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vivo NEX 还当不起“手机中的崔永元”
作者：城市   来源：互联网  点击：  更新时间： 23:06
　　6 月 12 日，vivo 发布了全新的旗舰机 NEX，弹出式摄像头、屏幕震动发声、屏下光感和指纹算是好好亮了下肌肉。但 vivo 可能自己也不会想到，几周以后， NEX 会以这样的一种方式，成为网友们热烈讨论的话题。
　　NEX 最独特的设计当然还是那颗弹出式的摄像头，在用户需要使用前置相机时，它就会自动弹出，完成拍摄后再收回。
　　但也正是由于它需要伸出的特性，导致每次镜头被调用都会异常明显。最近，就有 vivo NEX 的用户反映，在使用 QQ 浏览器打开某些特定的网页时，vivo NEX 的前置摄像头会自动地进行升降。
　　这下可就不得了了，用户们纷纷质疑腾讯在偷拍，已经侵犯了用户的隐私安全。这当然不是危言耸听，试想，前置镜头在用户没拍照的时候，突然自己升起看你一眼，确实是挺让人毛骨悚然的。
　　而用户们更担心的是，NEX 只是因为配备了特殊的机械结构才让这一问题得以曝光，如果没有它，这种背后的“小动作”还要持续多久？而那些没被发现的问题还有多少？
　　一时间，腾讯又成了千夫所指。
　　针对此问题，QQ 浏览器团队火速进行了回应：
　　因为Android设计规范的问题，所以我们是需要调用摄像头的接口的，然后由于兼容性的问题，我们采用代码调用方案会让vivo NEX用户出现摄像头“自动升降”的情况，
　　但是我们调用的时候并不会开启摄像头拍照或者采集行为，所有没有存在QQ刘海器会通过“自动升降摄像头”搜集隐私的行为，请大家放心。
　　全文如下图：
　　同样的，以注重隐私保护的 IM 软件 Telegram 也出现了同样的问题，因为这款应用的代码是开源，于是有网友扒出了有问题的代码，其中确实可以看到调用相机模组是不分前后摄的。
　　实际上，类似的问题已经不是第一次出现了。早在 2013 年，OPPO 曾推出一款翻转摄像头的 OPPO N1，这款手机的前置被调用时，也会自己翻转，当时就曾引起了舆论的争议。不过后来机械结构的手机近乎绝迹，也就没人再讨论了。直到 NEX 的出现，这个话题才又回到了大家的视线当中。
　　OK，这份回应目前看起来还算站得住脚。
　　最后，这件事以腾讯和 vivo 都推出了更新补丁告终。实际上，vivo 自己的代码中，也有不规范的地方，说白了，这就是由于安卓的碎片化，导致没有上下游厂商都没有完全遵守一套开发规范，为了实现功能只能退而求其次，所导致的意外情况。所以说，NEX 这个“手机崔永元”的名号，多少有些名不副实，只是个“误打误撞”的结果。
　　不过，vivo 确实是做了调整的。NEX 在最近的一次软件更新，针对 App 频繁调用摄像头的问题，系统加入了部分权限需要二次确认的功能，而就是这个新的“二次确认”功能，又把百度揪了出来。
　　最近，又有 vivo 用户指出，在新固件下，使用百度输入法在打开手机自带的浏览器进行搜索时，手机状态栏会变红，显示“百度输入法正在录音”，并且会提示用户是否要禁止它。
　　又是拍照又是录音，在不知情的情况下，用户好像是已经拍完了一部电影。
　　新版本加入了二次确认功能，它具体的功能是指，即便用户在安装界面、设置界面中允许了应用的录音、拍照权限，但当它确实需要调用麦克风、镜头时，用户需要手动确认一次，也就是说，百度输入法在用户没有使用麦克风时，已经在录音了。
　　除此之外，还有网友发现在录音过程中，同时还伴随了数据的上传。
　　图片来自知乎匿名网友的回答
　　同样的，百度也免不了一拨口诛笔伐。
　　针对此问题，百度手机输入法官方回应称，造成该现象是因为输入法做了语音麦克风预热的优化，但其实百度输入法并未进行录音处理。
　　以下为百度输入法回应原文：
　　回应的方向大致相同，但相比较腾讯具体到代码的解释，百度一句“预热”显然没有太多的诚意和说服力。
　　和上文一样，这其实也是个老生常谈的问题，去年就有华为用户在花粉论坛发帖，表示百度输入法经常会占用录音功能，导致其它应用无法录音的情况。
　　而 NEX 因为加入了一个二次确认功能，才让百度输入法这一后台行为得到了曝光。
　　如不出意外，百度也会在近期推出更新补丁，修复这一问题。
　　这件事其实并不是什么大事，检测权限的可用性确实是应用中合理的一环。另外，理性的说，没有哪个大公司敢这么对用户隐私下手的，这被发现了就是大罪。但为什么用户面对此类问题依然草木皆兵？
　　原因无它，被吓怕了。国产 App 素来被冠以“毒瘤”的称号，问题就在于无休止的索取权限和后台驻留。这导致了那些屡禁不止的“个性化广告”，以及所谓的算法推荐，再联想到李彦宏“中国人对隐私问题的态度更开放，也相对来说没那么敏感。如果他们可以用隐私换取便利、安全或者效率”的言论，用户难以信任厂商也就可以理解了。
　　别说用户反智，谁叫你们在用户心目形象不正面呢？
　　最后提出疑问，厂商们在调用摄像头、麦克风等敏感权限时，是否应该对用户进行提示？即便你并没有真的在拍照、录音？
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好奇怪，为什么每次我用手机马克视频的会出现。。。
每次打“马克”的时候后都会出现“思主义”有何巴意？
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保存至快速回贴联想集团正失去活力：曾经辉煌一时，到底输在哪里？
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联想集团正失去活力：曾经辉煌一时，到底输在哪里？
导言 &这家中国曾经最辉煌的公司在过去几年发生了什么？转型期都犯了什么错？或者说，对于有丰富管理经验的联想公司来说，为什么转型对它来说难如登天？近日，自媒体“开八”爆出消息称，联想正在筹划私有化，同时杨元庆也将退居二线，刚刚复出出任执行副总裁的刘军将接任大局。最近，联想一直负面消息缠身。在第三方咨询机构IDC刚刚公布的全球PC市场出货量排名中，联想PC市场第一的宝座被惠普取代。打破了联想从2013年第三季度开始，连续14个季度保持的全球PC第一的记录。5月25日，联想集团发布了财年全年业绩，集团全年收入为430亿美元， PC、移动以及数据中心三大业务的收入都在下滑。5月29日收盘，联想的市值仅为538.77亿港元(约473.77亿元人民币)。联想在资本市场正在经历最尴尬的局面。年收入超过腾讯阿里等互联网巨头，但市值还不及后二者零头。为了改善业绩，联想之前已经做过诸多努力。在短短24个月，曾经进行5次架构重组，也曾经两次卖楼求财，但这一切都无法掩饰联想在资本市场的困境。所以虽然联想官方就“私有化”一事进行否认，但这毫无疑问是联想目前最好的措施：通过私有化，缓解短期业务带来的压力，而且将优质资产拆分在A股重新上市，能够获得更好的市值以及筹措更多的资金，改善经营。现在我们想问的是这家中国曾经最辉煌的公司在过去几年发生了什么？转型期都犯了什么错？或者说，对于有丰富管理经验的联想公司来说，为什么转型对它来说难如登天？固有路径依赖联想的颓势是它在手机业务屡屡失败中逐渐显现出来的。如果苹果的出现打破了全球手机市场的固有格局，对于中国厂商来说，则是小米的出现，第一次提醒玩家们新时代的到来。小米问世之后势如破竹，2011年第一代手机就卖了790万台，第二代销售1700万台。它带来从研发到渠道到销售的全新变革，这让一部分手机厂商惊恐不已：华为、中兴等传统手机厂商相继成立了互联网品牌，边学边打。在联想的高层会议讨论中，小米一直被认为是“只靠营销，上不得台面”的打法，内部弥漫着一种傲慢情绪。事实上，联想手机这时候的牌面确实是不错的，联想在三星之后，市场排名第二。联想之所以骄傲，不仅仅是市场的良好局面，还在于杨元庆的一项秘密筹划：2012年，杨元庆要求谷歌执行董事长施密特到自己的家中，举办晚宴招待他，商谈摩托罗拉的收购事宜——在前一年，摩托罗拉被谷歌收购。谷歌的收购是因为专利，品牌对于它没有任何意义，但是杨元庆认为摩托罗拉作为手机品牌还有着巨大价值。一年以后，联想和谷歌达成交易，摩托罗拉再次易主到联想。杨元庆对此抱着巨大的期望。十年前，联想“收购IBM垂死的PC业务”惊天一举不被业界看好，收购之后，联想的确经历了整合的重重磨难，但最终挺过来，并获得被杨元庆形容为“蛇吞象”的成功——联想借此完成了国际化，并稳居全球PC制造商领导者之位。自此之后，杨元庆包括整个联想，一直都认为国际化并购能力是联想的核心竞争力之一，那么为什么不在另外一个市场用自己擅长的方式，来复制这种成功呢？并购之后，杨元庆复制了整合IBM PC的路径，留任了大部分高管，独立了两个品牌。很遗憾，手机与PC是完全不同的两个市场。与PC相比，在硬件、软件方面，手机的复杂程度更高，不同市场都存在着不同的标准和习惯，这无疑会增加很多沟通成本；另外，并购发生时PC行业开始走下坡路，产业格局已经基本固定，但手机产业却不断的有新竞争者参与进来，带着更新鲜的玩法，这使得联想同时面临整合和市场竞争的双重压力，很难从容应对。收购IBM PC业务之后，ThinkPad品牌为联想带来大批用户。但是摩托罗拉品牌的加入，除了使得某段时期，联想旗下手机品牌达五六个之多外，似乎并没有引起市场的更多关注。2013年，收购摩托罗拉，联想花费29亿美元资金，几乎同时收购的IBM X86服务器业务，消耗23亿美元，联想用于国际并购的资金超过50亿美元，巨大的资金消耗给其他业务发展带来沉重压力。去年，杨元庆公开表示，对摩托罗拉的收购整合出现了很大问题。对过往成功路径的依赖，是联想过去犯下的第一个重大错误。KPI强压销售见长的联想，在内部有种模式叫“斯巴达方阵”。斯巴达方阵本来是古希腊时期斯巴达人作战时士兵排列的一种阵型：方阵中每个人都身穿防护上半身的青铜盔甲，头戴铁盔，左手持圆盾，右手持长矛。作战的时候士兵排列为肩并肩的紧密阵型，最前排士兵一起将长矛放平，指向前方，后排士兵将长矛架在前排士兵的肩上，构成一面由长矛织成的墙壁，踏着一致的步伐像一座移动的大山压向敌人，将试图抵抗的敌人碾碎。这种模式主要强调制度、纪律与集体主义。在联想，每个人都是方阵的一员，包括哪怕刘军这样的领导者。手机市场主要依靠三个渠道：电信运营商渠道、公开零售市场以及网络渠道。2013年以来，因为要发展业务，电信运营商对手机提供大量补贴，所以与运营商合作，销量增长会特别明显，但是电信运营商大多采购低价手机，对于提升手机品牌等核心竞争力并没有帮助。换而言之，运营商渠道就像鸦片，手机厂商过于依赖无疑饮鸩止渴。联想手机在一段时间的辉煌也得益于运营商渠道的销售， 2014年之后，运营商政策改变，不再提供大量补贴，公开零售渠道成了竞争重点。联想内部也早早预见到了这个问题，其时联想在运营商和公开市场的销量比例大概是6：4，团队希望能够将这个比例转化为4：6。但转型在业绩的重压下，却步履维艰。2013年，当时主管手机业务的刘军带领团队开务虚会，闭门研讨了三天，刘军与在场的高管一起达成了这个共识：手机业务可以放缓脚步，适当收缩几百万台。需要在竞争力建设方面多下功夫，比如增加产品研发投入以及加强品牌建设，增强竞争力。这个共识达成仅仅20天，一切目标都变了。杨元庆下令，该季度不仅不减少出货量，反而要增加300万部。“杨元庆太着急，每个月让你回顾一次业绩，根本没有时间去打磨技术和产品。当看到你这个月卖100万后，杨元庆可能会要求下个月就得卖200万，然后下下个月就要卖400万。” 有员工认为。因为这样的业绩重压，联想最终没有抓住这次机会转型成功，最后运营商与开放市场销量占比反而上升至7：3。刘军是“斯巴达方阵”里的一个指挥官，但也是方阵里的一员。面对军令如山的销量目标，很难去调整策略，因为每个季度的任务都分解了，没有人敢想三年之后要做成什么样子。因为联想作为一家上市公司，指标是不破的天条，要按季度向股市交作业。这个压力，是任何人没有办法的。CEO难题如果私有化能够解决联想的部分难题，那么还有一个关键是，杨元庆还能带领这支队伍找到下一个辉煌吗？杨元庆毕业进入联想，从电脑销售做起，20多年时间一直都在这个市场摸爬滚打。柳传志评价他“业务感觉很好”，他的同事也这样说：用什么（PC）产品，在什么市场，什么时间点上市，他基本能够把握准。在PC市场，他创新了很多打法。划分成熟市场和新兴市场。复制联想的两种业务模式(交易型业务和关系型业务)。采用“进攻+保卫”的双拳战略，在保卫战方面，联想更关注业务的盈利能力，保证利润最大化；在进攻战方面，重点是通过不断的投入来提升市场份额达到10%以上，而不是追求短期的利润。上面这些都是保证联想PC不断成功的关键。但是到了新时代这些还管用吗？因为一直浸淫在低利润的PC制造业，杨元庆变的严谨、审慎并且追求完美，在公司内部，他的风格是“说话都是深思熟虑过的，基本说出来就是需要立刻执行，马上行动的”。杨元庆是绝对的权威，不容任何人挑战。这带来的直接结果就是下属只会投其所好，报喜不报忧。此外，在一些大大小小的活动事件上，下属已经习惯拿粉饰过的数据上报杨元庆和管理层。所以在这种氛围下，杨元庆决定了这家公司所有的动作。内部人形容“好比杨元庆在前面扣动扳机，对着很远的墙壁开了一枪，下面的人上前找到子弹孔，画个圈，说这就是我们的策略。但过了一两年，可能杨元庆发现上一次没瞄准，再次扣动扳机，又换了新的策略。”正是因为这样的风格，所以外界一直认为这位CEO为大部分错误买单。但是如果没有了杨元庆，谁又是好的人选呢？&“搭班子”“定战略”“带队伍”是联想广为人知的管理三要素，所有联想人入职都要有“入模子”的过程。联想被柳传志定义为“没有家族的家族企业”，所有人都是“斯巴达克方阵”中的一员，无论杨元庆、刘军还是陈绍鹏，都是“入模子”过来的，是一个“模子”出来的，是同质化的。那么，在这种情况下，联想集团内部恐怕很难再出现一位优秀CEO。========杨元庆的跨时代挑战：联想还能让人“联想”吗?导语：从PC时代到互联网时代，再到移动互联网时代，风口一直在变，舞台上人来人往，冷暖无常。张瑞敏在海尔发起全盘推倒重来的管理革命，至今前途未卜；杨元庆仍然是各大论坛的常客，经常和马化腾等当红企业家们坐而论道，但台下人看他的眼光已然不同。文|谢丽容 马克 梁辰& 来源|《财经》（节选）2014年是“互联网思维”最盛行的一年，那年11月24日，联想创始人柳传志找了十个被认为有互联网思维的年轻人在颐和园的一处院落里畅谈。其中一人问他认不认同张瑞敏说的“没有成功的企业，只有时代的企业”。也许是第一次听到这个说法，柳传志有些发懵，他回答：“我对这句话的定义不是很清楚，什么叫时代的企业，什么叫成功的企业，成功的企业就不能是时代的企业吗？”张瑞敏是海尔的创始人，比柳传志小5岁，都是上世纪40年代出生的人。海尔和联想都成立于1984年，都曾是中国最耀眼的企业明显，现在也都已不再身处舞台中心。张瑞敏的意思是，成功的企业都是踏准了时代节拍的企业，但是没有人能够永远踏准时代的节拍，企业家如果不自我颠覆，就会被别人颠覆。因此他在海尔发起全盘推倒重来的管理革命，至今前途未卜。和张瑞敏不同，柳传志2000年就把联想的主体资产，主营PC业务的联想集团（0992.HK）交给了1964年出生的“少帅”杨元庆。联想集团的第一大业务PC是一个萎缩的市场，规模自2012年以来连续五年下跌，2016年已回落至2007年的水平。2015/16财年（联想财年为当年4月1日至次年3月31日），联想集团亏损1.28亿美元，智能手机在中国市场销量跌出前五名。各类媒体无视联想对亏损系并购所致、核心业务无碍的解释，无视联想PC连续三年世界第一，手机也仍居世界第四的事实，纷纷唱衰联想。2016年初，一名曾被联想请去为公司著史的资深媒体人撰文质疑杨元庆是不是合格的CEO，勃然大怒的杨元庆回敬了他一封律师函。但是接下来的财务数据仍不给力。2016/17财年中报显示，联想的三个主营业务同时下跌：个人电脑和智能设备业务（后者主要为平板电脑和二合一笔记本电脑）收入同比下跌8％，移动业务同比下跌10％，数据中心业务收入同比减少4％。三季报显示，个人电脑和智能设备业务收入止跌回升，同比增长2％；移动业务和数据中心业务跌势加剧，同比分别下跌23％和20％。移动业务的主体就是手机。2016年，联想智能手机业务惨不忍睹。全球跌出前五，出货量5204万部，不及华为的四成（1.39亿部）；中国市场暴跌至470万部，不及第一名OPPO的零头（7840万部）。杨元庆对身边人说，这一年是他失眠最多的一年。&逼出来的新战略“联想需要在一个营业额逼近500亿美元的公司里，激发出新的创业精神。”联想的高管们清楚自己处于战略机遇期，不管此前是输是赢，新牌局就要开始。问题是联想在新时代能扮演什么角色，移动互联时代失去的东西，物联网时代能否赢回来？至少在2016年5月，联想的“设备+云”战略就已初步成型。所谓“设备+云”，是指联想不再是单纯出售PC、手机和服务器的硬件公司，而要转型为一家为用户提供整合了设备、应用、服务一揽子解决方案的公司。这个战略的关键点，首先是做强硬件。联想目前PC全球第一，手机亟待重振，还需要开发更多基于物联网的“下一代智能设备”。联想将PC、PAD、手机这些当下的主流产品称为“通用型设备”，将AR（Augmented Reality，增强现实技术）、VR（Virtual Reality，虚拟现实技术）、手表、手环、音箱、自动驾驶汽车、服务机器人等称为“任务导向型设备”，通过人工智能技术、新一代通信基础设施（5G），这两类设备在物联网时代将实现更好地互联互通和人机交互，而人工智能对设备的赋能，则通过更为强大的云计算平台来完成。因此，人工智能和云平台就成了接下来的两个关键点。人工智能技术决定设备能否“智能”起来，“联想云”则将包含两个部分：基于联想服务器业务的企业云，和连接所有设备的个人云。作家凌志军曾如此总结杨元庆的性格：“他有一种过人的智慧，但却并不善于与人沟通。他在行动的时候总是带着一种霸气，锋芒毕露，对任何人任何事，包括对他的老板柳传志，都是一副坚决、固执和不肯妥协的态度。”根据凌志军在《联想风云》中的记述，1996年初，杨元庆要求下属制定三年内超越康柏、IBM、AST、惠普成为中国市场第一的规划，那时联想的市场份额不足康柏的三分之一，下属怀疑杨是否头脑发昏。结果这个目标一年就实现了。1997年，联想PC成为中国市场第一，从此再也没有把这个位置让出去。2004年，杨元庆力主年营收30亿美元的联想并购年营收100亿美元的IBM PC业务。完成并购后，杨元庆把家搬到美国，两年时间，他的英文已经运用自如。联想独立董事田溯宁多次评论：“一个40多岁的成功人士，几乎从头开始学一门语言，我想我做不到。”2013年，联想成了无争议的全球PC老大，并保持至今。这样一个天蝎座、老虎型、30岁出头就成为中国最知名企业的“少帅”，并领导这家企业从胜利走向胜利的人，让他承认联想亦有短板、自己亦有力所不逮，谈何容易。但正如凌志军所言:“杰出的人常犯同一个错误：过分关注让自己成功的领域，而对新兴事物反应迟钝。”杨元庆显然不想犯这样的错误。他的多名下属告诉《财经》记者，杨元庆2016年最大的变化是倾听多了、命令少了、脾气不那么急了。在那场交流会上，外脑们对联想的“设备+云”战略并无异议，但对联想的技术能力、应变速度颇有怀疑。一位外脑在联想员工演示语音交互设备后毫不留情地说：“我在杭州看过一家创业公司的同类产品，比你们的好十倍，到现在你们还在show这种水平的产品，应该感到shame才对！”场面一时有些尴尬，大家都转头去看杨元庆。以往这种情况，他肯定要反驳、辩护，宣示信心。但这一次他说：“能不能把那家创业公司介绍给我们？我们去学习下。”2016年9月后的每个周六，联想集团高管们都要召开“设备+云”战略闭门会。北京的气温逐渐降低，雾霾接踵而至，会议室的气氛经常显得紧张。一位列席者告诉《财经》记者，多数时候是杨元庆在问，各业务老大在说，交锋并不多。但他们都知道，把战略变成成果，前方的路上会满是艰难。杨元庆的思路逐步清晰。日，在拉斯维加斯消费电子展（CES）期间的另一场更小规模的外部交流会上，杨元庆完整阐述了联想的未来战略。杨元庆说，联想曾是单市场单任务管理操作系统，只有一个中国市场、一个PC业务，现在需要在全球市场管理多业务。而他过去一年的工作重心，就是建立一套全球化的、多业务的管理操作系统。这个管理操作系统需要什么样的组织、流程、人才，每个业务如何制定目标、考核、激励，“这六个要素要一一确认”。他把联想的业务分门别类，放到一个“3×3”的九宫图里，横轴是对联想的重要性，包括核心、次核心和未来业务；纵轴是业务的发展阶段，分为投资发展阶段、盈利增长阶段，以及现金流或盈利贡献阶段。PC自然是核心业务，外界最关心的移动业务属于次核心业务，切成两块放在了两个格子里，海外移动业务属于“盈利性增长业务”，中国移动业务属于“投资增长业务”。联想各业务的股东结构不一样，管理模式和激励方式也不一样。杨元庆称，PC业务也需要激发活力，目标是最大化盈利；数据中心和移动业务，设定一个不太高的盈利线，增长越快，奖励比例越高；投资性的业务设定虚拟股，达到一定增长后变现或上市坐实。配合变革目标，联想在2016年多次进行组织和人事变动。4月，将此前的PC、手机、服务器三大业务集团，重组为四个集团：个人电脑与智能设备集团、移动业务集团、数据中心业务集团、联想创投集团。分别对应杨元庆常打的比方：碗里的、锅里的、田里的。“这也是被新环境和互联网公司逼的，联想需要在一个营业额逼近500亿美元的公司里，激发出新的创业精神。”杨元庆说。创投集团的成立意味着联想打破了延续14年之久的两级研发体系，除了既有的联想研究院、产线研发体系之外，创投集团投资外部技术，以实现内外联动的协同创新。确定战略、完成配合战略的组织架构调整之后，杨元庆制定了短中长三个战略实施目标。短期目标是个人电脑业务。联想将加大PC产品研发力度，为PC加入智能和云服务的新元素，形成“PC+云”的新常态。中期目标是移动业务和数据中心业务。杨元庆说，这是联想的新增长引擎。长期目标是打造基于人工智能技术和云服务的新型智能终端，发力“设备+云”领域。“智能”是这个战略的关键词，也是未来方向所在。鉴于联想在人工智能技术领域积累有限，2016年11月，联想从微软亚洲研究院挖来人工智能顶级科学家芮勇担任联想CTO。&非赢不可的手机杨元庆一度希望用一场大战役就反转中国市场的手机业务，但战局之复杂、战况之惨烈，远远超出了他的预料。产品力之外，联想有限的营销预算无法产生足够的市场拉动力，孱弱的线下渠道又令货品很难触达潜在购买者。一位联想相关人士对《财经》记者总结，华为手机一年的营销投入10亿元，OV（指OPPO和vivo）是20亿元；华为线下渠道1万多个，OV全国线下4万个。联想线下渠道1000个，差距大到不忍直视，怎么可能短短一年内就转败为胜！推出MOTO Z后，联想繁多的产品线精减为三个：高端摩托罗拉、中端ZUK、低端联想乐檬。ZUK的前身是陈旭东在2014年打造的独立子公司神奇工场，是一个用独立团队操盘的互联网渠道智能手机品牌，2016年初，联想将ZUK收回。这期间，中国市场变化之快令人咋舌。线上渠道的销售接近饱和，手机新增市场悄然转向三四线城市以下的线下公开市场。依赖互联网渠道的小米没有提前布局，加上产品力衰减，颓势明显。反之，在三四线城市及农村市场耕耘多年的OV开始露出牙齿。从2016年一季度开始，OV市场份额和排名开始爬升。三季度，OV已经跃升为仅次于华为的中国第二、第三大手机厂商，亦成为全球出货量前五的手机公司。中国市场2016年全年排名，OPPO第一、华为第二、vivo第三、苹果第四，前两年的出货量冠军小米跌到第五。2016年，华为卖出了1.39亿部智能手机，OV合计卖出1.7亿部，小米6000万部。此消彼长之间，联想的机会之窗似乎越来越小。日，杨元庆宣布原联想集团人力资源负责人乔健接替陈旭东，出任联想移动中国业务负责人、移动业务集团联席总裁。陈旭东接替因个人原因辞职的联想集团高级副总裁王晓岩，负责联想全球服务业务。此时距陈旭东接管中国手机业务不到一年半。多位接受《财经》记者采访的联想员工慨叹，给陈旭东的时间太短了！杨元庆在发给联想员工的公开信中如此解释这一人事更迭：“中国手机市场依然是必须赢的战场，旭东已经成功让中国手机业务企稳回升，确定了明星产品战略；乔健接棒旭东管理中国手机业务，将借助她丰富的国际运营整合和营销推广经验，充分发挥全球协同效应，在中国市场聚焦资源，持续发力，打赢这场手机攻坚战。”这一解释并不能完全令外界信服。陈旭东上任之初，就有业内资深人士向《财经》记者评价，联想手机是否能成功，就看杨元庆给陈旭东多少时间。联想这种量级的手机业务，操盘者必须是全能型选手，需要通盘考虑产品规划、设计、制造、营销、渠道。频繁换帅，不利于战略延续。乔健 &图/CFP日，春节后的第二个工作日，乔健宣布了两项任命：三星电子原高管姜震担任联想MBG（移动业务集团）副总裁，负责移动中国业务的产品策略及产品管理；中移动浙江分公司原总经理虞杲担任MBG副总裁，负责中国区的渠道销售管理。3月3日，先后担任过中国电信终端公司市场销售部总经理和TCL中国区销售总经理的朱涵出任联想集团副总裁，负责联想手机的战略运营业务。3月6日，联想MBG迎来第四位新高管——中国电信终端公司原总经理马道杰，他的职位是联想集团副总裁、MBG中国业务常务副总裁。可以看出，乔健的打法与陈旭东明显不同。陈是从建设产品入手，而乔是从建设团队入手。这或许反映了杨元庆思路的转变，他已经意识到局面非短期所能扭转，因此让人力资源负责人乔健接棒，从团队建设开始，从长计议中国市场的手机业务。此前，有分析师建议联想放弃手机业务，因为该业务在联想的总营收中不足两成，连年亏损，既拖累了联想的财报，又损害了联想的声誉。据《财经》记者了解，虽然联想内部也存在类似想法，但这从未进入过杨元庆的议事日程。“手机是联想非赢不可的战役。”2017年1月，杨元庆在CES的小范围交流会上说。他列举了三个原因：第一，智能手机是一个4000亿美元量级的市场，规模比PC市场大一倍。智能手机增速虽然放缓，但仍在增长，丢掉了这个市场，联想就没有未来；第二，未来会出现多种多样的智能硬件，但都是离散型的，没有哪种硬件的市场会像智能手机这么大；第三，智能手机是联想“设备+云”新战略的基础，失掉了智能手机这个核心入口，新战略就成了空中楼阁。杨元庆再次捍卫了2014年初29亿美元收购摩托罗拉移动业务这一颇受争议的决策，认为这和当初收购IBM的PC业务一样，让联想手机业务完成了从本地化到全球化的跳跃。他表示，手机业务不会像PC业务那样，并购消化期的增长停滞长达四五年，如无意外，2017年联想手机业务就会扭亏为盈，实现盈利性增长。但是中国市场的竞争更激烈，中国市场核心竞争力的重建还需要一段时间，联想手机业务会先在海外市场取得成功。事实上，从2015/16财年开始，对联想整体收入贡献最大的市场就已从中国市场变成了美洲市场，近两年的贡献率分别为30％和28％，2016/17财年前三季度，这个比例保持不变。具体到手机业务，中国市场的占比就更小，2016年的出货量不到总出货量的10％。在一个全球化的棋盘里下棋，这是联想的优势，但具体到全球竞争最激烈的中国手机市场，又成了联想的劣势。不像小米，丢了中国市场就丢了全部，必须全力以赴。联想正因为有东方不亮西方亮的回旋余地，因此究竟该往中国市场投入多少资源，就成了一道难题。联想相关人士介绍，成熟市场与新兴市场的游戏规则完全不一样，前者的关键点是品牌加创新，后者的关键点是规模加效率。两相比较，成熟市场的性价比更高。比如美国市场占联想手机销量只有10％，利润贡献却超过50％。反过来，即便把美国市场的利润全部投入中国，在这个强敌环伺、竞争惨烈的市场又能获得多大回报？悖论正在于此。不投入资源就不会有起色，但有限的资源是投在有里子的地方，还是有面子的地方？手机中国联盟秘书长王艳辉反问《财经》记者：“你要是杨元庆，你会怎么做？”王艳辉认为，短期内，联想的重心应该放在几个海外重点市场，国内市场则应当保持一个不放弃的蛰伏状态，等待时机东山再起。&联想还能让人联想吗？物联网时代是一个商业范式大切换的时代，从变现技术红利的范式切换到创造技术红利的范式舆论的注意力几乎全部集中在联想的手机业务上，并引发了杨元庆是不是合格CEO的讨论，这让2016年成了杨元庆失眠最多的一年，但与外界想象相反，他并未抛开一切去拯救手机业务。为什么联想卖得好PC，却卖不好手机？前文已重点从渠道角度做了解释，其他原因还有：智能手机需要软件能力，这是联想的弱项，导致产品体验差。不像Windows安装即用，Android的源代码虽然一样，但各家需要在此基础上二次开发。智能手机需要新的营销能力——社交媒体、粉丝效应、类时尚营销策略。联想的营销经验是大规模销售工具型产品的工业时代经验，对用户需求把握不足。经销商代理销售的模式让联想不掌握终端用户，无法建立用户社区及时互动，更谈不上用户参与的prosumer模式（producer+consumer，消费生产者）。以上问题联想均已认识到并在着力改进，但新能力均非短期所能建立，而物联网时代的智能硬件是更加软硬件一体化的硬件，更加依赖大数据、云计算和人工智能的硬件，联想虽然已经做了布局，但既然前两次布局了没成功，凭什么这次就能成功？联想也在加大研发投入。作为一家净利润率长期徘徊在1％-2％之间的公司（华为2015年净利率为9.34％），联想可谓勒紧腰带搞研发，研发投入占营收的比例，已从2008/09财年的1.48％，提高到2015/16财年的3.32％。毋须讳言，联想是一家销售基因的公司。多年来联想因此饱受批评，自己也早在2002年就公告天下要成为“技术驱动型公司”，但销售基因是如此强大，以至于15年之后，联想仍然是一家销售驱动型公司。没有核心技术，利润率就上不去，就没有实力没有胆量像华为那样投入核心技术开发（例如芯片），就只能挣“毛巾里拧水”的辛苦钱，20多年下来，成了一个恶性循环。2016年5月那次交流会上，一位专家直言不讳地说：“现在联想的最大问题是不能让人产生联想了。”李智勇则写道：物联网时代是一个商业范式大切换的时代，从变现技术红利的范式切换到创造技术红利的范式。正如张瑞敏所言，“没有成功的企业，只有时代的企业”，不同的时代成就不同的公司，IBM做不好PC，PC巨头没有一家能做好手机，BAT也做不出Echo。联想能完成这个跨时代的挑战，让人们重新对联想产生联想吗？答案只能由杨元庆给出，不仅用言语，更要用行动。（本文首刊于日出版的《财经》杂志）好案例榜ID：witthink007中国好案例！案例学习首选，助你成为经营之神为让我们做得更好，我们需要您的打赏作为每篇案例的评估指标，这不仅是支持，更是我们产品的指路针。打赏，任性??
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