2616被浏览247462分享邀请回答/question/20047841） 销售的思维过程，“创造对方想要的价值”是通过让销售者与产品达成亲和关系得知对方想要什么样的价值，“建立与维持关系”是通过让销售者与客户达成亲和关系实现，而“获得回报”则是通过让客户与产品达成亲和关系实现。（具体详见本人另一答案《如何理解销售》：）甜品 本来已经说完了，但既然是烛光晚餐，加送甜品：营销就是让消费者主动持续地买并推荐别人来买。 销售就是主动持续地卖给消费者并让消费者推荐其他可以卖的对象。 不难看出，她们还是一枚硬币的正反面。饮料 看在上帝的份上，为什么不再来一杯咖啡呢？ 至于将销售理解为“营销4P中Promotion部分的Personal Selling”，或“营销就是营造销售氛围”、“营销就是经营加销售”以及本题林林总总的其他答案与硬币模型并不矛盾。 别忘了硬币也有厚度：如果说一枚硬币1.85mm厚，即使“营销”作为正面占其中的1.5mm，而“销售”作为反面仅占其中的0.35mm，她们依然构成正面反面的关系。 更何况，销售不仅存在于营销的“Personal Selling”中：STP需要考虑销售能力；Product、Price要考虑销售难度，Price的最后一厘米是销售，CRM围绕销售情况展开……营销中销售无处不在。 如果没有正面或反面的，硬币就不是完整的硬币；如果没有销售，营销就不是完整的营销；如果没有营销，销售也不是完整的销售。 天下皆知营销之为营销，斯营销反面已。皆知销售之为销售，斯销售反面已。故营销销售相生，营销销售相成，营销销售相形，营销销售相倾，营销销售相和，营销销售相随。 喝完这一杯还有一杯，再喝完这杯还有三杯……离席菜过五味咖啡过三巡之时，咖啡不醉人人自醉之际，只见营销与销售两位女士拿手点指波旬：“我在房间等你”，言罢起身离席。 顿时大惊失色：原来她们（或她）是连体人？！ 今晚这齐人之福，享是不享……39951 条评论分享收藏感谢收起26310 条评论分享收藏感谢收起查看更多回答(window.slotbydup=window.slotbydup || []).push({
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市场营销案例1-50例
市场营销案例分析?? 目录?案例 1、安利在中国的两次转型? ? 案例 2、香港&自由行&捕获市场机遇? ? ? 案例 3、如家酒店? ? ? 案例 4、香港廉政公署? ? ? 案例 5、可口可乐? ? ? 案例 6、淘宝（阿里巴巴）? ? ? 案例 7、百威? ? ? 案例 8、中国转型市场的特征? 案例 9、万科集团? 案例 10、星巴克? 案例 11、百胜（中国）? 案例 12、宜家? 案例 13、独生代? 案例 14、汰渍在中国的挑战? 案例 15、Office?Depot： “谢谢您的呼叫……“? 案例 16、Enterprise? 租车公司：服务质量评估? 案例 17、西南航空公司价值定位： “少为了更少”? 案例 18、丽嘉：照顾好那些照顾顾客的人们? 案例 19、蜂鸣营销：有力传递信息的新形式? 案例 20、另类广告：要么恨，要么爱? 案例 21、顾客关系：让顾客满意? 案例 22、宝洁用公共关系推广佳洁士牙齿增白贴? 案例 23、优惠券? 案例 24、饥饿营销案例分析? 案例 25、利乐在中国? 案例 26、沃尔玛如何在中国采购?1? ?案例 27、中国移动的目标市场和细分市场? 案例 28、非常可乐? 案例 29、王老吉的重新定位? 案例 30、百度挑战谷歌? 案例 31、华为的品牌再造―从“土狼“向”大象“的转变? 案例 32、凤凰卫视? 案例 33、GOOGLE? 案例 34、沃尔玛在全球? 案例 35、格兰仕的低价竞争策略? 案例 36、电子邮件营销：一种新的热门营销媒体？或只是为了牟利而骚扰大众？? 案例 37、昆士兰旅游公司的专题会? 案例 38、JP，扩张销售力量? 案例 39、百事可乐：什么都不促销? 案例 40、分众传媒? 案例 41、eBay：国际化的连接? 案例 42、Vitango（一种营养饮料） ：消灭营养不良? 案例 43、? 什么是合理的价格? 案例 44、国际营销方式：入乡随俗? 案例 45、台湾 7-11 便利店? 案例 46、出走假期? 案例 47、你的销售机会? 案例 48、乔西的商务游? 案例 49、CCTV 黄金时段广告招标? 案例 50、星巴克咖啡：蒸蒸日上? ? ? ? ???2??案例 1    安利在中国的两次转型?     不管法规要求如何，我们都有信心调整以达到它的要求，正如我们在中国所经历的。中国是有特殊国情的一个市场，我们会加以尊重。我们不怕更多的变更和改变。                                      ――安利公司全球总裁狄克?狄维士  安利公司 1959 年创立于美国，是世界知名的日用消费品生产商及销售商，业务遍及 80 多个国家和地区，营销人员超过 300 万人。2002 年，安利在全美 500 家最大私营企业中排 名第 27 位；在 50 大家居与个人用品制造企业中排名第 4 位；公司总资产达 380 亿美元。近 50 年来，直销一直被安利公司看作最有效的营销方式，然而当安利公司兴冲冲的将其直销模 式导入中国的时候，却遭遇了前所未有的尴尬。     安利公司自 1992 年进入中国市场就开始引入“多层次直销” 。当时中国市场正处于从计 划经济向社会主义市场经济的转型中， 随着安利直销业务的发展， 各种非法传销同时混入市场， 扰乱了市场秩序。1998 年 4 月，中国国务院颁布了禁止传销经营活动的通知，安利全球统一 的营销模式在中国市场受挫。其巨大的知名度甚至成为非法传销的代名词。作为一个有 40 年 直销文化传统的公司，在“保持传统，离开中国” 还是 “改变自己， 适应中国” 的痛苦抉择中， 安利作出重大决策：根据中国当时特殊的市场背景与特点对经营模式实施转型，即海外安利和 中国安利采取不同的营销模式。1998 年 7 月，安利 (中国)以“店铺+推销人员”的新方式重 新开业。它把原来分布在全国的 20 多家分公司，改造为第一批店铺，并陆续进行扩充；所有 产品进入店铺并实行明码标价，由消费者自行选购，杜绝推销员自行定价带来的问题；通过考 试将部分推销人员变为安利的合约雇员，营销人员的收入均从公司获得，推销员之间不再存在 上下线关系。安利 (中国)在传销被禁止后，销售立刻狂跌。1998 年，安利 (中国)的销售额只3? ?有 3.2 亿元；然而从 1999 年开始，安利(中国)的业绩开始上升，而且一路狂升，增至 1999 年的 6.4 亿元。至 2001 年，营业额已达 48 亿元，2002 年更上升至 60 亿元，在 2004 年达 到了历史性的 170 亿元，安利的转型获得了成功。     2005 年 9 月，中国国务院颁布 《直销管理条例》和 《禁止传销条例》 ，允许在中国市 场进行直销，但在允许直销的同时禁止传销。这对安利既是好消息也是坏消息，意味着安利能 回到直销，但要取得在中国的直销资格，就要放弃其海外的 &多层次&模式，转而建立中国式 的直销新业务模式。由此带来安利 (中国)的第二次转型。     安利再次选择了适应中国坏境，并于 2006 年 12 月获得中国商务部颁发的直销牌照。安 利 (中国)因此要推出全新业务制度和全新员工制度，在奖金拨付比例、产品定价、计酬制度 等方面都要作出调整。安利新业务模式的重点是：构建完善的教育培训体系、推出全新营销员 工制度及广设服务网点。例如，安利新的直销模式中，禁止团队计酬；设置了直销员、营销员 工和服务网点负责人三种员工身份；妥善安排未获直销经营许可的地区的直销员。思考题? 1、 安利在中国为什么要两次转变基本经营方式？?答： ① 公司不管法规要求如何，公司都有信心调整以达到法规要求； ② 在特定市场，公司只有尊重国情，加以适应。公司不能害怕更多的变更和改变； ③   两次转型也是为了占领中国市场，在中国市场获得更多的利润。2、跨国公司进入新市场的策略，应该是适应本土为先还是坚持全球做法为先？?答：应该适应本土的市场策略。因为营销环境包括任务环境和大环境；4? ?    任务环境包括：产品生产过程、分销过程和促销过程的直接参与者，如公司、供 应商、分销商、经销商和目标顾客。原材料供应商和服务供应商都属于供应商。服务 供应商包括营销调研公司、广告公司、网站设计公司、银行和保险公司、交通和通信 公司等。除分销商和零售商外，还包括代理人、经纪人、制造商代表和其他协助寻找 顾客并对顾客进行销售的人；     大环境包括：六个方面：人文环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治―法 律环境和社会―文化环境。这些环境包含多股力量，对任务环境的参与者具有重要的 影响， 营销者必须紧密跟踪环境的发展趋势和变化， 及时对自己的营销战略进行调整。   5? ?案例 2? ? ? ? 香港&自由行&捕获市场机遇? ?1997 年香港回归中国后，亚洲金融风暴及&非典&袭港，导致经济整体低迷，2003 年香港 的国内生产总值（GDP）仅为 12340 亿港元，是 1997 年回归以来最低的一年，香港旅游业 更是受到重创。旅游业对香港经济影响巨大，不仅是香港四大支柱产业之一，而且是香港赚取 外汇的第二大行业。 2003 年 5 月， 赴港游客同比下降 68%， 仅旅游收入就减少 123 亿港元。 这一损失很快波及零售业和消费业，导致失业率达到香港特别行政区政府成立以来的新高。然 而，从
年开始，香港经济强劲复苏，扭转香港经济衰退的三大直接驱动力是：引 入内地一批优质企业在香港上市拉升资本市场； 开启香港 “自由行” 旅游带旺香港的消费市场； 以及启动“香港与内地更紧密的经贸关系”(CEPA)计划，分享中国内地的蓬勃商机。本文仅 介绍香港“自由行”的市场策略如何捕捉到市场机会，拉动了香港旅游、零售和服务业等消费 市场。 2003 年 6 月 23 日，世界卫生组织(WorldHealthOrganization) 宣布将香港从&非典& 疫区名单中除名， 这一天香港有关方面立即推出 “全球旅游推广计划” ， 之后又推出 “好客月” 推广活动，刺激旅游者和市民的消费欲望。但是，香港政府很快发现，仅凭香港一己之力，很 难在短时间内挽救颓势。 香港政府需要捕捉新的市场机会， 并把目光瞄准中国内地市场： 首先， 内地经济表现强劲， 消费力越来越强，中产阶层人数持续增加，内地居民出境旅游的需求量越来越大，2002 年中 国国内居民出境总人数近 1700 万人次。其次，访港的内地游客数量增加速度最快，消费能力 也十分强劲。2002 年，内地游客总人数达 46 万，占访港游客总数的 35.1%。内地游客消费 达 281 亿港元，占访港游客总消费的 50.6%。也能为香港带来丰厚的外汇收入。另一方面， 香港的知名度和神秘感，文化、地理和交通优势，购物天堂的口碑，等等，都能成为吸引内地6? ?人赴港的魅力所在。 因而，能否使经济蓬勃向上的中国内地成为香港最大的客源市场，吸引更多的内地游客来 港，并鼓励顾客增加在港消费，构成了促进香港经济快速复苏的一个关键性创意。 香港旅游市场历来以美、欧、日游客为重点，中国内地并不是其主要的目标市场。洞察并 吸引消费力正在上升的内地巨大的人群来香港旅游，是&自由行&计划的本质。虽然拥有十几亿 人口的内地可能是香港旅游发展最广阔的潜在市场，但是，当时以内地身份出入境香港的审批 很严格，手续很难办，不能随意出入香港，一般人更难实现赴港旅游。 要想抓住内地游客的商机，有两个关键点：首先要突破政策的“瓶颈&。香港特区政府向 中央政府建议，希望允许内地居民以更方便的形式赴港旅游。 “自由行”这一名称就反映了该 计划的特点。其次，必须针对内地消费者进行直接市场推广，要让内地游客对来香港有足够强 的兴趣。 此前， 香港旅游产品的推广， 多数是针对旅行社进行的， 需要转变推广的思路。 而且， 中国获准的境外游目的地正在全球日益增加，内地居民境外游的选择机会已越来越多，香港面 临激烈的竞争。 中央政府很快同意了香港特区政府这一要求， 决定开放部分内地城市居民以个人身份赴香 港旅游。即不必跟随旅行团，只要办理港澳通行证，就可以个人身份到香港旅游。这就是后来 大家俗称的“自由行” 。这一政策让出入境手续一下子变得简单了，令赴港短暂旅游，享受购 物、饮食及娱乐的乐趣，开展跨境的周末旅游以及商务、展览和会议的旅游客群迅速增长。 2003 年 7 月 28 日，广东省的中山、东莞、江门、佛山 4 个城市的居民率先实现了“自 由行” 。 “自由行” 迅速扩大， 开放的城市不断增加。 从 2003 年 7 月开始在广东开放 4 个地区， 2004 年扩至北京、上海及广东全省、江苏省、浙江省、福建省共 32 个城市，2005 年后逐渐 扩大到西部和北部等共 38 城市，2006 年延伸到 44 个城市，2007 年开通的城市数目已达到 49 个。 “自由行”政策的实施，像开闸的潮水，推动赴港的内地游客迅速增加。据香港入境事7? ?务处资料， “自由行”游客从 2003 年的 60 多万人次上升到 2006 年的 660 多万人次。截至 2007 年 5 月，以“个人游”方式到港旅游的内地游客累计已超过 2000 万人次。 “自由行” 的游客占游客总人数的比例接近 50%。其中，团队游与“个人游”的比例是 1：4，家庭出游 的占 30%。 为成功开拓内地市场， 香港旅游发展局实施了一系列推广香港的市场策略和整合营销传播计划。 瞄准最具旅游潜力的多个地区，深挖年轻白领、商务客群和家庭游客这三个潜力市场，使香港 成为他们的旅游目的地。强调香港多层面的吸引力，致力提升游客留港期间的旅游体验，并鼓 励他们再次来访。例如，大规模、全方位、多媒体的整合营销传播活动。 “2006 精彩香港旅游 年“，以 “时刻发现精彩香港”(Momentof&Discovery)为推广主题，推出了九集电视专题 片《星星细语香港情》 ，以及名人推介、杂志软文推广、图片巡回展、巡回路演、专车展示、 抽奖活动赢取免费香港游、香港购物节、美食之最在香港、香港亲子游、 “自创路线，发现精 彩香港”网络大赛等丰富多彩的活动。 “自由行”成功地拉动了香港的消费和经济。香港的旅游业、零售业、酒店业、运输业、 金融服务业等相关产业纷纷受益。香港旅游发展局的调查显示，个人游促成的额外游客消费 2006 年为 93 亿港元(2003 年是 35 亿港元，2004 年是 65 亿港元)，其带来的消费净额会 令香港本地生产总值增加 65 亿港元或增长 0.44%，同时也为 2.5 万多人创造了就业机会，失 业率降至 6 年来的最低。 香港旅游总收益从 2001 年的 618 亿港元大幅增加到 2006 年年底的 1194.3 亿港元， 其 中由内地游客所贡献的旅游收益由 2001 年的 158 亿港元增长到 2006 年的 397 亿港元。
年，香港零售业销售额年均增长 8.3%。由于实施零关税政策，在香港购买进口商 品的价格一般都要比内地价格低，服装、首饰、化妆品，尤其是名牌产品，是内地居民赴香港 旅游选购的重点商品。据香港旅游发展局的统计， “自由行”内地居民平均每人在香港消费超8? ?过 6100 港元。而在香港全部零售企业的销售额中，游客消费的比例超过 20%，其中内地游 客的消费占一半以上。 “自由行”犹如一股“活水” ，为香港的旅游业、零售业和服务业带来了巨大的商机强劲地 刺激和推动了香港经济的复苏，使香港重新焕发了活力。思考题：? 1、香港“自由行” ，香港政府主要抓住了哪两个关键点？?答：要想抓住内地游客的商机，有两个关键点：首先要突破政策的“瓶颈” 。香港特区政府向 中央政府建议，希望允许内地居民以更方便的形式赴港旅游。 “自由行”这一名称就反映了该 计划的特点；其次，必须针对内地消费者进行直接市场推广，要让内地游客对来香港有足够 强的兴趣。此前，香港旅游产品的推广，多数是针对旅行社进行的，需要转变推广的思路。 而且， 中国获准的境外游目的地正在全球日益增加， 内地居民境外游的选择机会已越来越多， 香港面临激烈的竞争。2、? 香港“自由行”采用了哪些市场策略？?答：为成功开拓内地市场，香港旅游发展局实施了一系列推广香港的市场策略和整合营销传播 计划。瞄准最具旅游潜力的多个地区，深挖年轻白领、商务客群和家庭游客这三个潜力市场， 使香港成为他们的旅游目的地。 强调香港多层面的吸引力， 致力提升游客留港期间的旅游体验。 并鼓励他们再次来访。例如，大规模、全方位、多媒体的整合营销传播活动。 “2006 精彩香港 旅游年“，以“时刻发现精彩香港”(Momentof&Discovery)为推广主题，推出了九集电视 专题片《星星细语香港情》 ，以及名人推介、杂志软文推广、图片巡回展、巡回路演、专车展 示、抽奖活动赢取免费香港游、香港购物节、美食之最在香港、香港亲子游、 “自创路线，发 现精彩香港”网络大赛等丰富多彩的活动。9? ?案例 3? ? ? ? 如家酒店? ?    2001 年，携程网() 创始人季琦注意到一位网友抱怨预订酒店的价格太贵。于是，他对携程网上订房的数据作了分析，发现中国遍布星级酒店，但在高档和低档之间，缺乏 价格经济的既干净又能让人信任的酒店，而这在中国正有巨大的市场需求。中国 2007 年的国 内旅游人次就高达近 16.1 亿，同比增长 15.5%。由此他产生了创建一个经济型全国连锁酒店 品牌的想法。2002 年，中国最大的酒店分销商(携程旅行服务公司)和中国资产最大的酒店集 团(首都旅游国际酒店集团)战略合作创立了如家酒店连锁。     如家很快实现了高速跳跃式成长。2006 年 10 月，如家在美国纳斯达克市场挂牌上市并 成为 2006 年度业绩最佳的上市公司。如家运营收益 2005 年为 0.9 亿元，2006 年为 2.7 亿 元，2007 年为 5.6 亿元，2008 年仅第 3 季度就达到 5. 3 亿元，增长迅速。截至 2009 年 2 月， 如家在中国 87 个城市开业酒店数达到 500 家。 每家酒店的平均运营房间数量为 119 间。 平均每个可用房间收入为 174 元，如家酒店入住率为 95%(如家 2003 年、2004 年和 2005 年的客房入住率分别为 72.4%、86.8%和 89.8%)，位居中国经济型酒店第一位。      在一个传统的酒店行业， 如家为什么能取得如此显著的成功? 如家成功的原因是综合的， 以下三点应予以特别重视。      品牌定位      如家创始人季琦说： “我们成功的根本原因在于市场定位准确，瞄准了酒店业的‘真空’ 地带” 。以建立酒店服务业的全国品牌为目标，如家酒店的定位是：干净，简洁，现代，经济， 温馨。 “一张舒服的床，热水，干净整洁的房间，温馨的环境，交通相对便利” 。这意味着既要 有明显的价格竞争力，又要提供创新的顾客价值。如家被形象地称为“二星级的价格，五星级 的床” 。10? ?     为避免因雷同而陷入同质竞争，如家塑造了新的价值曲线。根据顾客的实际需求，如家 减弱或剔除了不必要的传统元素，如高档星级豪华的外表和公共空间，无所不包的服务，从而 为顾客节省了成本。同时，如家创造了新的顾客价值。把经济型酒店从“临时住宿地”提升为 “家的感觉” 。很多人住酒店往往都睡不香，如家提出“洁净似月，温馨如家”的经营理念， 并在细节上为顾客营造家的温馨感觉。例如，床单和枕套不用传统的白色，改用碎花的；毛巾 有两种不同颜色，便于顾客区别；墙壁也不再是白色或是暗色，而漆成温馨的淡粉色、黄色或 者蓝色。商务人士和年轻人外出最需要上网，为此如家提供五星级酒店才有的免费宽带上网服 务。如家还推出一个名为“书适如家”的活动，在客房里摆放供顾客免费阅读的图书，也可以 随手购买。 这项服务让很多人对如家好感倍增， 一位网友在自己的博客里写道： “在这一点上， 如家超过了任何一家四星级酒店。 ”     客户信息     捕获顾客是酒店盈利的关键。 中国外出人口数量巨大为如家提供了非常可观的市场空间的 可能性，但信息能否传达及吸引潜在顾客是市场推广的一个“瓶颈” 。如家充分利用和整合其 原有的优势----携程网的客户信息和销售网络，建立关联的商务顾客数据库，十分便捷地将其 信息有效送至潜在的目标顾客，由于其目标人群有高度的相关重合，使如家得以迅速得到大量 的新顾客。然后再靠如家的品牌价值留住顾客和发展顾客关系。      如家的商业模式      如家的商业模式是：好的品牌定位C初步业绩C引入风险投资C业务扩张C更好的业绩C获 得更多资本C品牌更强。 引入外部风险投资， 实现快速铺网、 互动滚动发展是如家的发展战略。 中国地理空间大，能否快速扩张布点是另一个关键。而这需要大量的资本。如家凭出色的业绩 成功争取到美国的风险投资， 并很快实现了上市目标。 为了业绩优秀， 如家创造了 “租用硬件” 的方案，即一部分酒店是租用后改建，这样既压缩了扩张成本，又实现了快速抢占有利的酒店11? ?位置这一重要部署。严格的成本控制是经济型酒店的根本。例如，如家的人员配备只有同等规 模高星级酒店的 1/4 ；客房客用品的成本控制在每间 2.6 元/夜。思考题：? ? ? ? ? 1? 、如家成功的模式和要素是什么?? 答： ①品牌定位：以建立酒店服务业的全国品牌为目标，如家酒店的定位是：干净，简洁，现代， 经济，温馨。 “一张舒服的床，热水，干净整洁的房间，温馨的环境，交通相对便利” 。这 意味着既要有明显的价格竞争力，又要提供创新的顾客价值。如家被形象地称为“二星级 的价格，五星级的床” 。为避免因雷同而陷入同质竞争，如家塑造了新的价值曲线。根据顾 客的实际需求， 如家减弱或剔除了不必要的传统元素， 如高档星级豪华的外表和公共空间， 无所不包的服务，从而为顾客节省了成本。同时，如家创造了新的顾客价值。把经济型酒 店从“临时住宿地”提升为“家的感觉” 。很多人住酒店往往都睡不香，如家提出“洁净似 月，温馨如家”的经营理念，并在细节上为顾客营造家的温馨感觉。 ②客户信息：捕获顾客是酒店盈利的关键。如家充分利用和整合其原有的优势----携程网的 客户信息和销售网络，建立关联的商务顾客数据库，十分便捷地将其信息有效送至潜在的 目标顾客，由于其目标人群有 高度的相关重合，使如家得以迅速得到大量的新顾客。然 后再靠如家的品牌价值留住顾客和发展顾客关系。 ③ 商业模式： 如家的商业模式是： 好的品牌定位―初步业绩―引入风险投资―业务扩张―更 好的业绩―获得更多资本―品牌更强。引入外部风险投资，实现快速铺网、互动滚动发展 是如家的发展战略。中国地理空间大，能否快速扩张布点是另一个关键。而这需要大量的 资本。12? ?2、 如果你是如家的竞争者，如何与如家竞争??答： 作为锦江之星应着重抓好以下几点： 品牌定位：抓住共性特点，关注经济型酒店核心产品：舒适睡眠、沐浴感受、营养早餐和 商务需求（如上网） ，同时要注重差异化：专业：定位于亚洲第一的酒店集团的经验。我们有 简约精致、品位高尚、凸显家居特征的现代经济型酒店。 客户信息获得：如家的成功是从携程成功转化了 3100 万会员，锦江之星一开始就注重会 员体系的打造，坚持以 158 元的会员价格打造会员体系，到现在已拥有 260 万会员，而且会 员的有效性，忠诚度都非常高。同时利用 IT 技术，进行会员客户关系管理。 商业模式：锦江之星本身来自母公司、上市公司拥有充足的资金储备，另外锦江之星也是 最早做特许服务的经济型酒店品牌。现在至少拥有 70%的加盟店。同时锦江之星发展采取购 买、自建、租赁和加盟相结合的发展方式。 财务模型在判断一个物业是否适合做酒店时主要关注：回收年限、总资产回报率、净资产 回报率和息税折摊前利润（EBITA）等关键指标衡量物业。   13? ?案例 4? ? ? ? 香港廉政公署?     香港是世界公认的最廉洁的地区之一，这不仅因为它具有严格且完备的法律制度、秉公执法的政府机构，更与香港廉政公署(ICAC) 坚持长期开展肃贪倡廉分不开。1974 年 2 月 ICAC 正式成立，香港由此真正迎来了廉洁的黄金时代。ICAC 成功的反腐模式，基于直接向香港最 高行政长官负责的权威性和独立性，也基于其营销导向的运作。1998 年，ICAC 获得香港杰 出营销奖(HKMarketingExcellentAward) 。      作为一个非牟利组织， ICAC 是如何运用独特的营销理念和营销手法有效实现廉洁香港的 目标的呢?       ICAC 将宣传推广诚实、公平和公正等社会价值观为其营销目的。从另一个角度来讲， ICAC 的目标是使香港社会成员改变认知和态度，首先，要让公众了解腐败的危害；其次，在 反腐败斗争中，争取获得公众的支持；最后，树立香港廉政公署高效负责的执法机构的形象。      为达到此目标，ICAC 从了解目标人群开始，每年都进行专业的调查，包括公众的忧虑和 预期，对腐败的态度以及对职业道德商业伦理的态度，等等。例如，1996 年调查发现，公众 对公益部门和商业部门腐败的包容度都很低，且被调查者越年轻，其对腐败的包容性越强。在 被访者中，约有 60%的人愿意举报腐败现象，而 30.2% 的人想借助外界的力量，5.9%的人 不愿意举报，其不愿意举报的理由是， “麻烦” ， “不是我个人的事” ，以及“害怕报复” 。通常， 举报者愿意选择打电话的方式，这个比例为 54.8%，也有 42.4%的人愿意亲自去检举。人们 对 ICAC 鼓励公众举报腐败的工作表现持不同意见，有 1/3 的人认为表现出色，1/3 认为成 绩平平，另有 23.9%的人认为不尽如人意。      ICAC 将营销目标分为两类：一类是广泛的社会公众；另一类是特定目标团体。ICAC 通 过市场细分来区分不同的公众群体，再运用不同的营销策略施以影响。如 1995 年，ICAC 为14? ?了教育香港商人在内地从事商业活动时避免卷入腐败和行贿、受贿活动，协同广东省人民政府 制定了“广东和香港投资者的法律指引” 。     ICAC 在运用广告和大众传媒传播方面成效特别显著。它主要运用三种形式的大众媒体： 广告、短剧和新闻出版物。     ICAC 制作和播放了几十套电视广告，广告内容丰富、形式多样。有树立公正和公平形象 的广告，如“公断人” 、 “真实的谎言” ；有劝阻性的广告，如&游戏表演&、 “敲打” ；有正面教 育的广告，强调廉洁社会对香港的重要性，如“鱼” 、 “游戏” ；有争取公众举报腐败的广告， 如， “电话” 、 “地区业务部” ， 还有唤起商业部门警觉和对反腐败斗争的支持的广告，如“未 来冲击”和“鹅卵石”等。这些广告分别以不同的形式和手法，或提醒，或预警，或倡导，创 造一种反腐败的社会环境。广告的创意和制作都别具匠心，曾获得多个奖项。广告&真实的谎 言&曾在本地和海外共获七个奖项，包括在 4AS 创意比赛中获得一项金奖、三项铜奖和一项末 奖，获得 ATC 十大最受欢迎的电视广告奖中的一项银奖。广告的有效性使 ICAC 更加注重广 告创作。1996 年，ICAC 还开展了颇具吸引力的广告比赛。     ICAC 还耗时两年制作完成了很独特的名为&廉政行动&的短剧系列。每个系列包括五个短 剧， ?每个短剧播放时长为 1 小时，这些短剧都是根据 ICAC 实际工作中处理过的案件制作的。 根据 SRG (HK)调查部的调查结果，1994 年出品的最后一个系列短剧在当年播放的中文节目 中收视率雄居第三。     为了打击腐败，ICAC 着力宣传其成功地把腐败者推向法庭、接受制裁的案例。在每个重 要阶段， 例如逮捕、 被告第一次出庭以及宣判， 都作了大量的新闻报道， 增强了宣传效应。 ICAC 在利用国家机器等&硬件&的同时，着重利用 &软件&进行营销，它经常组织伦理讨论会，面向 业主公司开展活动，等等。     ICAC 成功地改变了人们的态度：第一，检举人敢于署名的比例从 1974 年的 30%上升到15? ?1997 年的 65%以上。 第二， ICAC1996 年的调查中， 99%的被访者认为 ICAC 值得他们支持； 约 70%的公众认为 ICAC 的反腐工作是有效的或十分有效； 约一半的被调查者认为 ICAC 的教 育和宣传努力是有效的或十分有效；约 60%的被访者认为 ICAC 的查处工作是公正的。这表 明，ICAC 已在公众心目中树立了高效廉洁的形象。 ICAC 的案例是非牟利组织成功运用市场营销的一个典范。当前，市场营销正越来越引起 非牟利组织的兴趣。在发达国家，市场营销正被政府等非牟利组织广泛用于解决国家和社会的 各种问题，并取得了显著成效。而在中国内地，非牟利组织的营销观念还处于初级阶段，亟须 运用营销的思想和策略去有效推动发展各项事业。众多的非牟利组织应如何去做? 相信 ICAC 的案例会给我们提供许多经验和启示。题目? 1、 香港廉政公署是如何有效地实现&廉洁香港&这一目标的??答：首先，ICAC 确立了诚实、公平和公正等社会价值观作为其营销目的。?     其次，他利用市场营销的基本原理对目标人群做了市场调研、分析。     再次，ICAC 明确营销目标，一类是广泛的社会公众，另一类是特定目标团体。     同时，ICAC 利用广告、短剧、新闻出版物等大众媒体进行传播。2、 如何将营销的思想、方法和策略运用于非牟利性的事业或目标，从香港廉 政公署这一个案中你得到的启发是什么??答：举例：锦江之星《企业文化纲领》 、 《员工手册》 、 《管理者必修》的营销。     三本企业文化宣传册：在锦江之星以往的价值体系，经营理念，行为准则和企业形象等方 面的基础上又有创新和发展，进一步明晰了企业愿景、使命、核心价值观等战略定位，成为企 业和全体员工共同遵守的基本纲领和行为准则。16? ?    同时利用市场营销原则，对我们的目标客户，也就是我们的员工，利用 OA、会议、访谈 等形式进行问卷收集和文化纲领的宣贯，并利用《锦尚》 、 《锦江之星》等多种媒体进行了二次 传播。     启发：市场营销原理不但可以用于市场营销活动，还可利用于非牟利性的事业或目标，也 可以用于企业文化的传播。 ??17? ?案例 5? ? ? 可口可乐? ?可口可乐 (Coca-Cola) 是历史上最广为人知的品牌。每天，世界上有 200 多个国家的人 消费掉 12 亿瓶 8 盎司装的可乐。      21 世纪的营销意味着需要在长期营销原则与创新方法上保持平衡。成立于 1883 年的可 口可乐公司成功地使这个品牌延续了 100 多年。2005 年，有史以来首次使其全球销售量突破 200 亿箱。这一年其销售总收入为 231 亿美元，比 2004 年增长 6%，全年利润额达到 48.7 亿美元。      可口可乐的第一任主席阿沙?坎德勒(AsaCandler) 制定了许多现在被公司确立为原则的 营销策略。为了赢得新的消费者，他印刷了可以免费第一次品尝可口可乐的赠券。为了建立品 牌认知，他发放给卖这种饮料的药剂师带有可口可乐标识的钟表、日历和称重器。19 世纪 90 年代， 他雇用了第一位明星作为公司代言人――音乐厅的演员希尔达?克拉克 (HildaClark) 。      在大众市场电视节目的黄金时段，可口可乐播放时长 30 秒的广告。它的经典广告&我想 请全世界喝瓶可口可乐&和&坏蛋乔?格林&被《广告时代》(AdvertisingAge)评选为最优秀的广 告。     可口可乐也向海外扩张。在第二次世界大战期间，当军队将可乐运给在欧洲和亚洲的美国 士兵时，可口可乐将它的形象定位为&美国人的饮料&。但是，随着时间的流逝，可口可乐认识 到它需要在其他国家有更多本地化的感觉。因此，尽管它仍在世界上使用其标志性的红色和白 色波纹和文字，但公司在不同的国家使用不同的广告机构以使它变得更加本地化。例如，在& 坏蛋乔?格林&的广告当中启用了当地著名的体育明星和球星。同样，在西班牙的可口可乐广告 中，公司将可乐和酒混合，表现了这个国家的可口可乐饮用方式。     可口可乐在不同国家使用不同的口味搭配。 在亚特兰大博物馆参观的人可以品尝到这些饮18? ?料――从中国的西瓜味醒目、意大利的苦涩草药苏打到南美的活力姜汁苏打。2004 年，可口 可乐在日本开发了一种啤酒口味的碳酸饮料。2006 年 9 月，可口可乐在加拿大多伦多宣布将 推出&远岸&(FarCoast)品牌咖啡和茶的新品计划。     现在，可口可乐在美国之外的市场获得其 2/3 的利润。世界上没有可口可乐的地区只剩 下缅甸、古巴和叙利亚。在其他任何地方，包括巴基斯坦、柬埔寨、利比亚、津巴布韦和哥伦 比亚，可口可乐都是深受消费者喜爱的产品。实际上，这个品牌如此强大，以至于&9?11&事件 &和其后的反美情绪也没有影响其销售量。可口可乐的品牌价值实际上从 2001 年 8 月的 689. 5 亿美元增长到 2003 年 8 月的 740. 5 亿美元。(相比之下，其竞争者百事可乐的品牌价值 仅有 117.8 亿美元。) 可口可乐仍然是世界第一的品牌，2007 年，可口可乐以 653 亿美元的 品牌价值再次荣登《商业周刊》( Business Week) 全球品牌榜首位。2008 年，可口可乐品 牌价值全球第一，为 667 亿美元，百事可乐品牌价值全球第 26 位，为 132 亿美元。     尽管有着优势地位，可口可乐仍必须继续发展它的市场。例如，因为传媒的分化和类似电 视录像机（TiVO）设备等的使用，广告的有效性在下降。20 世纪 60 年代能够覆盖 70%美 国公众的广告，在 2004 年只能覆盖 15%。因此，可口可乐将花在电视上的钱大量转向更具 体验性的行为。例如，它在商店中专门划出可口可乐红色休闲地带。这些休闲地带提供单独的 音乐视频和视频游戏， 并且从一个透明的可口可乐机器中卖可乐。 在英国， 可口可乐公司的 “我 的可口可乐音乐网站” （my-）允许浏览者下载 25 万多首歌曲。     可口可乐的 CMO 克里斯?洛(ChrisLowe)如此解释公司保持领先的原因： “永远不背离品 牌的核心价值，但你可以更新那些价值并使其延续。如果你不能与时俱进，你就将老化。&他 同时如此描述一个新的广告活动产生过程：当你想推出一个传播计划，要先经消费者检验它的 可行性和共鸣性。然后，你抓住核心价值的含义并用广告生动地表现出来。随后，让消费者再 次检验。 ”19? ?    可口可乐最近的营销变动的结果尚未可知。但 2003 年，可口可乐总裁道格拉斯?萨夫特 (DouglasSaft)告诉投资者，可口可乐公司毫无疑问地拥有世界上最强大和覆盖面最广的分销 系统。随着可口可乐成为外太空的第一种苏打饮料，它的扩展突破了天空的限制。   ? 思考题?1、 可口可乐公司的主要成功因素有哪些??答：成功因素： ① 不断创造品牌价值，保持品牌的核心价值观。 ② 在长期营销原则与创新方法上保持平衡。 ③ 利用社会化事件，第二次世界大战，9.11 等扩大社会影响。 ④ 在个别地区，改变产品迎合市场需求。 ⑤ 不断调整广告策略，但保持核心价值。 ⑥拥有强大的分销系统。2、 可口可乐公司的弱点是什么?? 它该注意哪些问题?? ?答：①维护品牌的时代性，如何做到与时俱进。     ②新媒体出现对传统媒体和营销方法的挑战。     ③如何让消费者不断的再次体验。20? ?案例 6? ? 淘宝（阿里巴巴）? ?在快速发展的中国网络购物和电子支付市场中，2006 年，阿里巴巴旗下的淘宝网全 年交易总额突破 169 亿元，超过了易初莲花（100 亿元）和沃尔玛（99.3 亿元）当年在 中国的全年营业额。 2007 年， 淘宝全年交易总额增至 433 亿元。 截至 2008 年第二季度， 淘宝注册用户数达到 7100 万。2008 年，淘宝全年交易总额 999.6 亿元。     2003 年中国淘宝网问世时，易贝易趣（eBay）已经收购了大部分网络，并占据了 中国在线购物 70%~80%的市场份额。4 年之后，2007 年第一季度，淘宝网在中国客户 对客户市场（C2C）在线购物市场份额超过 80%，在商家对客户市场（B2C）在线购物 市场占了 2/3 的市场份额。而 eBay 的中国 C2C 在线购物市场份额下降为 15.4%。按照 2007 年第一季度的购物金额计算， 淘宝网占有京沪穗三市 C2C 在线购物市场的 81.9%。 淘宝在 2005 年 5 月成为微软网络服务（MSN）中国拍卖频道的合作伙伴，这是一个例 外，因为在全球其他国家 MSN 拍卖合作伙伴都是选择 eBay 合作。2006 年 12 月，汤 姆（TOM）公司宣布以 49%的股份入股 eBay 易趣，eBay 则推出易趣的具体经营，但 eBay 仍持有新成立的合资公司 TOM 易趣 51%的股份。     淘宝为何能快速成功、 后来居上？以下逐一简略比较淘宝和 eBay 易趣在中国市场的 策略表现。      支付安全?? ? ? ? 阿里巴巴创始人马云强调，中国电子商务市场亟待解决的瓶颈是诚信环境。在线购物，用户最担心的就是诚信和支付安全问题。2003 年 10 月，淘宝抓住了支付风险这个 人人回避的市场空白，试探性地开通了&支付宝&服务――买家将货款打入淘宝提供的第 三方账户，确认收到货物之后再将货款支付给卖家。这无疑大大降低了买家的风险，由21? ?此淘宝的会员注册数和成交率节节攀升。时隔一年，借助&支付宝&之力，淘宝注册会员 数突破了 300 万大关，同比增长 10 倍还多，单日成交额更升至 900 万元。后来，阿里 巴巴又宣布&支付宝&实行&全额赔偿&制度，对于因使用&支付宝&而受骗遭受损失的用户， 支付宝将全额赔偿其损失，这在在线购物市场是开先河之举。相比之下，eBay 易趣虽然 也实施了用户实名认证、推出与&支付宝”，相类似的支付工具&安付通&，并在 2005 年 与 eBay 全球领先的在线支付工具&贝宝&进行对接， 单笔赔付最高限额为
元。 显然，eBay 易趣解决安全和信用问题的力度不及淘宝。价格策略?淘宝的策略是&先圈人，再圈钱&。淘宝承诺 6 年免费服务，执行全面免费策略(免会 员注册费、免商品登录费、免交易手续费)，财务上靠阿里巴巴的供血。eBay 易趣最初 在 2001 年实行收费政策(交易费、 登录费、 推广费用)。 在淘宝的免费压力下, 年，eBay 易趣逐次调低价格。淘宝的免费策略很快招揽了大量卖家，也让很多 eBay 易 趣的用户蜂拥而来。 淘宝允许卖家和买家在交易前通过淘宝的交易平台进行讨价还价， 而这在 eBay 是严格禁 止的。淘宝允许卖家能够为每一次交易设计折扣券；但 eBay 折扣券只能由 eBay 官方 发行。目标市场与品牌个性    eBay 易趣和淘宝虽然都关注年轻一代，但目标市场各有侧重。eBay 的主流顾客群 是受过良好教育， 熟悉网络， 每月工资在 3000 元以上， 20―40 岁之间的年轻白领人群， 而淘宝的顾客群范围更广、更时尚、更平民化。     eBay 易趣要将自身塑造成&严谨、给人以信任感的形象&；淘宝则希望&人人都买得 起，人人都爱吃，像北京大街上流行的掉渣饼&。eBay 易趣像高贵稳重的公主；淘宝明22? ?显就是邻家男孩，坚守自己土生土长的个性，让更多人乐于亲近它，接受它。淘宝活泼 友好、年轻化的界面是很多网友对淘宝的第一印象。客户服务管理提供在线交易业务的网站提供各种用户沟通服务(电话、邮件、论坛和在线聊天等)， 以缩短买家和卖家的距离， 消除交易顾虑。 2006 年 1 月， eBay 易趣在中国市场引入 Skype， Skype 提供极为便宜的国际长途，让在线交易的买卖双方借助 Skype 解决沟通难题，提 高在线交易的成交率。但为了控制收费，eBay 易趣要求买方必须在拍下商品之后才能与 卖方联系，且不支持私下沟通。淘宝则开通了“淘宝旺旺&供买方和卖方直接在线交流， “淘宝旺旺”类似中国人熟悉并喜好的聊天工具 QQ，通过聊天双方甚至有可能成为朋 友，这很符合中国人做生意的习惯。尤为特别的是，用户有机会在论坛和在线工具上与 马云、孙彤宇等淘宝的高层管理者直接聊天，因此深受买卖双方的欢迎。 正如亚马逊创始人杰夫?贝佐斯(JeffBezos)在 2007 年 6 月对 eBay 易趣所作的一针 见血的评论： “它的中国团队只想让美国老板高兴，而忘记了让中国客户高兴。&eBay 易 趣从登录界面到销售方面， ?很多都照搬 eBay 的美国模式， 任何改动都要经过美国总部的 同意，使市场反应速度受限；相比之下，淘宝很注意听取用户的意见，更贴近本土顾客 的网上交易习惯，甚至每天依客户的建议而有些小变化。传播战    2004 年，eBay 易趣不惜花费 2000 万美元巨资，与中国的三大门户网站―新浪、 搜狐和网易签署排他性协议，阻止淘宝等拍卖网站在上述三大门户网站做广告。同时， eBay 易趣在这些门户网站以及谷歌上迅速扩大自己的知名度。2003 年成立的淘宝不能 在三大门户网站上做广告，只能 利用地铁、公共汽车、路牌广告和个人网站宣传。后转向娱乐传播新路径，借助《手机》 、23? ?《天下无贼》 、 《夜宴》等热门影视剧内置插播广告，取得显著效果。如 2004 年底贺岁 大片《天下无贼》全国公映后，淘宝迅速推出广告&用支付宝，天下真无贼&，将&支付宝 &炒得尽人皆知。淘宝组合运用了常见的广告贴片、海报宣传、新闻发布以及道具拍卖等 宣传推广手法，将 《天下无贼》这部电影的捆绑传播发挥得淋漓尽致，前后总投入仅 1000 万元而已。淘 宝网“淘，淘，淘，淘你喜欢&的广告以中国消费者的语言，生动的传播了淘宝的形象。 而 2003 年底 eBay 易趣”要淘宝，上易趣&的广告口号非但没有封杀淘宝，还替淘宝做 了免费宣传。随着新浪和雅虎合建一拍网，新浪停止了 eBay 易趣的网络广告。2005 年 4 月，搜狐停止了 eBay 易趣的广告，淘宝网乘胜追击，与搜狐达成战略结盟。淘宝又 加强事件营销，如冠名 2005 年度世界摩托车大奖赛 (Moto GP)中国站、与 VISA 公司 建立合作等等，突破了 eBay 易趣的传播防线。     值得指出的是，淘宝尽管得到了目前高的市场份额，其免费政策却并不意味着有稳 定的顾客关系。而且，淘宝至今未能独立盈利，在财务上一直依赖阿里巴巴总部的投入 (2003 年 1 亿元，2004 年 3. 5 亿元，2005 年 10 亿元)。因此，从长远来看，淘宝与 eBay 易趣在中国市场上最后的胜负尚须拭目以待。 思考题：? 1、 淘宝为何能在中国市场上赶超 eBay 易趣后来居上？?答： ① 支付安全： “支付宝”的金额赔偿制度。 ② 价格策略：6 年免费服务吸收大量会员、商家。 ③ 目标市场的品牌特性，客人更平民化，范围更广更时尚。24? ?④ 客户服务管理： 提供各种沟通服务， 缩短了买家与卖家的距离， 消除交易顾虑。 ⑤ 传播能力：利用各种新兴媒体进行品牌传播。2、 如果你是 eBay 易趣的新任 CEO，你有何好的市场竞争策略反败为 胜？?答： ① 建立更广泛、更多样性的支付手段。 ② 建立更公开、 透明的买卖双方信用评级体系， 利用不同评级进行不同收费方式。 ③ 买卖有差异化的商品。 ④ 主要关注年轻一代，熟悉互联网的一代新生力量，培养潜在客户。  25? ?案例 7? ? ? 百威? ? ? ? ? ? 百威（Budweiser）于 1876 年在圣路易斯由安海斯公司创立。今天，安海斯-布希公司已成为全世界销售量最大的酿酒商，在产量上超过了所有的竞争对手。这家公司拥有 30 个不 同的啤酒品牌，包括美国的领导品牌百威，还有许多别的酒精和非酒精饮料产品，并有一系列 主题公园和一家地产公司。 在保持公司酿造传统的同时，公司采纳了新的技术传统，提高了它的交易和营销效率。 1977 年， 安海斯-布希的总裁奥古斯特?布希三世(AugustBusch Ⅲ)决心要使公司在发掘消费 者购买类型方面成为领导者。安海斯-布希成功的关键在于收集并分析来自批发商和零售商的 实时反馈信息，这些信息告之商品的销路以及销售的时间。    “批发商和商店层次的信息成为我们组织的生命血液。 ”公司的副总裁乔?帕蒂(Joe Patti) 说。因此，公司创立了联系批发商、零售商和其他一些商业合作伙伴的网站 Bud 智能销售系 统（BudNET） 。这个系统处理销售报告、客户开发、零售推广建议和周销售预测，并有逻辑 排序功能。BudNET 是该公司的信息通道，安海斯-布希公司把它称为批发商利益合同报告系 统(WEARS)。通过这个系统，美国 700 家百威分销商成为公司的耳目。     WEARS 和 BudNET 系统不只是使其产品保持在零售商的冰箱中或者货架上。 使用移动计 算机，分销商还可以输入数据，从而知道还有多少货不在零售商的货架上。每天结账时，安海 斯-布希公司可以获得反映走势的数据。 “如果遗漏了一家店的货架统计， 马上会知道它在哪里。 &IBG 集团的副总裁乔?汤普森说： “在这场游戏中，它玩得最好，甚至超过了可口可乐。&     要了解消费者，不但要收集自己产品的数据或者竞争对手的数据，而且要分析这些数据， 跟踪消费者的购买习惯。安海斯-布希公司从分析信息资源公司的资料中发现，消费者的消费 数据有改变，由此成功的实施了低汽化饮料的方案。 26? ?有时，安海斯-布希公司的营销和产品分类计划也参考了新的细粮作物数据。利用商店层 次的数据，公司可以获得目标市场的信息。例如，同性恋模特可以出现在旧金山卡斯楚街的海 报上，但却不可能再出现在旧金山的教会区。更好的数据有助于预测当地节假日的销售情况， 例如，在亚特兰大，国庆日的销量就比圣帕特里克节更加重要。人口统计学数据帮助安海斯布希公司了解在哪里罐装比瓶装卖得更好，还帮助公司开发并销售一系列拉丁风格的饮料，开 辟了一个新的拉美裔市场。 安海斯-布希公司采用了多种内部与外部数据来源(包括消费者人口数据、销售点终端和市 场数据)，来指导产品的分类决策。这项措施赢得了《消费品技术》杂志的技术领袖大奖。 安海斯-布希公司在全球使用互联网。百威的智能销售系统 BudNET 中的全英零售终端销 售系统（Budex-change.co.uk）跟踪了 5000 家英国零售终端的关键数据和销售情况，如实 地记录了对百威品牌的支持状况。安海斯-布希公司还在商店的出口处增加广 告宣传。在市场 销售总量下降 5.7%的情况下，百威却增长了 7%。 安海斯-布希公司还在继续应用市场群体细分改进数据的收集与共享，拓展自己的数据连 接。公司的美国运营主席奥古斯特?布希四世(August Busch Ⅳ)强调：&百威和它的批发商有 一个明确的数据驱动的目标，这就是它的核心竞争优势。&市场占有率肯定了公司战略的成功 ――安海斯-布希公司在 2004 年的市场占有率为 49.6%， 而 2003 年的市场占有率为 50.1% 。 销售收入和利润分别为 149 亿美元和 22 亿美元。2005 年，其市场占有率为 48.7%，收入上 升到 150 亿美元。 《商业周刊》 2007 年全球品牌计分卡显示， 百威的品牌价值达到 116.52  亿 美元，排名第 30 位。2008 年，百威啤酒的运营收益为 167 亿美元，净利润为 21 亿美元。 2008 年 11 月 18 日，英博公司(In-Bev)宣布用 520 亿美元现金收购安海斯-布希；并将 其名称改为安海斯-布希英博。 27? ?思考题? 1、 安海斯-布希公司的主要成功因素有哪些？?答：成功因素： ① 利用新技术。建立了消费者购买类型模型，分析商品销路及销售时间 ② 利用集中化网站处理了销售报告，客户开发、零售推广建设和周销售 预测。 ③ 收集自己和竞争对手的数据，分析消费者购买习惯。 ④ 调查广告策略。 ⑤ 百威公司明确了它是一个数据驱动公司的目标，这就是它的核心竞争   优势。2、 安海斯-布希公司的弱点是什么?它该注意哪些问题??答：弱点分析： ① 新技术容易被复制，竞争对手也可以做数据分析、占领市场。 ② 消费者消费习惯的改变，对啤酒等酒精饮料消费量和各国酒后驾驶的法规严厉性。 ③ 全球战略的实施及各国销售方案的落地。   应注意的问题： ① 持续改善新技术，让新技术为公司、供应商及客人之间信息共享的平台。 ② 不断通过客人调研结果，开发出新的产品，如无酒精饮料。 28? ?案例 8? ? ? ? 中国转型市场的特征? 多位跨国公司的高层管理者在进入中国市场数年后都曾感叹： &中国市场太大、太复杂、 变化太快……&中国市场的特殊性源于中国市场正处在历史性的转变过程之中， 过程之一是从计 划经济向社会主义市场经济转变； 过程之二是从封闭市场走向开放市场。 在这种变化的过程中， 中国的市场环境和市场运作在不断转型，由此中国市场被称为转型市场。中国转型市场不同于 西方成熟市场，存在种种与成熟市场不相同的差异点。这是正确解读中国市场最重要的基本特 征。     计划经济与市场经济、封闭市场与开放市场是截然不同的环境和状态，企业、政府和消费 者的价值体系、思维方式和行为特征都由此转变，并出现多元的交叉和冲突甚至混沌。中国转 型市场的变化集中表现在市场透明度从混沌逐步走向透明。     从制度规范和市场成熟的角度来衡量，中国转型市场中有太多的&为什么&，这往往是因为 中国的消费者、企业和政府都不够成熟。例如，消费者对价格的高敏感性、缺乏权益意识以及 迷信广告；企业家的短期行为和官场情结；政府可能迷恋对企业的权力、地方保护及随意干预 市场。     中国转型市场的环境特征，可以用五个字来简要概括和理解：     ●大：地域辽阔；前景巨大；市场空间大、机会多。     ●变：发展快；变化快；政策多变。     ●异：区域差异、体制差异、行业差异、营销水平差异、代际差异都很显著。     ●乱：法律和制度不健全；假冒侵权严重；市场秩序混乱；反常怪事多；诚信 (商业伦理) 缺乏。     ●躁：短期行为多；大起大落；过度竞争。29? ?    最重要的一点是，中国市场的差异程度往往超出人们的想象。这种差异具体表现在市场的 多元多样性：一国多个市场，一国多层市场。仅从地理角度区分市场，中国就已出现许多个很 不同的市场区域。从农村到中心城市，可以有四个不同层次的市场，每一个市场都需要不同的 市场策略。     根据英国经济学家制度 （EconomistInstitutionEUI） 的调查， 进入中国市场的跨国公司， 把中国看作一个市场的有 44%； 把中国看作两个市场的有 6%； 把中国看作三个市场的有 11%； 把中国看作四个或更多市场的有 39%。最后一类公司基本上都赢了，而把中国看成是一个或 两个市场的公司很多都输了。     此外，中国的消费群体变化也非常大。除购买力相差悬殊，还因为中国的社会变化迅速， 使中国大概每隔 5－10 年，消费价值观念、消费心理、趋势和追求，都会产生非常明显的差 异。     诺贝尔经济学奖获奖者福格尔(R.Fogel,1998)曾比较和指出了中美发展阶段之巨大差距， 中国市场在全球是差异相当大的市场， 这一转型市场与西方成熟市场的不同不可忽视。 一方面， 中国营销水平不高，必须学习西方和国际化；另 一方面，又不能完全照搬成熟市场中的营销 理论、策略和方法，因为百多年来形成的西方营销理论基本建立在相对稳定的成熟市场之上， 主要针对市场机制完善环境中的西方企业和西方文化中的消费者行为。例如，美国教授科特 (J?P?Kotter，1995)的著作《企业成功转型 8 步》 ，对中国的企业就不适用，因为中国环境复杂 得多，也许必须修正为 9 步或 10 步。如何将国际成熟的营销理论和方法与中国转型市场完成 对接，是中国市场的成功之道。   ???30? ?思考题：? 1、 应如何从环境因素上识别中国转型市场的不同特征??答： ①中国转型市场的环境特征，可以用五个字来简要概括和理解：     ●大：地域辽阔；前景巨大；市场空间大、机会多。     ●变：发展快；变化快；政策多变。     ●异：区域差异、体制差异、行业差异、营销水平差异、代际差异都很显著。     ●乱：法律和制度不健全；假冒侵权严重；市场秩序混乱；反常怪事多；诚 信 (商业伦理)缺乏。     ●躁：短期行为多；大起大落；过度竞争。 ② 环境分：A 自然环境；B 人文环境，包括人口增长、人口的年龄组合、不同的种族市场， 不同的教育水平，不同的家庭类型和人口的地理迁移；C 经济环境包括收入分配问题，储 蓄、债务和信贷的可用性，还包括社会文化环境、技术环境、政治法律环境，应从以上不 同的环境来区分中国市场。 ③ 如以教育水平来区分中国市场，根据调研报告的不同学历划分，要充分体现差异，即不同 学历人员对不同媒体的使用和接触的结果是不同的，针对高学历人员应进行网络、微博等 新型营销手段。 ? ? ? ? 2、结合锦江之星，试分析中国转型市场的特征所带来的商机和? 主要营销问题？?答：     结合锦江之星来说明，如：31? ?① 选择在不同城市，考虑一、二、三、四线城市的布局。 ② 在一个城市，考虑不同地段类型的区别。商机：中国巨大的市场发展潜力和日益频繁 的商务活动，大家对经济型酒店市场有巨大需求，但营销如市场营销活动，不可能通 过一个市场营销活动解决全国酒店市场问题。 ③ 举例：锦江之星春节市场冷热不均问题说明。 如果把锦江之星看作一个市场，在春节就应该执行相同的市场策略，如涨价或打折， 但事实上春节市场由于城市不同（如一、二、三、四线城市） ，旅游和探亲市场（需求 不同） ，就应用不同的价格策略，有的城市可以涨价，有的城市需降价促销。以上海为 例，也应该看做 1）市中心:商务、旅游市场；2）浦东：会展市场；3）外围：一般商 务市场；4）机场附近：机场酒店市场四个市场更合理。32? ?案例 9? ? ? ? 万科集团? 1998 年 7 月，中国政府启动住房制度改革，取消了福利房分配政策，开始了以商品房为 主的市场化进程。伴随收入的上升，商品房的需求和购买由此成为中国广大城镇家庭最大的消 费项目和影响巨大的 “楼市 “。  年的 25 年间， 中国城市化率由 20%跃升至 43%。 截至 2006 年，中国城市化率达 43.9%，与发达国家 80%以上的城市化率相比，仍有大幅度 的提升空间。未来十多年，预计中国的城市化水平仍将保持年均 1%左右的增长速度，中国城 市将新增 7000 万户家庭，不断带来大量新增的住房需要。 巨大的需求拉动了中国房地产业的高速发展，2002 年以后大中城市的房价持续攀升，房 地产业成为近十年中国市场中增长最快和涌现富豪最多的行业之一。2006 年，中国房地产年 度投资总额达 19382 亿元。 2007 年， 中国房地产开发投资完成额达 25280 亿元。
年的 20 年间，中国房地产开发投资完成额年均增长率为 29%，而全社会固定资产投资总额年 均增长率为 20%，国民生产总值年均增长率为 16%（以上均为名义增长率，未剔除价格变动 因素)。      在中国 3 万多家房地产开发企业中(2002 年底，私人企业约占 65%)，成立于 1988 年的 万科企业股份有限公司位居行业首位，是目前中国最大的专业住宅开发企业。2006 年，万科 销售了 32200 套房产，相当于 2005 年及之前总和的 50%。2006 年度实现销售额 212.3 亿 元，净利润 21.5 亿元，以 2006 年全国商品住宅销售总额 1.7 万亿元计，万科的市场份额为 1.25%。2007 年，万科的营业收入为 355 亿元，净利润为 53 亿元，超过了曾被万科树为榜 样和老师的香港新鸿基地产 (2007 年的营业收入为 4.89 亿美元，净利润为 2.59 亿美元)。 万科于 2000 年及 2001 年分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀 300 家和 200 家小型企止。2000 一 2002 年，万科连续三年位列《中国证券报》 “中国最具发展潜力上33? ?市公司 50 强“，公司还连续四年入选“中国最受尊敬企业” ，连续三年获得“中国最佳企业 公民”称号。 万科如何在房地产业成就了领先者的地位?    
年期间，创始人王石曾提出集信息、交易、投资、融资、制造等多种功能的 &综合商社“发展模式。万科涉足了 18 个行业的业务，共有 105 家企业。1992 年，王石把多 元化经营时期所有亏的钱和赚的钱相加后， 非常吃惊地发现， 结果竟然是赤字！ 痛苦反思之后， 王石开始做&减法&，到 2001 年，他退出多元化的业务领域，确立了以房地产为主业，专业化 经营住宅的发展战略。     万科追求三个方面的竞争优势: 规模生产带来的成本下降;客户口碑带来的品牌号召力和 资本市场信用支撑的融资能力。在市场营销上，万科坚持客户需求与客户关系驱动、目标市场 聚焦策略、基于专业能力的产品规模成本创新和塑造品牌形象。     客户价值驱动战略?     2003 年， 万科提出以具有 50 多年历史的美国普尔特房屋公司(PulteHomes)为学习的标 杆，从而明确了&客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由&。当中国大部分房地产企业还 处在项目开发为主的产品导向阶段以及产品定位区隔的细分导向阶段， 万科已经进入基于客户 价值细分的客户需求导向阶段。&从以项目运营为核心的方式，转向以客户价值为中心的运营 方式。&     目标市场聚焦策略。万科的目标市场聚集于城市圈，提出了 3+X 区域模式，即珠三 角、长三角和环渤海三大区域加若干重点城市。 万科原来是以档次区分产品:低档、 中档、 高档。 通过向普尔特房屋公司学习，     客户细分。 从以产品为中心转向以客户为中心。为适应不同人生阶段的需求而开展产品细分，实现客户的 终身锁定。 万科不局限于以职业、 收入、 年龄等参数去细分客户， 而是从客户的内在价值出发，34? ?根据客户一生的购房行为区分产品类型。消费者一生通常需要经历四次置业，即首次置业、首 次换房、二次换房和退休置业。人生不同阶段对产品的需求也会不同。万科认为，目前中国城 市消费者 70%以上已经历首次置业，不少正在首次或二次换房，至于退休置业，随着中国人 口老龄化的趋势，需求其实已经存在。     客户关系管理     规模成本创新战略     公司不断提高产品的创新能力，变革生产模式，推进标准化、工厂化进程，加快项目发展 节奏，充分利用周转速度和规模效应，降低成本。     标准化降低成本。万科的产品定位是做城市的主流产品，以大规模多层住宅开发为主 的项目占万科总开发项目的 80%左右。万科要&像造汽车一样造房子&，即用标准化手段实现 规模化和跨地域开发。万科的项目开发周期，从立项到销售，以前通常需要三年左右，标准化 的运作目标将时间缩短至一年半，这大大提高了公司的运行效率。     万科的标准化包括:住宅产品体系的标准化设计；分区域建立万科的《住宅使用标准》和 《住宅性能标准》 。 经过 20 年的发展， 万科产品形成了四大系列:城市花园系列(城市郊区住宅)、 四季花城系列(郊区新市镇)、金色家园系列(城市中的住宅)和高档系列(稀缺地段或稀缺景观)。       质量管理。2004 年，万科提出了万科工程质量管理&磐石行动&，严格过程，细化管理 制度，根据客户反馈设定质量控制关键节点。     ? 产品研发。 2002 年，万科成立建筑研究中心以保证万科在住宅开发领域的技术领先地 位。万科标准化与研发的关系是:用 20%的精力做 80%的产品，快速适应项目开发需求，赢得 经济效益。用 80%的精力来做 20%的新产品研发，确保万科行业领头羊地位。      品牌战略――建立公司品牌优势      万科建立品牌战略的特点是： 以公司品牌为目标； 品牌管理以国际公司， 如奥美(O&M)、35? ?全球品牌顾问（Interbrand）等为专业伙伴; 公司品牌和明星企业家个人品牌的结合，企业创 始人兼总裁王石的精神和魅力作为联想杠杆提升了万科品牌知名度和形象； 重视品牌内部化― ―企业文化的培育。 思考题：? 1、 分析万科作为中国房地产行业领导者，采用了哪些主要的市场战略??答：万科市场战略   ① 客户价值驱动战略：基于客户价值细分的客户需求导向阶段，从以项目运营为 核心的方式，转向以客户价值为中心的运营方式。 ② 目标市场聚焦策略：提出了 3+X 区域模式 ③ 客户细分：改变低、中、高档的区分方式，用客户一生的购房行为区分产品类 型。 ④ 客户关系管理 ⑤ 规模成本创新战略：利用周转速度和规模效应，降低成本。 ⑥ 标准化降低成本：项目运作周期缩短至一年半，提高公司运行效率。 ⑦ 质量管理：根据客户反馈设定质量控制关键节点。 ⑧ 产品研发：用 80%的精力来做 20%的新产品研发，确保行业领头羊地位。 ⑨ 品牌战略：建立公司品牌优势，公司品牌和明星企业家个人品牌的结合2、 万科如何捕捉中国市场的需求和机会？?答：中国市场需求和机会 ① 中国取消福利分房政策 ② 中国的城市化36? ?③ 中国房地产企业的发展 ④ 关注核心业务，关注住宅 ⑤ 使房地产企业品牌化。??37? ?案例 10? ? ? ? 星巴克? ?霍华德?舒尔茨 (Howard Schultz) 在 20 世纪 80 年代初访问意大利时，对意式咖啡 （es-presso）酒吧留下了深刻印象。回到西雅图后，他脑海中已经有了一个营销创意，最后 他将星巴克培育成了价值 50 亿美元的企业。现任星巴克董事会主席的舒尔茨发现了一个将& 咖啡馆文化&带到美国市场的机会，即在休闲的咖啡馆氛围中提供现场制作的美味咖啡。喜爱 喝咖啡的人们对此反应热烈，仅用 20 年的时间，星巴克就从一家店铺扩张到遍布 35 个国家 的近 9000 家店铺。     在这些年中，星巴克推出了为顾客创造和传递价值的大量新产品和服务，有时是与拥有专 门技术的其他企业携手推出的。例如，香甜冰滑的星冰乐（Frappuccino）在星巴克咖啡店里 受到热烈欢迎，星巴克因此与百事可乐联手，将这种饮料装瓶在超市出售。星巴克还与占边公 司（JimBeam）合作，开发并推广星巴克咖啡酒。为了方便顾客，营销者想到了印制星巴克 卡这个点子，让顾客能够更便捷地购买拿铁或者 espresso 咖啡。星巴克还收购了泰舒茶 (TazoTea)，使顾客能够有更丰富的饮品选择。现在，顾客可以到当地星巴克购买音乐 CD，上 网或者申请星巴克 Duetto 威士卡。 帮助发展中国家的小咖啡种植园等社会责任事务也是该公 司优先考虑的问题。正如星巴克的一名高级管理人员所说： “公司的社会责任会为其增加价值。 “这能够传递顾客、供应商和其他利益相关者希望听到的信息。 思考题：? ? ? ? ? 通过以上案例，你认为星巴克成功的要点是什么？? 答： ① 星巴克的管理者在营销管理过程中关键是制定了有远见，有创意的战略和计划。38? ?② 通过战略和计划指导营销活动。 ③ 营销者通过告知、鼓励甚至激励等来与顾客保持联系。 ④ 以顾客为中心的公司善于建立顾客关系而不只是制造产品。 ⑤ 公司的社会责任会为公司增加价值。  39? ?案例 11? ? ? 百胜（中国）? 麦当劳在全球餐饮市场上居第一位，但在中国餐饮市场上，居第一位的是百胜[Yum! Restaurants(China)InvestmentCompanyLimited]。     截至 2008 年，百胜已在中国 450 多个城市开店，其中肯德基餐厅 2100 多家，必胜客餐 厅 398 家，必胜宅急送餐厅 60 多家，东方既白餐厅 14 家。公司多年来一直被商务部评为中 国餐饮百强企业第一名。百胜（中国）2008 年的运营收益为 22.3 亿美元，占百胜全球运营收 益的 31%。 在中国市场上， 在店铺数量和销售额方面， 肯德基几乎达到了麦当劳的 2 倍之多。 据 2005 年 8 月英国《经济学家》杂志(Economists)披露，百胜旗下在全球运营的餐饮连锁店 已上升至 34000 家，比麦当劳多了 2000 多家。     大中华区总裁苏敬轼领导的百胜（中国）成为百胜集团赢得全局的关键。中国市场上的肯 德基连锁店的利润占美国市场之外的 1/3，每年的扩张速度高达 70%。百胜全球总裁诺瓦克 (Novak)说： “中国是我们投资回报率最高的市场。 ”创新经营模式是百胜（中国）发展的重要 原因，而许多国家的百胜团队都对百胜（中国）的经营模式表示不解。 “为中国而改变”?     在麦当劳标榜自己的“洋”身份时，百胜（中国）在着力打造“合乎中国人需求的中国第 一品牌” 。从餐饮业的核心――产品开始颠覆，肯德基的产品种类从 4 种增加到 50 余种，肉 类、海鲜、蔬菜、甜点各种类型囊括其中，且不断进军中国 8 大菜系，现平均每月推出两款新 品。每天早上，肯德基向消费者提供有营养的中式早餐。百胜中国真正的卖点不是它的食品， 而是它在适应中国市场的需求，为中国而改变。必胜客在中国实行的本土化策略包括： 原料本土化。必胜客进入中国市场初期 70%的原料依靠进口，现在本土采购的份额已经 占了 95%，大量原料本土化，不仅使原料的新鲜度大大增加，而且节省了大量物流及采购成40? ?本，最终在价格上使消费者得到实惠。 产品本土化。必胜客进入中国后先后推出了一系列华夏美食精品，如中西合璧的“腊味丰 年”比萨、颇具川味的“蜀中大将“比萨；中华数千年的饮食文化与比萨的结合，不仅能让消 费者贴近本土的口味，又可让其品尝到国际饮食文化的风范，博得了顾客的赞赏。 人才本土化。中国人更了解中国消费者。必胜客一直致力于中高管理层人才的本土化。 特许经营? 百胜在全球更多依靠特许经营扩张，百胜全球 75%的店铺采取特许经营的加盟模式。但 在中国，却反其道而行之。至今，中国肯德基的特许经营商不到 5%，必胜客的特许经营商为 零。为什么这样? 进入中国市场初期，百胜曾依赖本地合作伙伴进行扩张。由于中国市场法律 环境和管理特许经营的体系在一段时间内尚未完善，百胜因为那些特许经营店的失控、下降的 食品和服务质量而头疼不已。为此，百胜（中国）放弃了在其他地区市场熟练运用的特许经营 的扩张方式，转而用自己并不熟稔的直营模式开辟疆土。 2004 年 5 月，百胜（中国）将必胜客在内地唯一的特许加盟代理商怡和集团(Jardine Group)挤出了中国，后者从 1993 年开始就经营中国华南地区的必胜客。早在 1996 年，百 胜曾在香港同太古集团(SwirePacificLimited) 中断了合作， 后者在 1985 年获得肯德基在香 港的特许经营权。百胜（中国）在 2002 年决定调整必胜客餐厅的主题，从“休闲”转为“欢 乐” 。但在当时怡和控制的华南地区，怡和采取了不合作的态度。怡和控制的店铺不仅价格超 出其他店铺 15%，而且对百胜（中国）总部所倡导的“欢乐餐厅”的品牌形象不予理会。 2005 年特许经营模式被重新提上百胜的议事日程。肯德基先是试探着授予一些外籍在华 商人特许经营权，随后，百胜推出“不从零开始”的政策，即百胜建好店铺并培训好员工，然 后转让给加盟商。 在上海徐家汇商业中心， 要十分仔细才能找到一家麦当劳。 而有 5 家肯德基环绕着位于美41? ?罗大厦的百胜（中国）总部。这是美国总部不可理解的自相残杀的做法，而百胜（中国） 是 出于不给竞争对手机会。 本土供应链?     麦当劳 1990 年进入中国后，倾向于让美国企业为中国提供货源，而肯德基更早认识到， 本土供应链(localsupplychain)的打造是连锁快餐拥有长期竞争力的关键因素。 “肯德基 85% 的鸡肉原料都来自国内，我们从第一天起就开始打造这条供应链。 ”百胜在中国自己建立和管 理着物流网络，这和百胜在其他国家将物流外包给第三方服务商的做法不同。 “鉴于公司业务 的庞大规模，中国没有一家第三方物流企业或食品服务公司能够为我们提供这项服务。 ”百胜 （中国）物流公司(Yum!LogisticsChina)总经理托德?纳尔逊(ToddNelson)解释说。 2003 年 9 月，肯德基在新疆克拉玛依的新店火爆开业，肯德基当天收入 10 万元，并很 快实现单店盈利。为了维持在这个中国偏远城市的生意，肯德基需要把鸡肉等原材料从新疆首 府乌鲁木齐用卡车运送，费时 4 个小时，而且还要忍受糟糕的路况。这对肯德基的物流配送 系统是一个新的考验。 《财富》杂志(Fortune)评价说：苏敬轼灵活机动的管理方式是百胜集团在中国取得成功 的关键性因素。 “从我们到中国的第一天起，就觉得不能囫囵吞枣地把国外的经验硬搬过来， ” 苏敬拭说， “作为一个直接面对消费者的品牌，我们很早认识到，全球经验不是单纯的一套方 法，而是需要整合许多的个人经验，并结合当地市场的特点。 ”2005 年年初，百胜宣布，其大 中华区机构脱离隶属百胜国际餐饮集团（YRI，统一掌管美国地区以外的国际业务） ，直接向美 国总部汇报工作。思考题：? 1、答：42? ?试分析百胜（中国）在中国市场成功的原因及策略。?      创新经营模式是百胜（中国）发展的重要原因 ① 它为中国而改变，产品品种从 4 种增加到 50 种，进军中国的 8 大菜系，每月推出两 款产品； ② 做到了原料本土化，产品本土化和人才本土化； ③ 特许经营：严格控制特许加盟店的比例，把成熟的店转让给加盟商； ④ 打造本土供应链，长期竞争力的关键因素。2、试指出百胜（中国）在营销中存在的问题。?① 快餐文化与饮食营养方面冲突 ② 食品安全问题、大众媒体传播问题 ③ 开店密度高后的同业竞争问题43? ?案例 12? ? ? ? 宜家? ?1943 年，17 岁的瑞典人英格瓦?坎普拉(IngvarKamprad)创立了宜家公司。最初，还只 是做些卖笔、圣诞卡和自家农场种子的小生意，如今宜家已经成为家居用品的零售巨头。宜家 本身也成为一种全球性的文化现象，被《商业周刊》称为&一站式购买时尚家居用品的圣地& 和&典型的崇拜性品牌& 宜家拥有忠诚的顾客， 平均每天的顾客人数达到 110 万人。 2005 年， 伦敦的新店开张时， 6000 人在店门没开时就开始排队等候了。宜家在亚特兰大的新店曾举行了一次名为“快乐大 使“的比赛，最后产生了 5 位获奖者。为了获胜赢得宜家优惠券，他们得在还没开业的宜家店 铺里生活了整整 3 天。对此，他们欣然做到了。 宜家如此成功是因为它给顾客提供了独特的价值：时尚的北欧设计风格以及便宜的价格。 宜家的时尚廉价品包括：249 美元的克利帕(Klippan)沙发，120 美元的比利( Billy)书架，以 及 13 美元的拉克(Lack) 边桌。在北欧市场上，宜家甚至卖出了 2500 个价值大约 4.5 万美元 的组装房屋，宜家的价格如此便宜，部分原因是大部分的商品都是需要顾客自己组装的。这意 味着更方便运输，占货架面积小，极少需要送货，因此降低了成本。 宜家的使命是提供价值。创始人坎普拉曾说： “人们并不富裕。我应该考虑他们的利益。& 宜家一直遵循着这一理念，每年都将产品的价格降低 2~3 个百分点。宜家以价值为中心的战 略也让自身受益：宜家的利润率有 10%，高于其他竞争者，比如塔吉特(7. 7%)和 Pier 1 Imports(5%)。 宜家的很多产品在全世界都是相同的， 但也有一些是用来满足当地的需求。 例如， 在中国， 宜家配合鸡年主题推出了 25 万个塑料餐桌垫，很快就在春节时脱销了。当宜家意识到美国顾 客认为一般的喝水杯太小， 转而购买花瓶当作水杯时， 宜家马上为美国市场推出了更大的杯子。 44? ?宜家的经理们亲自拜访欧洲和美国的家庭，了解到欧洲人一般喜欢将衣服挂起来，而美国 人喜欢折叠起来存放。因而美国市场的衣橱被设计成有更深的抽屉。在美国加利福尼亚州，宜 家拜访西班牙裔家庭之后，增加了厨房设计中的餐桌座位和用餐空间，采用了更明亮的色调， 在墙上挂上了更多的画框。 到 2005 年，宜家发展成为拥有 226 间店铺，年收入达 177 亿美元的零售帝国，而且仍 然有很好的成长空间。宜家计划到 2010 年将美国的零售店数目翻一番。2005 年，宜家在全 世界已经新开了 19 家零售店。???45? ?思考题：? ? ? ? ? 宜家给顾客提供了什么独特的价值？低的产品价格是如何做到的？与锦江 之星都哪些相似的地方？?? ? ? ? ? 答：① 宜家为顾客提供了独特的价值，时尚的北欧设计风格以及便宜的价格。 ② 低的价格源于板式家具良好的设计、全球采购和巨大的销售降低了单位产品的价格。 同时由于顾客要自己组装家具省去了不少人工成本和运输空间。更方便的运输，占货 架面积小，极少需要送货。 ③ 锦江之星等经济型酒店比传统酒店减少了相关配套、大堂面积和材料的档次，但把客 人需求的核心产品做了增量，如：床、沐浴、早餐、网络等方面满足了目标客人的核 心需求。把各类成本降下来给客人一个更合理的价格。  46? ?案例 13? ? ? ? 独生代 1979 年，中国政府开始实行独生子女政策，这一史无前例的&创举&造就了为数大约 1 亿 人 (2001 年) 的独生子女人口，而且随着时间的推移，这个人群还将进一步扩大(据预测，中 国的人口大约还需 50 年才能实现负增长)。 在中国家庭人口结构中， 2004 年平均每户 3.36 人。 2007 年，中国城镇家庭平均每户 2.91 人。全国三口之家比例为 30%。育龄妇女中，一孩生 育率为 25.04%。     最早的一批独生子女，到 2004 年已 25 岁，开始进入消费高峰期。他们的工作和收入趋 于稳定，未来收入预期乐观。换言之，独生代将迅速替代占主导地位的 18－35 岁消费群体， 成为中国新的消费主力。更重要的是，独生代正在引发中国的消费革命。     美国《新闻周刊》最早对中国独生子女问题给予了关注。1985 年 3 月 18 日，该刊发表 题为 &一大群‘小皇帝’(Little Emperors) 的文章，拉开了中国教育学、心理学和社会学等 领域对独生子女问题的研究，并从市场和消费者行为角度关注这一问题，引入了专业术语&独 生代&(OnlyChildGeneration,OCG)。     中国独生代的消费价值与特征见表 1。面对独生代消费群，营销者们正尝试着以各种不同 方式来接近他们：     ●网络社区：可口可乐公司 2005 年推出了可口可乐（iCoke）在线网络社区，以流行音 乐、娱乐咨询、网络游戏和社区互动平台吸引年轻消费者。另外，可口可乐公司还与腾讯公司 合作，买可口可乐的年轻人可以用 iCoke 积分换取 Q 币，不断给消费者带来新鲜刺激的消费 体验。     ●选秀节目: 蒙牛酸酸乳冠名湖南卫视的选秀节目“超级女生” ，并以“超女”演唱的歌曲 作为广告曲目。47? ?    ●电影隐性广告：诺基亚公司的手机经常会成为影片主人公的用品，如中国内地影片《天 下无贼》 ，中国香港影片《双雄》 ，以及美国影片《黑客帝国》(TheMatrix)等。 表 1? 独生代?特征 1 无 所 不 闻；超早 熟? 独生代生逢 IT 迅猛发展的时代，一出生便有电视、手机、互联网任其使 用，信息应有尽有，无所不包，信息过剩，见多识广，催其早熟。独生代从 小习惯影视语言和网络语言，对广告反应迅速，对新事物接收快，吸收快。     社会学家称，越来越开放的经济社会使这一代孩子没有资讯封闭的苦闷， 没有太多传统文化的记忆，没有刻骨铭心的历史负累。     独生代“很少挫折“的成长背景，造就了”很自我“的风格，以自我为 中心，我行我素，个人主义， ”我想我要我喜欢“。习惯别人服从，不习惯服 特征 2 独 立 个 性；酷自 我? 从别人；习惯别人照顾关心，不习惯照顾别人。关心小我胜过关心历史和政 治大事。     对前辈的很多观念跟不以为然，他们大多思想独立，藐视权威和领导， 不愿被改造，敢于接受挑战，在信息时代如鱼得水，消费观念更是“自我“。 虽然薪水不算低，但积蓄几乎为零，大部分收入花在服饰、信息、交友及旅 游上。     独生代和中国的消费文化同步成长，他们的特殊背景又令他们享受了家 特征 3 享 乐 主 义；全方 位? 庭的宠爱，几乎每一点愿望都可以满足，这使独生代有永不满足的消费需求。 通吃物质和精神快餐（漫画，杂志，网络；肯德基，麦当劳，垂涎所有美味 美丽美妙的东西） 。     追感觉，爱动物甚于爱人，爱计算机甚于爱书，易迷恋或沉迷于某种事 物而不惜花钱。     独生代热衷信用卡消费、超前买房买车，超前消费是其基本模式。 传统世代缺乏安全感， 特征 4 有 钱 就 花；不存 钱     独生代无忧患意识， “天天有太阳，明天会更好“，更伴随中国经济繁荣， 一定要存钱防未来。中 期望值不断上升。     独生代抱着“有钱就花“的观念，无论赚多少，都在当月花掉，甚至还 会透支”没钱先贷“，乐于欠债，总觉得缺钱，图的就是痛快。有媒体称他 们是”都市新贫族“。     独生代在消费上对节俭的传统美德并没有太大的兴趣，但对源于西方的 特征 5 崇 尚 品 牌；追时 尚? 特征 6 旅游;”电 游”;追求 ? 超前消费和及时消费却有很强的认同感。讲究情调、品位、审美，崇尚品牌 和高档。     在具体的消费行为上，他们表现出大胆和叛逆，是时尚消费的引领者和 追随者，在他们眼中很少有禁区，传统的消费习惯被他们认为是一种落后的 束缚。 独生代热衷旅游体验。北京一项旅行社随机调查（2002 年）表明，刚走 向工作岗位的独生代群体，有出境游愿望的达 80%以上。虽然出境游花费远 高于许多人的月收入，但独生代的支出比重仍然有增无减。据业界分析，有 传统世代过去很少花 钱在体验消费上，如旅 游，他们甚至反对网 48? 传统世代消费重实在， 甚至重节俭，与品牌距 离远。对促销降价反应 敏感强烈。 国尽管银行利息 8 次 降息，基本存钱已无利 可图，国内居民银行存 款仍高居 11 万亿元 （2003 年） 传统世代从吃苦耐劳 到逐步的有限享乐；滞 后消费是其基本模式 传统世代注重别人的 看法；受群体影响大； 重中庸和谐。传统世代（对比）传统世代信息不充分、 不对称；用经验弥补信 息不足，对新事物保持 理性感觉和新 体验?希望成为中国出境游最具实力支撑者的，应是陆续进入消费期的独生代。 在独生代的眼中，网络虽然是虚拟的，但比现实更自由开放，他们的喜 怒哀乐可以在鼠标和键盘上得以充分的表达，他们的孤独和无奈可以在网络 上与素昧平生的网友分享。他们乐于尝试，挑战自我，成为电子游戏消费的 主力和极限运动的先锋。吧、电子游戏思考题：? 1、 中国的主流消费群已开始出现历史上前所未有的独生代，这将如何影响中 国的消费市场??答：独生代：是指在 1979 年后，中国实行独生子女政策后出生的人，他的年龄主要是 18-35 岁，由于他们工作和收入趋于稳定，未来收入预期乐观，我们称之为“独生代“ ① 由于独生代获得信息的方式不同，信息量过多过杂，如何把信息传递给独生代是一 个挑战。 ② 由于独生代个性独立，喜爱消费，愿意把钱花在服饰、信息、交友和旅游上，消费 超前，对以上产业消费市场来说是一个好消息。 ③ 由于独生代崇尚品牌、追求时尚，讲究情调、品位和审美，如何建立让独生代喜欢 的品牌是消费市场的挑战。2、 透视独生代的消费行为，营销者应如何争取获得这一代??答： ① 建立品牌，并把品牌定位、价值观不断地输入到年轻一代的思想中。 ② 不用传统的信息传递方式，用更网络化、游戏化的方式传播。 ③ 让他们发挥个性，与众不同，产品必须符合他们求新求变的需求。??49? ?案例 14? ? ? 汰渍在中国（宝洁）――雕牌的挑战? 20 世纪 80 年代末期， 宝洁公司着手进行有史以来规模最大且最重要的投资事业之一： 进 军中国市场。这样做要承担相当大的风险。此前，宝洁只在 1985 年进入了东亚的日本市场。 而中国的情况大不相同。简单地说，中国幅员辽阔，大量人口分布在农村，从西方标准来看， 还处于贫困阶段。而且劳动人口习惯于国营企业的铁饭碗。宝洁进军中国市场还有许多未知的 因素要考虑。几百年来，西方商人和跨国企业一直设法渗透中国市场，但他们发现相当困难， 而能够长期成功者更是寥寥无几。另一方面，宝洁不进入中国市场的风险更大。中国的市场与 商机之大令人惊叹，如果竞争对手先进入中国市场，就等于把潜在重要战略据点拱手让人。而 且，中国本土的竞争者也会日渐强大，形成威胁和障碍。 1988 年，宝洁比许多跨国公司更早进入中国。正如宝洁总裁约翰?白波?(JohnPepper)在 1991 年所说:“中国代表宝洁未来 10 年、20 年甚至 30 年的重要战略成长机会。 ”此后，宝洁 在中国市场获得了巨大且显著的成功。中国宝洁发展成宝洁全球公司中的第二大规模的公司； 是宝洁全球公司中市场增长最快的，4 年间(2001 年－2005 年) 市场业绩增长约 3 倍，已在 护肤和美发等产品类别占据领导者地位并具备完善的获利能力。但有一个例外是，宝洁洗衣粉 类别的汰渍品牌，曾遭遇中国本土挑战者前所未有的严酷竞争。     20 世纪 90 年代中期，宝洁在建立汰渍、碧浪和当地品牌之际，也对合资工厂的运营进行 了改善。其市场业绩令人振奋，汰渍在洗衣用品市场的占有率稳定增加，到 1998 年攀升到 10% （曾是中国最畅销的洗衣粉） 。 年会计年度，销售额猛增到 8 亿美元。 90 年代中期，中国本土的纳爱斯集团推出本土品牌――雕牌洗衣粉，在价格和分销渠道 上建立了竞争优势，并在全国各地播出密集的电视广告，以亲情广告争取到大量低端消费群。 几年内雕牌洗衣粉就成为中国的洗衣粉领导品牌。纳爱斯集团是宝洁前所未见的竞争对手。其50? ?雕牌洗衣粉以低于汰渍 1/3 的价格推出（以广州超市为例，650 克包装比较，雕牌 3.5 元， 汰渍 5.5 元，浪奇 4.5 元） ，因为纳爱斯集团能以相当少的预算进行许多小规模运营，必要时 可以外包方式取得额外的生产能力。而且虽然该集团使用旧设备，但却能以大量廉价劳动力弥 补自动化设备的缺陷。纳爱斯集团与供应商建立合作关系，以极低的成本取得原料，也与分销 商合作以极低的成本把产品分销到全中国。纳爱斯集团生产适用大多数消费者的产品，因此研 发上的花费极少。 公司以很低的利润运营， 建立市场占有率， 把效率不高的竞争对手挤出市场。     根据这种策略，2000 年，雕牌洗衣粉价格降至 2 元/包；其大量投放的雕牌洗衣粉广告， 诉求中国人的家庭亲情，提出竞争性口号“只买对的，不买贵的” （下岗篇） ，迎合了当时大量 失业下岗工人的社会心理和省钱需要，赢得了消费者的广泛共鸣。同时，全国性的分销网络迅 速扩大；以降低成本为目标的扩大生产规模和外包（OEM）方式（29 家企业）取得进展。     雕牌的竞争优势很大程度上得益于一个范围广阔而又高效的渠道网络， 可以直接辐射到农 村集贸市场的渠道，这也是很多中国企业能够成功的关键之一，但是难以管理。跨国公司已熟 悉经营中国的城市市场，但却很难理解和到达广大而又分散的农村市场。     与此同时，汰渍在中国市场却面临日益增加的物流困境，加上销售和分销资源上的错误判 断，让情况更加恶化。当时，沃尔玛、万客隆(Makro)和家乐福等全球大型零售商已经进入中 国最大的城市设点运营。宝洁迅速回应，加速在中国跟这些伙伴的密切合作，宝洁调派大多数 业务人员跟这些大型零售商搞好关系。但是在中国，此举却是时机不当、操之过急。宝洁在中 国原本已建立好一个关键竞争优势――基于当地经销商的分销渠道和能力，现在却似乎要跟 这个分销网络渐行渐远。相反，纳爱斯集团则极为重视分销网络的建设，努力加强与各地经销 商建立关系，并给予实惠。其结果是，各地的许多分销伙伴转向成为雕牌洗衣粉的分销商，而 汰渍的当地分销商数目过少且关系疏远。 分销渠道的失利当然使得汰渍的销售额进一步遭受损 失。结果是，2000 年底雕牌洗衣粉的销售额（25 亿元）和销量（30 万吨）都取得第一。洗51? ?衣粉市场份额中，雕牌猛