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【零售研究】休闲食品电商的尴尬：表面风光利润惨淡
发布时间：日 10:48:53
(电子商务研究中心讯)　　近日，知名休闲食品电商品牌&百草味&正式以9.6亿元的价格易主好想你公司，身价对比两年前翻涨了96倍。然而，看似草根网络品牌逆袭的背后，实则暴露出整个行业高营业额低利润率的尴尬境地。　　百草味、、良品铺子等品牌动辄破亿元的销售背后，其利润却被平台推广费用、平台佣金及快递费用大量侵占，甚至沦落到&为平台打工&的境遇。面对压力，不少电商品牌开始转攻线下渠道，以降低新用户获取成本，提高利润。　　百草味亿元销售额背后实则利润微薄。新京报记者王远征摄2百草味亿元销售额背后实则利润微薄。新京报记者王远征摄　　日前，好想你枣业股份有限公司以9.6亿元了&百草味&(郝姆斯食品有限公司)，并正式通过证监会批准。在这起休闲食品电商并购第一案中，双方公布的一份审计详细披露了百草味近三年来的销售业绩，但新京报记者特别注意到，其主要成本支出为平台推广费用、平台佣金及快递费，三项最高占据销售成本的69.8%。　　这也凸显出整个休闲食品电商的共同特征：聚焦坚果等热门品类进行低价厮杀，以高昂的代价购买流量推广，换取动辄破亿元的销售&大跃进&，背后却是惨淡的利润空间，甚至沦落到&为平台打工&的境遇。　　电子商务观察员、万擎商务咨询有限公司CEO鲁振旺认为，高成本低价格换取市场规模已经成为休闲食品电商当前的主流趋势，这种烧钱模式下鲜有盈利者，&在市场格局没有明朗前不会有改观&。　　烧钱模式吃光利润　　&流量+佣金+快递&成本占近70%　　新京报记者获得的一份《郝姆斯食品有限公司审计》显示，百草味在电商渠道主要通过、、进行销售，其在2013年、2014年及2015年前三季度的营业收入分别为2.29亿元、6.12亿元和8.15亿元，增速最快达到167%；净利润分别为-10.47万元、-645.79万元和1423.53万元。　　值得注意的是，百草味线上销售的平台流量推广费、平台佣金、快递物流费用成为侵占其利润的三大主要成本。2013年、2014年及2015年前三季度，这三项支出分别达到3157.3万元、8588万元和1亿元，分别占据销售成本的61.4%、69.8%和68.8%。　　这也意味着，在百草味的全年营业构成中，来自线上销售贡献的收入，大部分被电商平台和快递公司拿走。　　一位休闲食品电商资深从业者向新京报记者提供的显示，休闲食品电商目前客单价平均为100元/单，平均毛利约为25%，其中快递费平均为6元/单。　　以快递费用6元/单及百草味2014年营收进行推算，其全年订单量约为687万单，平均客单价为89元/单，原料、进价等成本约为68.56元/单，毛利润为22.96%左右。在每单仅剩的20.43元毛利中，又被平台拿走4.24元推广费用、2.24元抽佣，再加上6元/单的快递费用，以及薪资、管理、租金税等8.97元/单的费用，相当于每单亏损1.02元，最终导致其全年亏损600多万元。　　好想你方面则解释称，百草味在2014年步入竞争激烈的坚果系列产品，该系列全年销售占比达到65.35%，但因参与行业的价格竞争而出现了亏损。　　&从休闲食品电商的整体营业结构来看，流量、佣金、快递要占据整体成本的8%-10%，几乎没有一家能够盈利。&电商观察者、万擎商务咨询有限公司CEO鲁振旺告诉新京报记者，近几年休闲食品电商&烧钱&态势愈演愈烈，尤其在主打销售的坚果类目产品中，各家不惜拉低毛利大肆购买平台流量和广告以扩大销售规模，&这些成本几乎吃光了各家的利润，但在线上的竞争格局没有明朗前，这一趋势不会得到改变&。　　增值率超1659%　　高溢价遭深交所问询　　工商资料显示，百草味(杭州郝姆斯食品有限公司)成立于2007年，注册资金为1000万元，由蔡红亮、邱浩群、王强、何航、朱伟海5位股东投资，持股比例分别为43%、42%、5%、5%和5%。　　从2014年起，百草味开始启动A轮融资，引入了来自-比利时直接股权投资基金、联创共富一期股权投资企业共5300万元，共计出让10%股份，彼时百草味估值约在5亿元左右。　　与此同时，百草味创始人蔡红亮、董事长邱浩群、运营总监王强等高管团队先后于2014年成立杭州浩红投资管理有限公司、杭州越群投资咨询合伙企业，经过一系列的增资持股和回收股份后，以间接持股的形式通过上述两家公司分别控制了百草味68.8%、9%的股份，其中邱浩群间接持股39.44%、蔡红亮持股33.36%、王强持股4.9867%。　　以上述来看，百草味被好想你以9.6亿元全资收购时，其3位高管所持有的股权价格已经从2014年的900万元(占股90%)溢价为7.468亿元，短短两年翻了82.9倍，而公司估值也翻了96倍多。同时，从《报告》中披露的信息来看，百草味所有者权益账面价值仅为5466.4万元，评估值却高达9.6亿元，增值率达到1659.84%。　　如此高的溢价收购也引发了深交所的关注。2016年初，深交所发布问询函，要求好想你公布高溢价收购百草味的原因。好想你回应称，百草味属于互联网轻资产企业，未涉及产品生产制造过程，因此账面净资产较低，同时考虑到品牌影响力、管理层等无形资产价值，&增值较高具有合理性&。　　&这笔收购是用资源换空间、换时间，即便百草味利润率微薄甚至亏损，好想你也没有太多选择权。&食品饮料行业研究院朱丹蓬认为，近年来休闲食品类目在电商平台的销售额飞速增加，对于好想你这样的传统食品企业来说，亟须寻求成熟的线上渠道以实现&电商+加盟店+商超&全渠道发展的策略，&尽管短期看起来电商不赚钱，但从战略上必须布局&。　　图谋转型欲扭亏　　业绩考核百草味押宝全品类　　事实上，对于收购方好想你而言，百草味已经成为其渠道转型上的唯一着力点。　　相关资料显示，好想你的主营业务为红枣系列产品的研发、生产和销售，2011年在深交所。好想你最初模式为特许经营店销售高端礼品，但自2012年系列政策影响下，高端枣礼品市场遭遇寒冬，其营收和净利润出现双双下滑。为此，好想你宣布由高档礼品向健康零食转型，关闭线下600家专卖店，并逐步向商超和电商方面布局。　　不过就在近日，好想你刚刚交出2015年成绩单后，却因利润大幅下滑再次遭遇深交所询问。　　好想你2015年报显示，公司报告期内亏损323.31万元，净利同比下降106.31%，这也是好想你以来的首度亏损。在回应深交所的函中，好想你将原因归为&拓展商超渠道抬高销售费用&，其解释称公司拓展商超渠道费用投入1.6亿元，同比增长124.%，支出远远超出预算，造成公司由盈转亏。　　在重重压力下，百草味也面临着来自大股东的销售压力与盈利指标。新京报记者注意到，在好想你并购百草味的过程中，双方达成对赌协议，百草味方面承诺2016年度以后的三年，净利润分别不低于5500万元、8500万元和1.1亿元；好想你给百草味开出的预期&指标&是，这三年销售额要分别达到19.16亿元、25.18亿元及30.41亿元，年收入增幅超过34%。　　协议中还特别规定，&若标的公司实现的净利润低于承诺净利润的，交易双方将按照差额进行补偿。&这也就意味着，百草味方面如果实际业绩不达要求，必须通过现金+股份的形式，自掏腰包对好想你进行补偿。　　对此，好想你方面搬出了洽洽、煌上煌等同类休闲食品上市公司的利润表，并表示对百草味的这一&考核&标准较为谨慎也处于合理水平，&按照预期年净利率为2.87%、3.38%、3.62%，远小于可比上市公司平均净利率水平。&好想你方面同时表示，将利用百草味在互联网渠道的营销优势进行精准营销，并启用百草味在全国九大仓储优势实现互补。　　新京报记者注意到，为了实现这一任务，百草味正在逐步淡出价格战厮杀惨烈的坚果类目市场，逐步扩充高利润的果干、肉脯、礼盒产品线，以实现扭亏为盈。　　好想你公布的报告显示，百草味自2015年已开始采取坚果、糕点糖果、肉脯多品类的经营策略，并使高毛利率产品的收入占比提升。从年前三季度数据来看，坚果系列的销售收入已经从最高峰的72.51%，下降至47.95%；而礼盒、果干、肉脯、等类目则从23.21%的总占比提升至50.82%。　　就利润亏损和未来与好想你渠道融合等问题，百草味和好想你方面对新京报记者表示，并购一案虽然已经过会，但涉及上市相关的问题仍处于筹备期，不便对外公布。　　来自兴业证券的研报认为，以坚果类目为代表的低价、低毛利率和较高的销售费用率，使百草味净利率持续为负，但随着调整产品结构、高净利率入仓收入占比的提高，&长期净利率有望达到3%-5%，预计百草味2016年收入可实现22亿，2017年收入有望达40亿。&　　深度延伸　　电商互博销量虚高利润惨淡　　自2013年起，以百草味、、良品铺子为代表的休闲食品电商年均销售额开始了数以亿计的增长，增长率一度突破460%。随着百草味真实业绩在并购过程中的曝光，整个休闲食品电商的症结也暴露出来：放弃利润追逐销售规模，购买流量换取用户，&双十一&、&年货节&期间动辄数以亿计的销售规模背后难掩惨淡的真实利润，被业内视作&为平台打工&。面对竞争压力，不少电商品牌开始转攻线下渠道，以降低新用户获取成本，提高利润。　　问题线上运营成本逼近实体店　　来自中国互联网络信息中心的数据显示，截至2014年，中国网络购物总规模达28637.2亿元，网购食品在总交易额中约占2.5%。按照休闲食品行业亿元产值和55.7%的网购渗透率进行估算，未来该行业年网购销售额将超过2000亿元。　　这一估值也同阿里平台的数据相印证。日前有权威媒体基于阿里巴巴销售数据发布了《中国线上零食消费趋势报告》，内容显示，截至2015年第三年度，休闲食品占整个食品行业在线销售额的三成，而休闲零食线上成交人数已经超过200万。　　在飞速扩张的过程中，以坚果炒货类目为代表的休闲食品电商，由于销售旺季时段过于集中，使得整个行业竞争异常惨烈。　　&以坚果炒货为代表的休闲食品电商，年前三个月的销售额往往占据全年的70%左右。&上海万擎商务咨询有限公司CEO鲁振旺认为，过于集中的销售旺季让各品牌形成了激烈的价格竞争，同时也使整个行业形成了以低价为导向的趋势。　　2014年踏入坚果市场的百草味，也在审计报告中暴露了这一问题：2014年度其坚果类产品销售收入3.9亿元，占比65.35%，但最终却因高价购买流量、大打价格战导致600多万元的亏损，最终不得不逐渐降低这一热门品类的占比。　　良品铺子战略副总裁赵刚对新京报记者表示，从流量成本、平台佣金、快递费用等成本结构来看，目前整个休闲食品电商的网络销售费用已与线下实体店持平，&尤其在行业品类聚焦度集中的情况下，从线上购买流量获取新用户的成本已经非常高昂，平均成本已经接近80元/单，整体投入已经远远超越实体门店的房租等费用。&　　赵刚分析认为，20元/单的新增用户成本(企业争取新用户需投入的成本)是休闲食品电商能否盈利的临界点，超出这一范围后，则意味着要花数年的时间才能获得等同回报。　　转型线上线下全渠道融合　　在网络渠道高成本的压力下，新京报记者注意到，近年来百草味、三只松鼠、良品铺子等电商品牌都在计划或加大对线下实体店的布局，同时扩充休闲食品类目，如百草味、三只松鼠进军肉脯、礼盒等高利润产品，良品铺子甚至直接进军生鲜等品类。　　2010年百草味在线上销售崛起后，关闭了线下全部140家门店，全面向网络渠道转型。但在短短5年后，这个依托炒货起家的品牌重新回归实体，仅2015年便在、上海等20多个城市发展了40多家经销商，铺设了1万家线下门店。　　同时，良品铺子在电商销售额增速达460%的情况下，仍在加大开设实体店的步伐。截至2015年，良品铺子已在全国布设超过1900多家实体店。三只松鼠创始人章燎原也公开表示，将来会加大在实体渠道的投入，以实现30%的收入来自线下。　　赵刚对新京报记者表示，从休闲食品的消费理念来看，依旧属于冲动型消费场景，所以线下门店的存在是合理的，也是必然的，能够有效降低获取新用户的成本，还能够借助实体店面带动、生鲜等周边关联产品的销售，以扩大销售规模、提高利润。　　&所以未来肯定是全渠道融合的发展模式。良品铺子已经将这一成本控制在10元/单以内，并且已经在170余家门店销售水果生鲜，以实现全品类、全渠道的销售策略。&赵刚说。　　鲁振旺认为，对于以轻资产模式运营的休闲食品品牌而言，在通过多品类、全渠道平衡销量和利润的同时，也要重视代工贴牌所带来的品质问题，应将资源重心从品牌营销逐步向上游货源基地、加工工厂等供应链转移，以加强对产品质量的控制并进一步降低生产成本。(来源：《新京报》；编选：中国电子商务研究中心）
6月26日，国内知名电商智库电子商务研究中心发布了《2017年度中国电子商务市场数据监测报告》（全文下载：）。披露了2017年以下电商细分行业数据，并重点监测：（1）B2B电商：阿里巴巴、生意宝、慧聪、焦点科技、金泉网、网库、金银岛、马可波罗、国联资源网等；（2）网络零售：淘宝、天猫、京东、拼多多、苏宁易购、小米、唯品会、云集、有赞、当当、一号店、网易严选、国美等；（3）生活服务电商：美团点评、滴滴、58同城、赶集网、携程、饿了么、去哪儿、大麦网、百度外卖、飞猪等；（4）跨境电商：网易考拉、天猫国际、小红书、洋码头、丰趣海淘、宝贝格子、聚美优品等进口平台，以及中国制造网、大龙网、敦煌网、全球速卖通、eBay、亚马逊、Wish、兰亭集势、DX、米兰网、跨境通等出口平台。
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100EC官方微博为什么说“新零售”的鼻祖其实是亚马逊？ : 经理人分享
为什么说“新零售”的鼻祖其实是亚马逊？
当马云去年底抛出新零售、新制造、新金融、新技术、新资源这“五新”后，媒体和业界为“新零售”沸腾了，辅以“纯电商时代即将结束”、“未来只有新零售”作标题，冲击力巨大。倒也不奇怪，互联网思维、智能制造、金融科技、大数据轮番火过之后，也就剩下零售最具想象空间。所以当宗庆后评价马云这“五新”除了新技术外，其他都是胡说八道时，应者寥寥。稍微把日历往前翻一下，京东在2015年就以43亿元入股永辉超市，京东是纯电商，同时自建物流；阿里巴巴更早，2014年就入股银泰商业，2015年重金投资苏宁，2016年迄今又布局盒马鲜生和三江购物。如果按照马云的说法——只有线上、线下和物流相结合，才能诞生真正的新零售，那只能说这个词是时髦的，内核并不新鲜。如果把目光拉得更远一些，大洋彼岸的电商鼻祖亚马逊早在2013年就切入实体，今天除了是电商之王，同时也是仅次于苹果、谷歌和微软的全球第四大市值公司，市值超过阿里巴巴和京东之和，在当下国内舆论一片唱多“新零售”之时，我们不妨梳理一下亚马逊这几年在实体零售的动作，看看创始人杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）是如何理解线下的。线下：克制中的高期待2013年出版的《一网打尽》（The Everything Store）是一本描写亚马逊自1994年创业以来以及贝佐斯本人的商业畅销书，英文书名意为一个应有尽有的商店，中文译得也很传神——一家构建在互联网之上的万能商店。那一年，亚马逊的收入首次突破700亿美元，几乎全部由电商贡献，今天风头正劲的云计算业务AWS（Amazon Web Services）要在两年后才在财报中露脸。但也就在那一年，亚马逊开始把触角伸向线下。最初的形式非常简单——在机场、商圈和一些大型活动上摆放一些售卖Kindle和Kindle Fire（亚马逊分别于2007年和2011年推出的电子书阅读器和平板电脑）的自动贩售机。随后在加州的一些大型商场开设了几家临时商铺（pop-up store），陈列的也是这些电子设备。意图跟苹果开实体零售店一样，希望消费者在购买这些硬件产品之前有一些实际体验，这当然只有在线下才能做到。直到2015年11月，以图书电商起家的亚马逊在总部西雅图开设了第一家实体书店Amazon Books，这才引发众人讨论电商巨头的线下野心。人们不解的是，不管是在线上卖纸质书还是电子书，亚马逊几乎垄断了美国图书市场，为什么还要费心开一家对收入贡献约等于零的实体书店？如果你有机会在这家书店逛一逛，就会发现它很“亚马逊”：不像绝大多数书店里的书只能用侧面排列展示，Amazon Books的所有书籍全部以封面正对读者，但书店本身占地面积不大，怎么保证展示足够数量的书？策略不是拼数量，因为一走进书店，迎面而来的是一排写着“高评分：4.8星及以上”的推荐书架，但凡在亚马逊网购过的人一定会会心一笑。不只如此，还有诸如“读得最多的某某类图书”“被加入心愿单最多的书籍”“如果你喜欢（箭头指向左侧书目），也一定会爱上（箭头指向右侧书目）”等众多推荐书架。总结起来，亚马逊书店的卖点就是两个字——数据，用负责书店项目的副总裁珍妮佛·卡斯特（Jennifer Cast）的话说，这些都是“走心的数据”（data with heart）。亚马逊在网上卖了20多年书，积累了无数读者数据，它不需要参照某某媒体的十大畅销书榜，也不需要顾及出版社的推荐意愿，甚至不需要考虑库存。它给进店顾客营造的感觉是：这里虽然书目不多，但你看到的都是千万读者看过点赞的。每本书下方都贴有一张特别的卡片，正中间会精选一条读者评论，右下角附有这本书的评星数、总评价数和统计截止时间，卡片会实时更新。Amazon Books里的书全部不标价，读者可以在书店里设有的价格查验机扫码查询，或者直接用手机打开亚马逊APP检索。当然，店里依然有一个小展区陈设亚马逊的各类硬件设备。正当人们纷纷猜测亚马逊最终会开多少家实体书店时，贝佐斯在去年12月又扔出一个“重磅炸弹”——亚马逊官网发布了一条长度不到2分钟的视频，展示了一家充满“黑科技”的新型零售商店Amazon Go，最大的看点是这是一家不需要排队、不需要结账的便利店。想象这样一个场景：你打开手机应用，门口扫描进店随意选购，不管是买一块三明治还是挑一整包零食杂货，选好直接走人，离店瞬间你的手机就会收到所选商品付费明细。这里涉及的技术包括计算机视觉、深度学习算法和传感器融合，有人说这简直有种在商店“抢劫”的快感。第一家Amazon Go将于今年春季开业，地址依然在总部西雅图，目前处在仅向亚马逊员工开放的测试阶段。其实在去年夏天，科技网站Geekwire就曝光了一个亚马逊的施工工地，亚马逊内部称之为Project X，也在西雅图，这是一个驾车通过式（drive-through）便利店，消费者可以提前15分钟到两个小时在网上下单，驾车经过时自取。至此，亚马逊在线下的零售版图逐渐清晰。从最早的实体铺位销售硬件产品，到以数据为核心的书店，再到以技术驱动的食品杂货店。当然，现在讨论“版图”似乎为时过早，Amazon Books不过才开出3家，尚有6家在建或仅处于筹备状态，亚马逊对最终可能开设的数量缄默不言；Amazon Go和Project X更是只停留在概念层面，真正推出的时间和形式还存变数。由此可见，亚马逊的线下策略相当谨慎，几乎不主动作事件发布，也甚少回应媒体询问，甚至连在Project X施工的工人也对项目毫不知情。谨慎还体现在这些实体零售项目无一例外地都在西雅图试点，意味着对风险的把控和快速迭代的需求。贝佐斯在最近一次财报会议上称，亚马逊在线下的种种尝试无关提升财务表现，更多的是一个学习过程。尽管表现得如此克制，但种种迹象表明亚马逊对线下的确有着超高期待。真正重要的事Amazon Go在2012年就已立项，亚马逊实体零售团队试图传递的信息是，“当最好的线下体验和最好的亚马逊体验结合时，实体店值得被重新想象”。回头看这个时间点，不得不说亚马逊是一家进化能力极强的公司，自1995年起在电商领域一骑绝尘后，2002年推出AWS，2005年推出金牌会员Amazon Prime，2007年推出Kindle，2011年筹划智能音箱Echo，2012年酝酿线下布局……每隔几年，亚马逊都会变得不像原来的自己，与众多大公司不同，贝佐斯非常鼓励亚马逊在自己的核心业务之外不断挑战试错。创业之初，贝佐斯就没把亚马逊当作一家电商企业，而是一家碰巧在电商领域的技术公司，这家技术公司后来又在云计算、智能硬件、流媒体、人工智能领域不断开拓，直至把边界划到线下。史蒂夫·科塞尔（Steve Kessel）1999年加入亚马逊，是当年Kindle项目的总负责人，也是直接向贝佐斯汇报的十人高管核心之一，今天他领衔亚马逊的实体零售团队，可见分量之重。从财务角度看，虽然亚马逊今天在实体零售的动静微乎其微，但不管是图书还是食品杂货，选择切入线下的这两个品类又都极具潜力。尼尔森发布的数据显示，去年美国电子书销量同比或下滑16%，但美国人口普查局公布的数据显示，全美去年上半年实体书店的销售额同比增长2.5%，这是自2007年统计以来的首次上涨。食品杂货的想象力更大。虽然亚马逊早在2007年就推出生鲜业务Amazon Fresh，但市场研究机构Cowen&Co测算，亚马逊在美国8000亿美元食品杂货的市场份额仅有1%，随着Amazon Fresh在更多城市铺开以及在实体零售上更大的扩张，Cowen&Co预测亚马逊将在五年后跻身全美十大食品杂货商（图1）。再往大里说，不管亚马逊选择从什么品类切入线下，来自实体的生意都将把增长的天花板抬高，市值近4000亿美元的亚马逊仅仅开拓了美国不到10%的零售市场，蛋糕只会越做越大。但这一切对贝佐斯来说似乎又不那么重要，一方面是拥有足够的资本，今天，亚马逊的市值已经超过美国前八大传统零售商市值的总和，而10年前，亚马逊的市值不及它们的5%。更重要的一个原因是，亚马逊做这一切似乎并不只是为了讲一个更大的故事。证据来自Amazon Books的价格调整，书店开业之初，书店售价和亚马逊官网一致，主要目的是引流。运营半年之后，调整为仅有Prime会员享有官网价格，非会员按目录价格，根据书目类型的差异，会员可以享有比目录价格低5%到40%的优惠。这意味着相比卖纸质书和硬件设备，贝佐斯对Amazon Books更大的期待在于将线下消费者转化为Prime会员。原因很简单，会员的消费力和忠诚度更高，调查机构CIRP（Consumer Intelligence Research Partners）的数据显示，Prime会员每年在亚马逊的消费高达1200美元，是非会员的2.4倍。“我们要把对Prime会员的优惠做得更加丰富和有价值，要让大家觉得不成为会员都对不起自己。”贝佐斯说。亚马逊今天的Prime会员几乎打通了线上线下购物、物流、影视音乐、电子书、云存储等众多需求（图2）。只要飞轮不停可以推测，亚马逊之后在Amazon Go也好，Project X也好，或者其他新型实体零售店，都会不同程度采用发展Prime会员这一策略。这恰恰暗合了所有亚马逊人都熟知的飞轮（flywheel）理论：更好的用户体验带来更多的流量，更多的流量吸引更多的玩家，更多的玩家带来更多的品类和便利，由此又进一步提升用户体验，这是一个在任何环节都可以进入且实现闭环的“飞轮”。增长由此发生，进而带动成本结构降低，得以持续提供低价，目的也是为了更好的用户体验（图3）。在贝佐斯的带领下，亚马逊这二十几年做的所有事都是让飞轮不停旋转，进军线下并不会和之前每一次成功的跨界探索不同，都是以打造优秀的用户体验为始，同时以打造更加优秀的用户体验为终，如此往复。国内互联网巨头偏好以巨额投资合纵连横，以最快的速度切入目标市场，亚马逊的新零售之道则想告诉人们，你做的每一件事到底有没有围绕核心能力和目标展开。不妨自问：你的飞轮也在不停旋转吗？
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作者：潘鑫磊
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11月5日，由创业黑马、野草新消费主办的“最具潜力新零售TOP50黑马评选”在中关村创业大街举行。在新零售主题分享环节，天图资本合伙人冯卫东发表了题为《新零售风口下，谁能赢得未来？》的演讲…
原标题：天图资本冯卫东：新零售风口下，谁能赢得未来？
本文来自公众号：野草新消费 (ID:yecaoxxf)
作者：野草新消费
11月5日，由创业黑马、野草新消费主办的“最具潜力新零售TOP50黑马评选”在中关村创业大街举行。
本次评选由野草新消费联合26家顶级消费投资机构联合发起，在短短半个月内超过220个项目参选，其中有超过50家B轮后头部企业和近百个明星项目，参与投票人次上百万。在评审会现场，40位消费投资人评委、50家行业媒体与150位新零售项目创始人汇聚一堂，在新零售风起的时候，触脉未来。
在新零售主题分享环节，天图资本合伙人冯卫东发表了题为《新零售风口下，谁能赢得未来？》的演讲，冯卫东认为，要回答什么是新零售，首先要回答什么是零售。在他看来，新零售的源头是零售品类的分化，新零售就是顾客心智中的零售新品类。对于当下的几个新零售风口，自动售货机、办公室货架是他看好的两大方向，他同时告诫中小创业者，对于无人超市、无人便利店等商业形态，要防范试错成本过大。
以下是冯卫东演讲内容，经野草新消费编辑整理：
回答什么是零售，才能回答什么是新零售
首先什么是零售？一半以上的企业其实不是做零售，而是做产品的，只不过是自建渠道或者直销。
比如沃尔玛、百果园，是零售。三只松鼠，是做零售还是做产品？界限就比较模糊。周黑鸭，明显更偏产品，产品销售已经进入第三方渠道，也许有一天周黑鸭不开店了，它依然是周黑鸭。哈根达斯，是更加典型的产品，它在其它终端的销售额、收入、利润，都高于自营门店。
天图资本合伙人 冯卫东
所以，并不是有零售环节就是零售。从品类出发，定义零售更容易。零售是2C的渠道品类。从消费者决策角度看，一个购买决策会涉及到两个基本问题：
1、买什么？
回答这一类问题的品类叫产品品类，品牌叫做产品品牌。比如说买矿泉水，马上联想到农夫山泉，买可乐毫无疑问首先想到可口可乐。在我们脑袋里占份额最大，脱口而出的，是第一品牌。
2、去哪买？
回答这一类问题的品类叫渠道品类，比如买冰箱去电器城、电器店，或者去网上电器店、网上商城，这些是渠道品类。2C的渠道品类就是零售，例如超市（沃尔玛、家乐福）、便利店（711、全家）。
一般来说，过去的购买决策，只需要回答上述两个问题，但现在商业竞争到处都是红海，消费者如何选择变得非常困难，这时候大家会利用一些工具。
这些工具就是导购品类，关联到的品牌就是导购品牌，比如搜索引擎（google）。
除了从消费者角度看零售、看品类分界，从经济学的角度，品类分界现象是社会分工深化的结果。所以，为什么会分出产品品类和渠道品类，其实就是产销分离，有不少企业生产和销售没有分离，所以我们以为他们是零售企业，其实不是的，产品类的企业可以扩渠道，选择第三方渠道，实现产销分离。
从顾客的角度来看，到了一定程度，在渠道里做选择就很困难，他要提前做攻略，就出现了购买决策和执行相分离，先要在脑袋里完成这个选择，先找工具。
这背后对应的，其实是不同的品类界别，不同界别主要成本是不一样的。产品品类主要是生产成本，渠道品类主要是交易费用，导购品类主要是交易费用中的特别一类——信息费用。
再往后面是运营活动，不同品类运营活动的关键不一样，比如说产品品类的关键是创造价值，优秀的产品品牌利润率都非常高。比如周黑鸭的销售净利润率是百分之二十几。
所以，我们回答了什么是零售，才能回答什么是新零售。
新零售的一个核心演进逻辑：品类分化
马云，不管他讲了多少，核心是线上加线下，线上线下融合。刘强东是他的死对头，不能拾马云的牙慧，说零售没有新与旧，第四次零售革命是无界零售。吴晓波的阐述是，新零售是一场因工具的创新而引发的革命。线下的叶总（叶国富），他代表线下，也要唱马云的反调，他说新零售是以产品为中心，利用新技术提升顾客体验和运营效率。
新零售是从哪里来的？新零售是源于品类分化，分化是两大因素驱动的。
第一，需求变化。
消费者对渠道品类的特性，比如说便宜、便利、特色这三大特性的含义和相对重要性发生了变化，比如说随着收入的提高，我们的时间变得更值钱，开始更加追求便利，在APP上下单就送货上门，这是因为便利性推动新品类的出现。
第二，技术变化。
不是使用新技术就是新零售。例如现在菜市场也开始扫码支付了，它不是新零售，也不是新品类。但是，它会为一些新的场景零售赋能，比如说在移动支付出现之前，办公室货架没人收钱怎么做零售？这就是新技术赋能，加上顾客对便利性的进一步追求，才会出现这种特殊的新零售场景。
从品类分化的角度来讲，零售的过去、现在、将来都在持续不断的分化出新品类。可以说先有新零售后有马云，新零售不是马云发明的，是有了新零售、互联网零售才成就了阿里巴巴、成就了马云。
接下来看看零售的品类分化树，全部列出来的话，应该有上百个零售品类，每一个品类都能想到一些品牌，这是品类的力量，真正的品类，你一提到这个品类，马上就能想到相关的品牌。
所以我们打造品牌的目的，也是要让你的品牌代表一个品类，提到这个品类就能够想到你的品牌，提到这个品牌也能想到你是干什么的，这样才能够有效地跟顾客完成需求对接。
前面已经讲到渠道成本属于交易费用，在产销分离后，降低交易费用就成了渠道品牌永恒的任务，新技术也是为了降低交易费用，如果不能降低的话，就变成了成本。
所以，渠道品类的三个特性是：
第一，便宜，能够降低大多数情形的交易费用。
第二，便利，能降低特定情形的交易费用。比如突然间炒菜没有酱油了，叫儿子去楼下便利店买酱油，贵5毛钱也买，这是特定情形。当然，品类分化越往后的特性分化就越多。
第三，特色，降低了特定人群的交易费用。例如现在水果的重度消费人群越来越多，很多美女们晚上可以不吃饭，但水果必须吃，甚至用水果代餐。这些重度人群成了品类分化的一个重要目标，所以像百果园这样的水果专营店出现了。
我们从渠道品类的3大特性可以看到百货商场的兴衰，百货商场是因为特色而从集市里分化出来，它选择的是高大上的东西，所以从匮乏到丰富的过程中，百货商场是非常繁盛的。
百货商场提供了新意，帮助顾客拓展消费边界，促使了它的繁荣。但也因它丧失了新意，而开始走向衰落。
现在我们去哪里去搜寻新意呢？购物中心、网上的导购品类，甚至朋友圈都是搜寻新意的路径。但现在的信息太多，要找到新意不容易。同时在便宜上百货商场可能输给超市，在便利上输给电商和便利店，在特色上输给了购物中心、社交电商等。
从天图分析零售演变的逻辑，品类的分化树上我们可以看到，最古老的零售就是集市，那个时候集市还不是天天开，我们小时候隔3天赶一次集，然后开始不断的分化，通过选品的特色分化出了书店、百货商场、农贸市场等。
从便利性的角度来说，把集市搬到我们身边来，是便利店；送上门的就是电商。农贸市场这么古老的东西其实还在分化，分化出新的零售品类，比如说水果店就是农贸市场里通过选品的特色分化出来的，蔬菜店也有开到社区里的连锁店。
所以，便利店就是基于便利性的分化，目前是很大一个风口。现在新型的便利店，比如说自动售货机，在中国才刚刚兴起，还有无人便利店，是一个潜在的新品类，它很耀眼，现在关注的人很多。
自动售货机又分化出来了办公室货架，这也是争议很大的一个品类，在生鲜这块，分化出了现在比较火的生鲜超市。而生鲜电商、生鲜超市又分化出了像餐饮超市这样的新品类。
这些新品类的开创者还没有去做的一个基本任务，就是为新品类命名。盒马鲜生到底是什么？超级物种到底是什么？他们一定要去为这个品类命名，我自己给它命名为“餐饮超市”，不知道顾客们能否听懂？
所以说，大家在预测商业的未来时，要基于顾客脑袋里的品类分化和技术驱动，尽可能把这个树补全，在补全的过程中，你可能就会发现新的品类机会。
在零售新品类中，谁能赢得未来？
在我自己的心目中，能够赢得未来的的零售新品类主要有四个特征：
第一个特征：顾客一听就要明白。
就是能够品类化，你说出一个词来，你是什么？顾客一听就明白，说明这个东西容易成为品类，能够对接顾客需求，打造品牌比较容易。
第二个特征：已在成熟市场得到验证。
比如说自动货机在日本得到了很好的验证，中国跟日本至少在一线城市上非常相似，人口密度很大，老龄化也在到来。
第三个特征：被年轻一代喜欢。
新品类要有势能，要被关注的话，一定要被年轻一代喜欢，因为年轻人迟早会成为主流，现在很多看起来非主流的但是年轻人的东西，将来都会成为主流。
第四个特征：得到了新技术、新商业模式的赋能。所以，这里面要有一些创新的因素在里面。
从这些维度来看，我自己判断，零售新品类中机会比较大的是精选类产品。
在各个渠道品类里，通过精选都有可能出现新品类，比如说像网易严选这样的精选超市，小红书这样的精选海外产品，蘑菇街这样的精选女装。
水果店、水果超市也是一个赢得未来的趋势。因为水果的消费升级非常明显，同时还要求便利性，中高端的有像百果园这类的社区连锁水果店，大众化水果超市也有像果多美这样的。
还有网上菜场，现在年轻人觉得买菜很头大，去超市不新鲜，选择少，农贸市场的蔬菜早上比较新鲜，但我们都赶着上班去了。只有我们有父母在的时候才去农贸市场，可能这是逐渐要衰弱的一个品类，会有新品类来取代它。
所以，社区的菜店是一个方向，现在很多品牌已经出现了，但还比较初期，或者说他们还没有真正懂品牌。另外一个方向就是在网上购买，有网上菜场或网上超市。
自动售货机这个领域也有非常好的机会，尤其因为移动支付的出现，让自动售货机会适应的场景更广，运营成本更低，以前我们走过自动售货机的时候，身上没零钱，就可能打消了购买的意愿。
自动售货机、办公室货架是当前新零售两大风口。如何看待这两个风口的未来？选对正确的视角，问出正确的问题，可能就拥有了一半答案。
比如说无人零售到底是谁的利益？问这个问题时，你就拥有了一半答案。自动售货机和办公室无人货架是顾客的利益，因为只有无人才能做到24小时放在最接近你的地方，但无人超市仅仅是省掉了收银员，你依然需要理货员、防损员、安保员等等，后台的供应需要大量的人，它只是在接触顾客的地方省掉了人。
在无人的场所，需要顾客自助结算，到底是谁的利益？可以说，这个场所越大，还是无人的话，越是商家自己的利益，而不是顾客的利益，包括无人便利店也是这样。顾客的利益也许是张口问营业员，而不是自己寻找。
还有面对餐饮超市，正确的问题是餐饮体验和食材销售，重点在哪头？到底要优化哪个环节？是优化吃饭的餐饮体验，还是优化食材购买的体验？其实这代表完全不同的打法，就好像米其林餐厅不会做成开放式厨房。很多时候做这些东西，是我们实在没有办法取信于顾客，才用这种方式，但可能不会是最有效的方法。
因此，我个人的看法是，自动售货机这个品类在成熟市场上得到了验证，顾客一听就明白，也利用了新技术，这是最有可能成功的一个品类，现在才刚刚兴起，虽然已经有了像友宝这样的先行者。
争议很大的办公室货架是第二个可能胜出的风口，因为它确确实实改善了我们的消费体验，这可能是近距离、便利的极致，就在你办公室，在你手边。
当然，它还有很多问题要解决：一是如何在这种情况下实现防损？二是如何激活场景里的社交规范、道德因素，让它低成本运作?
而且，办公室零售和自动售货机场景不同，选品也非常不一样。餐饮超市，虽然是巨头在推，但试错成本非常高，所以中小创业者可能就试不起这个错。这里面其实要回到前面讲的，餐饮和食材你到底要优化哪一头？在顾客的认知里你到底建立什么？没有解决好的话，试错的路程会很长。
至于无人便利店，现在就更不可能成功了，无人超市需要我们的社会经济条件发生更大的变化，才有可能成功。但现在进行一些技术的尝试，对巨头来说，开这么一个店当做公关费用就好了，对创业者来说可能不行。
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