华为式创新为何能成功？_新浪财经_新浪网
　　华为式创新为何能成功？　　毫无疑问，华为是中国企业创新的成功典范，也是中国企业创新的一张亮丽名片。但是，作为一个前华为人，周留征或许比别人更加清楚，华为式创新不是完美的，它也存在着隐忧　　文｜《小康》记者 于靖园　　“我在撰写这两本书时，并没有仅仅把自己看作是前华为人，也没有把自己看作是一个研究者，而是更多地以一家上市公司企业管理者的身份，以学术研究的视角和通俗易懂的语言来梳理并呈现华为成功背后的逻辑以及高速发展背后的隐忧，以期带给中国广大企业以思考、借鉴和启迪。”　&#x年4月13日下午，北京西单大悦城，前华为人、集团副总裁、《华为创新》一书的作者周留征对《小康》记者说道。　　“100个世界知名品牌我们只有华为一个”　　出生于七十年代初的周留征不时拿手指推动着鼻梁上的眼镜框，对于华为这家改变他很多的企业，他仿佛总是有说不完的故事。　　而这些故事，不仅与他息息相关，也与许多企业家，许多研究者，甚至与离他不过百米开外的华为手机专卖店的消费者们，息息相关。　　周留征笔下关于华为的故事，离不开“创新”这个关键词。　　创新，是国家命运所系，也是企业命运所系。　&#x年3月18日，中共中央政治局常委、国务院副总理张高丽在中国发展高层论坛开幕式上的讲话中提到：“100个世界知名品牌，我们只有华为一个。”　　8天后，3月26日，“企业创新发展研讨会暨《华为创新》新书发布会”在北京北大博雅国际酒店大学堂隆重举行。　　华为一直不愿多谈创新，但在周留征看来，华为的发展史，就是一部融合了创新的理念与逻辑、光荣与梦想、经验与教训、故事与传奇的“炼狱史”。　　“我国的创新能力，特别是企业的创新能力并不强，75%以上的企业没有自己的创新研发，企业整体的研发投入还占不到GDP的1%，以至于经济发展没有坚实的后盾，难以实现健康良性发展。”科技部国际科技合作计划办公室主任、中国科技发展战略研究院研究员赵刚在新书发布会上对华为创新予以了高度肯定，“华为重视技术创新，认可人力资本的价值，吸引并聚集了大量创新型高端人才，在国际技术专利与知识产权方面硕果累累，在创新方面确实为我国企业树立了非常好的标杆。”　　“华为是一个创新的标杆，是一面创新的旗帜，也是一个有生命的组织，今年华为已经30岁了，正在走向而立之年，正在处于一个大的转型时期。”国家科技创新服务体系试点咨询专家、国家特支计划科技创新创业人才评审专家、北京交通大学教授冯华这样描述已经30岁的华为，“前面的30年，华为实现了从市场创新引领技术创新到产品创新进一步获得长足发展的过程，而现在正在向着无人区去引领基础创新，是从跟踪创新到引领基础创新的转折期。”　　构建创新生态 重塑企业竞争力　　什么是华为创新的核心内涵？毫无疑问，这是一个被全球企业家、消费者所关注的问题。周留征分析认为，它的核心内涵就在于“一个突破、两个洞悉、三个投入、四个坚持”。　　周留征进一步解释道，所谓“一个突破”，就是华为创始人任正非对自我认知局限的突破。任正非前半生命运多舛，遭遇了一个中年男人几乎所有的窘迫后才被逼下海经商，因此对自我认知有了一定的超越和突破。他清醒地认识到，自己的优势在于“逻辑和方向的理解”，而不是“语言的修炼”。他希望大家不要努力去做完人，而是要正确地估计并发挥自己的优势。创业之初，他便已经意识到企业的使命就是要“活下去”，“要活就要大家一起活”，因此要凝聚人才，要分享成果，才能保证组织持续的生存与发展。　　只有突破自我认知的局限，才能实现思想的突破。只有思想的突破，才能实现理论的突破。只有理论的突破，才能实现机制与制度的突破。任正非曾说：“没有理论突破，创新就是一地鸡毛。”华为轮值CEO郭平也认为：“靠机制是华为保持不断创新的秘诀。”国务院总理李克强在视察华为时也曾着重指出：“没有制度创新，技术创新就无从依附。”　　周留征总结道，其实，华为创新的思想之魂，就是来自任正非的企业家精神，而突破自我认知局限，就是任正非企业家精神中的精髓。　　而“两个洞悉”则是对人性本质的洞悉和对商业本质的洞悉。无论人性有多复杂，有一点是毋庸置疑的，那就是欲望和需求。人的欲望和需求是有层次的，也是会随着自身条件的变化而变化的。只有能够激发出人的欲望，同时又要让这种欲望得到合理的控制，奔驰在既定的道路上，才能激发出人的潜力和活力，才能带来组织的效率提升和效益增长。因此，任正非才会说，“是欲望的激发和控制，构成了一部华为的发展史，构成了人类任何组织的管理史。一家企业管理的成与败、好与坏，背后所展示的逻辑，都是人性的逻辑、欲望的逻辑。”　　商业的本质是什么？周留征认为，是创造价值，而且是为顾客创造价值。在他看来，其实，正是基于任正非对人性本质的洞悉，华为才能洞悉商业的本质。华为认为，华为存在的唯一理由就是为客户创造价值，而客户就是衣食父母。换言之，客户也是人，而且是父母般的亲人。因此，只有让客户享受到儿女对父母般的深情和责任，华为才能让客户心甘情愿地选择并购买华为的产品和服务。这既是人性的本质使然，也是商业的本质使然。　　“三个投入”意味着投入人才、投入技术、投入管理。华为对于人才的重视，可以从创造性地提出“知本主义”理论开始谈起。以知识为本，是知识经济时代的核心特征。知识的载体主要是高素质的人才，因此人才在组织中担负着应用知识、创造价值的责任和使命。华为在人才吸引上一直奉行“重赏之下，必有勇夫”的高薪政策，再加上虚拟受限股和TUP等长期激励政策，华为对人才的投入在业界一直保持遥遥领先。　　对技术研发的投入，华为更是在国内企业中一骑绝尘。有数据显示，华为近十年来在研发上的投入达到3000亿元人民币之多。根据任正非在全国科技大会上的报告，华为未来还要继续加大研发投入，达到每年100亿—200亿美元的规模。　　任正非坚信，华为最宝贵的是无生命的管理体系，华为花了28年向西方学习管理，累计投入超过300亿元的咨询顾问费来打造华为的管理制度和管理体系，现在也只能算是“半明白”状态，因此，对管理体系的建设还要持续投入。中国很多公司都曾与国外咨询公司有过合作，但是为什么只有华为一家硕果累累？周留征表示，这主要是由于华为创造性地提出了从“僵化、优化、固化”到“简化”的方法论，有效地实现了从机械学习到创新落地的跨越。　　除了以上三点外，周留征认为，最后得“四个坚持”也非常重要：“就是坚持以客户为中心，坚持以奋斗者为本，坚持长期艰苦奋斗，坚持自我批判。其中前三个坚持就是坚持华为的核心价值观，第四个坚持就是坚持华为能够长治久安的独门秘技。”　　华为创立以来的三十年，任正非讲的最多的，除了华为的核心价值观，就是自我批判。尤其是自我批判，已经成为任正非的个性化标签。有了这“四个坚持”，华为的创新才是一个完整的生态体系，才是一个有机的鲜活的生命体。　　毫无疑问，华为是中国企业创新的成功典范，也是中国企业创新的一张亮丽名片。但是，作为一个前华为人，周留征或许比别人更加清楚，华为式创新不是完美的，它也存在着隐忧。　　“比如，基础理论和重大技术创新需要重视，组织与人之间的张力过大需要平衡，从企业家创新到企业创新需要转型，等等。”　　不过，周留征相信这些问题都会迎刃而解，他也相信华为在创新之路上会越走越远，越走越强。
责任编辑：陈永乐
热门推荐APP专享联想和华为，一个“巨亏”、一个“称王”？为何在海外，却是不同印象
文章来源：虎嗅；作者：艾略特&扎格曼几个月前，我和一位朋友吃饭。她曾在中国不同的科技企业工作多时。现在，她在BAT中的一家做人力资源方面的工作。我们都知道，包括BAT在内的诸多中国科技企业现在为了走出去，融入全球化进程可谓是&八仙过海，各显神通&；不过在我这位朋友看来，不管他们采用什么方法，从根源上说，道路只有两种：&联想模式&和&华为模式&。我这位朋友的论断也得到了她国外同行的认可。一位北美的资深猎头就认为，&如果你的简历上有华为或联想的工作经历，那将使你非常有竞争力。&与此同时，全球著名广告巨头WPP也将联想和华为列为中国出海企业中最强大的两个品牌。事实也的确如此。位列世界500强企业第226位的联想在世界范围内有52000名员工，而华为的规模甚至还要超过联想。华为在500强企业中排名第83位，在全球范围内有多达180000名员工。联想70%的营收来自海外市场，而在这一项上，华为也不低，为60%。不过，尽管都是中国企业全球化发展的典型代表，联想和华为却有着截然不同的世界观、企业文化，采取的也是截然不同的全球化策略。而在中国科技企业争相出海的大背景下，这两种发展观也会对其他出海企业制定发展战略起到重要影响。因此，梳理二者各自的发展路径就显得很有必要。别相信任何人VS&每个人都值得信赖首先我们来看两家员工是如何看待自己的企业的。在联想这边，大部分雇员都相信，联想所崇尚的是乐观、互信的企业价值观；而华为则对信任一词嗤之以鼻。&员工在华为学到的第一件事就是：不要相信任何人。&一位在华为和联想都有工作经历的员工如是说。&在联想，员工们的预设判断是：每个人都值得信赖。直到这位员工确实遇到了例外情形，他才有可能稍微改变下看法；但在华为却不是这样。在这里，每个人都觉得，其他人不靠谱。甚至在经过长时间的共事，在他自己也觉得这位同事&很靠谱&的时候，他仍然会在心中对其保持距离。&&我喜欢这里的一个原因是，这里很礼貌。中国不少科技企业在开会时常常出现两个员工一言不合就互相指责的情形。但在联想，这样的情况极少发生。我当然不是说联想开内部会议的时候就没有不同声音，我想强调的只是，即使出现意见不合的情况，公司也会鼓励员工用礼貌、恭敬的方式表达自己的看法。&相反，华为由于其领导人的军人经历，公司的文化充满了军事色彩。人们常把华为这个特色称为&狼性文化&。&在华为，所谓&狼性文化&就是：要么你吃掉别人，要么你就被别人吃掉。而这当然会让公司的内部竞争变得非常激烈。不过话说回来，这样的文化也让公司在面对外部压力的时候，更能调动起每个人的工作激情。&从这个角度看，这种不轻松、不友善的工作环境也是领导人有意为之的结果。&我觉得华为从来就没想把员工往&工作使人快乐&之类的价值观去领。华为一直在中国四五线城市&招募新兵&，在那里，大量有技术的年轻人拿到了人生中的第一桶金。&华为希望他的每位员工都能保持&饥饿感&，它给员工展示的发展逻辑是：只要努力工作，就能拿到高收入；只要业绩出色，就能不断升职。这套观念是华为发展的核心，它成功的让其在保持高速增长的同时还能有效压低经营成本。虽然这种理念听上去简单粗暴也并不讨喜，但对于特定的员工，它又是十分奏效的。&当我完成项目的时候，我收获了巨大的满足感。我的工作是为偏远地区架设电信基础设施，而我对于这项工作十分自豪，因为我的工作将使那里的人和世界相联。&这句话出自一位&华为老兵&，他在公司工作了16年、在世界上五十多个国家留下过足迹。员工的家庭，重要吗？华为创始人兼CEO任正非有一个知名的故事。尽管这个故事有着不同的版本，但其整体叙事框架大同小异。据说华为一位高管曾向任正非提出申请，希望能将其工作地点由深圳改换到北京，原因是其妻子和家人都在那里。任正非先是问他，&你就不能让你的家人也来深圳吗？&而后，当他知悉该高管的家庭难题后，任正非严肃而直白的告诉他：&哦，那你离婚吧。&尽管这件事无法证实，但这个传说本身所传递出的信息即是，在华为，员工的忠诚度和奉献精神是第一位的。很多后来在华为&建功立业&的员工在初到公司时，就签订了一份&奋斗者协议&。协议中明确提到，员工需主动放弃年假和加班补贴。华为公司绝大多数精英人才与管理层决策者都是&奋斗者俱乐部&的&会员&。对于这些有着数十年&会员年龄&的员工来说，华为是他们的第一个也是唯一一家公司。显然，&资深会员&的存在会提升公司的凝聚力，但另一方面，这也让&局外人&更难进入公司高层。&在华为工作，就像是搬进了一个小城镇，所有同事和领导都在此居住，&一位华为前员工说，&即使你在公司已有5年，甚至10年的工作经历，但只要你的家庭不在这里定居，你仍有可能被同事和领导视为&局外人&&。这种&奋斗者&式企业文化在&胡萝卜加大棒&式的政策影响下，得以强化。按照华为的内部政策，在公司服务时间越久的员工，所获分红也越多。这意味着很多级别不高但在公司够久的员工所获得的收入会比某些级别高但服务时间不长的员工要高。与之相对，华为的另一条政策是&有去无回&：&一般来说，离职的员工再想回来，公司都是不欢迎的，&一位前华为人力资源专家说，&当然，在极特殊的情况下，也会有例外发生，但总体来看，这种情况十分罕见&。这和联想的态度形成了鲜明对比。&离职很正常，有的是因为家庭原因，有的则是渴望更高的薪水和发展机会，&联想的人力资源高管解释道。&但我们发现，很多员工出走多年后还是会选择回来，因为他们发现，没有比联想更好的地方了。而只要他们想回来，公司都会很欢迎。&&全球化的组织&与&处理国贸事务的中国企业&在经营国际市场时，两家企业的风格也是大相径庭。我身边几乎每一位对这两家企业有深度了解的朋友都会得出这样的结论：&联想，在很多方面上看，确实是一家全球化公司。而华为，则更像是一家中国企业在处理其国际业务。&联想CEO杨元庆一直都在强调公司的国际化身份。2014年，在接受《哈佛商业评论》的采访时，记者曾问到，&中国企业应向美国企业学习什么，以及美国企业应该向中国企业学习什么&，杨元庆干脆利落地答道：&我觉得两国企业都应该向联想学习&。在杨元庆看来，联想不只是一家国内企业，它的内在基因是国际化。国际化意味着本土化。而这正是联想所擅长的。在组建公司的海外办事处的时候，联想只带极少数中国员工去到当地；分公司的主体成员都是当地人。联想相信，只有给本地员工充分的信任，才能真正打开当地的市场。&在全球化与本土化之间，我们会找到一个合适的平衡点。我们会努力激发当地员工的工作积极性，提升他们应对全球化市场的业务能力和创新能力，&联想首席多元官Yolanda Conyers说。&我们相信，当我们能真正激励到员工时，他们不仅能为公司带来更高质量的产品，也能使我们的产品更贴合不同消费人群的消费需求。&但在华为则是另一番景象：公司的全部海外分支机构就像是环绕在行星周围的诸多卫星。而那个行星，就是华为在深圳的总公司。在运营海外分公司时，华为会带着大量本国核心团队前往当地，他们一直以不信任当地员工而闻名于业内。&如果这个员工不是中国人，那不管他赚的多少，不管他头衔多么显赫，他都不会获得公司的实权&，一位华为前员工说。另一位华为外籍前员工讲述的更为详细：&当我们在海外工作时，中国员工会私下讨论公司议题，我们外国人根本无从知晓。很多时候他们跟我们讲的话与他们实际做的根本就是两回事。&追根溯源，最初开拓国际业务的方式决定了两家企业在国际扩张道路上的不同路径。联想通过收购国际知名品牌开启了他们的发展之路，而华为则像经营根据地一样，不停地把深圳的运作模式复制到其在海外的分公司。对完成大规模收购项目的联想来说，公司在当地的文化融合工作不仅是至关重要，甚至可以说是形势所迫。&他们不可避免的会遇到文化问题，这是他们当时面对的最棘手的难题，&一位曾参与2005年联想收购IBM PC业务的前员工如是说。联想的应对方式，是将文化挑战作为公司的头等要务来抓。他们专门成立了一个项目组来处理公司的文化融合事宜。现在看来，联想的举措不仅深刻影响了后来的中国企业，也对很多国外企业起到了示范作用。当联想为解决文化融合问题而奔波劳碌的时候，华为则在步步为营的开辟其海外市场。华为的目标大多是发展中国家，其业务项目则是为那里的人们铺设电信基础设施。在那里，适应当地文化虽然也很重要，但绝对称不上是紧迫。&华为在文化问题上采取的方略是那种&碾压式&的，&一位曾给华为公司做过语言和文化培训的美国企业家说道：&他们从不认为公司应该适应当地文化，他们只是在不停的用海量的工作项目来推进其在海外分公司的运营工作。在华为看来，文化问题并不是个长线挑战，它只是个看上去令人分神的议题。而当你在为一个个短期目标奋斗时，这些&令人分神的议题&自然会被束之高阁。&这种策略自然给华为带来了短期成功，但从长远上看，它人为的加剧了公司与当地员工和当地文化的疏离感，而这显然影响到了公司在海外市场，尤其是在发达国家市场的声望。从国外雇主评分网站Glassdoor.com显示出的数据来看，尽管两家企业在总分上都没有超过4星，也都没能达到谷歌或希尔顿那样的高度，但当我们聚焦不同类型的海外市场时，两家企业的特征就显露出来了。在发达国家，联想的分数虽然说不上有多高，但至少在平均水平以上；而华为的答卷则是完全意义上的&不及格&：几乎在每一个发达国家，华为的分数都要低于3星。在有的国家，这个分数甚至还可能更低。唯一的例外是瑞典，那里的员工因为拿到了相对更高的收入而收获了相对更高的&工作幸福感&。但即使是在瑞典，当地员工的抱怨和其他地区也无明显不同：对当地文化和法律缺乏尊重、内部交流问题尤其是语言障碍明显。当然，类似的抱怨在联想的答卷上也能看到，不过相比于华为所面对的激烈的指责，联想只能说是小巫见大巫。反之，当我们聚焦发展中国家以及中等收入国家的市场时，华为的表现就是另外一番光景。尽管在这些地方，华为所拿到的分数也算不上惊艳，但相比于其在发达国家市场上的不及格表现，这个数字已经有了显著提升。相形之下，联想在这些地方的表现反而不及华为：为什么华为在发达国家和发展中国家所收到的反馈会有如此巨大的反差？在访问了多位相关人士之后，我得出的结论是，这和&第一桶金效应&密切相关。发展中国家市场的员工和华为在中国招募的员工类似，他们出身相对贫寒，履历也比较普通。他们渴望打破阶层的桎梏，获得高收入，实现自身价值。然而现实是，那些高收入的职位他们很难获得，而华却给他们提供了机会。尽管在华为工作也会面临很多困难，但相比于得到的回报，这些困难也都不足为惧了。相反，在那些发达国家，很多求职者出身中产阶级，他们对工作体验有着更高的要求。而华为往往难以满足他们的需求。但即使是在发展中国家市场，华为也时常和当地员工发生纠纷。2016年，The Sahara Reporters报道了华为尼日利亚分公司的一系列违规操作。华为被指控偷税漏税，触犯外籍员工（这里指中国籍员工）人数限制法案，还放任签证已失效的中国员工滞留尼日利亚。除此之外，华为还因为拒绝为当地尼日利亚员工开设培训课程而违反当地法律&&尼日利亚政府规定企业必须要给当地员工提供培训课程。更早的2010年，华为被印度政府调查，原因是他们在当地办事处所制定的规矩：印度人只能进入研发部门前两级，二级以上都是中国人。今年五月，300多人在华为约翰内斯堡的办事机构门口示威，导致30人被警方逮捕。原因是华为选择用发短信的方式解雇当地员工，而且一下子就开掉了上百人。华为在聘用外籍员工时屡屡遇到各种麻烦，与其根深蒂固的企业文化密切相关。如前所述，华为公司的许多&奋斗者们&毕生服务于华为，对公司的认同感十分强烈。但这种认同感本质上是排他的。外来人员想要融进&奋斗者圈子&并不容易。&外籍员工在华为所遇到的所谓不公平待遇其实并非外籍员工独有。即使是中国员工也会遇到类似难题。&一名曾为华为服务半生的中国籍华为前员工说道。华为海外业务依赖大量本国员工的另一原因其固有的管理模式。为了让海外的中国高管专注于工作，避免出现&结党营私&的情形，华为在海外推行&轮岗制&。一位经理在当地工作3、4年左右就会被调任他处。而新来的领导为了方便管理自然也要带来他所信任的老部下，这样一来，当地的中国员工越来越多。&在这个管理模式体系下，本地人根本就没有晋升机会&，一位华为前经理如是说。联想和华为在管理文化上的区别也和两个公司领导的个人经历有关。我们不妨看下这两家公司的董事会：根据公司官方网站所言，华为的17位高管都在1997年以前入职，且无一外企工作经历，无一海外求学经历。相比之下，联想的董事会更为国际化：除了在人才招募方面强调全球化与多元化，联想的另一大特点是，中方领导人在面对文化碰撞问题时，态度更为开放。&杨元庆和乔健都是全球化的企业领袖。他们愿意在碰撞中学习他国文化，他们愿意摆脱&舒适区域&，尝试新的挑战。他们是地地道道的中国人，却有着全球化的开放视野，& Yolanda Conyers 对联想的管理层赞不绝口。反之，当我和华为的一名前高管聊到全球化视野下企业的文化融合问题时，他的回答却是，&我觉得他们根本就不在乎这件事。&为何在国内人们对两者的态度截然相反？尽管两家企业在国外的声名迥然不同，但在国内，华为才是更受欢迎的那一个。多数企业更倾向于将华为，而非联想，视为可供学习的典范。这与两家企业最近的表现密切相关。在2005年收购IBM的PC业务后，联想一直保持着稳步发展的平稳势头，还一度雄踞全球PC出货量榜首。不过近几年来，联想的表现有些挣扎。2015年，联想开始亏损；尽管一年后联想就止跌盈利，但是其在PC市场的份额却逐年缩水，更糟的是，服务器和智能手机业务也一直难以获得盈利。总的来看，现在的联想正处于困难期。相比之下，华为最近的发展态势要稍好一些。尽管华为2016年的营收提升了32%，但其净利润却只是和前年持平。同时，其7.1%的毛利润增长率也是近十年来最低值。不过这也与他们在研发上的巨额投入有关。但在广大中国人心目中，华为近些年的存在感与日俱增。在中国，华为高端手机的销量仅次于苹果和三星；而在中低端手机方面，华为的&荣耀系列&在与小米和VIVO的争夺中也完全不落下风。在中国，使用华为手机的人随处可见，但使用联想手机或者是摩托罗拉系列手机的人却并不多见。现在，在中国市场和海外市场的同时助力下，华为已经超越苹果成为全球第二大手机品牌。（译者注：目前华为在全球市场份额位居第三）最后，华为让中国人收获了民族自豪感。&我对中国企业能生产出世界级水平的智能手机而感到骄傲，&一位中国高管告诉我。&华为能有今天，完全是白手起家，一步一个脚印努力的结果；而联想（之所以成功）不过是因为他们收购了IBM，&我的一位中国同事对我说。最后的思考我需要澄清的是，我做这番比较并非是在鼓吹其中某家企业去学习另一家企业。因为在我看来，联想和华为都有着强大的品牌实力。华为在很多方面都做得非常出色，比如他们始终不渝的在产品质量上下功夫；比如他们一直在朝着自己设定的长远目标稳步前行。而现在，他们已经造出了让世界惊叹的产品，他们也确实是在用自己的努力打消着外国人对于中国科技的偏见。不过现在的形势是，太多国内企业在看到华为的成功后开始盲目效法。他们以为只要有了发展战略和必要资源，就无须与海外市场的员工搭建互惠互信的工作伙伴关系，而这显然大错特错。一位同时在这两家企业有过工作经历的商业领袖的话对我颇有启发。他说：&对于国际贸易双方来说，文化之间的不同与区隔就像一座桥梁。在联想这边，我认为乔健最为人称道的一点，在于她敢为人先，在于她有决心去成为最先过桥的那群人。只有当前人成功过桥，才有更多后来者愿意去追寻他们的脚步，从这个角度上说，我觉得乔健的努力是在让世界连在一起。不过很可惜，我在华为身上完全看不到那样的勇气与决心。&桥，当然不是一个舒适的地点。不过走过去，认识桥对面的人却是一个建立信任的过程，一个自我实现的过程，和一个对世界施加正面影响的过程。而这自然要比单纯的去盘算着如何控制他人要高明得多。从这个角度上说，尽管联想现在的发展势头并不理想，但它在全球化的世界中扮演的角色却要比单纯的赚钱要重要。因为他们展现出的是海纳百川的领袖气质。（注：本文所有观点仅代表作者本人，均不代表凤凰国际智库立场）欢迎关注凤凰国际智库官方微博：
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华为手机在美国销售的机型，和国内有什么分别？
我的意思是：华为手机在美国销售的机型，机身尺寸有没有变化的。。硬件有没有改变?
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二手房经纪人
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我去年是在艾邦客做的吊顶，做的还可以
二手房经纪人
你这个问题太笼统了，不好回答。
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