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如果未来国产手机只能存活两三家，哪些品牌的存...
/ 作者：小易
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会上，华为消费者业务CEO余承东豪情大爆发：“预计绝大部分中国企业都将在残酷的市场竞争中被淘汰。而未来3至5年，华为必定是全球市场能存活下来的两三家手机厂商之一，也是中国市场能活下来的一两家主流手机厂商之一。”当一个市场逐渐成熟，就会形成强者愈强弱者愈弱的局面，马太效应无处不在，淘汰友商成为不可避免的战役。这是无可更改的市场法则。从被智能手机压制住风头的PC行业的情形来看，PC市场进入收官之战，如果没有大的政策调整和兼并重组，联想、惠普和戴尔的全球竞争格局几已抵定，其他品牌恐将难逃死亡黑洞的吸附。作为后PC时代的产物，智能手机已趋成熟，市场正从增量之争转型为存量打劫。大可乐和iuni在年内接连被淘汰出局，成为强势品牌纷争下的劫材，这显示出市场愈加无法保证弱势品牌的生存。目前来看，华为、VIVO、OPPO和小米等几乎稳稳地把三星、苹果和LG等压在身下，但棋至下半场，市场将继续难以忍容大量国产手机的相爱相杀。可以认为不出意外，余承东的预言将一语成谶。那么，如果未来市场的主宰者真地只余两家，谁会成为激烈战役的终结者？从目前的战绩来看，余承东有不败的理由。2016年上半年报显示，华为智能手机发货量6056万部，同比增长25%，其中，中国市场份额已经增长至18.6%。在此基础上，余承东放出豪言：华为在中国市场几年内有望超过30%甚至40%市场占有率。30%是什么概念？这么说吧，以往只有诺基亚在功能手机时代达到如此光景，那时，中国市场上几乎人手一部芬兰手机。1、市场策略有效：华为手机选择双品牌策略，一个是定位高端的华为品牌，另一个是标榜线上、性价比路线的荣耀。华为旗下的手机都拥有“海思芯片”、“通信质量超高”、“指关节截屏”、“散热”、“续航”等主要卖点，性能稳定。另外，华为还在进行新的尝试，包括在颜值上重新定义自己，比如华为荣耀新推的旗舰机荣耀8宣传的slogan就是：美得与众不同。2、超群的技术实力：技术研发的投入和专利数量的多少，很大程度上反应了一家公司的自主实力。华为2015年研发投入596亿元人民币（92亿美元），占销售收入15%，比苹果还要高（81.5亿美元）！因此，当小米以“价格屠夫”的角色血洗智能手机圈时，华为凭借自主的“麒麟”芯片、双摄像头等华为独有的技术成功逆袭。3、积极有效的供应链管理：只有做好供应链管理，企业才会有强大的议价能力并降低成本。显然，华为终端在供应链上独具优势。华为身处电子行业多年，经验丰富，高层对供应链管理十分重视，据说有高管经常是一个月至少飞三次去与供应商沟通。华为从1997年到2005年全面导入IBM的管理方式，集成供应链（ISC），这为华为打下了基础。虽然供应链基础设施是围绕高利润、高成本但快速响应的通信设备构建，但华为也在为适应这些终端业务做种种定制。相比而言，当小米、锤子等厂商正在为供应链管理伤透脑筋。华为的风险在于，从跟随者变成引领者，创新者的窘境将成为最难逾越的鸿沟。诺基亚败于此，苹果似乎也创新乏力，华为手机未来在创新还能玩出哪些花样，值得关注。另外，余承东曾表示目前最大的问题仍是与消费者的距离，这包括渠道渗透以及后端服务链的能力问题，这也是国产手机厂商的通病。第三，有观点认为，虽然华为公司拥有全中国最庞大的软件开发团队，但其在智能手机软件优化上还不及小米和魅族的沉淀。这一短板如果不能补上，也将可能成为华为巨船上的破损点。幸运黑马，蓝绿兄弟收割市场2016年上半年，在全球智能手机市场几无增长的大局下，OPPO和vivo市场份额大增143％和125.2％，蓝绿兄弟（vivo、OPPO商标的颜色分别为蓝、绿）成为国产手机市场毫无争议的黑马。在全球，OPPO和vivo均已跻身前五。在国内，OPPO和vivo的市场份额相加甚至超过华为。1、步步高品牌有余威：依托步步高VCD当年铸就的品牌效应，OPPO和VIVO在高端消费能力弱、渠道建设难的三四五线城市乃至农村市场，已经有着长年的深耕积累，在定营销策略时，它们利用自己的独特优势做大市场，实现了“农村包围城市”。2、庞大的线下渠道：三年间，vivo的线下卖场从5万家猛增到20万家，OPPO在全国的销售网点也已经超过了20万，包括经销商、合作商开设的网点。vivo有95％的产品通过线下销售，无论是在乡镇市场还是一线城市的卖场，OPPO、vivo线下强大的渠道能力令其他国产手机望尘莫及，由于智能手机在线上渠道已经遭遇天花板，所以线下渠道的快速铺设对于市场份额的争夺有这至关重要的作用。3、技术黑马：一份来自 IHS Technology 的研究报告里统计了各大中国手机厂商 2015 年自主研发和 ODM 产品的比例，其中华为自研产品的比例超过50%，魅族和小米都不到40%。统计结果里 OPPO 和 vivo 这两个厂商是最特别的，他们的自研比例是100%，完全没有委外设计出货。因此，OPPO和vivo在抗外包风险的能力，是其优势得分项。选择对产品研发亲力亲为意味着比他厂商更高的研发投入，但也能带来体验和品控上更好的保证。有分析指出，OPPO 的品控是和华为、vivo 并列在第一梯队的，这一点在中低端的千元产品上尤为明显。OPPO推出的VOOC超级闪充技术，它能够在15分钟内充满一部手机，OPPO的SmartSensor图像芯片防抖技术是手机行业的第一个芯片防抖技术，也是全球最小的光学防抖技术。vivo自主研发了指纹解锁与手机亮屏的并行机制，这一机制能够极大缩短手机指纹解锁等待时间，熄屏解锁0.4秒、亮屏解锁0.2秒均达到了目前行业内的最好水平。毕竟，步步高的综合实力和华为相去甚远，因此，随着时间的推移，OPPO和vivo当前行之有效的战略战术，都将成为竞争者争相效仿的目标。其中最大的风险可能来自于线下渠道的竞争。随着网上“饥饿营销”的失势，一二级市场的饱和，手机下乡将成为各大手机厂商的优先策略，线下渠道之争有望成为主战场。已经有消息称，华为和小米都将加大线下投放，而OPPO和vivo已发挥到极致，因此，此消彼涨，OPPO和vivo的优势将部分被竞争对手蚕食，其市场地位必须有所动摇。小米能否触底反弹2015年，国产手机圈上演“罗生门”，为了争抢“国产手机老大”的桂冠，小米和华为各自举证自己才是真第一。不过今年，这种争论没有任何意义。权威数据显示，小米沦为第四。当初，小米高举“性价比”旗帜，以“饥饿营销”模式横扫国产智能手机圈，在2014年巅峰时期，小米共售出6112万台手机，增长227%，以13.7%的市场份额在国内市场排名第一。然而，这种高歌猛进的形势并没有延续到2015年，雷军最初的目标是出货量1.2亿，最后连8000万都轮为奢侈的梦想。现在看来，除了在小众群体中的品牌效应，小米手机再无更多优势。小米是做MIUI起家的，MIUI可以说是小米手机的核心所在，MIUI提供给了用户很好的系统服务，无论是在UI设计、系统功能交互、本地化服务等都做的很不错。但是小米一直没有很好地解决手机发热的问题，小米“为发烧而生”的调调，被调皮的网友改成了“为发热而生”的尿性。总体而言，小米手机没有大的硬伤，但当友商创新迭出、稳步进军中高端市场时，小米愈显平庸，撑起小米帝国的红米则牢牢把小米钉在了低端机上，小米5推出时大打黑牌，不过网友并不买账，甚至吐槽小米“侮辱”了黑科技这个词。雷军从最初的焦虑到强行镇定到无奈接受，“反弹马上就全面开始。无论是产品销量，还是业务规模，还是商业模式完善，包括小米过去两年积累的各种技术陆续发布，在未来的半年到一年里面，会展现一个全新的小米。”亲自接管研发和供应链，凸显出雷军对于这两项工作的重视。雷军已经开始行动，他在7月上旬访问了首尔市，与三星电子高管商谈部件供应合作。这是雷军首次以小米CEO的身份访问三星大本营。任命周光平博士担任首席科学家，负责手机前沿技术研究。同时，小米开启疯狂收购专利模式，从大唐电信购买专利，从Intel收购了332件专利，从微软那里买了1500项专利。根据公布的数字，截止日，小米申请的总数超过6000件，仅2015年小米发明专利申请就达到3738项，相比成立初期申请的35项专利，增幅超过100倍。如果小米能够成功解决技术专利、渠道和供应链管理问题，凭借庞大的用户基数和较高的品牌的知名度触底反弹，也并不是没有希望。Others：有可能颠覆国产手机市场的下一极Others，中文名是其他，指的是没有必要单列，泯然众人矣的中小品牌。在中华酷联的年代，华米欧维都在others里面默默无闻。从目前的实力对比来说，吞并酷派的乐视和抱紧阿里大腿的魅族，有可能是异军突起的下一极。贾跃亭曾在接任酷派董事长职位时表示：乐视+酷派，希望一两年内能够实现年销量破1亿台生态手机。酷派在国内市场中占据一定的市场份额，毕竟祖上也是阔过的，底子还是有的，加上乐视手机内容加终端独有的营销模式成功瓜分了一部分市场，也难怪贾跃亭敢提1亿部的目标，为此贾跃亭也特地邀来前荣耀总裁刘江峰掌舵酷派。不难想象，刘江峰在江湖上积累的人脉资源，以及华为手机的一些打法将被原汁原味地复制在酷派身上，这对拉抬酷派的销量都有巨大帮助。魅族手机一开始追求高逼格，成功吸引了一部分粉丝（包括本编，汗），不过自从抱上阿里大腿后，便在追求出货量的道路上越走越远了，有消息称，魅族如此着急是迫于资本的压力，想迅速上量。2015年，魅族凭借销售和营销推广细节和战术上的优势，成为年内最犀利的黑马。不过，今年情况似乎也不是那么乐观。第三方调研机构Kantar Worldpanel Com-Tech（凯度通讯消费者指数）数据显示，今年前几个月，魅族的销量一直在减少，个人消费市场占有率与巅峰时期相比下降了30%。如今的国产手机圈，已经到了寡头争霸的时代，技术研发、产品研发、人才争夺、广告战、渠道战，一波比一波猛，在轰轰烈烈的砸钱玩法中，小品牌们被清洗，而剩下的主流厂商也进入到了攻坚战。各领风骚两三年的情况很可能会被一两家独大的情况取代。年轻人的第一次不等于低廉，小米系列产品遭质疑雷军该如何绝地反击？年轻人该如何制定小目标？王健林这么说，值得每一个人深思...徐玉玉被骗悲剧的背后：苛活的虚商和甩手的电信大佬他捡过垃圾，当过首富，如今身陷牢狱，却还能搅动风云秒杀OPPO、vivo、苹果、小米，华为4377万台的销售神话靠的是这两把刷子！i时代网所有原创投稿文章版权所有。未经授权，转载必究。i时代网为创客100旗下媒体，寻求报道及合作、找融资、找项目、分享创业故事、文章转载加小编微信（ck100tmt）与我们取得联系，转载文章若涉及版权请联系我们。创客100直投基金是基于种子天使阶段专业投融资机构，承诺所投BP，24小时给予回复，跑通审核流程的项目24小时决定投资。投递邮箱：微信号：i-shidai
如果未来国产手机只能存活两三家，哪些品牌的存...
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国内三四线品牌手机的生存情况
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国内品牌手机
　　编者按：说到品牌手机，你会很容易地想到红极一时的小米、，也会想到新闻中时常露面的中兴、、、，甚至不会忘记电视广告上频频出现的步步高vivo、金立。但你也许没有注意到，在的四五线城市、乡镇、农村，还存在着一批已经成长了十年左右的品牌手机：TCL、康佳、、、长虹……
　　这些依靠家电产品而家喻户晓的老牌企业，曾经在机时代与科健、波导等第一代厂商分食手机市场的蛋糕，在如今的智能机时代，它们仍以一种独特的力量活跃着。这些国内三四线品牌手机为什么能够存活至今，它们是如何生存的?
　　“手机市场上可以存在很多小而美的品牌，不一定要有相当大规模的销售量(才能存活)。”康佳手机董事长李宏韬说，康佳手机的生存“有一定的压力”，但由于找到了平衡点，仍保持着10%以上的毛利率。
　　李宏韬所说的“平衡点”，是在特定的市场上找到特定的目标消费群。比如，在中国的四五线城市、乡镇和农村，有一群“沉默的大多数”，他们更愿意掏钱店面促销员口中“高配置”的、看起来漂亮、价格又不高的手机，尤其是那些家喻户晓的牌子。
　　这为什么在国内一线品牌手机日子尚不好过的情况下，步步高、TCL、康佳、海信这些三四线品牌手机还能生存——这些众人皆知的老品牌，无论在中的生存状态如何，至少对于中国最基层的广大老百姓来说还是可信赖的、拿出门“不觉得”丢范儿的。
　　就像甘肃天水市某手机经销商说的，这些厂商更了解四五线城市、乡村的老百姓需要什么，更“接地气”，不愁卖。
　　不可忽视的集团背景
　　能够在十几年的内忧外患中存活下来，对于中国大多数手机厂商来说实属不易。
　　在十几年前国产手机开始第一波掘金潮的时候，科健、波导、熊猫、夏新这些品牌曾经风光一时，同期站在市场前端的，还有TCL、康佳、海信等等品牌。
　　然而，好景不长。由于对市场变化的敏感程度较低，这些厂商在相当长的一段时间内都没有意识到终端产品相对于渠道的重要性，直到2003年前后才开始逐步加强对手机产品本身的宣传推广，但为时已晚。
　　更为遗憾的是，这些曾经站在行业顶峰的国产手机厂商，并没有能够有效解决核心技术匮乏、售后问题爆发、产品积压严重、资金周转紧张等等问题。包括科健、波导在内，第一代国产手机厂商在残酷的竞争之下逐渐陷入被动甚至是长期亏损的局面。
　　几乎是在同一时期，国外手机厂商开始占领。当时最为强势的当属——这家手机厂商曾经依靠过硬的产品质量、较高的、强大的销售渠道以及良好的品牌效应，渗透到了包括农村在内的中国各级消费市场，占据了中国手机市场的绝大多数。
　　在这种内忧外患之下，第一代国产手机品牌难以为继，大多数逐步淡出了手机市场，但也有一部分境遇相对较好并存活了下来，其中包括TCL、康佳等。
　　长期关注国内的分析人士普遍认为，与当时的国内纷纷倒下或淡出这一市场不同，TCL手机、康佳手机、海信手机之所以能够存活至今，在很大程度上受益于它们“大型电子产品集团”的背景，及其相对雄厚的集团财力。
　　也就是说，在手机业务衰落的时候，这些企业还能借助各自的家电类产品维系在国内消费市场的知名度。正因如此，在新一代国产品牌手机崛起的时候，这些企业的手机业务还能够卷土重来。
　　在四五线城市寻找生存空间
　　在手机市场从功能机向智能机更新换代的过程中，新一代国产手机逐渐活跃了起来。其中既包括上一代存活下来的TCL、康佳、海信、步步高，也包括新生力量小米，还包括以规模销售量跻身全球前五的中兴、华为。
　　这些活跃在市场上的厂商以各自不同的方式分食蛋糕，但同时，它们又不可避免地遇到了新的困境，尤其是单一产品销量动辄过百万的中兴、华为、酷派、联想。
　　从销售量来看，“中华酷联”可以算是中国新一代手机厂商中的领军力量，它们在研发、品质、渠道销售等方面也都是一支较为强大的势力。不过，与国际、，甚至是日渐衰落的诺基亚、、相比，这些国产手机厂商的品牌效应还极为薄弱。
　　品牌效应的微弱，使得上述这些“不愁销量”的国产手机厂商进军高端市场的日子并不好过。一方面，这些厂商的产品配置及需要无限接近三星、苹果，另一方面，它们还不得不在探路高端市场的过程中以相对低的价格来取悦用户，并在销售推广中强调“高性价比”。
　　与中兴、华为不同，步步高、康佳、海信、TCL等等这些在上一轮竞争中依靠集团背景存活下来、开始在智能机市场寻找一席之地的厂商，选择了另一条道路——在消费市场上寻找“沉默的大多数”，也就是四五线城市、乡镇、农村中最为普通的消费群体。
　　定位于这一群体，对于这些厂商的好处显而易见。据上述天水市手机经销商介绍，他们在销售这些品牌手机的过程中，并不需要向当地老百姓灌输所谓的品牌价值、用户体验，只需要不断地强调手机配置是主流的、超前的，而价格与其他品牌相比则是低廉的。
　　可见，在这些市场，朴实的老百姓们很容易认同销售员的推介，尤其是面对上述几个家喻户晓的品牌。而这种——包括品牌的认同、配置的超预期，以及被普遍接受的价格，让步步高、康佳、海信这些国内三四线品牌手机能够在特定的市场得到相对稳定的销售量。
　　从开放渠道到渠道
　　如前文所述，得益于大型电子产品集团的背景，TCL、康佳、海信等这些厂商不仅能够在上一代手机厂商的竞争中存活下来，还为日后在特定市场的竞争打下了较为坚实的渠道基础。
　　众所周知，在家电类产品的支撑下，TCL、康佳、海信、海尔、长虹、步步高这些厂商的销售渠道在近十年前，甚至更长时间之前，就已经遍布了中国各级市场。尤其是在广大的四五线城市、乡镇和农村，这些厂商的销售网点就像的营业厅一样几乎无处不在。
　　十多年积累的遍布国内各级城市、乡镇的销售能力，对于这些厂商分食智能手机市场起到了至关重要的作用——在参与智能手机销售竞争的过程中，它们无需新建销售网点，甚至无需向当地的目标介绍的品牌。
　　不过，这些厂商的渠道优势也一度受到运营商渠道的打击。据了解，在2011年中国的千元智能机兴起之后，中兴、华为等以运营商渠道为主的国内一线手机厂商，在运营商话费补贴及营业厅等渠道的配合下销量高涨，甚至渗透到了四五线城市及乡村，对那些等以社会开放渠道为主的“非主流”品牌手机厂商形成了冲击。
　　但没多久，这种状况就开始改变。据康佳、海信等多家厂商的高层人士介绍，由于运营商希望有更多厂商参与到千元智能机的普及行动中，他们这些在智能手机市场竞争中看似非主流的厂商，在2012年前后陆续加入了运营商销售渠道。
　　从那时开始，这些活跃在四五线城市、依靠社会开放渠道销售的厂商，也逐渐有了运营商渠道的销售力量，开始涉足运营商定制手机——超低端机以运营商渠道为主，而中端机以开放渠道为主。
　　不仅如此，这些厂商还在最近一两年里逐步开始了渠道的尝试，甚至推出专门在电商渠道销售、权也在电商部门的手机产品。不过从来看，国内三四线品牌手机的优势仍然在线下的开放渠道，运营商渠道以及线上的电商渠道还只是一种战略型的补充。
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International会挣钱就一定会花钱吗？王健林砸了50亿的万达电商告诉你真相
日前，第十届万达商业年会在国家会议中心开幕。
依据万达集团的说法，“这是迄今为止实体商业领域规模最大、参与项目最多的全开放行业盛会。”
就是这个以实体商业为主要载体的集会，最惹眼的主角却是万达的电商业务——飞凡网。它位列展示大厅最中心，南来北往的参展商和参观人群无论如何都无法忽视飞凡网的存在。过去被当做核心业务的实体商业招商、品牌展示以及万达广场，分置四周。
为何如此刻意为飞凡网刷写存在感？一位参展商告诉i时代网，“电子商务平台是万达的重中之重，飞凡网是其核心，王健林必欲做成而后快。”
但是，以飞凡网的现状来看，它与中国首富的希望相差太远，甚至当京东和阿里巴巴都在大步向前的时候，飞凡网还内乱不止。最新传过来的消息是，作为王健林电商战略顾问的腾讯和百度，已经从“飞凡网”的运营公司中低调退出，一度引人注目的“腾百万”组合，只留下万达孤军奋战。
为了拥抱互联网，传统商业地产巨无霸万达可谓煞费苦心。两年前，王健林高调宣布投资50亿元创立飞凡网，并以腾讯和百度为战略顾问，共同搭建一个区别于淘宝和京东的电商平台。同时，该平台将在5年内增投至200亿，将打造全球最大的O2O电商公司。
当时，“腾百万”组合被视为足以抗衡京东和阿里巴巴的第三方势力，然而出师不利。
承载着万达电商美梦的飞凡网，又开始了新一轮的征程。而回顾万达的电商历程，从来就是一路风雨飘摇：
一、幻景中的万达电商帝国
2012年的“中国经济年度人物”颁奖现场，王健林向马云许下了一个亿元赌愿：“2020年，如果电商在中国零售市场占50%，我给你1个亿;如果没到，你还我1个亿。”
下来后，有人辟谣说这不是正式的赌注，只是两个人在台上的即兴发挥。饶是如此，这个不存在的赌愿，仍被视为王健林对线下产业高度自信的表白。业界相信他是传统领域中对抗电子商务的最强大力量。
但此后不久，王健林端出一幅在他以目中筹划已久的万达电商蓝图。因此也让央视赌愿成为一种笑谈。
王健林不愧为一代商业巨子，他的视野果然与众不同。
一开始，万达定位的电商计划就与阿里巴巴、京东有着本质不同。在阿里、京东经历十几年的刀光剑影而形成一个稳定的市场格局后，万达不愿意再去淌这道浑水。
在万达的生态观念中，它不需要再造淘宝或京东，它所需要做的就是为实体产业的经营者和消费者去搭建一个全方位的开放平台。依托互联网技术和思维，连通多个业态领域，打造一个实体经济下的互联网化经营生态圈。说白了，万达电商就是一个专为实体经济服务的网络平台。
但是，起初王健林对万达电子商务的勾勒极为粗线条：它不过是把其旗下商业地产、连锁百货、影院、酒店、旅游等主营业务整合打包放到线上，打造一个“线上商业综合体”，形成线上、线下资源相结合的新模式。
王健林当时的构想是通过大会员和大数据系统把万达打造成一个智慧广场。当人们在万达商场消费时，自然也就成了万达的会员，此时他们将获得一张二维码电子卡——一卡通。有了一卡通，消费者通过手机扫描就可以扣款，在当时来说极为便捷。同时，会员通过消费换得的积分，又可以在遍布全国的万达酒店、商场、度假区折算使用。
另外，通过大数据的分析，可以获取消费者的消费行为，而掌握了这一资料便可以指导万达百货实行更精准的调增、招商和定价。当会员数量达到一定规模时，庞大的消费信息不但体现在指导价值，同时也能转化成广告价值，为万达增加新的盈利点。
这种对电子商务的简单认知，直接导致了第一次电商之旅启动的失败。2013年底，花了数亿巨资堆砌起来的首款产品“万汇网”及其APP，几乎无人问津，甚至被人调侃像是计算机专业学生的毕业作品。
面对出师未捷身先死的万汇网，万达没有灰心，继续加大了对电商的投入。2014年8月，“腾百万”三巨头正式联合，全心打造飞凡网，万达电商又进入了一个全新的发展阶段。
如果说万汇网只是万达在电子商务上的一次试水，飞凡网则意味着万达电商在布局思维上走向成熟。
王健林的构想其实很现实，也很理想化。他想通过腾讯提供的客户端入口资源、百度的地图和线下搜索资源，共同换取万达庞大的线下流量，形成一种三家互补的o2o生态体系。通过三方共同打通一体化的账号体系，建立通用积分联盟、Wifi共享、产品整合、大数据融合、流量引入等方面的合作。
作为业务群中的重中之重，王健林把网上所有资源都交给电商公司，并以他特有的军人口气称，“这不是要求，是纪律！要尽快把万达电商推向市场，展示出其物理形象。”王健林要求用3年时间找到盈利模式。
二、铁打的万达电商，流水的万达高管
不得不说，“腾百万”的组合令万达电商团队无比兴奋，王健林和时任万达电商CEO董策都认为，线上线下融合是未来发展的必然趋势，万达拥有世界上最大的线下商业平台，通过携手百度、腾讯两巨头，万达电商将成为全球最大的O2O电商平台，真正实现O2O落地，为行业探索O2O发展的模式。
作为最大的操盘手，王健林能够掌控万达电商的进展速度，但是，他不能阻止人才流失速度。
万达电商的发展史是伴随着高管轮换史一同演进的，自电商计划一开始，它就陷入了一个无法破解的魔咒中：无论什么人做万达电商的掌舵者，都是意气风发地进去，灰头土脸地出来。
2012年5月，万达开始组建电商团队，当时200万年薪招聘CEO的新闻可谓轰动一时。12月，万达迎来了第一任电商CEO——原Google总部电子商务技术部经理、阿里巴巴国际交易技术资深总监龚义涛。
龚义涛没有给万达电商带来生机，他拿出的是一个让王健林、让消费者都不满意的“万汇网”。这个定位为万达广场的O2O电商平台，因“功能严重依赖万达原有业务，难成大器”。
2014年3月底，龚义涛离职；7月，万达电商COO马海平离职。随后，原奢侈品电商佳品网COO董策出任CEO，原高朋网副总裁高峡出任COO，原美国新蛋网大洛杉矶地区CIO曹大军出任CTO。
董策放弃了万汇网，开始研发新的电商平台飞凡网。飞凡网是万汇网准备转战的新平台，更是“腾百万”共同孕育的“孩子”。但“腾百万”合体已近一年，飞凡网却迟迟不见真身，万达管理层早就一肚子怨言。2015年6月，在非凡网即将上线之时，董策离职。
董策走后，王健林对万达电商CEO的要求悄然生变，网上流传出的招聘条件称：“应聘者需要能力偏整体运营方向，而非技术方向;年龄在38岁到50岁之间，有知名互联网公司CEO、COO工作经验;全面负责公司的战略规划、业务创新、平台构建、品牌营销以及日常运营等工作。”而王健林曾公开评价过往的高管：“他们来了只是卖东西，找不到感觉。”
在董策走后的八个月期间，万达一直为寻找这样一位CEO做努力，为此甚至不惜开出年薪800万的天价。2016年2月，原芒果网CEO李进岭进驻万达电商出任CEO。
三、不差钱和技术，万达为什么还屡战屡败？
1、传统的商业思维玩不转电商
互联网企业的思维是发散性的，万达则不一样，它必须保持高度统一的战略思想。从万达的办事流程来说，它更像是一个政府机构，强调顺序。龚义涛离职时曾表示：“在万达，所有的事情都需要领导批准才能做，互联网企业没有这个习惯，我们的思维是发散型——想到哪里就说到哪里”。
当初马云问王健林准备付出多少转型代价，王健林的回答是：“代价太大的话，我就变穷了。”显然，没有互联网思维的王健林暴露出，他不仅对电商缺乏必要的基本认知，甚至连应有的军人底气，巨头豪情都不见了。
在知情人士看来，在中国，既熟悉互联网又懂商业还了解消费者需求的人，可谓凤毛麟角。由于高管层一直处于频繁变动的状态，万达电商没有形成强大的凝聚力。钱是万达的，但钱不是万能的，想用钱砸出一位得力干将，难之又难。
频繁换帅的背后，折射出王健林在万达电商方面的绝对强势。尽管他一再强调高管们不能用传统思维来管理电商，要给电商创新、决策、财务的自主权，但真正的控制权仍掌握在他手中。
王健林的强势或许就是万达电商频繁换帅的根源，这也不难解释龚义涛在离职后那句引人深思的话：“当时王健林也不知道要干什么，我也不知道要干什么。”
2、错拉神一样的“猪队友”
如果不合作，“腾百万”之间可能会是神一样的对手，如今却成了猪一样的队友。关于它们的组合，马云曾打趣说：“我觉得你们三家有点像凑拢班子”。不幸的是，马云一语成谶。
理想很丰满，现实很骨感，表面上来看，“腾百万”三巨头都有强大的实力，但事实上三家都是电商之路上的loser。俗话说：三个臭皮匠，赛过诸葛亮。而在斗智斗勇的电商领域，三个臭皮匠，依然还是臭皮匠。
腾讯做电商已久，但效果不彰，其B2C平台QQ网购和C2C平台拍拍网已经卖身京东，而后者更是早被关闭。至于百度，从生于“有啊”，到止于“百度MALL”，龙种长成跳蚤。因此，说是战略顾问，BT只有顾，没有问。万达更不必说，作为一个纯粹的传统地商，想要冲击互联网领域，即便是有前二者的助阵，也同样充满艰辛。
股权结构上，万达占据70%的大头，而BT两家则各持15%，这个从一开始就由万达主唱的独角戏让 BT很难全情投入。对他们来说，这些股份更是一笔不小的投资，做成了自然更好，但失败了也并不影响。毕竟，前期50亿的投资悉数出自于万达的腰包。
马云对这个匆忙凑出来的班子有着相当清晰的认识：“另外两个兄弟觉得，反正也不是我出钱，我出一点点钱，有人去搞阿里，我觉得很高兴。”
这样看来，万达携手BT，无疑是非常失败的。
随着BT两家的退出，未来万达电商的道路依然需要它自己去探索。
前不久的万达年会上，王健林再次把飞凡网摆在了舞台的最中央，为我们展示了关于飞凡“完全体”的最新构想。在未来，飞凡网将以改善服务与体验为最终使命，开始万达电商下一个十年的目标与野心。
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