做了二十几年财务，最近被一搞政治的老板彻底洗脑了！
一个月前，某区人才网发布一招聘贴，原文如下:
　　某区某房地产招聘以下人员：
　　财务总监：男性，30-50岁，有一定工作经验，年薪20-30万，具体面谈。联系人：行政经理XX，电话XX
　　虽然本人是个女的，也是不管三七二十一，发一短信给那管人事的某经理。应聘财务总监，可否?
　　打来电话，要去面谈，地点在某区的一个大酒店里。一见面，原来认识，曾经在某一公司做了几年行政经理，口碑虽不怎么好，但是为了不用去乡下，也只好硬着头皮坐下来面谈。
　　这位经理谈了一些对职场的见解，解释了一下自己离开原公司的一些理由——老板把他用完了，不再需要他了，虽然深知自以为是，但是也知职场艰辛，给予了理解和同情。
　　拿出自己的简历，回答了他诸如离职原因等的问题后，该经理又解释了一下招聘财务总监的理由：老板很有钱，不做都有的吃，不想烦，是为了大家有的吃才组建集团公司，才需要招聘财务总监。
　　说是老板在国外要等其回来再谈。
　　因为另外谈了一家，怕对方等不了，于是提醒他：最好能和老板通过电话，因为有一家在谈着的，因为在乡下路程太远，所以最好这里能谈成。
　　经理说：急什么啥，让他等等好咧。
　　我说：不要等太久，否则不太好，如果你这里能定的话，晚些天上班没有关系。
　　下午在超市购物接到该经理的电话，说是有位沈总要面试，让我在二十分钟内赶到。
　　这位沈总说话极有条理，虽然是面试却有显奉承之意，提醒我老板回来面试要注意的问题，深为他说话的条理，分寸，等感染，觉得他应该比较有深度的，有智慧的人。
后才了解到他是某大企业的团书记，搞政治的。
　　期间了解到老板也是位政治人家，是本地最大企业的党书记。该房地产企业是国企改制的，现在成了他的个人企业，里边员工有做了二十多年的，有十几年的。那位沈总讲了，这里水很深，要学会游泳，不要做不了一年，就没有事做了。
　　第二天，接到前公司一位姐妹的电话，说是那位经理向保安队长了解我这个人的情况，保安队长将我夸一番，从他口中了解到他们想用我的。虽然明白他的做派不太地道，心里还是有点尴尬。
　　第三天，接到电话过去具体谈一下：
　　原单位薪资年薪10万，所以这个公司给我8000/月，我说我是税后年薪，于是他加了1000元，说是9000，说月中发7000/月，年底发00，然后说老板一星期后回来，到时老板具体定。
　　过了一个星期，打来电话。问有没有空，老板回来了，今天面谈：
　　见了这位老板气场还真是不错，坐在那个老板椅后面，虽老眼睛却显锐利。
　　谈了半个小时，说是本人谈俗不错，也向原单位了解过我的为人了，希望我也去打听打听他的为人，最后要我做一套有关公司的财务管理制度。关于内控呀什么。
　　我的回答是：要根据运营方式来定的，但是他说都是一样的，人家怎么经营，他也一样的。我说这个没有针对性，比较笼统。如果你要看，我曾经制定过一套投资性集团公司的财务管理制度，你看看，他说让我跟行政经理联系，并要我把来任职的要求提一下。
　　回到家就给行政经理发过去集团财务管理制度和任职的要求：无非部门人事管理权，以及内控过程中需要得到的支持等方面
　　过了四天，没有回音，自己趁空顺路去看了一下，问问情况，那个经理说，就这二天会定的。
　又过了二天，让我去，老板问要我写的制度，我说已经给了，他拿出来，说我要你写的是针对我们公司的制度。我又说了那个理由。然后他问我这几天你在做什
么，有没有了解他的为人，得知没有，他说我对自己不负责任，我告诉他没有了解的途径。我说当面感觉最好，别人讲的不一定真实，我觉得你气场挺大的。
　　然后他就又说了一些公司会计的问题：说是报表一份都没有看过，想要的资料财务拿不出来，诸如此类。说我以为你这几天应该是在为任职做准备呢，管理制度应该是做好了。我再一次回答：要根据实际经营方式来制定的。
　　最后，老板说过二天让另外一个公司的财务总监，还有一个事务所的税X师一起来跟我谈谈，让我不要介意，财务总监不是一般的岗位，他们很慎重。
　　回来的时候，行政经理告诉我，是请部门的人一起吃个饭，认识一下。让我不要紧张。
又过二天，通知3点半到，老板要谈话的。
　　3点半准时到，老板又问了制度方面的问题，希望我尽快制定，说是公司要规范，没有制度不行，我想到老板之前说的会计报表都没有，感受到他的迫切。
　　但是我还没有任职，我做不出适合的方案。
　老板说：我跟你说说也不要紧，公司现在一房地产开发公司外地一分公司，一物业公司、一装饰装潢公司，会计人员：一个会计，二个出纳，装饰装潢一个会计、
一个出纳。装潢公司是四个老板一起组建的，他自己出了钱，其他人没有出钱，是干股，大家各25%股份。现在那边的经营就其他二个股东在做，也不清楚经营状
况，因为也没有报表，也不让他签字。房地产这边呢，想把企业做大的，要有个内行来做融资等的全面的筹划的，为了能融资，他决定开个外贸公司，招聘一些外贸
员，让他们自己做生意，他给业务员提供资金。当时觉得这样的业务员可能难找的。就这些。老板打电话通知行政经理带我去财务部认识一下会计们。
　　行政经理怎么介绍：这位是XXX，本人大名，是财务，又小声对我说。还没有定，所以就先介绍财务吧。
　　那二位外请的客人到了：一个外贸公司的财务总监，一个事务所的税XX师，那个财务总监问了下我以前的工作单位后，就问了句，你们有二本账吧?回答：有一点，都是没有票的账，不能报。
　用餐，一大桌人陪，财务总监和税XX师分别坐老板二边，下面是老板助理、行政经理(总监)、销售、出纳、会计，还有装饰公司的二位股东、出纳、会计，老
板让我坐财务总监边上，聊聊，说实在的，这个财务总监还是不错的，提醒我在饭桌上要多向老板敬酒，这样老板才有面子，他今天喝醉了，我想是高兴吧。我也喝
多了一点，皮肤过敏了二天。
　　隔天通知上班，没有办公室，说是先在会计后边的桌子上坐坐，办公室要重新装修才有位子。一个出纳不在，说是去了外地分公司。
　　老板来的时候已经不早了，让我写那个制度，我没有地方，就问他详细经营流程，他又讲了装饰公司的问题，说现在赚了钱，不知道有多少，要怎么去管，我想不可能专为装饰公司做吧，就笼统一点，反正装饰公司也可以理解为房地产单个项目工程的。
　我说你要管到什么程度，他说全归集团管的，算集团的一个子公司，应该管到什么程度现在要你财务讲，他不懂财务，他说二个经营的股东什么事都不告诉他，他
要全部知道，也要全部他签字才可以的。并说他自己经常在国外的，财务总监是他的内当家，他不在的时候，我要替他把好关。我说一个正常的公司的财务管理：比
如工程合同的签订，材料的领用与采购，出纳与会计的分工，如果你要控制他的经营，首先得有公章和合同章，你得知道每一笔业务。会计得集中办公，财务章要收
回来，法人代表私章归出纳管，支取银行存款的印章不能同时交给一个人管等等
　　还有就是工程、和工程材料采购合同的签订财务要不要参与，老板说：要，不能让那个陈总说了算，现在都是他一个说了算。
　　费用报销呢，老板说，招待费他们二个股东就是报多报少闹了矛盾，现在老板要定下来，得事先得到老板的同意。反正就是得算老板一支笔说话。
　　第二天，行政总监拿来聘用合同：试用期一个月5000，转正4500一月，绩效考核1500。年度绩效奖按3000*12月计算，
　说是做不满一年提出辞职的，不发年度绩效奖，并赔偿给公司5000，如果无理由被辞退，就发年度绩效奖，同时倒赔5000。而且整个合同，只有职责，没
有权利，说是三个月考核不达标，公司将解聘。感觉变了味道，有50%都成了绩效考核工资了，没有想过会不合格，自己认为房地产企业太简单了。只是觉得公司
诚信度有点问题，或者说让人觉得这个公司不怀好意。后来又想到可能是行政总监他自己为了迎合老板写的，可能老板都没有弄清楚合同是不是合理，想反正他写写
的，就签了字。
　　老板告诉我，过几天他又要出去了，一去就是二三个月，得让我再这几天把制度落实下来，鉴于时间紧迫，我向他承诺加班做。隔天，又叫过去，问我的制度写的怎么样了，说现在我全听你的了，你怎么说我怎么做，我把这个公司全交给你管理了，我过几天要出国了。
很辛苦加了二个班，觉都没有睡好，终于弄出来了。
　　一个是费用报销管理制度，
　　一个是印章管理制度，
　　一个是差旅费报销制度，
　　一是工程成本管理制度，
　　一个是财务收支审批制度，
　　由于老板说这些会计不肯做事，所以我提议在费用报销制度下搞个工资支出绩效考核管理制度，根据对装饰公司的那个沈总对他们的会计的工资的介绍，工资的25%年底发，其余月底发，其中20%作为绩效考核工资。
　　听到行政说8点开会讨论制度的，可是老板坐着不动，就单独把我叫到老板跟前，我把制度给老板看，同时行政也给他一份。看完了，老板说：好！很好！相当好！我心里很佩服自己的能力呀，很开心的，很感动的。
　特别是那个工程、工程材料合同的制定要财务参与，应酬性费用要事先与老板沟通，老板挺激动的，一拍大手，叫道太好了!至于那个通讯费用么，他说都是在年
底考虑的，就拿掉吧，还有那个差旅费报销制度，说是这里出差都实报实销的，出差的人不多，都是跟老板和股东一起出去的，也不要了。由于在生产型企业做的年
数比较多，仓促中还没有了解到房地产行业的业务员的流程，可能不太符合吧，我想。走出老板办公室的时候，行政让我把制度发给他修改的，我呢想不麻烦了，只
要把老板不要的删掉就行了，没有想那么多，于是就拿掉了，然后老板签了字说，你去让那二个股东看看，让他们签上字，还有其他部门的人也让他们看看，让他们
忘了另外二件事：
　一、上班第一天，老板让我任命出纳为财务经理，我觉得奇怪，我说一般都是主办会计为财务经理，怎么可能出纳呢，这样的话会计不会有想法吗?回答是，出纳
的老公在财政局工作，有些东西让出纳去政府签字找人盖章比较方便。我说那要是考虑这个因素的话，那就让她做财务经理吧?
老板又说，不任命也没有关系。就不任命了吧。
　　二、让我去装饰公司，把那里的会计给辞掉，让房地产这边的会计去做装饰公司那边的账。
　去跟装饰公司的沈总沟通这个事：沈总说，房地产那边的会计小千比较强势，说还是前一任会计带进来的，没有几天就说前一任会计的坏话了，这个人不好管理，
你去跟老板说，你刚来，财务部需要输进新鲜血液的，这样才有利于你财务工作的开展，想想沈总的话也是有道理的。那个房地产的小千，似曾相识，是不是去我原
单位面试而没有被我录用的那个不清楚了。她好象对我的态度是有点强势的，有点不好接受，可能是刚来吧，也许她更愿意被老板直接领导吧，慢慢来，也许她会接
受我的，总会有个磨合期的吧，至于装饰公司的会计，没有经验，等学会也要有过过程的，等等看吧，当行政总监问这个问题的时候，我就如实回答了这样一种情
　　按老板意思修改过的制度复印了5份，行政总监、销售总监、装饰公司二位股东，物业公司老总各一份。
　行政和销售总监签了字，物业公司的老总说让其他人签了再签，现在才知道，那个老板助理也是高管，应该让她先签，赶紧拿原件让她看，原件在她那里二天，我
跑了二次，她说看完了，说不用她签了，老板已经签过了就行了。又了解到还有一个管工程的，是老板的父亲大人?赶紧的复印一份送过去。
　上了几天班，老板谈的都是装饰那边的事，现在才弄清楚整个公司的人员：物业一个老总，几个保安，工程部一个老爷子，一个工程师，财务一会计，二出纳，行
政光杆一总监，销售一总监，业务员在招聘中，后勤就搞卫生的一阿姨;老板驾驶一个。另外就是一老板助理，也是个总字级的人。装饰那边也是这样行政，财务、
工程、了解到还有仓库和生产人员。似乎装饰那边更象个企业。
　　自始自始，老板没有讲过房地产经营计划，我问有没有新的开发项目，他说以后开发项目还要财务一起出去调研的。
　　然后去找装饰公司的二位股东，问他有没有看过。这个沈总真是不一般，始终客客气气。让我拿过茶杯坐下来聊聊。(我后来才知道这个制度他很恼火)
他说，可能你刚来，还不知道内部的情况，我跟你介绍一下：
　　这个公司一共投资60万，这60万是老板和外地一个股东出的，他们二人各出30万，他和另外一个股东没有出钱是干股。这样每人各占25%的股份。
　　外地的股东是他以前的好朋友，他的这个朋友给了他们一单工程，装饰公司现在大概挣的钱都是这单工程，其他的小工程挣的都比较少，从开业到现在总之有200万利润这个样子吧。
　　那么现在这个经营情况呢，需要改进。到底归谁管呢?归老板管，我们都是股东一样的股份不太合理，但是不改的话，这样下去也是有问题的。年前四个人已经商量过了，没有谈拢，有些话不能说那么明白，所以想到要有一个财务总监才可以解决这个问题：
　　等财务总监到岗后，由财务总监拿一个合理的方案来。你刚来，也是你显示能力的时候，你要能拿出一个合理的方案来，让老板认可，才能显示你的能力的。
　　我很感动，怎么重要的过节都跟我讲了，我说不知道那么复杂，我说我刚来，就撞上怎么为难的事，有压力的。你能不能提供一个思路给我，我再想想其他方案。一起让老板看看，让他自己选，我不会说这个方案是你的。
　　沈总说：也没有什么方案，这个事，在老板出国前一定要解决的。方案有二种：一是维持原状，财务上接受集团的指导，把账做规范点。另一种就是股权变动，要名正言顺的才能管理公司
　　沈总一再提醒：跟老板汇报的时候，说话要技巧一点，不要伤害了我们兄弟之间的感情，我们年前就是因为大家是兄弟，话不能说那么直接才等财务总监来拿方案的。
　　有点唯唯诺诺的，我说我知道了，我就跟老板说，制度沈总二个人都看过了，说很好，但是我个人认为，老板要对装饰公司直接管理的话，要有足够多的股份，才可以的。
　　沈总说对，就是这样。你还必须把方案做好让他选，怎么样的变动法。
　　实在头痛，不知道老板愿意拿多少钱，按净资产250万算吧，一人是多少呢，然后要控股呢?想想就从小到大慢慢加吧，看老板愿意出多少钱。
　　老板很是惊异我能拿出这个方案来，说之前让小千拿的，她拿不出。
　　他最多愿意出20万，又提示最好一分不出，把原来的60万撤出，把利润分了，自己再加上原30万，应该可以了。让我去跟他们二人谈。
　　第二次找沈总谈，他还是那样热情、客气，说话还是那么条理、大气，这是我一直对他的看法。感觉他说话高端、智慧。
　　我说，我还没有跟老板汇报，我先写了几个方案，你看看行不行，不行的话，我再改。
　他看了以后，说绝对控股的要51%，你这几种方案，控股方都没有达到51%，怎么能控股呢。我们三个人加起来就比老板多了，我们也会想的，我们也是股
东，让我们执行那个制度，我认为我需要请客的，还要先跟你老板请示吗?事后签字可以的，我买工程材料还要你财务参与吗?我们也是股东，我认为不需要了。
　　我顺他意思说：那老板达到51%就行了?他顿了下没有说话，我又说：这个方案老板不知道，是我自己想的，你有什么说好了，我好修改，如果不好的方案拿到老板跟前，老板说不好，你这边也觉得不好，我这些方案就没有意义了。
　　沈总说：不知道老大对装饰公司的想法是怎么样的，如果是你做的，你赶快把这些删掉，不要让老板知道。
　　我说：是是是，我就当他面撕掉了方案。
沈总说：他想控制么就全资收购。
　　怎么收购法：
　　这个你做财务的应该知道了：处于上升期的公司应该溢价，下降期的公司应该折价，老板要收购就要坐下来谈的。
　　我又去跟老板说：如果你要管理这个公司，你要全资收购才可以的。
　　老板当即决定：自己退出股份，不再参与装饰公司。
　　第二天，我在辅导装饰公司会计报税，老板亲自跑到装饰公司办公室，把我叫到他办公室。说把原股份收回，净利润同其他股东股份一样，你们想分红，就分，不分红就算。让我把装饰公司的账务整理出来，把经营状况，赢利情况作一结算。
　　我问老板，那我要不要再去跟沈总说你的意思，老板回答不要了。
　　我想我终于把这个股权变动的方案解决掉了，我终于可以省心了。
　　整理了一天装饰公司的账，有几个不明白的，去找了下沈总。又重新整理了一遍。
　　今天应该是上班的第八天，刚上班，行政总监说：8点15分开会，开什么样的会呢，没有听到答案。
　　除了装饰公司的，其他人都来了，老板任命了三个总监：销售、财务、行政，然后交待各人近期的任务。
财务总监的任务是：
　　一、装饰公司的财务状况整理分析
　　二、在行政总监的协助下，搜集整理制度的反馈意见，修改制度。并说那个工资考核制度他没有看清楚，有点不合理。
　　我则坦陈自己在生产型企业呆的时间长，房地产企业接触不多，制度不一定适合，不合适的请各位提出来，我好修改。
　　下班前小千向我发难：你为什么跟行政总监说，我去你原来单位面试过没有被录用，我现在报复你?我惊讶，摇头：没有，没有。
　　而行政总监，这个老油条，则说真正坏的人不是她小千，小千跟你讲了，是好事。他说向出纳调查这件事的真实性的，没有想到出纳会告诉小千。
凭什么调查?
　　他说：凭什么?你这样说了，我们当然要调查真实性了。
　　我：那有你这样做人事的?你这不是搬弄是非吗?小千本来有点抵触的，我现在正想法跟她沟通，希望能跟他融洽相处，你这样不是增加了隔阂?
　　他：SHI某(我原单位的行政总监)讲你这方面呀，你要注意呀，有问题要商量解决，不是吵。
　　我：讲我什么?我一下反映不过来?
　　他：已经告诉过你了，我们已经对你进行过调查了。出了问题要解决。不然要你来干什么?
　　我：我没有吵呀，你这种做事方式增加了我们财务部门之间的矛盾，你这样子谁有话敢跟你说呢。
　　他：怎么不敢说?是必须说，如果真这样，这个人的品性就有问题了，我当然要调查了。
　　实在没有能力再沟通下去，我其实不清楚那个人是谁，只是猜测，也没有说小千报复，实在是行政总监想象。我说你要这个样子，难做的。他则说：难做也要做的，不然要你干什么。
第九天了，觉得昨天那件事伤害了小千，于是向她道歉：
　　我没讲那个人是你，只是说那个人不知道是不是你。但是如果我不这样说，行政总监不会误会。是我的错，对不起!
　　小千挺大度的说，过去就算了，我今天看到了她灿烂的笑，正如行政总监说的，这个人说话冲，人不坏，反而好相处。坏事成好事了。呵呵!
　　老板又找谈话，行政经理说话不好，他在出国前会一个个跟你们谈话的，说是整个公司都看他，为什么找了三个总监，会怎么样?
　　说行政总监嘛：以前是一个单位的，了解他的性格的。想到行政总监昨天说的话，就问老板：当时你为什么录用了我：
　　老板说：对你进行过调查了，能力好，又肯做事的、是负责任的人，不怕得罪人，说得罪人怕什么?是为我老板得罪人的，吵过去还一样做事，你怕得罪人，我把这样大一个公司交给你管理
我怎么放心?我就需要这样的人，企业用不住人的话，我们老板也用总结的，可能是我们那方面不好，优秀的人才要走掉。要改进的。但是你们呢，自己也要总结的，是双方面的，造总(行
政总监)我会讲他的，他有的时候说话不注意。
　　我感觉小千的问题他应该是知道了，我说，我最近犯了一错误。我本来想把这问题跟他反映一下的，他抢过话头讲到销售总监
的事，也是以前就认识的，他做的行多了，他有生活压力的， 不得不拼命做，讲了好多，我插不上嘴，我没有再说。
　　最后他说：制度可以执行了，
　　我说还没有，
　　他说先执行吧，执行起来有问题再修改。我说不知道能不能执行，会计那边如果有问题，希望你能出面。他说明天要外出，就后天吧。
　　等到后天，把制度交给出纳，让出纳执行。
　过了一会，行政经理说老板叫：老板嗓门挺大的。说出纳到行政处数落工资考核制度不合理，不肯执行。大着嗓门叫：制度是W总写的，有问题直接跟W总提好
了，为什么在背后说，说最讨厌这样的人了，火起来，不对也执行，先执行三个月，不高兴让他们全走好了，不执行W总怎么树立威信。我真是感动万分。
　　回到办公室，出纳把旧公司的旧章放我桌子边了，可能不同意这个印章管理制度，
　　上午没有看到出纳，下午出纳去了银行，说是发工资去了，进公司11天了，没有发现一笔需要经过我财务总监的业务，如果执行制度，工资也是需要我财务总监审核的吧，但是老板交待出纳发掉了。
　　这边听到小千打电话给老板，说税的事情怎么交，也是越级汇报越级指挥的。
　　想想不对，下午去找老板：制度先不执行了吧，我想就放出纳那儿吧，还有那个工资考核，不合理，就先修改吧。老板说：随你，我已经交待先按制度执行了，不然你的威信无法树立。你也
应该再去跟他们沟通沟通的。
　　出纳一直到下班再回来，想谈也来不及，想明天再谈吧?
　　明天上班，还没有坐下来，行政总监让我跟他过去，说：你部门的二个会计怎么样?我说不懂你的意思?他说：一、你部门的二个会计跟你不好，第二、公司印章怎么可以放财务?所以公司认为你不适合，虽然你是一个人才，但是我们公司太小，不适合你。
工资就结到今天吧，你来办交接。
　公司印章放财务是老板授权的呀，你没有反对呀。至于部门，这不好这么说，我才来了几天，要有个过程的。行政拉下脸说：公章怎么可以放财务?应该放行政
的。又说我已经跟你讲过SHI某(我原单位的行政总监)说过你的，你就是这样的，不清楚这个SHI某说我什么，我说：他说我什么?他自己怎么样，还有你造
经理?不能用你们的价值观、是非观来评价别人。
　　他又说：制度我说我来改的，你要自己改的。
　　他已走出办公室，办交接吧。
　　想到这个人一惯的品行，跟他理论有点多余了，不再说话，结了工资，有点想不明白，想找老板问下，说老板没来，出差贵阳了。
　　刚好看到装饰公司的沈总，进了他的办公室，他依旧热情的接待：我告诉他我不做了，他一脸惊讶，说是昨天还一起跟老板吃饭没有讲这个问题。
　　我问他：我在处理股权变动的问题上有没有错误，他说没有，跟你一点关系都没有，说他们总是要自己面对的。我说我不清楚，想知道什么原因的，可是老板不在。他富含哲理的对我说：你太单纯了，你来的时候我对你说过的，这里的水很深，要学会游泳。
　　三个会计，二个会计都跟你好，只一个会计不好，好说的，二个不好，当然只好你走了。
　　我说没有二个会计不好呀，我才来几天哪，他们有点情绪很正常，没有存在不好的问题。
　　沈总又说：以前他到一个公司去做副总，一年的工资都没有带回家的，全花在这些下属身上了，吃吃饭呀，喝喝酒呀，要想叫他们听话，得对他们下本钱。
　　我说：我才来了几天，我前天还带了苹果给他们吃的呀，我的工作还没有接手，我现在请他们吃饭太早了点。
　　有些事你应该清楚的，我以为你都40多岁了，应该看的清的，没想到你那么单纯的，一句话，你就是太单纯了。你人很好，能力也强，就是太简单，这个社会很复杂，你太单纯。
　行政的那个员工手册不也是没有执行下去，现在行政也是低调多了不敢动了。那个老板助理刚来也是雄心勃勃要做一番大事业的，现在不也是被挤到那个新设的外
贸公司去了，任何事要慢慢来。如果你原来是主办会计，提升为财务经理，现在又提升为财务总监可以这样大刀阔斧的做，没有问题，新来的，要低调走人，高调做
　　我说：感觉自己没有高调，一切都是老板自己安排的。
　　他说：那那个制度当天老板就跟我说，装饰公司不适合这个制度。
　　我说：不对，老板说一定要装饰公司执行这个制度的。
　　出了沈总办公厅室，去财务室拿包包，跟二位会计道过别，行政总监追出来送我到电梯，可能担心我去别处找人，但是今天自始自终我都很冷静的，没有说一句报怨的话，也没有一句高音调。
从让我交接到现在一直在脑子里搜索问题：
　　1：行政总监觉得老板认可了我的制度，他妒忌了，煽动出纳闹事
　　2：应该同意出纳做财务经理的?
　　3：不应该将怀疑小千曾到我原公司面试过的事对行政总监讲?
　　4：应该果断将装饰公司的会计，出纳砍掉，让小千接手的?
想了二天，最后得出结论：
　　1：是老板给我上了一堂生动的政治课，我是他临时收过来的一颗棋子，目的就是要解决股权变动的问题，现在我已经把那个沈总逼到绝地了，我的使命完成了。
　　2：我的背景调查是，我是一个不怕得罪人的人，敢于吵架。这是他选择临时利用我的理由。很悲哀的，原来我对职业的忠诚，成为了被别人利用的理由，而不是成为选择我的理由。
血的教训，警醒财务同仁，共勉！
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本帖最后由 花中滴雨 于
17:24 编辑 各位同行.你们好！请教下：
我所在的财务部现在面临一个问题，情况是这样：
财务部门现在难以推动其他部门做好内控特别是成本方面的工作，主要是老板不把财务当回事，其他部门也就不支持我们的工作，我们根据业务性质和财务内控管理特点制定的制度他们不执行，再加上人事部门跟财务领导之间有矛盾，**是常务副总，不是我们的工作失误也考核我们，他们的错又不接受考核，**负责下的采购部门对影响成本核算的基础数据也稀里糊涂的，我们提醒他某项工作，他们也不做，最后为了核算都是我们在做，公司内部政治斗争比较复杂，有时就脱离了工作本身。像这种情况财务有没有更好的解决办法和协调措施?财务在公司里面是弱势部门，我想说服老板支持财务工作，认识到财务的重要性，现在分子公司很多，工作量比较大，人事部门卡着不给加人，应该怎么做？有没有可操作性的具体措施和方法？谢谢！
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本帖最后由 花中滴雨 于
17:24 编辑 有句话我们要明白，改变别人很难，我们能改变的只有我们自己（实际上也很难）。
你的这个帖子都是财务部或者财务人员遇到的普遍问题，可见您也是一个善于思考的人。我理解实际上包含了至少几层内容，
财务部应该做什么？------“老板不把财务当回事”
财务制度如何制定？------“制定的制度他们不执行”
财务人员的软实力？-------“说服老板支持财务工作”
财务部和业务部门的配合？--------“采购部门对影响成本核算的基础数据也稀里糊涂的”
如何量化财务部的工作？-------“人事部门卡着不给加人”
老板不把财务当回事，或许有很多的原因，最可能的一个是老板没有意识到财务部在公司中的作用，老板在做各项决定时没有得到财务的有利建议和可供选择的方案，帮助他去分析。在企业里做过领导的人都有感受，最难的不是做事，难的是做判断。企业家们每天面临都是权衡和判断，这样责任重大的事儿往往只有他一个人孤独的面对风险、危机，重要的是表面上还要永远精力充沛，信心百倍。所以混到老板的大都内心无比强大，也无比脆弱的。他最需要的就是一个能帮他出主意、下判断的军师、幕僚。财务恰恰是这个角色的最佳人选。这中间又涉及两方面的内容
第一，财务部所提供的解决方案是“用数字说话”，这也是财务的专长，将老板的一个一个方案转化成数字，如果方案实施，公司赚钱多少，赔钱多少；即使老板依然选择推进赔钱的方案，他也知道自己亏的是多少，也就是咱们财务部最基本的职能已经履行了，算清账。与其天天跟老板说我内控怎么怎么好，控制风险怎么怎么好，不如告诉老板，我们财务给公司带来了多少收益，少花了多少钱，这样下去你财务才有地位，才有说话的底气。所以从现在开始，学着用数字说话吧。
第二，就是软实力的修炼了，沟通和“说话”的能力必不可少！
如果我们就用财务专业术语去和老板谈，我相信除非老板是财务出身，否则没有哪个人愿意听枯燥的主营业务收入、成本、税金等等。所以要学着去了解业务，将财务专业术语转化成业务语言。
要开会了，下次再写哈
分析得很有道理&
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“制定的制度他们不执行”
之前e讲堂有过一次课程专门讲财务制度如何制定，当然老师讲的很详实，我在这就说下我的想法。实际上不止是财务制度，公司内的其他制度也会存在不同的分类，
有些财务制度只要咱们财务人员自己看就好，比如会计核算制度；
有些财务制度是面向公司全体人员的，比如差旅费管理制度；
有些财务制度是对跨职能部门的共同要求，比如收付款管理办法（侧重于采购和销售部门 的对接）。
第三类制度，在制定制度时不能从网上down一篇所谓的范本，稍加修改就发布。我们可以结合公司的实际情况，了解公司的业务实际，有选择性的去做约定，在制定过程中，可以让相关业务部门参与讨论并提出意见与建议，及时评估业务部门的反馈意见作出修改。在制度发布时，作为会签人，相关部门是要签署意见的，如果签字同意了，到时候不执行就是打自己的脸了。
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其他两个主题有点大，以前也参加过财智东方相关的训练营，还在实践中。
至于具体的措施和方法，结合我自己的经验，可以先这样做：
着手建立财务的运营报表体系，可以先从简单的资金收支报表，收入回款报表做起，发给老板或者其他领导；让老板知道你可以而且正在做什么。刚开始可能报表数据不会很详尽，但没有关系，如果老板认为有必要，肯定回给你提更高更多的要求，在这个时候你就可以进一步索要资源了。
财务分析报告，你说采购部门的成本核算数据稀里糊涂，仅仅是主观判断，糊涂在哪里，产生的严重后果是什么，比如在你的分析报告中能很清晰的指出由于成本核算粗放，导致在产品定价时不精细，定价不合理等等，还是那句话，用数据说话，相信你把这样一份财务分析报告放到老板面前时，不用你说话，老板心里已经高看你一眼了。
还是那句话，量化。将目前财务部人员的工作量化，比如人均日单据处理量是多少，处理一单交易的成本是多少，人员每天的有效工作时间是几个小时，同时参考行业的平均水平，看你们的工作效率与行业均值相比是高是低；看你们的交易成本与行业均值相比是高是低，如果确实像你所说的那样，你分析之后发现财务部的人员确实满负荷工作，而且实际情况也确实是经常加班，导致财务部人员工作积极性受到打击或者不公平待遇，那我想人事部门也不会坐视不理。
加人也不是解决工作量大的唯一办法，可以通过优化内部的岗位分工，也可以通过信息化，还有就是作为财务经理，你有时候有必要实际了解一下员工的工作方法是否正确，有没有窝工的情况，有没有更好的工作方法，这也是作为一个团队领导要做的事情。
分析的挺到位的，浮在表面上想问题只会更心烦意乱的&
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财务经理, 积分 1259, 距离下一级还需 241 积分
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同感呀！！！！要是所有的老板学习点财务知识！就会不那么难了！
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财务副经理, 积分 589, 距离下一级还需 211 积分
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当对公司的架构，各部门的情况都基本了解，也就是“人”清楚后，可以根据老板最重视的或会对公司产生严重后果的某一次问题用数据说话做一次详细的剖析，也许会有些效果。
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会计员, 积分 84, 距离下一级还需 16 积分
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其他两个主题有点大，以前也参加过财智东方相关的训练营，还在实践中。
至于具体的措施和方法，结合我自己 ...
分析的挺到位的，浮在表面上想问题只会更心烦意乱的
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财务经理, 积分 1021, 距离下一级还需 479 积分
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说得很好！自己身有同感！现在作为财务主管的我还要多多学习！受教了！
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会计员, 积分 5, 距离下一级还需 95 积分
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& && && && && && &学习了
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真好，收益了