 93
3. 激发活力的改革理念 96
~ 3 ~ 4. 强调"共生"的企业文化理念 98
三、理念评说 102
朝日啤酒 : 以价值创新打造竞争力 104
一、百年老店的新挑战 104
二、重塑产品价值 , 再展王者雄风 106
1. 败走麦城的时代 106
2. 价值创新的起点― ― ―转变观念 107
3. 价值创新的关键― ― ―技术创新 110
4. 价值创新的重点― ― ―品牌再造 111
5. 乘胜前进的"鲜度革命" 112
三、开拓世界啤酒品牌市场 115
四、如何将价值创新转化为竞争优势 117
日产汽车 : 重塑企业文化 119
一、崎岖来时路 119
二、全员参与制定"日产复兴"计划 121
1. 科学诊断 , 查明病因 121
2. 改造企业文化的"治本方略" 122
3. 建立跨职能团队 123
三、除旧布新 , 重塑企业文化 125
1. 改革薪酬制度 , 激发创新精神 126
2. 打破终身制 , 强化责任制 128
3. 削减对外投资 , 实施增值计划 128
四、 "180 计划"实现持续增长 130
五、成功的秘诀 131
NEC: 高效管理塑造世界级电子企业 132
一、稳步发展的历程 132
~ 4 ~ 二、严密高效的组织结构 134
1."中兴元祖"的管理改革 134
2."陀螺型"高层体系强化决策力 136
3. 事业部制强化执行力 138
4. 集团产权机制强化控制力 139
三、精细管理提高产品竞争优势 141
1. 产品技术创新的管理 141
2. 优化供应链管理 143
3. 按需生产的客户关系管理 145
四、高效管理是挖掘内部潜力的根本 147
夏普 : 核心技术引爆的"核"威力 149
一、 "液晶王"的崛起 149
二、以"核心技术"创造领先优势 151
1."创造让其他公司模仿的商品" 151
2. 把资源集中用于核心技术 153
3. 核心技术的"裂变"效应 155
三、打造核心技术的企业文化 157
1. 始终坚持企业核心价值观 157
2. 技术开发与技术维护并重 159
3. 核心技术的组织保证 160
四、核心技术铸就核心竞争力 161
日立 : 提升核心竞争力的两大法宝 163
一、辉煌历程 163
二、全面的人才队伍培养 165
1. 观念意识的培养 165
2. 经营技术的培训 167
3. 日立人才培养的特点 169
~ 5 ~ 三、全员质量管理体系 171
1. 全员质量管理的内涵 171
2. 完善的措施和制度 172
四、评说"两大法宝" 174
索尼 : 竞争力超强的国际品牌 176
一、索尼神话 176
二、品牌知名度的创造与维护 178
1. 选择一个"国际化"的品牌名称 178
2. 拒绝"贴牌" 180
3. 以统一标识实现单一品牌策略 181
三、价值融入 , 增强品牌竞争力 182
1. 品牌定位 , 亲近消费者 182
2. 产品创新 , 延续品牌生命 184
3. 轻概念炒作 , 重品牌管理 185
四、索尼的品牌经验 186
京瓷 : 企业文化谱写"胜利方程式" 188
一、 "优等生"的足迹 188
二、 "京瓷方程式"中的竞争哲学 190
1."先行一步"的发展方程式 190
2."创造新价值"的胜利方程式 191
3. 细致入微的"阿米巴"管理方式 193
三、 "京瓷哲学"为核心的企业文化 194
1."敬天爱人"的基本理念 194
2. 企业管理七原则 196
3. 十二条经营要诀 198
四、企业文化是培育核心竞争力的土壤 200
~ 6 ~ 本田 : 不同凡响的"本田旋风" 202
一、本田的故事 202
二、刚柔相济的技术创新与组织创新 204
1. 技术创新: 构建核心竞争力的硬件 204
2. 组织创新: 塑造核心竞争力的软件 208
三、引领企业奋进的价值观 212
1. 简明深刻的"三个喜悦" 212
2. 激励创新的"三个尊重" 214
四、企业发展之魂 216
任天堂 : 破茧而出 , 生机无限 217
一、京都老店变革之路 217
二、无极限的企业创造力 220
1. 企业创造力的源流 221
2. 企业创造的三种模式 226
3. 以质量维护产品生命力 230
三、再续辉煌需持续创新 232
三星 : 整合知识资本 , 构建核心竞争力 234
一、冉冉升起的璀璨三星 234
二、植根知识资本沃土中的核心竞争力 237
1. 在竞争中认识知识资本的重要性 237
2. 创建适合知识资本运营的产业结构 238
3. 建立整合知识资本的"三角形管理框架" 239
4. 化知识资本为无形资产 240
三、人才工程是知识资本转化的基石 244
1. 注重吸纳"天才" , 敢用奇才怪才 244
2. 狠抓员工培训 , 旨在提高素质 245
3. 强化业绩评价 , 激励英才创新 247
~ 7 ~ 四、提升核心竞争力的关键 248
LG 电子 : 一等人才创建一等企业 250
一、后起之秀 250
二、 "一等企业"与"一等人才"的良性互动 252
1."尊重人格"的哲学理念 252
2. 独特而有效的人才培训机制 253
3. 坚持自己的"CEO 培养论" 255
4. 实现人才的无缝链接 257
三、企业与人才的辩证关系 258
现代汽车 : 依托自主创新 , 挑战世界 500 强260
一、现代汽车的发展 260
二、同舟共济 , 引进先进技术 263
三、自主创新 , 稳步前行 265
1. 从提高质量入手 265
2. 建立全球化的研发系统 268
3. 精心打造品牌系列 270
4. 精心布局中国市场 271
四、现代的成功经验 273
参考文献 275
~ 8 ~ 丰田:以创新开路的丰 田车丰田 ( TOYOTA) 汽车工业股份有限公司是日本最大的汽车制造公司 , 也是世界十大汽车工业公司之一 , 现已发展成为以汽车生产为主 , 并涉足机 械、电子和金融等行业的庞大工业集团."车到山前必有路 , 有路必有丰田 车" , 丰田汽车驰骋在世界各地 , 成为国际汽车市场上的一个强有力的竞争者. 在进入 21 世纪后 , 日本经济出现了滑坡.丰田却以其世代相传的独特管理方 式,创造了连续 3 年更新历史记录的佳绩 , 充分显示了企业核心竞争力的威 力.2004 年,丰田在 《 财富》 世界"500 强"企业排名中居第 8 位,全年营业 总收入为 1531.11 亿美元. 一、丰田汽车之路 丰田汽车是以丰田事业奠基人丰田佐吉和丰田汽车公司创始人丰田喜一郎 的姓氏命名的. 1918 年,丰田佐吉在东京创办丰田东京自动纺织社.1926 年,丰田佐吉 创办丰田自动织机制作所.已经成为"世界纺织之王"的丰田佐吉 , 发现汽车 业将是未来世界最大的机械制造业 , 决心要创建日本的汽车业.1933 年,丰田汽车公司创始人丰田喜一郎在丰田自动织机制作所设立汽车部 , 开始了丰田 制造汽车的历史.1934 年,A型 6 缸直列发动机研制成功 , 最大功率 可达 65 马力.1935 年,丰田 A1 型汽车问世.1935 年,丰田生产第一辆卡 ~ 1 ~ 车,称为 G - 1 型汽车.1936 年,丰田 AA 型小汽车下线. 1937 年, 丰田汽车工业股份有限公司正式宣告成立.在第二次世界大战中 , 丰田也受到了惨重的破坏.1945 年,丰田在原有的卡车批量生产体制的基础上 组建新的小型轿车工厂.1947 年1月,第一辆小型轿车的样车试制成功.1949 年, 丰田事业驶上了稳定发展的轨道, 完全依靠自身的力量制造了第一辆名 车― ― ―皇冠牌轿车. 1950 年,丰田汽车销售公司成立.丰田喜一郎辞去社长职务 , 由石田退三 担任丰田汽车公司社长.1951 年,丰田推出了第一部四轮驱动车― ― ―"陆地巡 洋舰" .1953 年, 丰田月产量由 50 辆左右提高到了月产 250 辆以上.1957 年,第一辆标有"日本制造"的轿车出口美国.1958 年, 丰田正式成立了自己的研 究所.1961 年,丰田首次采用了闻名世界的全面质量管理活动 ( TQC).随着汽 车社会化迅猛发展, 丰田迅速地发展壮大起来.1966 年,丰田的花冠轿车作为 家用轿车深受广大消费者青睐 , 从而掀起一场日本汽车热.1967 年,丰田英二 出任公司总经理后推出精益生产方式 , 使丰田开始走向全世界.1968 年,出口 北美的丰田汽车博得一片赞誉 , 带动了销售量直线上升.从 年的四 年时间, 丰田生产 1000 万辆汽车 , 年产汽车达到 200 多万辆. 1973 年,伴随着第四次中东战争的爆发 , 世界经济遇到了第一次石油危 机.丰田将新的起点瞄准在资源的有限性上 , 有力地开展了节省资源、节省能 源、降低成本的运动.1979 年,石油涨价 , 丰田的节能型小汽车涌入美国市 场.1982 年,丰田汽车销售公司与丰田汽车工业公司合并 , 丰田章一郎出任 合并组建的丰田汽车公司总裁.1983 年,丰田年生产销售汽车达 318.3 万辆 , 出口销往世界各地的达到 163 万辆 , 占总销售量的 51.4% . 1993 年,奥田硕出任丰田总裁.他是第一位非丰田家族成员 , 决心彻底 革除旧有家族式统治下的惰性 , 并扬言"我要丰田成为一家充满年轻活力与干 劲的公司" .1998 年,丰田在中国大陆投资建立四川丰田汽车有限公司.1999 年,引导丰田走向 21 世纪的历史重任落到了张富士夫身上. 在进入 21 世纪时 , 丰田提出"世界第一"的宣言 , 宣称要达到全世界汽 车销售总量的 15% , 显示其迈向世界顶点的决心. ~ 2 ~ 二、创新精神是丰田的"法宝" 从本质上看 , 企业核心竞争力理论是一种代表着未来知识经济特征的先进 的管理理念 , 不同于传统管理理念 , 它关注的不是外在于企业的静态的物质资 源,而是基于市场竞争的无形的动态的能力资源. 什么是丰田的核心竞争力呢 ? 有人认为是丰田的"生产管理模式" , 这种 高效低耗的生产模式使丰田逐步成为世界汽车"巨无霸" .探究丰田的发展历 史,我们发现 , 贯穿于丰田血脉里的 DNA 是由丰田"研究和制造的精神"以及"创造的重要性"构成的创新精神.丰田的"生产管理模式"只是其创新的 成果之一. 1. 千里之行 , 始于创新 丰田事业的奠基人丰田佐吉 , 他的一生就是潜心发明、不断创新的一生 , 被人们誉为"日本的发明王" .他在一生当中取得了 84 项专利并创造出 35 项 最新实用方案.1867 年,丰田佐吉出生于一个木匠之家.1896 年,丰田佐吉 发明了"丰田式汽动织机" , 这是日本有史以来第一台不依靠人力的自动织机 , 而且一名挡车工就可以同时照看 3 ~4 台机器 , 极大地提高了生产力.同时 , 这台织机织出的布料质量之好、织机本身的可靠性之高实在令世人瞩目. 1902 年,丰田佐吉发明了"聪明织布机" .这种机器的"聪明"之处在于 安装了"纬线断线自动停机装置" , 无论是经线还是纬线 , 只要有一根断线 , 织布机就会自动停下来.这项发明打开了自动纺织业的大门 , 使得一名操作者 可以同时看管几十台纺织机.直到 100 多年后的今天 , 这种装置仍然被大型织 机所沿用.正是这种"一旦发生次品 , 机器立即停止运转 , 以确保百分之百的 品质"的思考方式 , 形成了今天丰田"生产管理模式"的思想根基. 1906 年,丰田佐吉发明环状织布机.这种机器完全超越了人们关于织布 ~ 3 ~ 机的想像 , 因为几乎所有的织布机都是平面的.丰田佐吉在 1924 年发明"G 型纺织机" , 即自动换梭的丰田自动织布机.1926 年,丰田佐吉创办了丰田自 动织机制作所 , 后来成为丰田集团的发祥地. "世界纺织之王"的丰田佐吉享 誉海内外 , 甚至在号称"世界纺织工厂"的英国也引起轰动 , 连当时世界排名 第一的纺织机械厂家― ― ―英国普拉德公司也向丰田佐吉发出了转让专利权的请 求.1929 年,丰田佐吉将 G 型织布机的专利转让给英国公司 , 获得了 10 万英 镑,当时合 100 万日元.这笔数目可观的钱为丰田汽车积累了原始资金. 丰田佐吉的儿子丰田喜一郎 , 从东京帝国大学工学系机械专业学成归来 后,在父亲的"丰田纺织株式会社"当一名机械师.当他发现汽车能给人们带 来极大方便时 , 预感到这一新兴行业具有广阔的发展前景 , 决定将其作为自己 的事业.丰田喜一郎的想法得到了父亲的大力支持.丰田佐吉把转让专利所获 得的 100 万日元交给儿子 , 作为汽车研究启动经费.丰田佐吉临终前 , 他将儿 子丰田喜一郎叫到跟前 , 给他留下最后一句话: "我搞织布机 , 你搞汽车 , 你 要和我一样 , 通过发明创造为国效力. " "通过发明创造为国效力"的创新精神是丰田家族的遗传基因 , 是丰田创 新始祖丰田佐吉留给儿孙们最宝贵的精神财富. 2. 独树一帜的"丰田生产方式" 丰田喜一郎被日本人称做是"日本大批量汽车生产之父" .当丰田喜一郎 开始研制汽车的时候 , 美国的通用汽车公司和福特汽车公司早已成为举世闻名 的大企业 , 还分别将各自的汽车组装厂开到了日本.1933 年,丰田自动织机 制作所设立了汽车部 , 丰田喜一郎将一间仓库的一角划作汽车研制的地点.他 将购回的一台美国"雪佛莱"汽车发动机进行反复拆装、研究、分析、测绘. 5 个月后 , 着手试制汽车发动机 , 拉开了汽车生产的序幕. 1934 年,他又从国外购回一辆德国产的 DKW 前轮驱动汽车 , 经过连续 两年的研究 , 于1935 年8月造出了第一辆"丰田 GI"牌汽车.1936 年,丰田 AA 型汽车问世.为了培育这项新生事业成长 , 丰田喜一郎不仅从织机工厂抽 调了大批技术骨干和现场管理人员 , 而且亲自寻找适合的厂址 , 最终选定在举 ~ 4 ~ 母镇兴建汽车生产厂.1937 年,汽车部宣告从丰田自动织机制作所独立出来 , 作为一家拥有 1200 万日元资本金的新公司 , "丰田自动车工业株式会社"从此 踏上了崭新的历程. 丰田喜一郎在开始组织汽车生产时就注意到了从基础工业入手 , 着眼于整 体素质的提高 , 使材料工业、机械制造、汽车零部件业与汽车工业同步发展 , 为汽车的大批量生产创造了必要的条件.汽车生产所涉及的相关产业较多 , 它 们的发展水平直接影响着汽车的质量 , 其中以材料和机器制造两个行业的影响 最大.丰田喜一郎一面向日本政府提出发展材料和机器制造两个行业的建议 , 一面在自己的公司里着手开发炼钢和机器制造. 日本是个自然资源贫乏的国家 , 因此丰田喜一郎认为 , 开发燃耗功率比 高、可靠耐用的汽车对日本汽车工业来说是至关重要的课题.因此新公司成立 后,他在研究开发方面为汽车技术的革新倾注了自己全部的精力.1939 年,公司成立了蓄电池研究所 , 开始着手电动汽车的研制.1940 年,成立了丰田 理化学研究所 , 后来发展为丰田中央研究所.1945 年,丰田决定在原有的卡 车批量生产体制的基础上组建新的小型轿车工厂.1947 年,第一辆小型轿车 的样车试制成功.根据流体力学原理 , 这辆样车采用了流线型车身和脊梁式车 架结构 , 配以四轮独立悬架构成了一 种全新的车体机制 , 最高时速达 到87 公里. 丰田喜一郎对汽车工业的另一项重大贡献是 , 他探索出了一套汽车生产过 程的科学管理方法.为了确保产品质量 , 实现大批量生产 , 他进行了一系列试 验.首先 , 将全公司的工厂结构进行了调整: 将新川工厂改为爱知钢铁公司; 将机床生产部改为丰田机械公司; 将新川工厂改为爱新精密机械公司; 将车身 部改为丰田车身公司; 将电气安装部改为日本电气安装公司.经过调整 , 公司 实现了自身结构的专业化、合理化、科学化 , 从而改变了大一统的混乱生产格 局,使公司的专业化程度、管理水平、技术水平、生产能力都有了大幅度提 高.其次 , 将工厂内部的生产结构进行了调整 , 使其适合于专业化生产.以汽 车总装厂为中心 , 把社会上零散的零部件厂组织起来 , 有计划地把自己的生产 需要同他们的技术结合起来 , 利用外部订货的方法 , 实行零部件生产的扩散. ~ 5 ~ 他将组装汽车所用到的所有零部件分为内制品和外购品两大类 , 其中 , 内制品 又分为技术难度大 , 进货价格高的内部制造件和准内部制造件; 外购品分为一 般商务就可生产的一般外部订货、需要给予技术指导或需要使用特殊设备的零 部件的特殊订货 , 以及只有使用专门设备才能加工的零部件的专门订货三种. 内制与外购实行分别管理 , 既保证了生产 , 又降低了成本. 丰田喜一郎创新了后来风靡全球的"丰田生产方式" .传统做法是库存大 , 从铸件到半成品都要先入库 , 需要时再取货、加工 , 加工好的零部件每天也要 依工厂生产需要办理入库、出库.丰田喜一郎的创新之处在于将传统的"批量 生产方式"改为"弹性生产方式" : 工人"每天只做必要的工作量" , 零部件用 多少生产多少 , 为推广这一生产方式喊出的口号是"恰好赶上 !"许多外购零 部件在付款之前就已被装车卖出了.因此 , 工厂无需设置存货仓库 , 无需占用 大量周转资金. "丰田生产方式"已经超越国别、行业而成为世界许多国家争 相学习的先进经验. 3. 日臻完善的"丰田精神" 石田退三是丰田佐吉的得意门生.1950 年,丰田濒临经营危机 , 不仅身 负10 亿日元债务 , 而且还爆发了罢工事件.作为社长的丰田喜一郎引咎辞职 , 石田退三临危受命 , 接替丰田喜一郎出任丰田社长职务. "人必自助而后有天 助" .上任不久 , 日本经济开始复苏 , 石田退三抓住这个机会一举使公司摆脱 了财政赤字 , 并将所赚的钱全部投入到生产设备的更新和扩充上.石田退三担 任丰田社长的 11 年,正值日本经济从恢复到高速增长的过渡时期.石田退三 的主要功绩在于 , 制定生产设备现代化的五年规划; 确立生产"纯国产车"的 方针; 成立"创意委员会"以及对新生产方式的研究推广; 在全公司范围内实 施TQC 制度等. 石田退三在发扬"丰田精神"的基础上 , 创新了"经营四个主义" : 合理 的赚钱主义、设备第一主义、无借款主义和彻底杜绝浪费主义.具体含义是 , 经营者的使命首先是要通过满足社会需求来赚钱.就丰田而言 , 就是要生产物 美价廉的"适销的汽车" , 这就是"合理的赚钱主义" .鉴于汽车行业的发展速 ~ 6 ~ 度很大程度上依赖于机器设备的效率 , 因此以提高效率、降低成本为目的的投 资尤为重要 , 必须根据缜密的长期经营计划合理地、有计划地进行设备投资 , 这就是所谓的"设备第一主义" .石田退三自 1950 年接任至 1953 年底 , 在设 备上投资共计 120 亿日元.为了发展技术和扩大生产规模 , 企业必须拥有雄厚 的可以自由支配的自有资金 , 因为"谁有钱谁就能赢得最后的胜利" , 这就是 "无借款主义" .企业应该在经营上做到公私分明 , 彻底杜绝浪费.企业对社会 承担着确保盈利的责任 , 因此企业应把每名职工的聪明才智都集中起来 , 为增 加企业的经济效益而努力. 石田退三还特别强调企业要实现"三个目标" :"造物、造钱、造人. " "造物"就是要生产物美价廉的丰田车 , "造钱"就是要让丰田赚钱 , "造人"则是 指培养大批具有"丰田精神"的企业员工. "造人"是"造钱"和"造物"的 根本基础. 石田退三对"丰田精神"具有独到的见解.归纳为以下七个方面: (1 ) 用 日本人的智慧和技术建立日本自己的轿车产业.这是丰田创业以来始终不渝的 一贯方针.(2 ) 最优秀的产品和最优秀的创意.最优秀的产品是指物美价廉的 汽车 , 最优秀的创意是指良好的生产技术、良好的销售手段以及良好的改良措 施.(3 ) 农民精神.要学习农民那种淳朴、勤奋、认真、不畏劳苦和好学上进 的精神.(4 ) 不屈的斗志.该做到的事情一定要做到 , 无论遇到什么困难都要 百折不挠地坚持到底.(5 ) 自力更生的精神.也就是"决不把自己公司的命运 寄托在别人身上"的独立自主精神.(6 ) 团结合作精神.任何事业都不是仅靠 一个人的力量就可以完成的 , 正所谓"人和乃是兴业之本" . ( 7 ) 重视人才培 养.石田退三常说"事业的成败关键在于人 , 无论任何事业要想实现重大的发 展首先必须从培养人才这一根本抓起" . 石田退三总是不断地把他所理解的这些"丰田精神"灌输给企业的员工 , 并把这种精神的贯彻与公司的发展紧密地结合在了一起.直到今天由丰田佐吉 和丰田喜一郎等老一辈"丰田人"所开创的传统精神仍然得到了保持和发扬. ~ 7 ~ 4. 满足是企业的大敌 被称为"汽车巨子"的丰田英二 , 是丰田喜一郎的堂弟.丰田英二担任丰 田汽车公司总经理和社长长达 40 余年 , 直到 1984 年卸任.他继承了丰田家族 的创新基因 , 对丰田的快速发展和"丰田生产管理模式"的完善都做出了非凡 的贡献.丰田英二在丰田汽车的发展史上 , 起到了承前启后的关键作用. 1954 年,时任丰田常务董事的丰田英二出国考察 , 在管理方面引进了一 套全新的生产方式 , 并在其后的发展过程中逐步演变成为众所周知的"看板方 式" .这一方式实际上是丰田喜一郎率先倡导的"零部件应在正好需要的时间 , 以正好需要的数量到达正好需要的位置"理念的具体体现. 1967 年10 月,丰田英二接任丰田公司的社长.丰田英二拼命努力工作 , 并主动与日本福特、日野、大发等各大汽车公司合作 , 研制开发生产各种类型 的汽车.丰田英二为了培养企业人才 , 创办了丰田工业大学、丰田中央研究 所、国际经济研究所等一系列的教育、科研机构. 1971 年,日本政府废除了对于资本投资的政府管理 , 随之日本几家汽车 厂家开始与美国的三大汽车公司合作.然而丰田英二却不甘心随波逐流 , 无论 如何要固守丰田作为日本国产汽车厂家的立场 , 一方面努力降低生产成本 , 一 方面加快了年产 200 万辆生产体制的建设步伐.1973 年,伴随着第四次中东 战争的爆发 , 世界经济遇到了第一次石油危机.丰田英二瞄准资源的有限性 , 有力地开展了节省资源、节省能源、降低成本的运动.推行"创意提案制度" 在丰田的发展过程中结出了丰硕的成果.这项制度的内容就是 , 全体员工谁都 可以就公司的生产、质量、安全等所有经营活动自由地提出自己的创意和方 案,其目的在于通过这样一种实践调动员工的参与意识和工作积极性. 丰田"以最少经费争取最佳效果"的意识已不仅局限于生产环节 , 还进一 步扩大到了全公司的所有部门.在生产车间 , 冲压部件用钢板卷材的最前面一 段和最后一段以前都是作为废料扔掉 , 现在则把它作为加工小部件品的材料加 以利用 , 此项每个月即可节约 2.5 吨钢板; 将喷涂机的胶管缩短可以使每次更 换涂料时减少因残留在胶管内而被浪费掉的涂料; 生产准备车间将外购部件上 ~ 8 ~ 附带的防尘胶垫退回给原厂家以便重复使用; 改变螺栓型号也使得成本大幅度 降低; 为了削减办公经费 , 凡是公司内部文件都尽可能使用档次较低的纸张 , 并且尽量正反两面打印.通过这种全体员工的集思广益 , 使节约的活动深入贯 彻到了每一个细微的环节. 1974 年,当时日本的物价上涨率为 24 % .伴随着国民意识由"增长"向 "福利"的转变 , 丰田一方面缩短了工人的劳动时间 , 一方面在全员共同参与 下开展了以"综合品质管理"为代表的多项活动 , 终于打破了石油危机造成的 困难局面.其后 , 丰田又迎合各层次客户与日俱增的多样化嗜好 , 一次又一次 地对产品进行了改型.改型后的新款皇冠、日冕、花冠等轿车一经投放市场即 深受欢迎.丰田也因而率先摆脱了衰退期的市场低迷 , 在众多厂家当中脱颖 而出. 丰田英二有句名言: "满足是人生的大敌. " 他对他的接班人丰田章一郎 说:"我相信我提出的占据汽车世界市场 10% ― ― ―'环球 10'的目标 , 能在你 手中完成. " 5. 重获活力再展"第二春" 丰田在 20 世纪 90 年代时 , 也出现了程度不同的"大企业病" , 曾被 《经 济学人 》 形容为一个"打瞌睡的巨人" .这场唤醒"沉睡巨人" 的改革是由非 丰田家族的奥田硕发起 , 并与继任的张富士夫共同完成的. 在奥田硕 1993 年上任时 , 丰田内部管理问题不断 , 外部也正面临残酷的 全球竞争 , 公司的市场正被竞争对手蚕食 , 销售增长缓慢.为了医治丰田的官 僚作风和低效率等"大企业病" , 他要彻底革除旧有家族式统治下的惰性 , 要 让丰田"返老还童" , 并声言: "我要丰田成为一家充满年轻活力与干劲的 公司. " 奥田硕首先做的是重新决策 , 对企业内部产品研发与企业文化的各个环节 进行全身检查. "我下决策速度越快 , 丰田汽车往前冲的速度就越快.我必须 要快速做出决策 , 并且预测未来可能会发生的事情. " 为了加快丰田的速度 , 奥田硕把董事会年轻化; 把机构扁平化; 把职级与表现挂钩 , 摒弃旧有按年资 ~ 9 ~ 升级的制度. "我们需要全球化的经营方式 , 所以我们必须赶快培养年轻的人 力资源 , 赶快把责任传给这些年轻人 , 以争取年轻一辈的基本顾客" .1996 年 公布的到 2005 年发展规划中 , 将21 世纪初期确定为丰田的"第二个创业期" , 并把增长模式确定为"协调地发展" .在重用新鲜血液的全新政策下 , 丰田有 了一套焕然一新的管理风格 , 创造一个朝气蓬勃及活力四射的工作环境. 1999 年,张富士夫出任丰田总裁后 , 一方面继承并不断完善"丰田生产 方式" , 一方面大力推进改革.张富士夫在分析丰田成功经验时强调 , 丰田的 精神就是从不满足现状 , 不断实施变革 , 努力适应新的经营环境 , 围绕汽车市 场的经营环境和竞争条件 , 公司在不断发生深刻变化.首先 , 公司自创业以 来,一直在实践并在经营中得到充分体现"以顾客能够接受的价格 , 提供更好 的商品和服务"的经营理念.作为汽车生产厂家 , 十分及时和敏感地捕捉市场 的动向和顾客的需求 , 并确切地反映到商品上去 , 从而赢得了顾客的满意.其次,生产和销售是协调公司运转的两个轮子 , 丰田时刻同零部件供应商以及汽 车经销商和销售店进行沟通 , 实行"三位一体"的经营活动 , 建立起了能够灵 活应对不同国家和地区需求变化的生产和销售体制.最后 , 确立了以"零库 存"和"自动化"为支柱的"丰田生产方式" , 并在零部件供应商和国外公司 中推广实施. 2003 年底 , 丰田宣布要对传统的年功序列制"开刀" .因为年功序列制妨 碍了自由的横向的劳动力市场 , 出现了论资排辈和高层人员人浮于事的现象. 更重要的是 , 它助长了职工的依赖心理 , 导致对丰田创新精神的抑制.鼓励员 工不断完善自我 , 并采取符合国际标准的薪资制度 , 将员工工资与年龄脱钩 , 并向绩效工 资制转变 , 所有员工将依据工作 业绩而不是服务年 限进行工 资 评定. 丰田在张富士夫领导下进入一个新的高速发展阶段 , 2002 年度税前利润 比上年度增长 28% , 创历史最高水平 , 并连续三年更新历史记录. ~ 0 1 ~ 三、解析"丰田生产方式" 20 世纪 80 年代末期 , 随着日本经济的低迷 , 日本汽车市场也陷于长期衰 退之中 , 然而丰田却在日益激烈的竞争中继续保持利润增长.2001 年,日本 的各大公司纷纷出现巨额亏损 , 丰田却逆势而上 , 连创佳绩.这些成绩的取 得,是丰田从"丰田生产方式"所获得的企业核心竞争力的结果. 作为企业的核心竞争力首先要具备独特性.核心竞争力的独特性就是由于 企业具有的历史传统、特殊制度安排、企业文化等因素、企业创造和实施的战 略、组织安排及技术路径区别于竞争对手的 , 不像材料、机器设备那样能在市 场上购买到.闻名遐迩的"丰田生产方式" , 就是由丰田喜一郎开创的 , 经历 石田退三、中川不器男、丰田英二、丰田章一郎、奥田硕和张富士夫历任社长 的创新 , 而形成的科学的管理方式.它使丰田在近 60 年的发展中不断提升自 己的核心竞争力 , 从而立于不败之地. 1."丰田生产方式"的基本框架 "丰田生产方式"作为一种科学的管理方式 , 其理论框架主要包含"一个 目标" 、 "两大支柱"和"一大基础" . "一个目标"是指企业最根本的经营目标 , 要高效率、低成本、高质量地 进行生产 , 最大限度地使顾客满意.即张富士夫强调的"丰田要永远将顾客的 需求放在心中 , 以顾客为中心展开各项工作" . "两大支柱"是人员自主化与即时化.人员自主化是人员与机械设备的有 机配合行为.生产线上一旦产生数量、质量、品种上的问题 , 机械设备将自动 停机并有指示显示 , 而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线 , 主动解决 问题排除故障.同时将质量管理融入生产过程 , 变为每一个员工的自觉行为 , 将一切工作变为有效劳动. ~ 1 1 ~ 即时化生产 , 即以市场为龙头 , 在合适的时间 , 生产合适的数量和高质量 的产品.即时化需要以拉动生产为基础 , 以平准化为条件.拉动生产是以看板 管理为手段 , 采用"取料制"即后道工序根据"模拟市场"需要进行生产 , 绝 不多生产一件产品.同时 , 根据本工序在制品短缺的量 , 从前道工序获取相同 的在制品量 , 从而形成全过程的拉动控制系统.平准化是指工件被拉动到生产 系统之前要按照加工数量、时间、品种进行合理地排序和搭配 , 使拉动到生产 系统中的"工件流"具有加工工时上的平稳性 , 保证均衡生产 , 同时在品种和 数量上实现"混流加式"运动 , 实现对多品种、小批量的市场需要的快速反应 和满足功能. "一大基础"是指持续地对"丰田生产方式" 进行创新.这是"丰田生产 方式"的重要基础 , 可以说没有创新就没有丰田的生产. "持续创新"的内涵 包括三方面: 第一 , 创新生产手段和作业流程 , 消除一切浪费. "丰田生产方 式"的基本理论认为 , 不能提高附加价值的一切工作 , 包括生产过剩、库存、 搬运、等待、不良品的返工、多余的动作等都是浪费.这些浪费必须经过全员 努力不断消除; 第二 , 在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上通过 不断创新实现提高.从局部到整体永远存在着创新与提高的余地; 第三 , 持续 地创新是当今国际上流行的管理思想.它是指以消除浪费和创新提高的思想为 依托 , 对生产与管理中的问题 , 采用由易到难的原则 , 不断地创新、巩固、提 高的方法 , 经过不懈的努力 , 以求长期的积累 , 获得显著效果. 丰田的理论体系的基点是实现"三个提高" : 一是提高投资回报率 , 通过 降低存货投资 , 丰田把不当的存货视为企业最大的浪费; 二是提高生产力 , 通 过自动化精神及美国的 IE (工业工程 ) 方法 , 减少生产现场的多余人力、工具,使生产力得到发挥; 三是提高准时交货的水平 , 丰田通过贸易公司的产与 销的密切配合来实现.实现了"三个提高"就是提升了企业核心竞争力. 2. 生产管理六原则 丰田保持不断成长的关键 , 不仅是着重于降低生产成本 , 而是更强调如何 提高整体竞争力.他们提出了" UMR 计划" , 用来强化汽车零件的设计开发 ~ 2 1 ~ 能力.丰田投入上百亿日元预算开发引擎设计软件 , 目的是使作业工程简单 化、生产引擎设备小型化和贯彻生产一体化.由于丰田追求高效率的制造和汽 车开发能力 , 其零件成本只占汽车总成本的 1/ 20, 从而提升了企业利润.降 低成本的基础是讲究效率的意志力和追求变革的决心 , 并通过贯彻严格的管理 原则来实现.丰田的生产管理原则 , 主要由六部分组成: 一是强调标准作业的彻底化.丰田对生产的内容、顺序、时间控制和结果 等所有工作细节都制定了严格的规范 , 称为"标准作业" .各种部件都以单件 流动的方式生产 , 在冲压、铸造、锻造等工序实行一天用量的小批量生产.丰 田的标准作业是将在标准时间内一个作业者担当的一系列作业标准化而成的 , 用标准作业组合来完成标准时间内单位产品所需的全部加工作业. 二是强调实时存货.依据顾客订单的需求 , 在必要的时候 , 生产必要的品 种,生产必要的数量. 三是杜绝浪费和模糊.任何一点材料、时间、空间、人力、能量、运输等 资源都要杜绝浪费.这种基于杜绝浪费的思想 , 是坚持追求合理的制造方法而 创造出来的一种生产方式 , 对丰田来说 , 是提高生产效率、降低成本的关键. 四是生产平准化、均衡化.平准化指的是"取量均值性" .为了将需求与 供应达到均衡 , 降低库存与浪费 , 丰田要求各生产工序的取量尽可能达到平均 值,做到前后一致.均衡化是平均地、有节奏地生产各种部件.生产周期的缩 短,可以依靠各种部件的小批量生产 , 或单件流动的生产来实现. 五是活空间、活人的灵活运用.在一定的生产量下 , 生产空间可精简许 多,而这些剩余的空间可以作灵活地运用.人员也是一样 , 假如一个生产线上 有7个人 , 在组装时抽掉 1 个人 , 则那个人的工作空间自动缩小 , 空间空出来 而工作由 7 个人变成 6 个人 , 原来那个人的工作被其他 6 个人取代.这样灵活 的工作体系 , 丰田称为"活空间、活人" . 六是养成自动化习惯.这里的自动化不仅仅包括机器 , 还包括人的自动 化,也就是养成良好的工作习惯 , 不断学习创新. ~ 3 1 ~ 3. 面面俱到的运作方式 丰田生产方式是一种无与伦比的独创性的方式 , 它是经过长年累月的试验 和实践而逐渐总结出来的.丰田公司出色的运作方式体现在四个方面. 第一 , 完备有序的生产体系.丰田的口号是"最大限度地流动 , 消灭浪 费,尊重人" , 似乎其生产体系很简单 , 但是执行和协调会使人流泪、流汗 , 甚至流血.在肯塔基管理丰田装配厂的迈克?达普里莱将之描述为 3 个层次: 技术、制度和哲学. 在思维方式上 , 丰田生产体系仍表现出了与众不同.它不像其他许多工 厂,工人们往往认为他们达到指标后就可以超产 , 使工作流程忽高忽低.丰田 的公司 , 超产被视为是最严重的一种浪费形式而被严加控制.公司设计的一道 道工序有条不紊地进行 , 没有上下波动 , 其结果是工厂平稳运转.丰田装配厂 有一种比较活跃的氛围: 每个动作都有明确的目的 , 没有懒散现象.丰田的生 产过程就像设计的舞蹈 , 工人看上去就像舞蹈演员: 取零件 , 进行安装 , 检查 质量 , 这一切都是在井然有序的环境中进行.丰田工厂的工人们严守以下 4 条 工作原则: 清扫、分类、筛选、整洁.因而观看运行中的丰田生产系统总能给 人一种赏心悦目的感觉.曾在丰田公司工作过的美国密歇根大学日本技术管理 教程主任约翰 ? 舒克说:"丰田生产体系需要大量详尽的计划、严格的纪律、勤 奋的工作和对细微之处的专注. " 第二 , 产品开发快中求变.在20 世纪 90 年代初期 , 丰田生产系统虽然精 明强干 , 并为客户推出了更多的型号供选择 , 但是价格却高出了市场能承受的 程度.这是由于丰田的总工程师往往模仿已经投入市场的型号 , 过分注意市场 声音 , 忽视了自己的创新造成的.针对这种情况 , 负责改组工作的常务副总裁 和田昭洋通过成立 3 个组: 前轮驱动车组、后轮驱动车组和卡车组 , 使各组内 部不同项目比较容易使用统一零件而将总工程师权力收回. 1994 年,丰田推出的 RAV 4 多用途运动型汽车 , 用的是比较轻的轿车底 盘而不是卡车底盘 , 开起来比较舒服 , 因而不同于市场上的同类其他产品 , 受 到顾客欢迎.这充分体现出丰田生产的创新精神 , 使丰田的产品开发又上一个 ~ 4 1 ~ 新台阶.丰田生产采用项目重叠的方法 , 使几种类似的型号同时开发 , 比如悬 置小组能同时研究几种不同的方案.这种方法可以使丰田从设计到投产的时间 节省 15% , 工程设计时间可以节省 50% .在这种新的方式下 , 丰田的高产无 与伦比 , 曾一度达到两年内推出 18 种新车型或重新设计车型的速度. 第三 , 积极的技术改造和完善的零件供应.丰田不仅努力推出新型号 , 而 且在技术方面也走在同行前列.1998 年款的
汽车 120 马力的发动机比 以前少用了 25% 的零件 , 重量减轻了 10% , 燃料利用率提高了 10% , 整车价 格却大大降低 , 比1997 年款的
降低 1500 美元.2002 年底 , 丰田成为 日本第一家出售成批生产的"混合型发动机"汽车的公司.这种车称为 , 由电动机和 1.5 升的汽油发动机推动 , 前者使汽车开动 , 后者使汽车保持行驶 速度.由于发动机的工作少了 ,
汽车每加仑汽油可行驶 66 英里 , 排出的 二氧化碳只有普通发动机的一半. 作为一家汽车公司 , 丰田自己只生产 30% 的汽车零件 , 其余的都要依赖 于外部供应商.但在对供应商的关系上 , 丰田把它作为自己生产系统的一个组 成部分 , 并且通过购买股票获得控股权来完善这种关系 , 通过让供应商充分参 与到经营活动的各个方面来加深这种关系.另外又推出适时交付零件的制度 , 这种在日本自己的后院培养供应商的做法 , 丰田从中得到的好处是其他任何汽 车制造商无法相比的. 第四 , 卓有成效地降低成本.在生产管理中 , 丰田一直在尽一切可能地削 减成本.从1995 年以来 , 丰田多赚的钱 , 不是靠多卖车取得的 , 而是通过降 低成本实现的.丰田"省"出来的钱几乎是卖车盈利收入的两倍 ! 丰田是从 2000 年6月开始开展大规模成本压缩运动 (即21 世纪成本竞争力建设计划) 的,计划实施 3 年,预计节约成本 1 万亿日元.主要有四个方面: 设计、生产、采购和固定费用. 设计方面 , 改变了丰田原先由各车型团队自主开发的思路 , 由负责开发某 一车型的总设计师在设计过程中 , 把生产、零部件采购、销售等方面的要求反 映进去 , 形成互动.生产方面 , 丰田推出了"通用平台"的概念 , 要求设计师 们从一开始就考虑如何尽可能用相同的平台生产多种款式的车型.这样 , 丰田 ~ 5 1 ~ 就大大节省了新车投产或车型变更时的前期投入.在采购方面 , 丰田的做法是 由采购部和供应商共同商量降低成本的方法.因为它在整个降低成本的活动中 占有很大的比重.丰田找出构成采购费用 90% 的170 种零部件 , 组成 170 个 工作小组 , 责成他们和供应商共同商量降低成本的方法.在固定费用方面 , 以 轿车车座上方的把手为例 , 过去由于根据车种不同分成不同的开发团队 , 彼此 互不通气 , 各个团队的设计师往往按自己的喜好设计了不同规格的把手 , 造成 了丰田内部有 30 多种各式各样的把手.现在丰田把把手的规格统一到了 3 种,成本大大降低. 丰田公司就是通过上述四个方面的办法 , 降低成本 , 使丰田一次次创下盈 利新记录. 4. 全面质量管理重塑产品竞争力 生产优质产品对于制造工业来说是至关重要的.如果产品质量低劣 , 即使 削价顾客也不愿意购买 , 特别对于汽车来说 , 其安全性能是放在第一位的.丰 田由于质量问题曾受到过一次致命的打击.早年 , 丰田推出"光环"牌小轿 车,由于质量不过硬 , 在公众中造成了"脆弱" 、 "不耐用"的印象 , 使该轿车 在美国市场的竞争中一败涂地 , 而且失去了日本国内头号轿车大王的宝座.为 了挽回败局 , 丰田把确保质量看做是生产作业中首先必须考虑的问题. 丰田关于质量的基本思想 , 是以丰田的奠基者丰田佐吉和丰田创始人丰田 喜一郎的思想作为基本方针而发展起来的.丰田的基本思想是贯彻质量第一的 方针 , 以质量为重点 , 在全公司范围内 , 深入开展质量管理活动 , 增强企业经 营素质.基本的方法是引进的全面质量管理 ( TQC) .在"质量要在本工序创 出,确保后工序顺利作业"思想指导下 , 通过有效的、科学的质量管理 , 进行 了促进改善; 积极发现问题、查明质量不良的原因; 严格按数据进行管理、防 止其再发生; 促进全员参加等一系列活动. TQC 引进的初期阶段 , 重点放在公司方针的推行与管理上.以经营者、 管理者、职员为中心 , 在全组织系统内实行重点管理 , 一个一个地改善 , 最后 加以综合.为此 , 从高级管理者到一般职员 , 大家都尽力学习掌握全面质量管 ~ 6 1 ~ 理方法以及质量管理的思想.这点达到之后 , 开始对现场的被称为工段长、班长、组长的监督者进行质量管理教育.并通过举办质量管理学习会 , 促使他们 掌握质量管理的思想和方法 , 并用于现场实践. 丰田以质量管理学习会为母体 , 组成了质量管理小组.在学习质量管理的 同时 , 进行现场的改善活动.通过活动 , 大家自我启发 , 相互启发 , 体会到了 创造性劳动的乐趣.由于以前的质量管理活动的开展是由事务部门来负责的 , 尽管它也是全面掌管质量管理活动的 , 但是考虑到与直接监督者们的关系 , 如 果不是以有组织的全体参加为前提 , 这一活动就不易进行.于是 , 丰田公司又 成立了质量管理委员会这一全公司性的组织 , 紧抓产品的质量问题.丰田一直 把质量问题看做是公司的命脉. 在丰田严谨的质量管理体系下 , 2002 年由美国 J.D.Power &
市 场调研公司公布的全球汽车质量年度调查报告指出 , 全球汽车的整体质量方 面,亚洲汽车仍然处于领先地位 , 其中丰田生产的凌志品牌汽车名列第一 , 位 居福特公司、通用公司和克莱斯勒公司之前. ~ 7 1 ~ 松下:"以 人为本" , 集合众智松下电器公司 ( dustrial) 是日本电机行业的排头兵 , 也是世界上最大的家用电器企业 , 人称"松下王国" 、 "松下联邦" 、 "电器帝 国"等.松下在世界市场上闻名遐迩的不仅是它的电器产品 , 公司创始人松下 幸之助更是被企业界誉为"经营之神" , 并因畅销书 《松下的秘密 》 而名扬全 球,备受推崇.松下的秘密是公开的 , 这就是"以人为本" , 不断提升企业的 核心竞争力.2004 年,松下在 《 财富》 世界"500 强"企业排名中居第 31 位,全年营业总收入达 662.18 亿美元. 一、 "电器帝国"的崛起 松下作为世界著名的"电 器帝国" , 其成长、发展大致经历了三 个重要 时期: 第一时期 ,
年为创业及初步发展时期. 1918 年松下幸之助正式创立松下具制作所 , 主要生产新颖的电器双口插 座,其间还涉足设计自行车灯.1927 年,研制成功电熨斗、电热器产品 , 并 开始使用"NAL"商标出售.1929 年改称松下制作所.20 世纪 30 年 代松下制作所成为有代表性的无线电厂家.1933 年,正式实行分权形式的事 业部制.1935 年成立松下贸易公司 , 同年 12 月,建立松下电器工业公司 , 将 松下幸之助个人投资经营的公司转变为合资经营的股份公司. 年,~81~是战乱及战败后的艰难时期 , 松下经历过狂热、幼稚的阶段并且付出过巨大代 价. "二战"结束以后 , 由于经济上的严重损失 , 导致松下事业上的某种程度 的失落. 第二时期 ,
年为崛起及快速发展时期. 1951 年,松下重新进行企业定位 , 站在世界企业界的立场审视、评价 , 不再把松下当成是一个"小巨人" , 而是当成刚起步的新企业.基于这样的认 识,已有 33 年历史的松下提出了"重新开业"的口号.松下开始走出国门 , 到技术发达的欧美国家吸收和引进先进技术. 1951 年9月,松下推出构造简单的旋转式洗衣机.这种洗衣机虽然是最 原始的 , 但在当时却是惟一的 , 受到社会大众的普遍欢迎.与此同时 , 松下推 出日本从未有过的"分期付款"销售措施.同年 12 月,松下又推出 17 英寸电 视机.1953 年,松下推出电冰箱.至此 , 家用电器最重要的三种大型耐用性 产品 , 松下均能独立生产 , 而且形成了相当的规模.这期间 , 松下还推出了烤 面包机、咖啡炉、吸尘器、蒸气电熨斗等 50 余种家用电器. 1953 年,松下的中央研究所正式成立.同年 5 月,松下专门为中央研究 所建设了一幢大楼 , 占地 2000 多平方米.1956 年,松下制定并发表企业的第 一个"五年计划" , 计划到 1960 年营业额要由 1956 年的 200 亿日元提高到 800 亿日元.1960 年,在全面完成第一个"五年计划"的基础上 , 制定并发表 了企业第二个"五年计划" , 计划在五年后的 1965 年公司实行每周五天工作 制,而员工的薪金不减.1961 年,松下幸之助就任松下会长 , 松下正治就任 社长.1965 年4月16 日,松下员工正式实行周休二日制度 , 每周工作 40 小时.1965 年,松下制定并发表企业第三个"五年计划" , 指标是在 5 年后公司 员工薪金水平、经营水准赶上欧洲 , 接近美国. 1969 年,松下在日本东京举办了"第一次松下电器技术展" .其后十年 间,又举行四次技术展.松下博得了"技术松下"的雅号.1973 年,在松下 幸之助的坚决要求下 , 时年 78 岁的他辞去了松下会长职务 , 转为松下最高顾 问,选任高桥荒太郎为松下新会长. 第三时期 , 1973 年至今为走向世界的发展时期. ~ 9 1 ~ 1976 年,成立松下电子部品株式会社.1978 年,松下开始向中国出口各 种产品和零部件 , 提供彩色电视机等 AV 家电、电冰箱等家用电器的生产设备 和技术.1979 年,松下幸之助建立松下政经塾.1986 年由松下幸之助提名山 下俊彦出任松下公司总经理 , 而将自己的女婿松下正治由总经理改任总董事 长.山下俊彦出任总经理后 , 根据世界市场形势变化和家用电器发展趋势 , 果 断地改变原公司生产体制 , 由生产家用电器单一制造系统扩展为生产电子科技 产品等多门类的生产体系 , 使公司销售额逐年增加 , 造就了松下新的发展阶 段― ― ―"山下时代" , 奠定了松下稳步迈向 21 世纪的基础. 1987 年9月,松下首次在中国 ( 北京) 成立合资公司.此后 , 相继成立 从家用空调、洗衣机等家用电器到通讯设备、图像、音响、半导体等生产器材 的广泛领域的独资、合资公司达 53 家.1988 年,松下产业株式会社和松下贸 易株式会社合并.1989 年,松下创始人松下幸之助逝世 , 享年 94 岁. 1990 年,松下收购美国 .2000 年,森下洋一出任松下产业株 式会社会长 , 中村邦夫出任社长.同年 6 月,中村邦夫召开记者会 , 发表松下 21 世纪经营策略 , 目标成为"超制造业" , 提供整体的生活全方位解决方案 , 使顾客在使用产品时感受到乐趣与便利. 二、提高竞争力的关键― ― ―激发员工的活力 企业核心竞争力的源泉主要在于企业内部的活性因素 , 其中企业的人力资 本是核心 , 它不仅作为生产要素参与着企业的投入、产出和市场活动 , 而且配 置和管理着生产要素及各运行环节.因此 , 提高企业竞争力很关键的就是激发 人的活力.不仅要促使其自觉、高效运作 , 还要在企业内部营造一个后进追先 进、积极向上的氛围 , 通过相互追赶推动企业不断创新 , 从而有利于维持和提 升企业竞争力. 松下"以人为本" , 强化人力资源的管理 , 加强对员工的培育 , 努力提高 ~ 0 2 ~ 他们的技能和科学技术、文化知识水平 , 最大限度地开发所有员工的智力资 源,调动他们的主动性和创造精神 , 这对提升企业核心竞争力具有重要意义. 1. 视员工为企业的主人翁 松下之所以能够取得如此巨大的成就 , 在其"以人为本"的管理理念中 , 视员工为企业的主人翁的思想 , 为成功奠定了最重要的基础.松下幸之助说 "事业的成败取决于人" , "没有人就没有企业" .松下认为 , 企业不是仅仅依靠 总经理经营 , 不是仅仅依靠干部经营 , 也不是仅仅依靠管理监督者经营 , 而是 依靠全体员工来经营 , 他们称之为"集合智慧的全员经营" .员工不仅要从事 生产 , 还要努力成为企业决策的因素之一 , 松下鼓励全体职工参加企业的决策 及管理 , 使他们在生产上、经济上、社会上都有显现自己才能的机会 , 真正成 为企业的主人. "集合众智 , 无往不利" , 这是松下幸之助穷 70 余年经验而悟出的至理名 言.一个企业 , 如果仅仅把员工作为可以榨取剩余价值的劳动力 , 员工就可能 消极怠工 , 只想着如何把钱混到手; 如果把员工作为企业的主人翁 , 员工就会 拼体力、用智力 , 倾其全力为企业发挥出巨大的力量.比如 , 在20 世纪 30 年 代经济大萧条时 , 日本的许多工厂倒闭 , 公司接连破产.松下也发生了产品销 售锐减、库存产品急剧增加的经营困难.松下视员工为企业的主人翁 , 因而其 拟定的方针和处置的办法与其他企业经营者大不相同.为防止库存品急剧增 多,松下立刻命令制造部门减产 , 同时宣布: 第一 , 绝不裁减员工; 第二 , 决 不减少员工薪水 , 员工实行半日制 , 但工资按全天支付.松下将公司所遭遇的 实际困难 , 坦白地告诉所有员工 , 期望他们齐心协力推销公司的产品 , 帮助企 业渡过难关.在这种情况下 , 员工心存感激 , 发奋工作 , 积极地到处推销 , 在 两个月的时间里 , 将仓库里堆积如山的商品全部卖光.松下胜利渡过了经济萧 条的大难关. 既然员工是企业的主人翁 , 那企业主在员工管理上如何来体现这一原则 呢?松下幸之助有一段著名的论述: "当员工增至 100 人时 , 我必须站在员工 的最前面 , 身先士卒 , 发号施令; 当员工增至 1000 人时 , 我必须站在员工的 ~ 1 2 ~ 中间 , 恳求员工鼎力相助; 当员工达到 1 万人时 , 我必须站在员工的后面 , 心 存感激即可; 如果员工增至 5 万到 10 万人时 , 除了心存感激还不够 , 必须双 手合十 , 以拜佛的虔诚之心来领导他们. " 松下视员工为企业的主人 , 因而毫不保留地把企业的长远计划告诉全体员 工.1956 年,松下制定并向员工发布企业的第一个"五年计划" : 企业的年营 业额实现翻两番的目标 , 即由 1956 年的 200 亿日元提高到 800 亿日元.松下 的这一做法在当时是很新鲜、很特殊的.一方面 , 企业要什么"五年计划" , 企业界普遍感到没有必要; 另一方面 , 虽然是对内发布 , 事情难免外泄 , 暴露 了自己的"商业秘密" .松下幸之助却认为 , 宣布"五年计划" 是为了使员工 树立理想 , 让他们有目标、有期待 , 因而能够提高士气 , 鼓舞斗志.实践证 明,松下的这种做法是成功的.第一个"五年计划"在全体员工的共同努力下 顺利完成 , 1960 年企业的年营业额由 1956 年的 200 亿日元提高到 1000 亿日 元,超过原定计划 800 亿日元的目标.当年又发布了第二个"五年计划" , 计 划在五年后公司实行每周五天工作制 , 而员工的薪金不减.这在当时对那些靠 延长工作时间获取利润的企业来说 , 无疑是飓风式的冲击.松下的员工却为之 欢欣鼓舞 , 精神大振 , 工作热情高涨 , 生产效率倍增.第二个"五年计划"实 现了.1965 年发布的第三个"五年计划"宣布 , 5 年后公司薪金水平、经营水 准要赶上欧洲 , 接近美国.这样的目标产生的轰动效应是可想而知的 , 这样的 企业是无往而不胜的 , 这就是松下的企业核心竞争力. 进入知识经济时代 , 人们越来越明确 , 企业的资本由传统资本和知识资本 两部分组成.传统资本所有者是企业的股东 , 而相当重要的一部分知识资本的 所有者则是企业的员工 , 所以员工不仅仅是企业的"打工者" , 还是企业知识 资本的"投资者" .发挥员工的创新能力就是激发员工对自身知识资本的运作 , 促使企业创新是员工知识资本运作的成果.聪明的企业管理者不仅要员工"出 力气" , 更重要的是让员工"出智慧" .松下幸之助的高明之处就在于 , 到21 世纪我们才领悟到的道理 , 他在 20 世纪就已经成功运作了. ~ 2 2 ~ 2. 适度选才 , 重在培训 松下选拔人才的标准是: 牢记"创造优质廉价的产品以满足社会、造福社 会"的企业宗旨而虚心学习的人; 不墨守成规而经常出新的人; 爱护公司、和 公司成为一体的人; 不自私而能为团体着想的人; 能做正确价值判断的人; 有 自主经营能力的人; 始终保持满腔热忱的人; 能向上司提出意见和建议的人; 有责任意识的人; 有气概担当公司经营重任的人. 在松下的人才标准中 , 首先强调的是对企业宗旨的认同.他们不断向员工 灌输的思想是: 我们都是"为了更崇高的人类理想而工作" .松下力图使生产 线上的工人相信 , 他们的工作与人类的幸福大有关联.其次强调的是"热情" , 工作的热情 , 生活的热情 , 对他人和事业的热情 , 他们认为"工作热情是最重 要的 , 至于技能 , 我们可以教给他" . 松下的人才理念中 , 有一条是非常特别、非常引人注目的 , 这就是"选70 分人才论" .他们认为 , 企业选用的人才不一定要达到满分 100 分,只要够 70 分就可以了.一方面 , 企业选人应以适度为好 , 满分的、水准过高的人对 工作容易厌倦和懈怠; 另一方面 , 人才进入企业以后还可以培训和提高 , 给他 们不断"充电" , 反而会促使他们更加勤奋地工作.在人才竞争日趋激烈的今 天,松下的理念确实可以给那些脱离实际、一味追求"高学历"的企业家一份 警醒.从知识经济的理论来看 , 知识资本是由传统资本转化来的 , "分值"越 高的人才 , 其转化成本则越高.坚持"适度" 、 "适用"的原则 , 可以大大降低 转化成本. 松下对员工的培训教育是高度重视的 , 明确地提出"制造产品之前 , 要先 制造人才"的原则. "松下店员养成所"成立于 1936 年,由松下幸之助亲自任 所长 ( 校长).这所学校从小学毕业生中择优录取学生 , 在三年学习期间学完 五年制中学的教育课程 , 比普通中学毕业生早两年参加工作.1979 年设立的 "财团法人松下政经塾" , 已有多届毕业生活跃在政界和经济界.现在 , 松下设 有"教育训练中心" , 下属 8 个研修所和 1 个高等职业学校.中央社员研修所 , 主要培训主任、课长、部长等领导干部; 制造技术研修所 , 主要培训技术人员 ~ 3 2 ~ 和技术工人; 营业研修所 , 主要培训销售人员和营业管理人员; 海外研修所 , 负责培训松下国外的工作人员和国内的外贸人员; 东京、奈良、宇都宫和北大 阪四个地区社员研修所 , 分别负责培训公司在该地区的工作人员.松下高等职 业训练学校负责培训刚招收进来的高中毕业生和青年职工.凡新招收的员工 , 都要经过 8 个月的实习培训才能分配到工作岗位上. 松下的员工培训已经形成了"三个阶段、六个要点、五大目标"的制度 模式: 三个阶段: 第一阶段 , 计划拟订阶段.这一阶段要让员工树立起积极工作 以获得成长的信念 , 让员工了解自己努力的重点 , 然后根据经验及职位等的不 同,制定适合员工能力水准的培训内容.第二阶段 , 实施计划阶段.在职培训 的核心是"日常管理就是训练" , 让员工做好学习准备 , 说明工作内容以使员 工了解计划 , 让他们自己做 , 观看他们的工作结果.第三阶段 , 检查总结阶 段.在职训练的最后阶段 , 是由指导训练的主管对训练工作进行检查总结 , 做 出评价并与员工面谈. 六个要点: 不怕权限的委让 , 尽可能放权; 让员工参与计划的制定; 在训 练中加强沟通; 形成互相信赖的风气; 充满活力 , 积极进取; 以现实的尺度决 定训练基准. 五大目标: 把完成业务目标的重点具体化 , 诱导每一位员工的日常行为不 断进步; 把员工培养成"内省思考的人" ; 让员工自动设定目标 , 促进自我启 发的意念; 员工的培养是长期的; 向公司总目标的完成迈进 , 确立强有力的统 一机制. 在员工培训过程中 , 松下突出了"六个注重"的培训内容: 注重员工专业 知识和正确的价值判断的培养; 注重人格的培养; 注重竞争意识的培养; 注重 克服困难 , 承担压力 , 自我激励 , 渡过难关的顽强意志的培养; 注重细心作风 的训练; 注重企业精神的教育.松下的培训强调培养员工正确判断事物的价值 观,认为"真正的教育是培养一个人的人格" , 所以提出了"松下七大精神" 的教育: 产业报国精神 , 光明正大精神 , 友好一致精神 , 力争向上精神 , 顺应 同化精神 , 感谢报恩精神 , 礼貌谦让精神. ~ 4 2 ~ 松下的在职培训 , 让员工在强化的教育影响下 , 将员工改变成为一个标准 的"松下人" , 作为主人来为企业服务.这样培养出来的员工能和企业同心协 力,为公司的发展奋力拼搏 , 建功立业.依据成功的育才理念以及人才培育规 划,松下创造性地培育出了一批又一批的经理、主管、业务骨干以及基层管理 人才.松下集团的分公司及工厂遍及全世界 , 松下的育才理念已经在世界各地 生根、开花、结果. 3. 知人善任 , 人尽其才 在知识经济时代 , 人力资源的开发和应用 , 不仅是经济增长的决定性因 素,而且是直接构成企业核心竞争力的关键性的战略资源.选才、育才 , 都是 为了用才.在人才的开发、使用上 , 松下加强人力资源的管理 , 最大限度地开 发员工的智力资源 , "知人善任" , "人尽其才" , 这对提升企业核心竞争力具有 重要的意义. 企业的员工 , 特别是企业的各类人才 , 是企业知识资本的承载者.对于传 统资本谁都会加倍地珍惜和爱护 , 想尽法子发挥传统资本的作用 , 挖空心思地 让传统资本增值 , 对知识资本就不尽然了.在多数企业尚未把人才作为知识资 本对待而随意浪费的时候 , 松下却像运作传统资本那样精细运作知识资本的承 载者 , 这正是松下高人一筹之处. (1 ) 集思广益 , 全员经营 松下公司宣传搞好经营是"员工自己的事" , 引导职工把公司的事业看成 是"自己的事业" , 从而燃烧起员工的热情和首创精神 , 极大地提高了工作效 率,为企业创造良好的效益 , "产生着无法估量的伟大力量" . 松下重视"全员力量" , 重视每一个人的作用 , 实质上就是要充分发掘全 体员工 , 包括顶尖人才、特殊人才、一般人才以及暂时还称不上是人才的员工 作为知识资本承载者的作用 , 就好比对待传统资本 , 要把"每一分钱"用好. 在这种理念指导下 , 松下提出"员工无区别"的口号 , 全公司没有上下的区 别,谁想到了好主意 , 就提出来 , 共同经营公司. 松下要求员工 , 必须把自己当成公司的主人公 , 认为自己就是公司的经 ~ 5 2 ~ 理,是公司经营的主人.松下幸之助说: "如果员工无拘无束地向课长提出各 种建议 , 那就等于课长完成了自己工作的一半 , 或者是一大半.反之 , 如果造 成惟命是从的局面 , 那就有可能使公司走上衰败的道路. " 对于员工提出的合理化建议 , 公司都认真对待 , 按成效分成 1~9 等,有的表扬 , 有的奖励 , 贡献大的给予重奖.松下主张"任用强过自己的人" , 认 为员工某方面的能力强过自己 , 领导者才有成功的希望.惟有知人善用的领导 者,才可完成超过自己能力的伟大事业. (2 ) 用人不疑 , 强化激励 用人最重要的就是信任和大胆地委派工作.松下幸之助说: "用他 , 就要 信任他; 不信任他 , 就不要用他 , 这样才能让下属全力以赴. "一个受上司信 任、能放手做事的人 , 才会有较高的责任感 , 才会全力以赴.相反地 , 如果上 司不信任下属 , 动不动就指示这样、那样 , 使下属觉得他只不过是奉命行事的 机器而已 , 事情成败与他能力高低无关 , 因而也就不会全力以赴. "用人不疑" , 不仅不能怀疑他的忠诚 , 而且不能怀疑他的才能.松下的 "职务充实化" , 是充分发掘员工潜能的重要举措.要使优秀的人才发挥特长 , 必须给予其良好的环境和适当的安排.要使每个人都感到这份工作是值得做 的,是适合我做的 , 我一定能够做得相当出色.松下的具体做法是: 第一 , 给予部属能自己计划、实施、管理的工作 , 即给部属留有充分的自 己策划的余地.对其来讲是具有挑战性的、能引起其兴趣的工作 , 部属就会主 动去思考 , 就会积极负责地工作.如果工作的计划和检查都由上司来做 , 只有 实施的部分由部属去做 , 部属就会不假思索地照上司的部署去机械地工作 , 出 了问题他会把责任都推到上司的身上 , 部属很难对结果负责 , 理所当然也就没 有了主动性和积极性了. 第二 , 给予部属一连串、整体有规划的工作 , 即把工作当做一个整体的过 程,把整体的工作交给部属.这其中当然也有加重责任的意思.对部属来说 , 把需要负责的工作交给了自己 , 他会感到是一件非常光荣的事情.对企业来 讲,分工是提高效率的一种策略.可是 , 分工做得太极端的话 , 工作就会单纯 化,让人失去对工作的兴趣 , 干劲也会降低. ~ 6 2 ~ 松下幸之助曾对一位负责人说: "我想设立一个电热器部 , 你来负责吧. 但是不光是制造、销售 , 甚至于应该发展什么研究工作 , 一切的一切当做一个 事业都由你来做 , 非常重大的决策时 , 你可以跟我商量.我现在正忙着其他的 事情 , 实在照顾不过来 , 但是客户的需求 , 使我们公司不得不做电热器的工 作,我也想做 , 但我不太懂 , 你来干吧. " 这个"你来干吧"一句话就把这个 人派为最高负责人 , 全部授权给他 , 业务内容全部委托他.受命之人深感责任 重大 , 就会全身心地投入到工作之中. 在任用人方面 , 松下还坚持"放手一搏"的期勉之道 , 鼓励员工勇担重 任. "只要有 60% 的可能 , 就放手一搏吧 !"授以难度稍高的工作 , 不仅能最 大限度地发掘人才潜能 , 发挥人才的实际价值 , 而且有利于加速培养人才.松 下在创业过程中 , 有一位就职才两年的年轻职员 , 奉命以 300 万日元成立金泽 分社.当时 , 松下幸之助鼓励道: "你一定可以做到的 , 天底下没有你达不到 的事 , 不必担心 , 要有自信. "正是这个"放手一搏"成就了一名优秀管理者 , 而且为松下开辟了新的财源. 松下对员工的激励 , 主要包括精神和物质两个方面. 精神激励方面 , 一是对员工工作成绩的充分肯定; 二是对员工职位的提 升.再也没有比一个人流血、流汗后的结晶竟不能被旁人理解的情形更伤心的 了.个人的努力 , 如果能被部属及上司知道的话 , 心里一定会很高兴的.对员 工职位的提升 , 松下坚持"因才适用"的提升制度 , 以员工的才能高低作为职 位选定的主要标准 , 年资和考绩应列为辅助材料.这种制度不受年龄、性别的 限制 , 完全依才干、品德、经验来衡量是否可以胜任另一项新的职务. 在物质激励方面 , 松下率先推行周休二日制 , 改变过去依工龄和学历付酬 的旧工资制 , 采用按照工作能力确定报酬的新工资制 , 并不断提高职工的工资 收入.公司施行"35 岁能够有自己的房子"的新的"职工拥有住房制度" ; 设 立由松下幸之助赠给职工的私人财产两亿日元为基金的"松下董事长颂德福 会" ; 实行支付给死亡职工家属年金的"遗族育英制度"等,让员工不仅感到 工作上有奔头 , 而且生活上有保障.事实证明 , 物质激励产生的"创造价值" 远远大于物质激励的投入. ~ 7 2 ~ 4. 构筑"以人为本"的组织结构 企业要使人力资源整合为知识资本 , 就需要构筑健全的"以人为本"的组 织结构.松下实行事业部制和"三头合议制" , 精心构筑了健全的硬体组织. 随着事业的发展 , 松下施行自主责任经营的事业部制.开始时 , 各事业部 负责人依据自己本身的职责去经营 , 然而对于重要的问题 , 仍然得与社长商 量.但是 , 由于公司越来越大 , 事业部也越来越多 , 社长的事情太忙 , 没有办 法也没有时间跟他们深入探讨或商议.于是 , "三头合议制"便应运而生了. 所谓"三头合议制" , 就是社长、副社长、常务董事三个经营领导阶层共同商 议决策 , 三人联 合协议处 理经 营事务 , 以 杜绝错 误的 决策 , 减少 经营上 的 失误. 松下在人事管理上强调团队精神.三个课长共同管理同一部门时 , 即使三 个人的性格相近 , 关系很好 , 实力又相当 , 意见也总是会有分歧的.松下采用 的调配方法是 , 一个富有决断力 , 一个有协调能力 , 另一个富有行政力 , 共同 组成一个理想的业务队伍 , 这样一来便能提高效率 , 减少内耗. 心理学研究表明 , 工资、报酬、奖金等物质因素 , 即使发挥得再好 , 也只 能调动人的工作能力和积极性的 60% , 而另外 40% 则必须依靠领导者或领导 集团的特殊才能调动.松下要求担任领导者的人必须坚持尊重人格的原则、利 益相关原则、积极激励原则、意见沟通原则和互为领导原则.尊重人格应当是 现代领导者所持的基本态度 , 意见沟通是指要使组织中的每一个成员 , 对组织 整体的目标、政策、计划、工作有充分的共同一致的了解.只有这样 , 才能同 心同德 , 达到组织所预定的目标. 松下各部门在企业"以人为本"理念下团结在一起 , 带来了公司的高水平 管理 , 同时它的组织结构因其制度而更加健全 , 松下将人的价值与企业高效率 交织在一起 , 创造了一个有弹性、有活力的组织. ~ 8 2 ~ 三、建立"以人为本"的客户关系 "以人为本"的企业价值观要求企业不但要妥善处理与员工的关系 , 而且 要妥善处理与顾客的关系 , 妥善处理与同行及经销商的关系.企业只有坚持 "以人为本" , 整合客户信息资源 , 不断创造解决人的需要的新途径 , 才能构建 和提升企业的核心竞争力 , 创造更高的效率和效益.松下幸之助"以人为本" 建立良好客户关系的理念 , 使松下从本国走向世界 , 创造了一个又一个的世界 名牌 , 占领了一片又一片的国际市场 , 走出了"电器帝国"崛起的道路. 1. 以贡献社会、服务客户为己任 松下确立的经营的第一理念是贡献社会 , 服务客户 , 以社会大众为企业发 展考虑的前提.松下幸之助曾坦言"赚钱是企业的使命 , 商人的目的就是盈 利" , 但是 , "担负起贡献社会的责任是经营事业的第一要件" .这种看来是矛 盾的经营理想 , 在松下的经营实践中得到了高度统一.正因为把自己的企业、 事业纳入到整个社会的发展中 , 才可以既强调赚钱、盈利 , 又不忘对社会的贡 献; 相反 , 不赚钱 , 亏损 , 社会也必将"亏损" .企业经营可以帮助人类社会 趋向富裕与繁荣 , 是神圣的事业. 松下把产品和服务质量看做是企业贡献社会的基本职责.首先在设计上下 功夫 , 产品的质量优劣最根本的是设计水平的高低.从设计入手抓质量 , 使商 品从图纸开始就处于较高的起点 , 以巧妙的构思、新颖的材料、超前的工艺、 独特的外观造型才能为客户提供最好的服务.松下运用不断细分的手段和推陈 出新的方法 , 使产品市场呈现出多种形态.他们从性别、年龄、民族、地域、 文化、政治、经济收入等方面将市场切分成无数的网格 , 在面上构造并确立特 定的市场群体 , 将产品在这些群体中定位; 在深度上 , 则追踪消费欲求 , 使产 品持续地向前延伸. ~ 9 2 ~ 松下以客户为"上帝" , 客户不仅被视为企业的"衣食父母" , 而且当做企 业存在的根基.这是松下营销成功的根本保证.把"客户至上"作为企业经营 的最高指导原则 , 并全力以赴提高产品和服务的质量与品质.产品凡未能通过 "产品检验所"检验合格的 , 绝不能进入市场.松下要求员工一定要站在客户 的立场 , 以客户是老板的心情 , 高度重视产品的性能、品质.为此 , 松下在公 司内部实施了一套慎重、彻底的全面品质管理体系 , 严格实行"总体质技管理 方法" , 也就是企业质量管理不局限于生产过程 , 而是涉及产品的设计、试制、 生产、销售、消费等各个方面. 松下让每一名员工充当顾客 , 让每一名员工成为质量检查员 , 发现质量问 题,及时纠正、解决.松下一再告诫员工"百分之一的次品对于客户就是百分 之百的次品" , "次品是对公司信用的最大破坏" .松下坚持把自己的灵魂和至 诚的热情投入到产品中 , 因而获得顾客的肯定和信用 , 汇聚成商品强大的竞 争力. 2. 诚信营销 , 以"质"为重 市场营销中有一个著名的"1∶5 法则" , 即争取一个新客户所消耗的成本 是保持一个现有客户的 5 倍.要使客户不流失 , 诚信经营是根本.如果没有良 好信用的树立 , 那么对一个企业来说 , 便失去了未来的市场. 松下在营销中贯彻"以人为本"的理念 , 非常注重公司的信用形象 , 每卖 出去一个产品 , 都是对顾客的一次承诺.统计表明 , 当客户满意率从 1% 提高 到40% 时,客户忠诚度就会直线上升.只有当满意率达到 90% 以上时 , 企业 才会与客户建立起较为稳固的关系.真诚的态度是达成销售目的的原动力 , 为 了达到销售目的 , 必须时时让顾客满意.顾客往往根据哪一家商店最让自己满 意的这种直觉 , 去决定采购的地点.因此 , 松下觉得如果要想达到销售的目 的,就必须优先考虑发挥自己的特色 , 就必须先培养出每一位员工的诚挚心 意.以诚相见、以礼相敬 , 这是营销工作的关键. 松下在经营中有一个特点 , 就是不讨价还价 , 由于其定价合理 , 即使买方 还价 , 也不降低售价.如果开始抬高售价 , 有人还价就削价 , 买方就不知道应 ~ 0 3 ~ 该给多少价钱 , 就会失去价格信誉.这种明码实价、 "言无二价"的做法使买 方觉得松下更值得信赖 , 从而维护了企业良好的诚信形象. 松下 坚持"销售就 是服 务"的 理念 , 强调 服务以"质" 为重 , 并不 由 "量"取胜.不论多好的商品 , 若缺乏体贴周到的服务 , 就无法使顾客满意 , 并且也会因此而失掉商品的信用. "服务"不管在生产或销售上 , 都应优先考 虑.如果对于销售的产品无法做到周全的服务 , 这时就该考虑是不是应把销售 的范围缩小.若不能提供最完整的服务 , 对客户来说 , 就是没有尽到身为生产 者和销售商的责任. 提供服务的方式很多 , 有时可以用笑容当做服务 , 有时可以用礼貌当做服 务,有时可以透过更确实的工作去为别人服务.总之 , "服务"是任何一种买 卖都不可缺少的.松下认为 , 企业要经营到一旦不再经营时 , 顾客会感到遗憾 的地步.松下回顾 50 多年来的经营 , 觉得有许多值得回味的事.最令人难忘 的恐怕就是在困难时 , 顾客所给予自己的援助.当商品不易卖出、库存积压、 资金短缺 , 甚至明天吃饭的钱都没有时 , 只有靠顾客的帮忙 , 才能渡过难关. 松下把顾客的抱怨看做是"很严重的警告" , 他们认为如果能诚心诚意地 去处理顾客抱怨的事 , 往往又是创造另一个机会的开始.接到顾客斥责时 , 应 该想"这正是一个获得顾客的机会" , 然后慎重地处理 , 找出顾客不满的原因 , 诚心诚意地去为顾客服务. 四、新经济时代的支点 "以人为本"是松下的核心价值观 , 是企业的灵魂所在 , 是提升企业核心 竞争力的"核心" .在电器市场的竞争中 , 松下赢就赢在其"以人为本"的理 念上.这与司马光在 《资治通鉴 》 中谈到过的"为治之要 , 莫先于用人"道理 是一样的.人才开创事业 , 事业造就人才 , 相辅相成 , 这是通过历史实践反复 验证过的定律 , 更是知识经济时代的制胜法宝.是很值得借鉴的. ~ 1 3 ~ 第一 , 把"以人为本"作为整合知识资本的重要举措. 在知识经济时代 , 企业的知识资本在总资本中的含量越高 , 则企业的核心 竞争力越强.所以现在企业已出现资本积累由传统资本向知识资本转移的趋 势.而"以人为本"就是不断地将传统资本转化为知识资本 , 高度重视"知识 资本"的特殊地位和作用 , 科学地认识"知识资本"的产权特征. 传统资本和人可以分离 , "知识资本"与"人"则具有不可分性 , 无法让 渡、出借; 传统资本没有意识 , 没有情感 , 可以被人利用 , 而"知识资本"则 是依附在有意识、有情感的人的身上 , 具有主动性; 与传统资本相比 , "知识 资本"以才智、经验、技能等形式存在 , 难以计量和监督 , 仅靠监督、检查来 开发"知识资本" , 只能是低效能的; 而关注、重视"知识资本" 的承载者 , 建立激励和约束并存、以激励为主的劳动契约关系 , 才可能使之发挥出高的 效能. 第二 , "以人为本"是打造企业核心竞争力的重要"着力点" . 核心价值观是一个企业作取舍、辨是非、明赏罚、论能否、定褒贬的尺度 和标准.松下"以人为本"的价值观统领了企业管理的方方面面 , 因而 , 企业 不仅在松下幸之助时代创造了企业的辉煌 , 而且在"山下时代"同样能够创造 不凡 , 在"森下时代"同样能够跻身世界"500 强"的前 50 名之列.松下可 以做到百年不衰. 美国兰德公司曾花 20 年时间跟踪了 500 家世界大公司 , 发现其中百年不 衰的企业有一个共同的特点 , 就是他们始终坚持以下四种价值观: 一是人的价 值高于物的价值; 二是共同价值高于个人价值; 三是社会价值高于利润价值; 四是用户价值高于生产价值.目前 , 随着企业改革的不断深化和企业自身素质 的持续提高 , 我国许多企业的价值观虽已逐渐从"以权为本"和"以利为本" 中解脱出来 , 但还未真正转到"以人为本"上来 , 而这正是打造企业核心竞争 力的一个重要"着力点" , 同时也是发挥企业核心竞争力的重要"支点" . ~ 2 3 ~ 东芝:挑战自我,与时 俱进日本东芝 ( TOSHIBA) 是一家在全球各地拥有 300 多个子公司、16 万多 名员工的大型综合性跨国集团公司.东芝的业务范围十分广泛 , 从信息处理、 通信系统到工业机械 , 从电子元件和材料、家用电器、娱乐软件到工厂工程 , 几乎无所不包.在半导体产业领域 , 东芝是仅次于英特尔的全球第二大供货 商.2004 年,东芝在 《财富》 世界"500 强"企业排名中居第 65 位,全年营 业总收入为 493.96 亿美元. 一、发展道路上的坎坷 国人是听着" TOSHIBA, TOSHIBA , 新时代的东芝"的广告曲开始认识 东芝的 , 在使用东芝彩电、东芝冰箱、东芝洗衣机的过程中加深了对东芝的印 象,深切感受着东芝这个世界级家电企业的强大和青春活力.东芝已是跨越整 个20 世纪的"百年老店" , 是经历过历史巨变、人世沧桑、战火洗礼、世纪风 云的"长寿企业" . "月有阴晴圆缺" , 在东芝的发展历史中有成功、有失败 , 有挫折、有辉煌、有坎坷、有顺畅……了解一个真实的东芝 , 特别是近几十年 东芝的悲与喜 , 将使我们加深对企业核心竞争力的认识以及对构建与提升企业 核心竞争力的领悟. 东芝起源于 1875 年田中久重创建的田中制造所和 1890 年创业的东京电气 公司 , 最初生产的产品是无线通讯机.1893 年,田中制造所改称芝浦制作所. ~ 3 3 ~ 1939 年,东京电气公司与芝浦制作所合并组成东京芝浦电气公司 , 简称"东芝" , 成为当时最大的电机企业. 20 世纪 50 年代 , 日本经济正从战后的混乱中走出来 , 进入高速成长期. 1960 年,池田内阁公布国民收入倍增的"经济社会发展计划" , 为日本企业发 展提供了更有利的发展环境和时机.然而 , "年届古稀"的东芝患了"大企业 病" , 陷入停滞状态.从1962 年开始 , 公司库存增加 , 产品滞销 , 企业利润随 之减少.为了扭转局面 , 1964 年,东芝设立"紧急对策推进委员会" , 作为专 务董事会的辅助来解决这场危机.1965 年,有"合理主义先生"美誉的土光 敏夫应邀担任东芝社长.土光敏夫动手将暮气沉沉的内部组织改造成具有柔韧 结构的生命机体.通过"土光革命" , 东芝再造了一个能很好地适应外部环境 变化的组织形态.从1966 年开始 , 东芝逐渐步入发展壮大的良性运营轨道. 1976 年,岩田武夫就任东芝社长 , 进一步将"土光革命"从公司内扩大 到公司外 , 大刀阔斧地整顿关联企业 , 解散东芝贝克巴公司 , 出售东芝化学工 业公司和东芝制药公司 , 并对 45 人的领导层进行调换; 通过"选择的经营" 集中扩充了强有力的业务部门; 为了使家电部门产销一体化 , 将东芝商事公司 的主业务归口总公司.经过果断的整顿 , 东芝又被注入了新的活力.东芝相继 推出很多日本第一 , 如第一台冰箱、第一台微波炉、第一台电饭锅……1984 年4月1日,东京芝浦电气公司正式更名为东芝集团公司.1985 年,世界上 首台笔记本电脑在东芝的生产车间里诞生了. 1991 年,在日本的经济泡沫彻底破灭前 , 东芝的销售额是 414.71 亿美 元,在全球最大工业公司中排名 23 位,涉及的领域包括了从芯片到原子核反 应堆的各种业务.虽然东芝曾一度被人看做"技术恐龙" , 却难以抵挡来自其 他对手的咄咄逼人的攻势 , 逐渐被来自亚洲和美国的新锐力量甩到了后面.其 中芯片市场已从先前 50% 的占有率下跌至 22 % .在亚洲经济危机之前日本经 济就已经陷入了低迷、不景气时期 , 受此影响 , 东芝的业绩也非常不好. 1996 年,西室泰三出任东芝董事长、总裁 , 面对业绩下滑的情况 , 决心 进行更大的改革 , 要借助经济全球化之力 , 来实现一种脱胎换骨式的变革. 1998 年,改革取得 了初步成 效,东芝宣布该 财政年度 的净 收入猛 增89% . ~ 4 3 ~ 2000 年,西室泰三大刀阔斧地推进改革 , 裁减了将近 2 万名员工 , 砍掉了商 用芯片业务.2000 年6月,"悲剧性改革人物"西室泰三迫于形势辞去东芝 CEO 职务 , 专职董事会会长 , 冈村正出任东芝 CEO. 2001 年,日本大型电子企业又遭遇了有史以来最艰难的境地.东芝集团 2001 年的营业额 , 同比下降 9.4% , 巨额亏损 2540 亿日元.但是 , 冈村正带 领东芝公司不仅是同恶劣的经济环境 , 更是同东芝自己进行着斗争.2001 年,为了使公司的组织有活力 , 以迅速适应变化中的商业环境 , 东芝推出"01 行动"计划拟通过降低采购成本和削减人员提高企业的成长性.2002 年5月,东芝将精细化工部门― ― ―东芝化工卖给日本京瓷公司.2003 年,东芝实施公 司机构改革 , 使东芝又一次获得了活力. 二、医治竞争力的慢性衰竭症 "大企业病"的概念 , 是1981 年日本立石电机公司董事长立石一真首次提 出的.所谓"大企业病" , 是指企业发展到一定规模之后 , 在企业管理机制和 管理职能诸方面 , 滋生出阻滞企业继续发展的种种危机 , 使企业逐步走向倒退 甚至衰败的一种慢性综合病症 , 其实质是一种企业核心竞争力的慢性衰竭症. "大企业病"的主要症状有以下几种表现: 一是自恃成功 , 盲目扩张.把 偶然获得的成功当成必然规律 , 盲目追求资产规模的扩大 , 忽视经营管理和核 心竞争力的提升 , 企业虽然摊子铺得很大 , 但利润率和市场占有率每况愈下 , 甚至出现严重亏损.二是思想僵化 , 机构臃肿.经营理念僵化 , 跟不上市场的 发展变化 , 企业缺乏创新激情 , 经营落入程式套路 , 企业结构庞大臃肿 , 冗员 充斥 , 效率低下 , 得了典型的"肥胖症" 、 "浮肿病" .三是决策不力 , 人才老 化.企业老化 , 失去决策的核心人物 , 决策草率 , 缺乏中长期计划和务实的战 略思考.决策出现了问题 , 又都推卸责任.不重视人才培养 , 缺乏有效的员工 激励机制 , 人才丧失创新精神 , 导致商品缺乏创意. ~ 5 3 ~ 并非只是规模非常庞大的企业才有可能患"大企业病" , 一些中型企业 , 甚至小型企业 , 只要是失去创业时的激情 , 对市场变化的应对反应能力由敏感 洞察变为迟钝落后 , 以致失去企业核心竞争力 , 也会患上"大企业病" .相对 来讲 , "老年企业"往往更容易患"大企业病" .因此 , 为了提升和强化企业的 核心竞争力 , 东芝始终都在针对"大企业病"努力改变自身. 1."瘦身减肥"运动 20 世纪 90 年代初 , 东芝"返老还童" , 企业出现辉煌的顶峰时期 , 但随 后就开始走下坡路 , "大企业病"的症状再度出现.到西室泰三出任董事长、 总裁的 1996 年,东芝的情况已经非常不好 , 企业的核心竞争力出现明显下滑 , 市场占有率由 50% 下跌至 22% .西室泰三是在东芝从业 40 余年的"老" 总裁,对东芝的兴衰沉浮了如指掌 , 他需要对已满身病症的东芝痛下猛药 , 一改 东芝暮年僵死的病态 , 让百年老树吐发新芽.西室泰三立志要做东芝的改革者 和先行者. 西室泰三清醒地认识到 , 当外部环境要求做出变化的时候 , 企业一定要推 动这种变化 , 以积极地去适应环境的变化.如果说以前东芝还只是做出一些无 可奈何的被动变化 , 那么随着改革 , 必须逐步学会去主动地适应环境 , 来满足 市场竞争的需要.要主动去改变自身 , 借助经济全球化之力 , 进行脱胎换骨式 的变革 , 实现企业的自我完善. 东芝的自身变革是从三个方面大刀阔斧进行的. (1 ) 精简机构 , 裁汰冗员 现代企业制度中的董事会是企业的决策机构 , 对企业的发展具有重要作 用.但"大企业病"的重要症状也反映在董事会中.东芝由于历史的原因 , 董 事会的成员曾经达到 35 人之多.为了提高决策的效率和科学性 , 东芝董事会 的成员减为 10 人,裁汰率将近 60% , 这需要多大的决心和魄力 ! 在此基础 上,将总公司的机关管理人员从 1500 名减到了 300 名,裁汰率达到 80% .人 员减少 , 一个人要干原来五个人的事 , 办法是努力改变各级企业经营者的头 脑,强化责任 , 提高效率. ~ 6 3 ~ (2 ) 改变终身制 , 裁减国内工 终身雇佣制被称为日本经营的"三大法宝"之一.所谓终身雇佣制是指一 个人一旦进入公司 , 将在这家公司一直工作到退休为止 , 而公司不能以非正当 理由开除职工.从企业方面看 , 公司在收回教育投资之前 , 不希望员工离开. 从员工来说 , 因为有了终身雇佣的保障 , 对公司的"忠诚心"油然而生.跳槽 的员工被认为不是好员工.自己的一生与公司荣辱与共 , 这样才会有爱岗敬业 的精神 , 形成"团队精神" .但是 , 终身雇佣制往往会束缚员工的创造精神 , 日本年轻一代就业意识的变化加速了终身雇佣制的终结. 东芝为了自身的变革 , 决心打破传统的终身雇佣制 , 一次就从 19 万名员 工中裁减了近 2 万名员工.东芝的裁员与很多裁员的日本企业不同 , 东芝作为 一个跨国投资者 , 只是在国内的企业中消化这种削减 , 而不让它波及在海外的 子公司.因为日本国内的市场在逐渐萎缩 , 而在海外市场则在不断地扩大.所 以东芝在日本国内逐步减员 , 而在海外的企业则没有太大的变