麦当劳中国20.8亿“卖身”了！谁接盘？而当年肯德基才卖4亿
马云隐忍30年
终报了一箭之仇
买下肯德基
麦当劳也撑不住了
这回真要撤了
于是，中信、凯雷大资本顶上
网友们很欢乐
哈哈，网友的智慧是无穷的
言归正传，这几年麦爷爷在中国的日子不好过
卖身也是早晚的事
只是，肯德基只卖20%股权
公司的事还是管理层说了算
这回，麦当劳异常绝决，只留20%
麦当劳中国全由你们说了算
这回是真的要撤了
1月9日消息，中信股份公告称，麦当劳将其中国内地和香港店面的主要股权出售给中信和凯雷，作价20.8亿美元。
公告称，中信股份(SEHK:00267，“中信股份”)、中信资本控股(“中信资本”)、凯雷投资集团(NASDAQ:CG，“凯雷”)和麦当劳(NYSE:MCD)今日联合宣布达成战略合作并成立新公司，该公司将成为麦当劳未来二十年在中国内地和香港的主特许经营商。
新公司将以最高20.8亿美元(约161.4亿港元)的总对价收购麦当劳在中国内地和香港的业务。收购对价将部分以现金方式及部分向麦当劳发行新公司之新股的方式结算。交易完成后，中信股份和中信资本在新公司中将持有共52%的控股权，凯雷和麦当劳分别持有28%和20%的股权。
各方将充分利用自身的资源和优势，进一步发展麦当劳的业务，包括开设新餐厅（特别在三、四线城市）、提升现有餐厅的销售额，以及在菜单创新、便捷服务、数字化零售、外卖等方面进行拓展提升。预计未来五年将在中国内地和香港开设1,500多家新餐厅。
这份协议中有几个关键词：中信52%控股，总对价最高20.8亿美元，20年特许经营商。
也就是说，以后中国麦当劳不姓麦，姓中信了。改天去尝尝味儿，是不是还一样呢？
中信52%控股：改头换面之后，麦当劳自己只持有20%的股权，相当于抽身而退了。所以，基本上中国麦当劳业务就全由中信和凯雷两家资本大鳄说了算。
最高对价20.8亿美元：味千拉面（中国业务）市值35亿港币，全聚德72亿人民币，小南国8亿港币，这么比起来，麦当劳并不便宜。竞争对手肯德基母公司百胜中国市值100亿美元，肯德基、必胜客、小肥羊是其主要收入来源，因此麦当劳的对价也情有可原。
20年特许经营商：要想知道20年后会怎样，看看星巴克和统一集团的合作就知道了。20年合作期满后，两家公司最近刚刚续签了合作协议—星巴克华东地区的生意都是由统一集团开发和运营的。
星巴克华东地区的生意都是由统一集团开发运营的。
当经营方把生意做得够大，品牌方不敢轻易对其做出更换。20年，足可以改变一家公司在一项合作里的话语权。当然，前提是经营得够好。
不过这次又有点特别，中信和凯雷都是资本大鳄，低买高卖赚钱为第一要务，挽起袖子来做公司好像不是特长...所以，这20年主子会不会再换，也是变数。
嫁女不易：从年初谈到年尾
不断讨价还价自不必说，此外，也没有一家公司能吃掉麦当劳或百胜中国这么大规模的生意，饿了么就因要出的钱太多，自动退出了竞购。与这些原因相比，更关键的是，两家公司虽然着急卖，但它们也很在意买家是谁。
百胜中国的买家是蚂蚁金服和春华资本，前者代表着把单纯的线下生意延伸成O2O的可能性，后者则意味着百胜要找的是懂投资的人—入股百胜中国后，春华资本的创始人胡祖六成了百胜中国非执行董事长。对这一点，百胜中国CEO的原话是：“意味着我们建立了强有力的严谨的公司治理结构。”要理解公司治理结构设计的重要性，看看万科这一年的经历就知道了。
你可能已经听过很多次“麦当劳没找到满意的投资者”的说法。原因就在于，外来资本不止是钱，其背后是新的关系和新的能力。
中信集团和美国凯雷集团的组合，其实跟百胜引入的资本组合类似：作为国企，中信代表着政府关系，这是之前身为外资的麦当劳非常缺乏的，尤其在寻找合适的店面资源的时候。你知道，所有连锁生意最关键的问题就是location。而凯雷相当于胡祖六在百胜中国扮演的角色，它是同为美国公司的麦当劳需要的全球性资本。
凯雷集团此前在餐饮行业不乏成功的记录。2006年，他们收购了唐恩都乐，2011年送其上市，唐恩都乐也成功打开了中国市场的大门。
麦当劳自今年3月底宣布在中国内地、香港和韩国市场引入战略投资者时，有意向的战略收购方有贝恩资本、TPG Capital、凯雷投资集团、首农集团和Green Tree Hospitality参与招标，同时麦当劳希望有中国的战略投资方加。
随后北京首旅集团、三胞集团、中国化工等企业也纷纷加入招标队伍中。
最终尘埃落定。
麦当劳为何要卖身？
这个问题最浅层次的答案有点老生常谈，无非是快餐生意在中国市场的好时光已经不再。只要看看自己在不同食物上的花费、解决吃饭问题的方法，你就能体会这一点—新的餐饮品牌、便利店、外卖等等，都是快餐的替代者。单就快餐市场而言，麦当劳、肯德基这两个品牌的市场份额一直在下降。欧睿咨询的数据显示，肯德基和麦当劳在中国快餐行业的市场份额，已由高点时的约57%（两个品牌分别占40%和17%）下降至约37%（两个品牌分别为24%和13% ）。
无法继续维持高增长，但两家公司都想盘活生意。百胜和麦当劳为走出困境想出的招数有点不同，百胜中国选择从百胜集团的全球架构中剥离，成为一个独立公司，然后出售其中19.9%的股权。而麦当劳是把自己在中国市场未来20年的品牌经营权卖掉，其中包括正在营业的2200家店铺的经营权。
两家公司都因此轮交易获得了大量资金，这些钱会是它们接下来自我投资的重要来源。两家公司各自都有大量餐厅等待翻新—不管什么餐厅，年轻人都想要更舒适、设计更新潮的用餐环境。要想从碎片化市场中找到消费者，它们还要赶数字化的风潮。这些都需要钱，大量的钱。
12月，麦当劳大陆首家餐厅——深圳光华店升级成“未来2.0”概念餐厅，新增自助点餐、送餐等服务。
差别在于，两家公司“卖掉”自己的方式非常不同。
百胜的方式意味着未来百胜中国的主导权还在管理团队手里，麦当劳则是给中国团队换了个新东家—未来新东家是否会继续使用这个团队还说不定，至少，百胜中国前CEO苏敬轼，以及一些麦当劳的离职高管，都曾接到过一些投资者组建的团队的延揽请求。
回到为什么要卖掉的问题上，比“在溢价最高的时候把自己卖掉”更有建设性的价值，如两家公司所说，是“卖出去能让生意变得更好”。
百胜和麦当劳的“出售”都相当于把中国市场的经营权交到了本地团队手中，这意味着产品研发、开店决策等层面的“本土化”。过去二十多年，正是“本土化”三个字帮助肯德基在市场份额上赢过了麦当劳。
麦当劳曾经想通过换帅拯救日益难看的业绩。2015年1月，史蒂夫·伊斯特布鲁克接棒唐·汤普森（唐曾在麦当劳工作了整整25年，曾任总裁兼CEO），力求挽救麦当劳的业绩。
2014年开始，麦当劳就面临着历史上最严重的业绩下滑困境。麦当劳营收连续五个季度下滑，2014年四季度，第一大市场美国，净利润大幅下滑21%，第二、第三大市场亚太、中东和非洲运营利润也大幅下滑44%。2015年，麦当劳美国官方表示，麦当劳今年全球关店数在700家。其中，今年将在美国和中国关闭表现不佳的220家门店。这可能是麦当劳这几年在华乃至全球关闭门店较多的一年。
血流不止，卖出走人或者找外援也许是明智之举。
资本大鳄为何接盘？
为什么值得买？这是所有人一开始都困惑的问题，包括那些真的去跟麦当劳和肯德基洽谈了的人，尤其是在两家公司于差不多时间释放出出售消息的情况下。问题又多了一个：“谁更值得买？”
没有人能给出一个精确的估算方法，百胜在各竞购者出价时不断抱怨“估值太低了”，它的董事之一Keith Meister甚至直白地对投资者喊：“（七八十美元）只是公司的营收数字，不是公司的价值！”言下之意，投资者不能只盯着现有资产，也不能只盯着公司当前的盈利能力。
在中国，麦当劳有两千多家门店，百胜有七千多家。出售消息放出后，多路买家都在以自己的方式理解交易，“快餐在中国的城市化进程中还有多大市场空间”是思考的角度之一。一些投资者也私下咨询了在两家公司工作过的人的意见。其中一位离职高管提供的角度就是O2O：“有哪一个品牌有5000个线下网点，而它们都在城市里最好位置的？”他说。
没有哪个投资者是仅根据门店数量做投资决策的，因为“买百胜中国买不到控股权，买麦当劳中国是在买控股权”，这种最基本的差异决定了投资者可以在公司中扮演什么角色。理论上，只有拿到控股权，才能在日后决定这家公司的生意走向。
也有一些投资者留意到两家公司的“体质”不同，比如“百胜是一个在15年时间里靠个人（百胜中国前CEO苏敬轼）支撑的品牌，而麦当劳每三四年换一次领导，是一台靠系统运行的机器”，以及“麦当劳更擅长品牌营销，而百胜在产品创新、价格体系上做得更好” 等。
卖掉后，我们还能吃到正宗的麦当劳吗？
什么才叫正宗？跟美国本土的口味一样才叫正宗吗？那你以前在中国的麦当劳和肯德基吃到的汉堡、炸鸡可能都不“正宗”，因为它们都在口味和制作方式上做了本地化的调整—不止麦当劳和肯德基，所有的食品公司都是这么做的。
要理解产品在公司出售之后还正不正宗，我们需要先理解其中国业务和全球公司之间的关系。那就是，出售后的百胜中国现在是百胜在中国的唯一加盟商，它被授权经营百胜的所有品牌及产品，产品什么时候上新是由百胜中国决定的，可能与全球不同步。当然，它也可以自主开发它认为适合在中国门店销售的产品，也就是在全球其他市场的百胜门店吃不到的产品。
麦当劳并未透露合作细节，因此我们不能确定类似百胜的状况是否一定会发生在麦当劳，但几乎可以肯定的是，麦当劳中国也将拥有产品研发权。毕竟，麦当劳此番出售的目的之一，就是要更“本土化”。
麦当劳究竟会变成什么呢？我们拭目以待。
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编辑：邹丽丹 校对：陈奇威
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麦当劳（英语：McDonald's）是全球大型跨国连锁餐厅，1940年创立于美国，在世界上大约拥有3万间分店。主要售卖汉堡包，以及薯条、炸鸡、汽水、冰品、沙拉、水果等快餐食品。 麦当劳遍布全球六大洲119个国家，拥有约32000间分店，在很多国家代表着一种美式生活方式。在美国，每个高速公路出口附近就有一家麦当劳分店。此外更提供无线上网服务。麦当劳开心乐园餐免费赠送玩具，如迪士尼电影人物玩偶，对儿童颇具吸引力。大多数麦当劳快餐厅都提供柜台式和得来速式（drive-through的英译，即指不下车便可以购买餐点的一种快餐服务。顾客可以驾车在门口点菜，然后绕过餐厅，在出口处取餐）两种服务方式，同时提供室内就餐，有时也提供室外座位。得来速餐厅通常拥有几个独立的站点：停车点、结账点和取货点，而一般而言后两个站点会并在一起。 品牌特点 公司名称 麦当劳 外文名称 McDonalds Corporation
总部地点 美国伊利诺伊州欧克布鲁克
成立时间 1954年 经营范围 连锁快餐，甜点 公司性质 上市公司 公司口号 Im lovin it（我就喜欢） 创始人 麦当劳兄弟和Ray Kroc 验厂咨询 韦博验厂机构，PowerBroad 类
型 连锁快餐店 主要产品 连锁快餐、甜点、咖啡等 主要产业 餐饮 麦当劳兄弟 迪克?麦当劳和马克?麦当劳 第一任CEO 雷?克洛克 总裁兼COO 迈克尔?罗伯茨
肯德基和麦当劳在中国发展状况的比较与分析
肯德基和麦当劳都是来自美国的大型的连锁快餐集团，在美国及其它地区麦当劳的规模远远超过肯德基，但在中国的情况却恰恰相反。通过分析可以总结出以下原因：时机的把握、消费者的偏好、价格变动的时机、经济规模效益和品牌效益。
一、肯德基和麦当劳在中国的发展状况 1 肯德基在中国的发展状况 1986年9月下旬，任命王大东出任肯德基东南亚地区副总经理，承担起拓展中国市场的重任。1987年，肯德基的第一家店在北京开张，并且它是全球最大的一家肯德基店，从此肯德基一路狂奔。肯德基自进入中国市场之初，时任百事餐饮集团亚洲地区副总裁苏敬轼为肯德基在中国的发展设立了远景目标：把中国肯德基品牌做成中国餐饮业的第一品牌。目前肯德基在中国已拥有4600多家分店。 2 麦当劳在中国的发展状况 在肯德基进入中国的三年后的1990年，麦当劳开始进军中国市场。在1992年至2002年的十年间，平均每年的开店数为38家，并在北京市场后来居上，开店数超过肯德基。但在2002年至2004年这关键的三年里发展速度明显比肯德基缓慢，并且一直低迷，到目前为止仍未能超过肯德基，目前麦当劳在中国拥有2300多家分店。 二、肯德基和麦当劳在中国的发展比较
肯德基中国的餐厅数、总营业额与单店年均营业额比较如图所示：
餐厅数 总营业额 单店年均营业额 麦当劳 2300
肯德基 4600
麦当劳2300多，肯德基4600多家，麦当劳每家店的年平均营业额900万，肯德基10万
麦当劳在西安三环以内的分布图
肯德基在西安三环以内的分布图
根据市场情报显示，以快餐产业的厂家而言，其最常用的市场区隔方式是以“人口统计因素”为主，其他如地区因素、顾客心理因素与顾客消费行为因素等较少使用。而在人口统计变数中，又以“年龄”与“职业”最常被应用；西式快餐业者均以年龄作为市场区隔的考虑变数；中式快餐业则以职业为市场区隔的变数。麦当劳以年轻人为主要目标市场（年龄由４―３０岁男、女性），比萨与肯德基则以家庭成员的消费客层为主要诉求对象。WA与CD则定位在.
市场定位 1p麦当劳：以年轻、活泼作诉求，希望提供一个轻快的用餐环境。学生族与上班族的市场客层。
2p肯德基：定位在“家庭成员的消费”，提供一家庭式温馨团圆的用餐气氛。 ⑴ 麦当劳的市场优势在于清洁（clean）、快速(fast)、品质（quality）、服务（service）、价值感（value）。
⑵ 肯德基的市场优势为商品的独特口味。
3p营销策略“水涨船高”式营销VS“量体裁衣”式营销
（1） 肯德基的“水涨船高”式营销
①人员本地化、职业化；注重培训，志存高远
②土化管理，知己知彼
③渠道通路管理：“从零开始特许加盟”到“非零开始特许加盟”
④利基市场定位准确，公益促销目的明确
（2）麦当劳的“量体裁衣”式营销
品质、重服务，加强品牌核心竞争力。麦当劳金色的拱门允诺：每个餐厅的菜单基本相同，而且“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”。它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化的，严格控制。
一、 肯德基和麦当劳在中国发展状况的分析 1抓准时机 1978年，中国经济改革开放启动了全球瞩目的中国经济奇迹，1992年邓小平南巡后更加速了经济改革的步伐。1978年到2006年，中国的国民生产总值以年均9.67%的速度持续增长。
肯德基在1987年这个绝佳的时机进入中国市场，这时正值改革开放9周年，邓小平南巡前5年，麦当劳进入中国前3年。中国老百姓在长期与西方世界断绝的生活状态中又开始用好奇、渴望及期盼的眼光来看西方及一切与西方相关的事物。第一家中国肯德基开在前门，这是个高瞻远瞩的战略性决策。前门的首家肯德基餐厅从开业伊始就受到北京市民及外地游客的热情拥抱，好似累积了几十年对西方的好奇及憧憬在一夜之间爆发了。独具一格的餐厅装潢、崭新的点菜方式、一尘不染的卫生间、醒目的红白蓝商标、播放的音乐等都吸引着中国的消费者，为肯德基品牌的建设垫定了良好的基础。 2 消费者的偏好 影响需求量的因素有：产品价格、消费者的收入、相关产品的价格、消费者的偏好、广告费用等。 同为外国餐饮品牌，同样面对中国消费者，谁能更好地迎合消费者，谁就会成功。作为两家知名企业，两者都想到了这一点。但是麦当劳做的太过了，中国人喜欢吃饭，他们就抓住这一点，在从来不可能出现米饭的麦当劳开始卖饭，他们想通过这点创造商机，虽然，顾客固然有虚荣心，但是如果同样是咖喱炒饭，有多少人愿意掏出将近3倍多的价钱来买相似的商品呢?而肯德基抓住了另一点，那就是中国人偏好猪肉及鸡肉，而且大部分中国人喜欢吃辣，肯德基就锁定了产品本土化的宗旨，努力开发更适合中国人口味的产品，于是辣鸡翅、辣鸡腿汉堡、辣子鸡等开始广泛流行。 3价格的变化时机 价格的升降是需要时机的，不对的时机，即使价格下降，效果也是很不明显的。
在麦当劳业绩连连下滑的时候，高层管理者就开始恐慌了，决定全面降价。但是，在业绩不好的情况下降价，消费者会产生劣质滞销货与降价的联想，因此麦当劳的大降价只是使老顾客得到实惠，但并未吸引更多的潜在顾客，降价措施反而使业绩出现更大的下滑。 三亿文库包含各类专业文献、专业论文、中学教育、文学作品欣赏、行业资料、生活休闲娱乐、应用写作文书、各类资格考试、51肯德基和麦当劳在中国发展状况的比较与分析等内容。　
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评论：主要还是以小吃为主，记得粥好像加2元可以随便喝，有地瓜粥，尽管味道比较一般。环境挺干净的，而且非常快不用等，菜品种类挺多的，味道都比较一般。
北京东城区 蓝&白 地址： 东单北大街69号 菜系： 快餐 收起听名字以为是个比较小资的地方...走到门口就什么都明白了。绝对的地上食堂！至于菜量什么的……挺日式的~~不过……现在...
北京东城区 蓝&白 地址： 东单北大街69号 菜系： 快餐 收起听名字以为是个比较小资的地方...走到门口就什么都明白了。绝对的地上食堂！至于菜量什么的……挺日式的~~不过……现在不存在了!!!很不喜欢这个店。并不像他说的那么便宜，有些菜还是比较贵的，而且几乎所有的菜都不好吃，就像一个大食堂...就是一个大食堂，但比食堂贵多了。坚决抵制。!!!在繁华的东单算是很便宜了。只是里面环境太差了...虽然很便宜，去过一两次就不想再去了。已经不记得有什么特别好吃的菜了。其余的没什么特别~~~
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电话：010-
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亲，您对在国内除了肯德基和麦当劳大家还知道哪些类似于这两家形式的西式快餐店名字的回答满意吗？如果您知道答案，快来写一条点评和大家分享一下吧！80被浏览175356分享邀请回答8139 条评论分享收藏感谢收起肯德基大还是麦当劳大？
肯德基大还是麦当劳大？
09-09-06 &
肯德基基本没有希望了 麦当劳学生外地的要 不知道不是学生的外地人要不要 他们不要外地 主要是怕节假日 过年 外地人要回家 外地员工都走了 还谁上班呀！也不好临时找！
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肯德基大因为肯德基上校是个老头，麦当劳是叔叔
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差不多的，但是在我国应该是肯德基生意好一点，连锁店多一点。
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肯德基大还是麦当劳大？谜底：肯德基大因为肯德基上校是老头，而麦当劳还是叔叔。
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楼上的正解。
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