如何一个组建高效的创业团队
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原来我不帅
　　在国外曾有专门的调查公司调查并显示：企业在竞争中的优势主要来源于企业策略和人力资源两方面。在以抓市场机会为主的环境下，企业策略的优势可能比人力资源优势更为关键;然而随着市场逐步成熟，企业竞争优势将发生变化，企业人力资源优势对企业成功所起的作用可能更为巨大。目前国内总的经济环境以及各行业的市场环境都正趋于成熟、规范，不论国企还是民企都面临着如何建立人力资源优势的挑战。企业建立人力资源优势的关键，在于企业能否成功建立起一支高效能的团队。　　探讨有关团队高效能的相关内容，最终目的是为了实现团队整体绩效的提升。那么高效能团队从何而来呢?我们应该考虑哪些因素，通过何种管理方式法与手段来成功地打造高效能团队并发挥其作用呢?以笔者的经验，建立高效能团队无外乎做好四方面工作：确立团队切实可行的共同愿景，选择适合的团队成员，制定团队日常运行的基本规则，提升团队成员的个体效能。　　确立共同愿景　　建立高效能团队的第一步便是，建立团队成员切实可行的共同愿景。在一个群体中，只有共同的愿望才能使团队的成员知道自己明确的角色和任务，从而真正组成一个高效的群体，把工作上相互联系、相互依存的人们团结起来，使之产生1+1&2的合力，以便更有效地达成个人、部门和组织的目标。勾画组织愿景是团队领导者的拿手好戏，也就是我们常说的领导者善于画大饼。这一点无论是企业、部门还是任务小组，只要是高效能的团队，其领导者大凡如此。　　每个组织的领导者都知道要建立共同的愿景，然而我们常看见领导者画的大饼被团队成员丢在一边，甚至被嘲笑为空中楼阁、痴人做梦。为什么会这样呢?　　团队的愿景与成员目前的最关键需求之间，必须产生必然的、令人信服的联系，否则团队愿景只会成为谁都不相信的口号。因此，当我们许多企业提出了各种全球领先、国内第一的愿景，各个任务小组提出了成为精英小组、某系统最高效团队等一系列的目标时，由于愿景的提出缺乏分阶段目标的支持，它与团队成员个人的近期需求之间无法产生立竿见影的必然联系，因此被团队成员嘲笑也是必然的。　　另外，人的需求是变化的，随着时间的推移团队成员的构成也会发生变化，因此也需要对团队愿景进行适当的调整。　　选择适合成员　　任何团队都是由个体成员构成的，然而不是所有个体都适合成为团队的成员。因为团队是有目标的，与目标相悖个体的存在将极大地降低团队的效能。因此在团队建立初期、发展过程中一直存在着团队成员的选择问题。　　在团队的发展过程中，团队领导者必须以严谨的态度去挑选每一名候选人，并从中选拔出最具潜力的人才。对于人才的选择，团队所看重的应不仅是其受教育背景、综合素质，还要考虑候选人所具备的对团队所从事事业的热忱度、新知识的学习能力和一定的逻辑分析能力，同时候选人个人性格的开放性与协作性也是受考查的重点指标。工作的技巧可以培养，工作的经验可以积累，但是一个人的性格却无法被轻易改变。即使某些成员有出色的工作技能，如果他们缺乏责任心与团队精神，那么这样的员工聚在一起也很难构建起一支真正具有战斗力的优秀团队来。　　团队成员的初选固然重要，团队成员在团队运行过程中的优胜劣汰也同样重要。随着团队的成长，有的团队成员变得已经无法成为团队发展的推动力量了，为了保住团队的效能，这时就不得不将他们淘汰掉。这些成员有些是因为其能力，更多的是因为他们的态度、信念等而被淘汰。　　然而，企业如何甄别需淘汰哪些成员呢?合理的团队评价体系是最好办法。当然市面上有关员工评价体系的书籍很多，评价成员的方法也很多，有kpi、平衡记分卡、360度考核、能力素质模型等，五花八门、不一而足。这些评价方法虽然各有所长，实质都是用团队目标(既包括近期目标也包括远期目标)来衡量其组织成员，只是每种方法所适用的范围、适用的团队发展阶段不同。选择与团队现阶段发展相适应的简单、实用的评价方法，在注重业绩、能力评价的同时重视态度信念因素的评价是优秀团队评价员工的有效方法。　　制定基本规则　　“三个和尚没水吃”的故事，实际上就是管理上常说的“团队惰性”。当在一个团队里面，人们的工作不能被明显地区别开来，并且不容易被评价时，成员们就会倾向于少花力气、少做努力。如果这个团队的人员素质又参差不齐，并且缺乏必要的凝聚力与合理的激励机制，就更容易导致团队的绩效不及个人绩效。因此为了抵抗“团队惰性”的危害，优秀的团队都会建立分工明确的规则，而这种规则既可以是显性的也可以是隐性的(俗称潜规则)。
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精品创业商机混编是王道！《陆战雄狮》最强阵型研究
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由百度移动游戏首发、雷尚科技研发的首款坦克军团对战手游《陆战雄狮》即将迎来铁血内测!在《陆战雄狮》中，不同种类的战车之间存在兵种相克的设定，使战斗更加真实。如何针对敌人的战车军团，调整自己的阵型，成了各位《陆战雄狮》指挥官们时常讨论的问题。今天，为大家带来《陆战雄狮》战车搭阵型详解，让你的钢铁雄狮从此所向披靡！
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最强军事手游《陆战雄狮》即将内测
【战车种类相生相克】
在《坦克风云》中并不意味着坦克主宰一切，游戏中各种战车都存在相生相克的适应性。因此当大家基地建设起来了、资源充足了，该开始大规模建造战车的时候，不要一味的只建造某一种战车，而是近战、远程、单体、群体类战车多样搭配，组建一支毫无死角的机械化混编军团，才能真正在战场上叱咤风云。
战车种类相生相克
战车适应性一览：
坦克：对火箭车造成125%的伤害
歼击车：对坦克造成125%的伤害，对自行火炮造成80%的伤害
自行火炮：对歼击车造成125%的伤害，对坦克炮造成80%的伤害
火箭车：对自行火炮造成125%的伤害，对歼击车炮造成80%的伤害
组建毫无死角的机械化混编军团
战车种类的不同，不仅影响军团作战能力与作战适应性，更直接产生不同BUFF作用于全体出战军团&&坦克能够增加全体友军伤害，歼击车可以增加全体友军爆击，自行火炮将有效减少受到的穿甲弹伤害，而火箭车则减少对方火箭的直接伤害。
战车种类影响军团作战能力与作战适应性
因此最为合理、高效的战车军团阵型，应该尽量保证战车种类齐全，坦克、歼击车、火箭车混编。这样才能同时配合进攻发动立体攻势&&前排坦克压住阵脚防守住敌人第一轮炮火，火箭车范围攻击重创对手战车集团，突击战车趁势集中攻击点杀对面重要目标，自行火炮在后排对残存敌军发动致命一击清场&&针对敌人随时调整自己的部队，才是王道。
合理高效的阵型，要保证战车种类齐全
《陆战雄狮》铁血内测，即将开启!指挥各国主战坦克集团撕裂对手防线，体验爽快硬派的机械化战争。
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[责任编辑：赵凤鹏]
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如何组建高效的市场部
市场部网 | 包·恩和巴图
　　作为一个优秀的营销总监，不仅要掌握营销的理论、方法和工具，更重要的是要组建一个高效的组织体系，以支撑所有工作的顺利开展。如果说，前者是对营销总监的专业技能要求，后者则是对营销总监的管理能力要求。而且在企业，后者的作用可能会更大。因为，专业技能上你可以取得很多专业机构的帮助，比如广告公司、咨询公司、市场研究公司等。但在管理能力上，除了你老板给撑腰以外，更多的可能要靠自己的天赋和胆识了。
　　那么，企业为什么要组建市场部？作为一个优秀的营销总监，如何组建这个部门？在市场部的管理过程中都有哪些值得探讨的问题？在此笔者浅谈自己的一些体会。
　　市场部的使命
　　随着中国企业营销观念的逐步成熟，很多企业也意识到市场部的必要性。尤其，在大企业，市场部的存在已经不是什么稀奇的事情。
　　不过，迄今在中国很多企业，市场部的角色还没有十分明确，不同的企业对市场部的定位却各不相同。有些企业，将市场部作为销售部的陪衬，销售部需要什么就提供什么；有些企业的市场部相对独立，但只不过做些广告宣传、公关策划等简单的传播工作，也没有发挥太大作用。
　　那么，市场部的使命到底是什么？它为企业发展到底起什么作用？我们可以用一段小故事来说明这个问题。
　　从前，有两个小伙子同时爱上同班的一位漂亮姑娘，而且爱得死去活来，一日不见如隔三秋。他们开始行动了。
　　小伙子A，非常热情，也很豪爽，天天追着姑娘，不分昼夜地表达他的爱意，几年之内光写信就写了100多封，而且每封都少不了：“我爱你”。
　　有一天晚上已经12点了，小伙子还去敲这位姑娘的门，不幸被宿舍管理人员抓住，还在全校范围被通报批评。
　　而小伙子B却相对内向，他没有那么直白，而先研究她的喜好：
　　一、她到底喜欢什么样的男人？
　　二、她最大的爱好是什么？
　　三、她什么时候最容易接近？
　　后来得到了这样的结论：
　　一、她喜欢学习成绩超群的、诚实的、具有“大哥”风范的男人；
　　二、她最喜欢读琼瑶的小说；
　　三、最容易接近的时间是周末。
　　于是，他将A作为竞争对手，学习上下大功夫，每次考试超出A很多分，并多次拿全班第一。言谈举止和穿着打扮上也很平实，不张扬，而姑娘需要帮助的时候，他总是第一伸手；他不仅对姑娘好，还在当她宿舍的女同学遇到困难的时候也热心帮助。有一次她的好友生病，需要输血时，他挺身而出，献了血。
　　他还给姑娘买了三部琼瑶的经典小说珍藏版，并在上面用诚实的语言对小说核心思想做了点评。他还为了在最佳时间和姑娘在一起，一般提前1－2天预约姑娘，几乎把每个周末都没有让给A。
　　几年过去了，答案揭晓了。小伙子A失恋了，而小伙子B和这位漂亮的姑娘一起到祖国最需要的地方，开始了他们幸福生活……
　　这段小故事，可以给我们一些启发。故事里的A是典型的销售导向，他总是急着把自己“推销”给姑娘。而B却营销导向，他很重视对症下药，处处让姑娘感动，最后让姑娘深深的爱上了他。他有足够的“市场研究”（对三个问题的研究），然后对自己“规划”了良好的“品牌定位”（塑造姑娘喜欢的男人形象），开发了消费者难以拒绝的“产品”（学习全班第一）。并采用了恰到好处的“宣传方式”（送琼瑶小说），同时开展丰富多彩的“推广活动”（为其好友献血），并占领了最好的“销售渠道”（周末）。
　　市场部就是这样的。这个部门只要在企业存在一天，就像小伙子B那样做事情，为企业建立竞争优势，打造强势品牌，从而夺回对手的市场份额。如果销售部做的是“我爱你”，市场部做的就是“你爱我”。这就是市场部的使命所在。
　　市场部的冰山法则
　　为组建而组建市场部很简单，弄来几个人做就是了。然而，组建一个高质量的市场部却没那么简单，你必须研究你企业的现状和市场部将来的游戏规则。
　　在一家营销导向的企业里，市场部绝对不是销售部的陪衬，而是销售的前端，也是销售的过程，更是销售的延续。市场部所做的很多工作，有些是外人看得见摸得着的；而有些是看不见摸不着的。我们把它形容为“冰山”法则（如图1所示）。
　　中国企业的通病是非常注重传播活动，但不注重市场研究。这与市场部的使命恰恰是背道而驰的。对市场部来说，它的最大而最隐性的价值在于市场研究。如果市场部不做市场研究，就没有存在的必要。
　　所以，要想组建真正的市场部，必须把市场研究和信息管理要放到第一位，然后才考虑产品管理、媒介和促销等环节。
　　市场部的组织规则
　　1、宁可人浮于事，绝不一人多职。
　　当然要说明一点，这句话是针对大中型企业而言的。不过，小企业做大了，要组建市场部，也要遵循这个原则。
　　一个人的工作能力是有限的，而且，一个人在一个时间段很难做两件事情。如果做了，也会因精力分散而哪个工作都做不好。市场部的工作不是单纯的体力活儿，如果一个人兼职的工作太多了，就容易浮躁，很难专心研究某件事情。比如，你让你的产品经理同时负责媒介和促销，结果肯定什么都做不好。突然，哪天竞争对手开发出全新产品时才会感叹：“啊？他们怎么会想到开发这种产品？”
　　所以，精干不等于高效，减员不等于增效。企业一定要从这种误区中走出来，在每个岗位上安排专职人员，哪怕工作不是那么紧张，也要实行专职。
　　2、让合适的人做合适的事情。
　　曾经我一个老板跟我说，你的部门一定要招几个“高手”，能招回来博士更好。当时我没有表达不同意见，但在骨子里是不太同意这个观点的。
　　市场部招聘相对优秀的人才是必然的，而且任何企业都会这么做。但人才与岗位的匹配性更重要。如果真的按照老板的意图招几位博士当产品经理，会发生什么事情？为他们所支付的薪水和他们所做的事情不成比例不说，内部“人事斗争”就搞得你不得安宁。
　　所以，在人才的录用上，要遵循适合第一，优秀第二。把合适的人用在合适的岗位上。
　　3、把规划与执行分开。
　　一提这个问题，我就头疼。在企业的时候，也在这个问题上困惑了很久。但从趋势上看，规划与执行的分离是合理的，甚至是必然的。
　　以前我们销售与市场不分，现在分了；以前我们市场与战略不分，现在分了；以前我们品牌与公关不分，现在也分了。那么，市场部内部的规划和执行难道就不能分吗？当然可以分。我们可以假设，在“分”和“不分”的情况下会发生什么结果（见表1所示）。
　　从上表，我们就看到，规划和执行分和不分的结果是截然不同的。核心在于对策略性问题的思考时间不一样。以前，我们的产品经理为什么只做产品计划，不做产品规划，主要原因是根本没有时间，而不是素质不够。因此，无论是产品经理制，还是品牌经理制，在合适的时候，一定要解决规划与执行的分开问题。那么，怎么分？分了以后又怎么合作呢？
　　首先把媒介、广告和促销与产品管理分开，让产品经理专心去搞研究性工作。而不是天天和广告公司沟通创意简报或媒介安排，更不是天天和礼品公司沟通定做的赠品什么时候到货。
　　然后，可以把产品规划和信息支持分开，信息收集、整理和个案研究方面的执行工作就让单独的单元去做，产品经理的任务就是提需求、看结论。
　　那么把产品管理这样四分五裂，又由谁来统筹呢？当然是营销总监。所以，规划与执行的分开，并不等于分家，而只是引入了流程作业，提高每个环节的工作效率而已。
　　市场部的管理机制
　　市场部组建起来了，按照流程与方法运行起来了，人员管理就是个大问题了。因为，人是企业发展的最根本动力。
　　在人员管理上，我一直信奉这样一个观点：人性的本质是柔软有弹性的。你让一个人发挥更大的作用，就要管理好这份“柔软”和“弹性”。
　　1、学会“喜欢下属”。
　　人们谈论“管理”这个话题的时候很愿意提“人性化”、“以人为本”等词汇。当然，这是管理的趋势，不可违背。但是，在人员管理上，到底如何实现人性化呢？
　　有些人把“人性化”当作“人情化”，给下属买生日蛋糕，或者逢年过节出去“撮”一顿等。其实，这些可能都需要，但可能不是最重要的。重要的是，作为部门负责人一定要学会“喜欢下属”。这才是人性化管理的基础。否则，你的管理制度再宽松，再人性，也无济于事。因为，不管你有什么样的管理制度，大家都认为理所当然。
　　如果你真心喜欢你每一位下属，用放大镜去看他们的优点，用缩小镜去看他们的缺点，你就算批评他们，他们也会理解的。因为，人不是傻子，可以感知很多东西。
　　2、成就感驱动。
　　一般情况下，销售人员的激励是利益驱动的，而市场人员的激励是成就感驱动的。对市场人员而言，给他们制定过多的奖励政策，未必奏效，甚至有可能适得其反。
　　然而，每当完成一项任务，取得一定成就时，以各种方式给他们以成就感，可能比什么都重要。所以，市场部一定要学会：庆祝，庆祝，再庆祝。
　　记得，当时我离开企业的时候，有好几个部下都跟我说：“跟你在一起的日子很开心”。那我给了他们什么？更多的薪水？更宽松的考核？更低的工作强度？都不是。我只是给了他们成就感和赞许。作为部门负责人一定要高度肯定下属所做的一切努力，并要高度赞许他们弥补缺点的勇气和具体行动。
　　3、要么不惩罚，要么就惩罚到位。
　　在人员管理上，我不太赞成以惩罚来约束下属。惩罚不是万能的。因为，人来到这个世界上，不是为了受惩罚而来的。
　　作为部门负责人，必须有勇气替你的下属承担责任。这实际上，对一个有自知之明的下属来讲是最大的惩罚。他们知道自己该受惩罚的时候，你给他承担了，他们既感到感激，又感到内疚。如果，你下属已经对所犯的错误而内疚的时候，惩罚是没有用的，而恰恰需要包容。
　　然而，对一些屡教不改的下属，采取适当的惩罚也是有必要的，但不一定每次都惩罚，而是选择时机，给予一个难忘的惩罚。而且，把惩罚的来龙去脉要告诉他，让他心服口服。
　　4、不要回避他们跳槽的想法。
　　作为部门负责人，乃至作为企业老板，一定要帮助员工制定他们的职业生涯规划。因为，他们需要进步、提升和发展。
　　可口可乐的不少员工，进可口可乐的时候就有个目标“我进可口可乐是为了离开可口可乐”。意思很明确，就是要利用这个平台发展自我。
　　我们不要回避员工的这种想法，而且恰恰要鼓励他们往前走。一个怕员工跳槽的老板是没出息的老板。在这信息十分对称的社会，你的“怕”不可能阻止一个优秀员工的跳槽。
　　如果你和他们心对心的沟通，了解他们的需求，并帮助他们规划职业生涯，甚至帮助他们制定跳槽的时间表，他们会更加努力的工作，以此来回报企业。这对企业而言就足够了。
　　5、好好学习，天天向上。
　　正因为怕员工跳槽，有些企业对那些可能跳槽的员工不予教育和培训。这是个很可笑的观点。因为，企业组织开展培训和教育的目的是提高员工的工作效率，是一种企业管理工具，而不是给员工的福利。
　　所以，尤其对市场部这样一个需要时刻创新的组织而言，不予充电，不予教育是不太现实的。。营销总监一定要注重培训，一定要把下属的进步当作自己的工作和责任来看待，把它纳入自己的议事日程是一个组织进步和提高效率的关键所在。&
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