华为手机业务崛起 为什么总是华为在成功？_商业观察_股城财经
华为手机业务崛起 为什么总是华为在成功？
发布：股城财经
华为手机业务崛起，为什么总是华为在成功？华为手机刚刚发布了年度最重要的旗舰产品MATE8。华为消费者BGCEO余承东再次宣称两年内要份额超过三星，高端战胜苹果。华为手机业务崛起
赶三星，超苹果，这已经是手机圈子刷存在感的最传统节目，不值得当真。
哪怕华为去年凭着一款高端机型MATE7大大拉开和其他厂商的距离，离着苹果三星也还有几万里远。仅从收入看，华为消费者业务2014年销售收入122亿美元，苹果2015年第一季度净利润为180亿美元，华为消费者BG去年全年收入是苹果今年一季度净利润的2/3。而三星电子2014年的营收为1850亿美元，营业利润为224.5亿美元。
撇开这些泡沫，余承东还说了两个数字，第一，华为智能手机今年出货量要超过1亿台。第二，华为消费者BG今年营收超过200亿美元。这些数字的简单背景是智能手机增速已经大大放缓，哪怕一直高速增长的小米，今年也放弃了1亿台的出货目标。而华为消费者BG如果实现200亿美元的营收目标，基本在今年能够占到华为总体业务的三分之一。
从2011年华为做出架构调整，从单一的运营商业务演化成包括运营商业务、企业业务和消费者业务在内的业务群，迄今不足5年时间，从B2B到B2C的基因冲突，华为原来依赖的低成本、工程师文化、集体主义要经历消费市场的各种冲击，华为如何在短时间内平滑的解决了各种冲突，并推进了新业务的高速增长？
这大概离不开任正非的几个正确决定。
他选用正确的人，并有极大的包容力。
常有好事者问，为啥华为能出个余承东，因为看起来此人与华为整体气质实在相差甚远。
毫无疑问，华为是国内最低调的公司。任正非长年基本都少见媒体，也从未出席过任何国内论坛会议，大部分时候外界是通过任正非讲话来了解这家公司的。
但余承东却不同。自从2010年开始出任华为消费者BGCEO以来，他行事高调，屡有惊人之语。在华为内外掀起轩然大波。华为内部很多高管曾经对余承东有意见，甚或余承东还因此曾经历过被“禁言”风波，也出现过被“下课”的危机。余承东自陈：遇到的种种阻力也曾让他想停下来。
这些当然都会反馈到任正非那里。1华为为什么能成功 任正非思想来自毛泽东等3位导师-齐鲁财富网
华为为什么能成功 任正非思想来自毛泽东等3位导师
任正非也称作商业思想家。当你梳理这个人的经营理念的时候，你发现他很系统，而且很有创新;不但有中国传统，而且有很多西方先进的，有很多国际性的、普适性的东西。其实，任正非深受3位导师的影响，分别是毛泽东、郭士纳与稻盛和夫。
　　原标题：任正非的战略思想来自哪三位导师?
　　讲座嘉宾介绍：程东升，《华为三十年》作者、著名财经媒体记者、南方都市报深圳智库特聘专家，深商研究会成员，被称为&华为研究专家&
　　非常高兴能够在这么神圣的地方跟大家做交流。为什么说神圣呢?因为我在上学的时候就看《北京青年报》，每周跑出去就买这份报纸，在课堂上悄悄地看，所以我今天是怀着非常崇拜的心情来到北京青年报社的。
　　我今天跟大家交流的标题是&华为的智慧和任正非的思想&。
　　华为1988年创立，它的创始人叫任正非。他是贵州人。这家公司很好玩，因为它诞生的时间不是很长，但是创造了很多奇迹。它某年向国家纳税30亿人民币，是联想一年利润的总额。它在创办时只用了2万块钱作为起步资金，是草根创业。前段时间看到一个新闻，说华为参与了5G标准的制定。还有文章说华为改变了中国人在通讯领域的地位，完全把握了5G技术的走向。这句话不是很准确，华为现在也没那么牛。但是，的的确确，它是从仿造者、追随者，到现在成为局部的领先者，未来有可能成为这个行业真正的大佬。
　　华为一直非常低调，任正非也特别低调，不愿意跟外界特别多的沟通，造成了华为对外的神秘感。大家老是想学习它、研究它，但是很难抓到它。这是任正非这个人和华为这个公司给大家的基本印象。
　　任正非这个人很牛。中国的企业家分为几种。第一种不能称为企业家，我们把他称为简单的生意人，抓住一种机会，比如前几年出现很多机会，无论是房地产，无论是汽车贸易，利用政策的红利，通过很多关系，做成一笔大生意，迅速暴富，进行了原始积累。这种人是生意人，他不需要靠非常系统化的管理机制来运营这个公司。
　　另外一种是做成了生意，把握了机遇，但并没有形成自己的管理思想，这种人可以称之为企业家。毕竟他创办了很大的公司，运营得不错，每年还上交很多利税。
　　还有一种人是商业思想家。这种人不但把企业经营得很好，而且能够建立庞大的管理体系，并且形成自己成熟的管理理念。比如，柳传志先生，他的企业经营管理讲三十天、三十夜都讲不完，不但会做还会说，不但会说还会写，不但会写还形成系统的理论体系。我们把这种人称之为商业思想家。
　　我们把任正非也称作商业思想家。当你梳理这个人的经营理念的时候，你发现他很系统，而且很有创新;不但有中国传统，而且有很多西方先进的，有很多国际性的、普适性的东西。
　　毛泽东
　　翻开华为的规章制度，时常可见毛泽东思想的烙印
　　任正非把华为经营得这么好，他自己的思想从哪儿来?肯定不是凭空形成的。我们研究发现他有三位思想导师。一位是毛主席。任正非是1944年生人，他青年时深受毛泽东思想的影响。他是军人出身，在部队受到的影响更大。
　　华为在1988年创办的时候，是草根创业，没有任何品牌，没有政策优势。产品研发出来以后，华为到底怎么推广呢?他们采取的模式是农村包围城市。这是我们从华为的有关资料里看到的一句话。我们看到这句话很熟悉，因为这是毛泽东打游击战的战略。因为在一线城市，都是被这些大牌的跨国公司占据的，这是他们的天下。但是，在农村市场、二三线城市，他们的力量是非常薄弱的。所以，华为就从这里下手，所谓的农村包围城市的战术，一点点蚕食跨国公司的战场。最终，攻入主要城市。现在是三分天下。
　　当华为1988年创办的时候，任正非就提出华为要三分天下。虽然只有2万块钱创办这家公司，但志向非常大。当时他就立下志向，未来世界电信市场里，华为必定要占三分之一。到十五年左右的时候，他就已经实现了这个目标。
　　毛泽东对华为的影响非常多。比如，批评和自我批评。
　　有一个很小的故事。在华为，最后一个离开办公楼的人要检查所有的电源电器有没有被关掉。如果没有关掉，被其他人发现，就要受到处罚。也许别人没有发现，所有人都忽略了。怎么办呢?我们每个月都来一次批评和自我批评。批评是指出别人的缺点，自我批评是指出自己的缺点。
　　毛泽东对任正非的影响非常深远。翻看一下任正非的管理理念和华为的规章制度，可以发现浓厚的军事化管理的色彩，浓厚的毛泽东思想的痕迹。
　　华为还有一句话是&集中优势兵力，攻克一个重点市场&。毛泽东当年跟国民党打仗的时候也是这样。
　　有人说高科技企业就是可望而不可即的。实际上在IT人看来，IT技术没什么神秘的，就是写代码。外国人的研发能力很强，重点表现在写代码的开发能力上。我们知道互联网不是中国人发明的，中国人在代码技术开发上，客观上不如这些老外，尤其是美国，因为美国发明了互联网。但是，我们人数多，他们一个技术工程师一天工作8小时，我这边10个工程师一天工作12个小时。虽然我们有bug，有可能有很多问题，但是我们的人多，测试的次数多，也可以在比较短的时间内在研发上取得突破。华为就是这样的，集中优势兵力攻克技术难题和市场难题。从毛泽东思想学习，应用到管理上。
　　毛泽东说&向雷锋同志学习&，华为说&不让雷锋同志吃亏&。华为怎么学习雷锋精神呢?不要让雷锋吃亏，意思是说你在我公司做了贡献，无论是给集体贡献，还是给他人贡献，我是不会让你吃亏的，我要让你获得应得的，甚至是超出你的预期。只有这样，一个商业机构才能更好地运转。
　　2005年，华为海外市场收入达到60%，这时候就需要大量的海外员工。到海外工作，有些国家的条件不错，到欧洲国家。但是，还有不发达国家，非洲国家、战乱频发的地方。这些也是华为的重要市场，你要冒着生命危险，还要克服生活上的不便利，包括跟家人不能团聚的苦恼。我有一个朋友是华为的高管，张贯京，他是华为的一名干将，在海外市场冲杀了十几年。他的女儿也是跟着他，颠沛流离。在外人看来他游走于全世界不同的国家，非常风光。但是，对他的家人来讲，影响非常大。今天在这个学校，交到一帮好朋友。明天就要到另一个国家。他女儿就是这样的，在这个学校上了一学期，好不容易交了几个好朋友，突然又到另外一个学校去，而且是另外一个陌生的国度，重新适应，对他女儿的学习生活影响非常大，对他整个家庭的影响非常大。张贯京是高管，他可以举家迁往这个国家。华为还有大量普通员工，没有这样的能力，就是千隔万里。
　　像张总这样，为华为付出非常多的人非常多。前几年的海湾战争，华为的好几名员工有飞机失事的，也有受到战争牵连的。还有在街上遇到抢劫的，受到伤害的。
　　所以，任正非提出&不能让雷锋吃亏&。付出很多，获得就要非常多。不一定说给你对等的回报，但一定让你觉得获得的回报相对的公正、公平。
　　郭士纳
　　华为只有二十几亿销售额的时候，任正非就花上亿美元请IBM做咨询管理
　　第二个人是郭士纳。这也是一个很传奇的人物。大家都知道IBM，IBM在1993年差点倒闭。当时美国国会要把IBM拆分成小公司。一旦拆分，IBM就不存在了。在这种情况下，郭士纳被任命为IBM的董事长，他要挽救IBM。他当时反对把IBM拆分掉，郭士纳在IBM励精图治了四年，IBM不但没有死掉，而且起死回生，最终又创造了新的机会。
　　郭士纳写过一本书叫《谁说大象不能跳舞》。任正非在1997年去到美国，拜访IBM。这个时候的IBM已经走出低谷，重新创造了辉煌。1997年的圣诞节，他去拜访了郭士纳。1997年的华为是什么状况呢?有2万左右的员工，销售额只有20几个亿。这个时候的任正非很清晰，未来华为要做得非常好，要像IBM这样发展得非常庞大，就必须向IBM这样的公司去学习。既学习它的先进之处，又要学习如何在公司遇到危机的时候转危为安的方法。
　　到IBM进行交流，当天晚上，任正非就召开了会议进行讨论。为什么华为和任正非有非常强烈的危机意识?这跟任正非跟郭士纳的交流是分不开的。后来任正非写了很多文章，很多次提到&华为距离死亡只有91天，我们的任务是尽量地延长华为的生命&，不要让它很快死掉。任正非从来没有提到做百年企业，他知道一个企业要想活百年简直是不可能的事情，必须是几死几生，最后生存下来。
　　从美国回来以后，任正非做了重大决定，申请IBM为华为做咨询管理，所谓的IPD，即：生产流程再造。他请IBM给华为做咨询，花了多少钱?上亿美元。当时华为只有20几亿销售额的时候，这是一笔非常大的投入。这种咨询管理持续了十年，从1997年开始导入，一直到2007年左右，基本上完成了第一轮管理的变革。它带来的结果是什么?经过十年，华为的规模增长了几十倍，员工增长了几十倍，从一个三流的公司迅速成长为国内一流、国外二流的企业，那个时候华为在国外还属于二流企业。
　　稻盛和夫
　　稻盛和夫2011年来广州，任正非与他闭门交流，惺惺相惜
　　还有一个人是稻盛和夫。这个人非常具有传奇色彩，他现在已经80几岁了，创办了几家世界500强企业。他是日本京瓷公司的创始人，之后，他又拯救了日本航空。
　　稻盛和夫的年龄比任正非大，但他们的人生经历非常相似。稻盛和夫出生在二战期间，那个时候日本跟中国一样，产业凋敝民众生活非常困难。任正非小时候也是这样的，1944年出生。在少年时代和青年时代，经常处于饥饿的状态，家里没东西吃。稻盛和夫也是这样，家里非常穷。任正非家里也是这样，家里三四个兄弟姐妹，每个人多吃一口饭，另一个人就要饿死。这两个人有相似的人生经验，而且这两个人也都有连续创业的经验。稻盛和夫是连续创业，连续成功，一直到80几岁，还在做创业的尝试。稻盛和夫也有强烈的危机意识。
　　我一直觉得危机意识的来源可能和小时候的经历有密切关系。饥饿感的背后是一种强烈的不安全感。身体机能的饥饿有可能带来精神状态上强烈的不安全感。后来稻盛和夫一直觉得公司经营处处面临危机，只有去除危机，公司才能正常发展。任正非也有这种强烈的意识。这两个人的思想观念非常相近，人生经历非常相近。
　　稻盛和夫在2011年来到广州，应任正非的邀请，专门去华为参观访问，两个人进行了闭门交流。任正非和稻盛和夫两个人是惺惺相惜。我听华为公司传达出来的信息是稻盛和夫对任正非很敬佩，任正非觉得稻盛和夫很像自己。虽然比自己年长十几岁，但他们的人生经验非常相近。日本的文化和中国的文化是一脉相承的，稻盛和夫的《干法》和《活法》里有几个核心观点，像利人、利己，都是来自中国传统的哲学思想。我们也许已经在现在的历史时期淡化了这种思想，但日本人保留得非常好，学习得也非常到位。
　　华为经典语录
　　&资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息&
　　任正非有一个观点&企业的领导人就像雄鹰在天上飞，飞得很高，他有战略意识，必须看得很远，能够在更大的范围内对公司的经营管理做出判断&。
　　为什么大家觉得上帝很伟大呢?因为上帝高高在上，他可以俯视人间。只有站得高、看得远，才能掌握全局。否则只是局部的，有可能做出错误的判断。所以，高度很重要。但是，如果站太高，你是一只雄鹰在天上飞，你的员工像猪一样在地上跑。猪和雄鹰之间很难对话，就会导致信息沟通不畅，企业文化传达不到位，出现了问题。企业文化可以解决大家对话统一性的问题，知道我在说什么、讲什么，这是企业文化的维度。
　　另外一个维度。普通的企业管理就是靠制度，这是很硬的管理。另外一种是道德性的管理，道德相对制度来讲比较软一点。但是，还不是最软的东西。最软的管理就是文化。企业文化是一种最隐形的关系，也是管理的最高形式。制度化的管理是人治的管理，我是老大，我制定一个制度约束你，不能干什么，否则就要处罚，罚多少钱，罚你做什么。文化的管理是没有专人去约束你的，只要你认可了，不浪费纸张、不浪费电、离开的时候要关灯，这是潜在的自我管理，文化管理是一种企业管理的高级形式。
　　有人说华为实现了企业管理的高级形式。但是，我们认为华为的企业管理离高级形式还有一定距离，它只是完成了文化管理的制度。华为文化的普及性并没有达到任正非的要求，它现在处在中级状态。
　　&华为人什么时候才能松懈呢?当你躺在棺材里，棺材板盖上的时候才能松懈&
　　任正非说&唯有文化才会生生不息&，他讲的是企业文化的重要性和对企业的作用。
　　华为企业文化的核心是什么?一是创业的文化。华为发展到今天，有10万员工、3000亿的销售额。华为的高层每年获得的分红非常多。华为不是上市公司，但是全员持股的公司。我有很多华为的朋友，副总裁级别的、部门经理级别的，华为中层领导的平均收入是80万左右，分红有可能是100万、200万。我的很多朋友从华为做到副总裁之后，为什么要出来自己创业呢?他觉得自己有钱了，有资本就意味着可以有自由了，可以做一些自己想做的事。
　　他们有了钱，如果还继续在华为里，不出去做事情，他们就会出现一种工作的疲惫状态。任正非敏感地发现了这种问题，华为人的创业精神正在丧失。华为必须需要持久不断的创业精神。
　　他有一句话是&华为人什么时候才能松懈呢?当你躺在棺材里，棺材板盖上的时候才能松懈。否则你得永远保持激情高涨的工作状态&。
　　华为可以在物质上给你充分的享受，华为的员工生活区叫&百草园&，在深圳的坂田镇。员工的宿舍，24小时热水、空调。员工用餐不需要花钱。餐厅的条件非常好，吃的东西都是品质非常优良的。早期的时候，华为海外员工的生活条件非常艰苦，现在他们的生活条件非常好。公司投入很多钱，充分满足员工的物质需要。
　　任正非本人也不反对在物质上的奢华、享受。但是，他也有要求，就是必须始终保持创业的激情和文化，意味着你必须时时刻刻保持精神上的艰苦奋斗，时时刻刻要有创业的激情。华为的文化始终是创业的文化，无论发展到任何时候，创业的文化不能丢，激情不能松懈。
　　文化是企业管理的高级形式，其实就是一种管理。现在很多企业都是在用制度进行管理，严格执行制度就可以，没有上升到文化管理的理念，也做不到。因为这不是一般公司能做到的，它必须要求上下协同，达到高度的共识，文化才能发挥作用。因为它毕竟不是硬性的约束。
　　人治、法治都是硬性的约束，文化管理代表的就是软性的约束，是一种民主化的管理。当一个企业只需要通过文化进行管理的时候，这个企业距离无为而治就不远了。要实现这种&无为而治&的管理状态，还必须得经过长官管理。很多人说咱们这个社会要建设民主型社会，这是一个方向。但是，又必须经历相对的集权管理的时代。很多学者认为这是一个必经阶段，企业发展也是这样的。
　　&简单的事情重复做，你就是专家。认真的事情全力做，你就是赢家&
　　华为现在是10万员工，销售额是3000亿，人均销售额是十几个亿，这必须是高绩效的。每个人产生的效益要非常高。
　　简单的事情重复做，你就是专家。认真的事情全力做，你就是赢家。这句话写在华为的餐厅里。华为的餐厅也是华为人自己做的。在华为内部，有很多看似简单的重复性的工作。华为就是这样，要求每一个员工，小到生产线上的员工绑电线，大到工程设施的布局，都必须做到精益求精，做到最好。
　　简单的事情重复做，你就是专家。你是个学徒，没问题，你就不断地做绑线，绑得最好，你就是专家。重复的事情认真做，最后你就是专家，由专家变成赢家。市场上真正的赢家不是最聪明的，任正非也反复说，华为实际上是一群傻子，所谓的傻就是他们专心致志地做一件事。华为在成长三十年的过程中，没有炒股票，也没有做地产。华为的地产都是产业地产，是因为自己有需求。
　　华为经历了很多诱惑，都没有随波逐流。为什么?它专注，它专心，它专一。我就做我的电信设备，做最专业的东西。也许它的利润率不是很高，发展得不是很快，但我一定会成为这个行业的专家，成为最牛的人。从三十年前2万块钱创业的只有几个实习生的小公司，现在成为全球第二大电信设备制造商。
责任编辑：赵新燕
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华为为什么能成功看看华为人怎么说
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华为成功学>
先不要说任正非的终极目标是年收入达千亿美元，光是目前这个2200亿元人民币的年收入，就已经让所有的游学团成员顶礼膜拜了，所有人关注的都是同一个问题，华为为什么成功了？朱士尧说，这个问题华为自己也很关心。
华为有70000多名研发人员，占总雇员数的46%，每年把超过销售收入10%的费用用于研发，又把其中的10%用于研究5~10年后才用得上的技术。
朱士尧认为，抛开天时地利人和的传统分析纬度，华为的成功最离不开的是企业竞争力，而强大的持续创新能力被认为是其中的关键。朱说，发达国家对高科技产品的价格并不敏感，华为在发达国家的市场竞争中并不是靠低价取胜，相反还多次以最高价中标，这种赚取利润的能力，显示了华为的技术实力。
“创新又靠什么？”华为找到了最终创新的源头，就是满足客户需求，只有解决了这个瓶颈，才是真正的创新。当然，华为一直在创新上投入巨大，2011年的研发费用是239亿元，2012年则达到了300亿元。华为有70000多名研发人员，占总雇员数量的46%，每年把超过销售收入10%的费用用于研发，又把研发费用里的10%投入创新研究，研究那些可能要5~10年后才能用得上的技术。现在华为在全球有23个研发中心和25个联合创新中心，拥有67000多件专利，在150多个行业标准组织里担任领导职位。
这种创新能力直接体现在市场上，现在全球有140多张4G网络，其中70多张都是华为建设的。
IBM当年应邀向华为派出70个专家，诊断每一个环节，一个问题一个问题地解决。专家的薪水是每人每小时1000美金，光是咨询费，华为12年里就支付了上百亿元。
在国际化道路上，华为没采取摸着石头过河的办法。朱士尧解释，“在小河沟里才摸得到石头，你去长江黄河摸摸看，能摸到吗？没等你摸到，早被大浪冲走了。”
任正非在上世纪90年代有两次美国之行，第一次去参观贝尔实验室时，他激动得两眼含泪，并说自己对技术的感情大于爱情。第二次则是参观IT行业的绝对领军企业IBM。这两次造访让任正非大开眼界，立志要把华为塑造成国际化企业。
任正非花了很长的时间，给IBM的首脑写了一封亲笔信，希望对方帮助自己完成国际化理想。任正非的诚恳感动了对方，IBM派出了70个专家，到华为的每一个环节去进行诊断，一个问题一个问题地解决。当时华为被诊断出最需要解决的是研发和制造，IBM的专家为此给华为制订了集成产品开发流程（IPD）。整个流程花了3年时间，2001年才投用。要知道，这些专家的薪水是按小时计费的，每人每小时收费高达1000美金。朱士尧透露，华为用这帮专家用了12年，光是咨询收费就高达上百亿元。“不过，这非常值得！”
为了推动IPD流程，任正非提出了“先僵化，再优化，再固化”的原则。僵化就是指不能提反对意见，不折不扣的学习。朱士尧说，如果强调本土特色，强调本企业特点，遇到问题就退让，改革肯定不能成功。任正非认为，让既得利益者主导改革，肯定不会成功。“先僵化”的思路在初期赶走了不少中高层干部，但华为需要的是价值观世界观相同的同志。
当赚到高额利润时，华为会想到利用它帮客户更好地达成目标；企业“奋斗者”的收入构成“工资+奖金+股票分红+离家补贴+艰苦补贴”，每年分红几十万上百万的大有人在。
朱士尧说，有人把狼文化说成是华为的文化，这比较片面。华为诞生之初，就意识到没有任何一块空白市场是属于自己的，要求市场人员具备抢的能力，要脸皮厚，能经摔打，要能把别人嘴里的肉抢过来。这种对于市场的敏感，咬住业务不松口的执着，团队协作的能力，被看做是华为的狼性。但这不是华为的企业文化。
朱士尧说，华为的企业文化实际上就是两点“以客户为中心，以奋斗者为本。”
任正非从创办企业开始就具有深深的危机意识，他认为客户是企业存在的唯一理由，这个观点已经被铭刻在华为每个人的脑子里。朱士尧举例说，当华为能够在一个市场赚取高额利润时，他们会想到利用这部分利润来帮助客户更好地达成目标，只有客户发展得好，华为才能更好。
而“奋斗者”是华为人的最高荣誉。华为没有养懒人的环境，任正非把不怕苦不怕累的奋斗者当做企业的财富，一切的企业政策都围绕着他们倾斜。在华为，当一个普通的劳动者是没有奖金和分红的，只有配得上奋斗者的头衔，才会拥有奖金和股票，每年分红几十万上百万的大有人在。
朱士尧说，奋斗者的收入构成是“工资+奖金+股票分红+离家补贴+艰苦补贴”，像伊拉克这样动荡的国家，雇员可以拿到每天50~150美金的艰苦补贴。
本文来源：华龙网-重庆晨报
责任编辑：王晓易_NE0011
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【揭秘】华为为什么能成全球第一？成功背后的辛酸又有多少？
华为甩开小米的幅度不断加大 正成为绝对的国产手机第一！2015年上半年华为手机出货达到5000万部，而且增速保持在近40%，而小米上半年销量3470万部，增速33%，这意味着，两者差距在多方面扩大，一是销售量差距翻倍，二是销售额的差距也将翻倍，接近两倍（2015年华为手机销售额将是小米两倍）！1）2015年，华为手机甩开小米的销量差距比2014年翻倍仅2015年上半年，华为销量已经是小米的1.44倍。而短短半年时间，华为甩开小米的差距，就已经超过去年全年，今年上半年，两者差距就已经高达1530万部，去年全年差距为1380万部（2014年华为销售7500万部，小米销售6112），而华为仍在高速增长，增长速度超小米，照这个趋势，2015年全年领先小米的销售额将超过3000万部，甚至更多。两者的销量差距比2014年翻倍！2）销售额差距翻倍，2015年华为手机销售额很可能将是小米两倍华为手机与小米的差距不仅是销量的差距扩大，更是销售额的差距扩大，2014年华为终端业务（手机业务）CEO余承东动刀砍掉了众多利润低的低端产品，优化产品结构，荣耀6、荣耀6plus、P7、Mate7，到今年的P8等多款中端及中高端价位的火热，中端及中高端的销售占比越来越高，华为手机销售均价大幅提升，2015年上半年，仅内地市场营收（销售额）就已经超越小米，而华为手机销售，中国市场和海外市场差不多平分秋色，意味着国际市场还有同样的一个销售额，也意味2015年，华为手机营收将达到小米2倍，两者差距将进入悬殊状态！短短4年时间 华为手机是如何成为国产手机第一的？ 短短4年时间，华为继在通信运营商市场之后，再次在终端消费者市场（手机市场）创造一个新的传奇，正在掀起新的浪潮，在一个新的领域成为业内领军！ 要知道在4年前，华为手机在中国手机市场是10名开外的！在4年前，华为还没有找到感觉，我们来分析这前前后后。华为手机是如何成为国产手机第一品牌的！4年时间里，华为手机也曾面临巨大难度，要完成艰难蜕变！ 也许有些人觉得华为以前做通信运营领域那么成功，做手机也是很容易的事情，实际上则不然，这两种业务模式，相对应两种不能的能力，就如同常说阿里有电商基因，腾讯有社交基因，两者都是在自己原有领域做的不错，但是一旦跨出去，就会非常吃力，这是一个大的转型，如同一些企业习惯了做外贸，做自有品牌就很难，成功转型的是少数，代工之王富士康想打造自有品牌，战绩一直不如意！而华为手机从B2B业务（运营商业务能力）实现掌握B2C（大众消费品）市场，也是完成了艰难的转型！ 过去很长一段时间里，华为手机业务一直作为主力和重点打造，虽说华为的小灵通做的也不错，但手机一直没有成为主流业务，华为在手机领域没有取得运营商领域相应的品牌影响力！用相差悬殊来形容一点也不为过！直到2011年，华为内部业务分拆，变成运营商、企业业务和消费者业务三大板块，手机才正式独立出来，才算改观！华为手机成为国产第一的秘诀！B2B（运营商）和B2C（大众消费者） 两种不同的业务能力 做运营商服务的，属于B2B模式，偏重于内敛的工程师文化，比较低调，不喜欢张扬的传播、广告的方式运作，由于客户注重实用，往往重点是技术和服务，只要做好产品和服务，而且产品不用很炫，功能卓越即可。 而做大众消费业务，属于B2C模式，要直接面对消费者，特别是作为大众消费品，产品要炫，而且要多传播、多做广告，让消费者知道了解，这是两种不同的操作模式。& & 这种模式的困境，一度让华为人困惑如何找到感觉，但是如同华为能在通信业务的国际化上获得巨大成功一样，华为内在的基因很强大，狼性进取精神、与时俱进的学习能力，这使他们成功实现了国际市场的突破，乃至于进入行业顶级行列。华为手机运作过程中，再次充分展现了这种能力！ 华为手机从崛起，到领军分两个阶段，实现了从大众消费品新人到国产第一品牌的跨越！第一步学习小米的营销& & & & 2012年，华为一度要和360合作推特供机，但是关键时刻被任正非叫停，这个考虑还是很长远，一旦特供机对华为将来的品牌形象有影响，任正非对华为的定位可不是只做一个中低端品牌，华为在通信上都是国际前沿的企业，而今天我们看到这个叫停是非常具有战略性，今天华为已经形成高中低都有布局的产品矩阵，而且定位高端的产品也获得了国际认同！2012年，在和360分手后，华为快速的对小米的复制，从高性价比的产品到营销，都进行了复制。 在产品方面，紧逼1999的小米，推出了1888的荣耀4，荣耀3C紧逼红米，红米799，荣耀3C定价798，而当小米出了699元的红米1S后，华为出了599的荣耀畅玩。 这也是一种极高的策略，采用了紧盯小米的战术，一方面对小米最有力的武器进行了复制 也体现出了自身的性价比优势，另一方面又借势炒作了自己，一种非常有效的策略。 在营销传播上，华为也加大了宣传力度，小米所有的方法，也多数被华为复制 客观说，华为本身也具备很强的新闻炒作点，一个成功的国际化公司，很多资源过去没有利用好，而通过CEO余承东的操作，很好的利用了这个价值点，然后同时不断的发表言论、制造话题，他本人被称为“余大嘴”，这些说起来简单，但当初余承东做起来可不容易，华为是一家习惯于内敛的工程师文化，这些一改以往B2B运作时代的低调模式，过于高调、适合于大众品的营销方法，最初并不被内部所接受，但是余承东扛着巨大压力，向大家证明了这种模式的作用。 余承东的这些努力，也把华为知名度拉升起来，包括上面提到的每一次对标小米价格的炒作等等，逐渐让华为的大众消费者品牌目标落地。 而像小米采用的预约，也被华为一次次运用中娴熟，加上产品特有的品质，华为的荣耀4X也创下单日过百万、3天224万的记录，同时这些新闻的传播，也把华为的品牌拉升。 不仅是是对于互联网媒体的传播运用日趋娴熟，而对微博等SNS媒体的运用，华为也远超不少同行，目前余承东、子品牌荣耀的微博粉丝都超过300万，华为终端公司微博超过400万，也极好的利用了新媒体。 同时，华为也打造了自己的粉丝团队——花粉，目前因为华为品质的卓越和良好的形象，这一粉丝也不断壮大。 可以说，凭借狼性进取精神、与时俱进的学习能力，华为快速的复制了小米的营销模式，让自己迅速壮大起来，这是第一阶段，到了第二阶段，华为前瞻性的布局开始显现，展现自己的特色。 第二步开始创新 自己的特色 开始用华为的产品技术驱动模式矫正手机行业 商业竞争是综合实力的竞争，而不是某一方面的竞争，是产品力、营销力、团队、企业文化的综合实力的竞争，相对而言，小米在营销上优势比较大，一度在业内具有较高的地位，但是当华为娴熟运用营销后，开始把自己的产品驱动的优势、人才储备优势、企业文化优势的综合实力优势发挥出来后，也意味着行业领导者的位子要发生更迭了，行业新的领军企业诞生了！ 如果说2012年华为还在学习小米，2013年华为则开始形成自己的特色，用产品技术驱动模式矫正手机行业，此时，华为多年积累的技术优势和人才优势、运营优势也开始发力。 首先，华为吹响进军进击中高端的号角，2013年，华为通过P6进行试水，凭借超薄纤美的设计，华为的品牌美誉度大幅度拉升，P6的销售达到400万部，产品成功攻破了2500的中端价位。 到了2014年5月，华为P7发布，再次获得美誉，销售比上一代大幅提升，达到700万部，接着2014年9月华为发布mate7，成功攻破3000元价位，上市之初，售价一度超过4000元，所获得良好反响也超出想象，以至于国际市场和国内市场普遍断货，而今天mate7的销量已经突破500万部（仅Mate7一个单产品的营收，就超过了小米手机2014年全年销量6112万部一半所创造的营收和利润），足见任正非为华为指出向中高端突围、注重利润决策之犀利！也把与小米的差距拉的越来越大！ 其次，独立电商品牌回避线上线下互博 用子品牌攻打小米2013年12月，华为将荣耀品牌独立，作为专门的电商品牌，定位针对于电商人群的中低端品牌，回避线上线下品牌的互博，这种设置后来也为其它企业所借鉴。如酷派、联想等都在模仿这种分拆模式。而荣耀的独立运作，也实现了荣耀这个子品牌业绩的暴涨，2014年一年销售超过2000万部，2015年上半年已经超过去年全年销售、2015年完成4000万部没有任何悬念。继2014年荣耀6、荣耀6plus大获成功成功后，2015年6月30日发布的荣耀7再次获得好评，预订量更加惊人，荣耀系列极有可能在2015年创下一个惊人的销售业绩！ 再次，构建品牌阵列 同时，华为开始构建自己的品牌矩阵，荣耀定位中低端，对标互联网品牌，瞄准中低端市场争夺，华为定位中高端，对标苹果和三星，与国际顶级品牌PK，形成自己针对不同领域的品牌阵列。避免了一个品牌不利于几个层级、几个人群同时发展的弊端，从而有效的针对性攻击。 最后，华为的产品人才优势开始发力 在找到营销的感觉后，华为的手机销售业务逐渐走上正轨，此时，华为长期形成产品技术优势和人才优势开始发力，很多前瞻性的布局也开始发挥作用，如：2012年苹果、三星打专利官司时，任正非就开始提醒华为注意这个问题，开始进行芯片的布局，今天成为了华为手机重要的竞争优势！ 而当华为手机业务高歌猛进时，任正非再次消费者业务部提醒，一部手机赚30元算什么高科技，要打造高品质、高价值的产品，2014年12月，华为荣耀6plus发布，采用首创的双镜头，在业内和消费者心中引起反响，不到6天时间预约超过342万。 从2014年的P7、荣耀6、Mate7、荣耀6plus，再到2015年发布的P8、荣耀7这一系列产品，叫好又叫座，无论是外观设计，还是内在的技术，都有很强的个性特色，同时打造多款精品的能力，在国内同行中几乎独步天下，也充分彰显了华为的技术优势和人才优势！ 值得一提的是，在取得这一系列成功时，华为并没有认为自己是一家互联网企业，相反是传统企业、只是用好了互联网这个工具。如同任正非所说，不要迷信互联网思维，“互联网还没有改变事物的本质，现在汽车还必须首先是车子，豆腐必须是豆腐”。（说到底，产品力、和品牌力将是不变的基础，要赢得消费者长期的信赖终究还是要靠产品） 而华为人并没有止步，2015年在取得一系列成功之后，还会在线下渠道进行探索和实验，就像我们曾经讲过未来是全网传播、全渠道销售一样，在渠道上，做好某个渠道也可以有不错的量，但如果做好多渠道量会更大，这种永无止境、永不满足的探索精神值得称赞！而短短4年的时间，华为手机从10名开外成为全球第三、国产手机第一品牌，也成功实现了转型，从一个运营商品牌转型成一个有非常强影响力的大众消费品品牌，再次体现了充分显示了这家中国最国际化最成功科技公司的实力！ 狼性进取精神、与时俱进的学习能力、较强的产品、营销、品牌运营能力都在昭示华为手机、这家国产手机新领军的崛起之道！ 没有华丽的概念和高大上的理论，有的是吃苦奋斗的精神，踏实的实干风格，对产品技术技术的追求，不断进取和改进、提升，成就了手机行业新的领军！ 这一切都值得中国企业学习和思索！温馨提示：本平台推广的内容如有侵权请您告知我们会在第一时间处理或撤销；互联网是一个资源共享的生态圈，我们崇尚分享。内容源自《商业江湖》NO.4期之《华为手机崛起大揭秘！》，内容源自《商业江湖》NO.4期之《华为手机崛起大揭秘！》，来源：第一赢销网
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