全渠道案例：银泰O2O做错,不知是无意还是故意的
作者：亿欧网 云阳子
分类 : 比特网
　　核心目的：本报告关注O2O运营实施的优缺点，学习优点，避免陷阱。
　　实战案例：按照战略参谋部的研究方式，多采用公开信息+内部小道消息(本文没有采用)，以商业常识与运营逻辑为核心判断真伪，形成观点结论。
　　以行业纬度为标准：百货业O2O实施成效的价值判断标准，主要是以行业发展纬度为标准，不以个体纬度为标准。所以关于价值评论，只有相对的好坏(行业对比)，而且是具有时效性(通常半年有效)。
　　实操建议：本文只对整体运营操盘做了技术性解读，适合操盘借鉴。实操过程中，必须考量人和时间这两个重要纬度，切忌完全复制。
　　银泰网的O2O全渠道，有点复杂，必须先谈一个背景和两个人。
　　一个背景指的是：阿里控股银泰商业。
　　两个人指的是：一个是东，一个是张勇。
　　一、阿里CEO为何要做银泰董事会主席：
　　先看几个公开信息：
　　1、日，阿里入股银泰持股比例将不低于25%，发展与购物中心、百货商店以及超级市场有关的中国线上到线下(O2O)业务。
　　2、日，阿里新任CEO张勇将成为银泰商业董事会主席;日，银泰商业宣布将与集团全面融合。张勇说：“阿里和银泰为什么会走在一起？大背景是时代线下与线上全面融合的必然趋势。”
　　3、日，阿里巴巴持有银泰商业的32%股权，成为单一最大股东。
　　然后三个提问：
　　1、阿里为什么要控股银泰商业？
　　理由很简单，因为线上与线下融合是必然趋势，收购银泰商业是很正常的事情。
　　2、阿里CEO张勇为什么要做银泰商业董事会主席？
　　换句话说，为什么不派一个阿里其它人来做。原因也很明显，张勇高度重视银泰商业。张勇说过：“阿里巴巴对银泰商业的定位非常清楚，它会是阿里集团‘舰队’中的一艘主力舰，担负线上线下零售百货转型升级平台的使命。” 阿里CEO张勇还是战略决策委员会主席，亲手过问银泰O2O战略，依据局势调整：战略性防守(当年的一淘网)还是战略性进攻(目前的天猫超市)。简单说，把同行(竞争对手)带入坑这就是战略性防守。
　　3、阿里为什么会采用战略性防守？
　　日阿里巴巴集团CEO张勇在“创变未来”内部会的讲话，谈到过：“全面拥抱实体商业以后，依靠解决信息对称问题的商业模式，会逐步退出舞台”。白话一下，实体开展线上与线下融合(O2O全渠道)，天猫的商业模式可能会逐步退出舞台。比如：同款同价会让实体店比网店更有优势(消费认知)。O2O线上线下融合模式比天猫纯电商模式要更为先进和优势。因此，阿里哪怕知道做百货业O2O，也不会主动去做好;这个动机的存在，2016年之前银泰O2O实施很难做正确!实际也是如此!银泰O2O是样板，是阿里战略性防守工具，加上阿里公关天下无敌，百货业搞O2O真是雾里看花。
　　云阳子的一些个人看法：
　　1、阿里采用跟进策略是最好方式。百货开展全渠道对天猫不利，没有动力让百货行业O2O全渠道实施顺利;除非行业有人走对了方向，阿里就可以开始发力了。所以阿里之前布局更多的是基础O2O工具，奇门、喵街、喵客、百川移动平台、收购零售软件公司。
　　2、张勇主抓银泰O2O战略布局。2016年张勇开始着重抓银泰O2O战略布局，很可能从战略性防守转向战略性进攻，云阳子预测近期几个可能性较大的标志性事件：银泰商业变为阿里商业，银泰百货O2O商业模式重塑，重视喵街(这需要一点前瞻性)，继续投资入股线下连锁实体(如：盒马生鲜、、银泰)。
　　二、银泰陈晓东的O2O运营思路：
　　陈晓东在银泰O2O战略上的思路，从公开言论看，他对O2O的理解是线上到线下(与此对应的“线下到线上O2O”被说成是伪命题)和泛渠道建设(喵街、喵客、喵货、西选、意选等O2O应用)。
　　2016年3月银泰商业在2015财年业绩会上分享了业务发展近况，数据显示O2O业务初具规模。
　　喵货(银泰网的实体店商品)：月成交金额由15年6月的340万人民币增长至15年12月的3410万人民币，增长近10倍。
　　喵客(售货员社交零售载体)：15年下半年月成交金额维持在2000万以上，系15年上半年的5倍以上。
　　西选(海外标品超市)：15年6月开业，至12月底已扩展至7家门店，期间总销售额为4327万人民币，平均月坪效为1662元，优于同业。
　　意选(海外非标集合店)：15年营业收入约是3亿元，今年力争实现7亿元。
　　集货(淘品牌的集合店)：15年11月11日开业，至12月底实现销售额约320万元，平均月坪效4323元，考虑到其位置在银泰百货(武林店)的9楼已实属不易。
　　InJunior(母婴淘品牌集合店):15年成功复制4家，总销售额1900万人民币，平均月坪效3176元。
　　用归纳法把陈晓东目前的运营思路简化一下，就是两个重点：集合店和自营商品。西选、意选、集货、InJunior都是不同品类的集合店，也是目前的重点。
　　而目前陈晓东O2O运营思路：实体商品上天，淘品牌商品下凡。所以我们看到了实体商品的银泰喵货，意选的天猫店，西选的天猫店，都是实体商品上天;集货和InJunior集合店，都是淘品牌下凡。
　　三、银泰O2O实施的优点：
　　百货O2O全渠道实施，本质就是卖好货。是卖“好货”也是 “卖好”货，所有的O2O技术和全渠道实施方法都是为了这个目标。
　　陈晓东看待零售的本质还是比较到位的，1、商品：好东西，不贵;2、百货：集合店趋势;3、模式：提高自营模式比例。
　　银泰O2O实施最值得学习的就是“集合店”，云阳子简略分析一下：
　　1、百货公司平台化经营，产生集合店项目。银泰百货实施“阿巴米”和“项目合伙人”，很容易产生集合店项目，西选、意选、集货、InJunior等集合店不局限于银泰系统内部场地，可以放开发展到处开店，比如：购物中心、商业街、街边店等，有多大搞多大，听着都!
　　2、购物中心欢迎集合店，还可以任意组合。购物中心去百货公司，并不去百货品类，集合店做为主力店是趋势。银泰可以任意组合(单个集合店，多个集合店，大型百货店)达到最优位置匹配。用IT语言表达就是“自适应”技术。
　　3、网上经营数据，提高集合店选品。集合店容易开，卖手难培养。自营担心库存积压，联营没有定价权，集合店可谓是卖手定生死。通过线上的数据分析(访客、浏览行为、购买行为等)，基本可以达到自动选品+人工校正的新型买手模式，这也是O2O实施的功效之一，线上商城就是线下集合店的商品库。
　　银泰的西选、意选、集货、InJunior这些不同品类的集合店，肯定会利用和天猫的数据分析参考，虽然目前可能还没达到自动选品，但这个方向是有价值的。
　　从企业个体看，陈晓东还是善于抓核心，把集合店做为主线，以点带面盘活银泰百货。模仿者要记住一点，银泰有淘宝天猫这个大商品库，这是人家优势。
　　四、需要避免哪些陷阱：
　　因为银泰和阿里的关系，有点复杂，银泰O2O实施发生了很多变形。
　　从公司股权角度看，就会发现一些端倪：
　　银泰商业股份公司占银泰网(浙江银泰公司)股份26.5%。
　　银泰网(从财报看不是银泰股份，可能是银泰网)占喵街(浙江喵街智能科技)股份19.9%。
　　银泰网占喵客(北京悦友互动网络科技)股份不详，肯定是小比例。
　　银泰商业股份公司占意选(浙江银淘泰淘科技)股份100%。
　　西选、集货、InJunior这些实体集合店，当时是属于银泰股份公司的项目。
　　从股权大家能看出来什么？云阳子个人的一点看法：
　　1、阿里更关心喵街和喵客。这两个是百货与购物中心的购物型社交工具，特别是喵街，据说法人是张勇。
　　2、银泰商业股份更关心集合店。这个是银泰商业股份的资产，也是将来的核武器，所以陈晓东一直把集合店发展做为核心。
　　3、银泰网变成了一个鸡肋。阿里显然是不愿意把实体店+银泰网APP，而最希望实体店+天猫APP(阿里百川);所以银泰做百货O2O，怎么可能做好啊!而实际上看也是如此。从阴谋论的观点来讲，就是设套做局!至少有一点，实体百货搞O2O全渠道实施做了好几年，一直没入门，和银泰样板工程还是有关系的。
　　不管如何，学银泰O2O实施，注意以下三个陷阱。
　　陷阱一：O2O商业模式错误。银泰O2O有太多的线上与线下不融合，在O2O商业模式上应该学学天狗。天狗和银泰对比一下，天狗采用的是平台服务商思维，B2B2C架构;银泰目前采用的传统贸易商思维，B2C架构。天狗线下与线上的经营者都是实体商户，一个商户经营2个店。相对比的是银泰，线下经营者是商户，线上经营者是百货公司，线上与线下不融合。天狗线上与线下都是联营模式，银泰线下是联营为主，线上是自营为主。线上与线下的商业模式不融合，基本难以把O2O实施成功。
　　陷阱二：喵货出身有问题。银泰O2O商业模式(方向)错了，导致喵货这种运营方式存在问题，这种类似运营现象其实很普遍，但很难发现错在哪里。喵货做实体商品没问题，但出身有问题，不是正确用户逻辑下的产物。正确的逻辑是什么？按照区域门店---商户网店----商品的逻辑，而这个商品是包括实体店商品(如：银泰喵货)+虚库商品(如：品牌商老款)的。银泰喵货是没有区域门店和商户网店，直接到实体店商品。两者差异就导致银泰O2O不可能实现：“所有终端可卖一盘货”与“区域电商+实体店”等目标。
　　陷阱三：网店高比例自营是个大坑。推崇百货O2O的网店以自营商品为主，基本理论基础是没有高比例自营商品，就没有商品货权、定价权，很难做好百货网上商城。案例证明有2个，一个是国内的银泰百货O2O案例，银泰网一年能销售近几个亿就是因为大部分是自营商品;另外一个是国外的梅西百货O2O案例，梅西百货商品中独有品牌与限量销售品牌占比接近50%。理论+案例证明，是最容易说服人的。云阳子如果说理论基础错了，联营商品也可以做好网上商城，大家不会相信，因为没有案例;反例倒是有一个，天狗网O2O的百货联营商品网上销量，基本靠优惠政策引导和刷单。云阳子更没法说服大家，所以这是一个大坑。我只能告诉大家，天猫网就是不控货不要定价权来做电商的，非常成功;也可以用联营模式来打入线下实体，也可以非常成功。实体百货对联营的问题在于：对平台运营理解不深，所以联营模式也做的并不好(比如：统一强促问题)，但是实体百货人感觉自己对联营模式理解很深了。这个问题有点难解。
　　陈晓东对银泰O2O的实践，从行业角度看并没有带来太多价值，从企业个体看还是非常有道理的;整体操盘合理，特别是集合店为发展主线，颇具杀手特质，一招制胜。
　　银泰O2O和阿里O2O可以看成一件事情，也可以当作两件事情，2016年阿里将面临着极其重大的O2O战略抉择。每个百货(购物中心)管理层应该关注，会对行业有极大影响。
[ 责任编辑：韩敏 ]
比特网 17:58:32
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阿里的大危机存在于商业模式，淘宝会被淘汰，甚至天猫都将被颠覆？
最近几天，我在埋头写 2016 年的零售指南：电商对实体零售的影响，一直没有顾顾及外界的消息。昨天一哥们说阿里 CEO 公布 2016 年战略打法了，让我分析一下走势。我们都是电商操盘手，对阿里的战略举动特别关心，因为高段位运营得看大势！包括做淘宝天猫操盘的也一样。曾经做过天猫的友商，研究竞争对手的将帅是一个习惯，而且很重要。马云关于业务的讲话，我们是听一半，不听一半，全信的话会被跳进坑里。老陆很厉害，内功深，顶级高手，但很少对外发表业务方面的讲话。张勇像文官，但带兵打战很高明，双 11 是典型案例；做了阿里 CEO，是我们研究的第一对象，他的讲话内容信息量大，而且是干货，能感受到坦诚。1 月 6 日阿里巴巴集团 CEO 张勇在 " 创变未来 " 内部会的讲话，原文我仔细看了一篇；与此同时，淘宝首页公告栏也发表了。我第一感觉，张勇商业嗅觉很灵，感受到紧张。因为他知道，阿里存在大危机，而且是商业模式上的。张勇原话：我们要清醒地意识到一个现状。我们为什么要创变未来？外面这个世界变化得太快了。这样一个电子商务的思维和技术，全面拥抱实体商业以后，带来的一个最大的变化是，仅仅依靠解决信息对称问题，而带来用户价值的商业模式，其实会慢慢开始退出历史的舞台。精简一下，全面拥抱实体商业以后，依靠解决信息对称问题的商业模式，会逐步退出舞台。白话一下，全面线上与线下融合以后，淘宝天猫目前的商业模式，很有可能会被逐步淘汰。实施 O2O 全渠道，淘宝天猫 GMV 可能会下降很多，没搞好的话，天猫都可能被颠覆。各位看官，这里的奥秘，其实真没几个人明白，包括天猫 O2O 负责人天机。做为务实者，只说实在话，有一说一，若有得罪多包涵。要说清楚这个危机，就必须从 O2O 的定义开始。一、O2O的定义是什么？这个定义不要小看了，很多人是没搞明白的。2016 年 1 月 6 日，【集团 CEO 张勇：2016 年电商四大趋势】文章中，张勇说 " 我们始终认为 O2O 是一个伪命题，本质就是‘线上线下融合’，线上走到线下或者线下走到线上，"现在百科对 O2O 的定义，是指将线下的商务机会与互联网结合，让互联网成为线下交易的平台。难怪和张勇都说 O2O 是伪命题啦！定义都出问题了。O2O的准确定义，就是线上与线下的融合。一个 O 是线上，一个 O 是线下，中间那个 2 是两者的融合，这是非常完美的定义。
顺便吐槽一下，这个准确的定义其实我在 2012 年就看到了，好像也是百科，不知为什么现在就变了。 2、全渠道的定义是什么？实物类商品与服务类商品的 O2O，大家都混着说。住宿餐饮业、生活服务业、商务服务业说自己是 O2O，零售业的为了区分，就把实物类商品的 O2O，叫做全渠道。实物类商品 O2O（也叫全渠道）定义，线上渠道与线下渠道的融合。这个定语就是渠道，我习惯用更精准的定语，即终端。全渠道定义：线上终端与线下终端的融合。是不是很平常呢？！其实背后很深奥！这个定义能方便理解实库与虚库，平销与促销等核心的逻辑关系。今天重点不在此，简单略过！稍微扩展一下思维，你可能会发现全渠道对实体零售的意义重大。1、能提高实体门店坪效，想想能解决坪效问题， 这是多么重大的事。2、能降低门店选址难度，想想还能抗衡商业地产，这是多么重大的事。3、能提高导购员效率，想想还能提高生产力，这是多么重大的事。全渠道的实施，本质上就是对实体零售进行一场大变革。虽然对实体零售利好，但也是一场淘汰赛。我苦口婆心的讲定义，就是建立一种沟通频道，不然鸡同鸭讲；大道虽然至简，但理解程度是有层级的。 3、阿里为什么会感受危机？阿里是渠道商，要站在消费者和品牌商的角度看问题，就会更清晰。品牌商希望消费者，在任何一个终端（无论线上还是线下），能购买到所有的商品，而且同款同价。道理就不讲了，先记住一点：线上线下，同款同价。我们做渠道电商的，最喜欢品牌商提供特价款，专供款，这样就有比较优势。怎么打败实体店，怎么打败竞争对手，这一招是杀手锏之一。反之，品牌商如果做同款同价，网上就没有价格优势了，实体渠道销量就会增多，网上渠道销量自然会减少。我一个月前，写过一篇【云阳子：2016 年实体店崛起】，里面谈到一些品牌商，做全渠道尝到了甜头；有了样板，中国人跟风一向很快，2016 年实施同款同价的商家会大幅增加。这对网购老大阿里是一个非常严重的问题。2016 年鞋服包类目的 GMV 是最受影响的，今年 GMV 能持平就不错了，如果没有其它增量补充的话。简单而言，品牌商对全渠道理解越深，就越会坚定同款同价；而且几乎所有类目都可以开展同款同价。用逻辑归纳一下，全渠道对阿里的危机影响有 3 个层面：1、速度。品牌商实施同款同价，根本无需技术手段，只需品牌规划手段。只要规划想清楚，实施速度可以很快。2、广度。几乎所有类目（包括建材）都可以开展同款同价，这对阿里的零售 GMV 影响比较大。当然很多类目的品牌商对终端控货能力没那么强，同款同价短时间做不到的。3、深度。这个影响最大，和连接有关，线下门店如果不连接天猫旗舰店（移动端），天猫的整个商业模式就有可能被摧毁，影响之深，真不可想象。早已经布好局了，连接器是微信，可连接微店、任意，当然也包括手机淘宝。老陆当年拼命推来往，不知和这个有没有关系。就是这几点，让张勇感到危机重重，盛世之下能嗅到危机，都是大才。我仔细看了张勇谈到的 2016 年三大战役，四大趋势和四个方向，危机的应对基本合理，唯一不足的是连接器还不够强大。启动中台战略，让张建峰领军，这绝对是点睛之作。 4、全渠道带来哪些机会？谈这个，真是屁股决定脑袋，各个行业关注点不同。不过有一点是可以肯定的，全渠道会带来很多机会，可能重塑零售行业新格局。大象有可能倒下，小虾米有可能跃龙门。我只谈趋势，不谈细节。1、做淘宝的，一定要了解2016年也是阿里转型之年。同款同价这个问题，很可能会导致2016 年在等促销活动提高权重，这是基本面，但有可能会进行商家分级管理。另外，不要忘记是很重视平销问题的。2、垂直电商的机会。连锁专业店可以大力发展网上商城，做全渠道让垂直电商有机会和综合电商抗衡。目前还没有一家做的好的，机会很多。3、百货店的机会。可以看看2016 年的心得，还不错；连锁百货的全渠道实施，最佳时间窗口就是这几年，将来会走兼并联合的道路。4、品牌商的机会。可以参考男装女装的一些品牌，全渠道开展的比较早，有成功案例参考。5、个体户的机会。加盟政策比以前好很多，盈利能力会提高；无店铺分销也会盛行，如：，合伙人等。对就业非常有好处。还有很多很多。。。。。。大家自己打开脑洞想吧！ 全渠道，不仅仅是对实体零售的变革，也是对电商的变革。说的更高大上一点，就是 " 消费侧改革 "；" 消费侧改革 " 可以带动 " 供给侧改革 "，这是一味治疗中国经济困境的良药。全渠道的发展，由于各种原因，其实晚了 2 年，我们零售业的人要奋起直追。让中国零售业有全球竞争力！让中国品牌有全球竞争力！让中国制造有全球竞争力！这是我们 70、80 年代生人，不可推卸的使命。你可能还喜欢原网页已经由 ZAKER 转码以便在移动设备上查看
大家都在看O2O全渠道观察之天猫2016年的“打法”与难点
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文/商业观察家（微信ID: retail－observer）
毫无疑问，全渠道，及线上线下融合是中国零售业未来趋势。
现在的问题是，哪种路径的全渠道、线上线下融合，能为零售、品牌商降低渠道综合成本；在市场端，又能创造可观消费增量。
天猫作为中国B2C市场领先者，近期发布了其全渠道玩法，其给出的全渠道路径成为中国零售业当下该领域探索的重要选择之一。
《商业观察家》第一时间采集部分线下零售商、品牌商对于天猫全渠道的观点。总体看，业内判断两极化。
支持者认为，天猫的线上流量优势明显，而自建官网的流量基础难以推进全渠道，因此，借力天猫“玩”是大势，关键是线下核心的商品经营能力把持住。
而持保留态度的零售商、品牌商则认为，全渠道依然应该从自身出发。现阶段推进全渠道，面临两方面挑战，一是线上线下利益分配，尤其是线下直营渠道和加盟渠道开展全渠道后的利益分配，是目前品牌商发展全渠道的痛点。二是与天猫的合作最终可能导致自己线下数据被“控”，线下业务成为“ 导流工具”，最终过度依赖天猫，并对其他平台形成“排他性”。
根据阿里巴巴在春节前后针对其平台内品牌商的一项调查统计，目前，有一半线下品牌商对全渠道运营，及和天猫打通意愿很强，但也还有一半品牌商徘徊不前。
为给零售商、品牌商更好的考察角度，《商业观察家》将详细介绍天猫全渠道玩法，零售商可以借此判断与天猫是否存在合作空间。
全渠道这件事是不是“半夜鸡叫”？
2016年，中国电商占据超过半壁江山的老大“天猫淘系”大张旗鼓“三通”活动，染指全渠道架设。天猫希望，品牌商、零售商的线下门店、线下商品和会员体系能和天猫打通，实现线上线下“一盘货”，最近两年内要实行的步骤是“三通”，即“商品通”、“会员通”、“服务通”。
从全球零售业全渠道模式发展看，国外互联网是作为成熟的线下分销零售业的一种补充模式发展起来，而中国互联网成长于传统的多层级分销体系及线下零售商覆盖度不够的市场空隙，因此，目前中国零售市场的全渠道作为，主要表现为电商层面主导下的推进。
早前，零售商、品牌商做线上电商基本是卖库存商品。随着线上渠道销售规模提升，及线上渠道销售效率的体现，品牌商新品销售逐步被纳入线上。但由于国内品牌商线下渠道多为加盟方式，这造成的问题是，线上线下渠道存在互博情况，作为解决方案，品牌商在线上的新品销售主要以“网络专供款”和“副牌”体现，无法做到“同一盘货，同一价格”。进而造成品牌商不得不推行线上线下两套不同的运营体系，渠道综合成本和营销成本居高不下，线上渠道所增加销售，也并没有带来足够的规模效应优势。
因此，全渠道，让线上线下充分融合，降低渠道综合成本、营销成本就是必然需要探索的方向。
天猫服饰类目行业总监刘秀云认为，品牌商做全渠道运营有四个不能拒绝的理由。
?、消费需求变化：消费者希望在任何时间，在任何场景下，通过任何方式，都可以随时随地地买到想要的商品和服务。并且是一致性的商品和服务体验。
?、商家需要增量：2015年中国线下55%的商场渠道负增长，其中38%的商场下滑超过10%以上，品牌商需要市场增量。
?、市场环境变化：商品供大于求现象越发严重，市场营销从“传播性”走到“互动性”，货架销售从“展示货品”变成“提供内容”，商品供应链反应速度要从“期货模式”走到“快时尚模式”。
?、成本需要降低：线上线下两套不同的运营体系，售卖的商品和服务体验的割裂，导致品牌商在增加线上销量的同时并没有降低成本，线上渠道增加销售后的规模效应并没有产生。
而对于选择和“天猫淘系”打通合作全渠道，刘秀云亦提出三个理由。
?、天猫淘系在线上占比起到绝对优势，和天猫进行全渠道“三通”才能给到线下商家更多线上流量的支持和倒流；和天猫淘系的6亿消费者匹配融合，也才能输出更多的消费者画像；
?、阿里电商模式是平台化的，只有平台化的模式，消费者的数据才属于品牌方。国外电商，以亚马逊为例，其销售业绩60%都是自营模式贡献。占销量并不大的品牌方由此也不掌握和能分享到消费者数据。
?、作为平台化的企业，阿里巴巴在通过平台化的方法做到服务的全链性，全渠道解决方案在技术上已先期探索两年，试点的企业消费增量可观。
刘秀云举出的案例显示，2015年“双11”之前，天猫服饰和21家服饰品牌合作，在部分区域店铺进行了“双十一”期间的全渠道“分仓打通”、“门店提货”、“订单上行”的测试。这些店铺的销售，由平日商场销售的贡献占比21%提高到48%，其中53%的订单是由门店发货。“订单上行”给天猫旗舰店带来13%的订单连带率。
何为天猫全渠道模式
以“三通”为代表的“天猫淘系”全渠道模式，按阿里巴巴商家事业部产品运营总监尹锴介绍，所谓商品通，一句话概括是要实现商家线上线下的库存共享，实现“门店发货”、“门店自提”、“多仓云货架”等三个场景。
服务通，是指线上线下信息打通，通过把可监控的服务过程线上数字化，和服务商、商家一起制定服务标准，给消费者一致化的消费体验。
会员通，是帮助实现三个层次的会员管理机制：线上会员运营、单品牌会员体系打通和多品牌线上线下会员运营，以此帮助品牌商和消费者建立完整的链路，了解到线上线下全面的消费者购买行为数据。
整体来看，阿里巴巴的全渠道“三通”是通过互联网技术来完成线上线下的商品、服务、会员的体验的一致化。
特别值得一提的是两个场景的玩法：
服务约定：能将非结构化的消费者需求和要求通过结构化的方式记录和保存成为定制服务的约定卡，并和订单绑在一起，一旦售后有出入顾客可以凭此维权。
线下LBS: 基于顾客的地理位置，在搜索结果页中排名前二的商品是根据顾客所在的地理位置，筛选出离顾客最近的实体门店，能提供线上线下的同款商品。消费者可以拿着信息到线下实体门店看实物，完成下单过程。而整个门店不仅仅在搜索上有体现，在店铺页、宝贝页、手淘的互动玩法，基于LBS摇一摇，都会把线下门店作为POR展现到消费者。
而从个案看，以拉夏贝尔为例，在没有和天猫合作之前其线上线下的打通只是做一个接口，订单自己分配到门店里去。而和天猫合作后，在拉夏贝尔的天猫旗舰店，产品页会显示货品在那些实体商场可以选择“门店自提”或“送货时间”，也会在门店设置“扫码购”，为线上引流。天猫还会开放拉夏贝尔的顾客的大数据，比如顾客最近的消费频率，以此反作用于旗舰店给到更多改善提升。
天猫为此做了什么呢？2013年试行了“分仓打通”——由以前的一个电商一个仓，或者两个仓，变成区域仓和天猫旗舰店打通，解决货品周转问题，提供更多货品。
2015年，菜鸟物流加入，帮助实现了“门店提货”。
2015年“双11”前试水的“订单上行”——门店设置“云货架”，上架虚拟商品码，顾客到店通过手机和Ipad端，通过扫码可进入天猫旗舰店完成商品预订。
全渠道运营的难题
全渠道要形成趋势必然建立在效率提升的基础上。
对于目前线下零售商、品牌商而言，因中国市场的多层级分销体系，一些品牌商自身线下渠道都难以实现“同一盘货，同一价格”，存在不同地区间“窜货”的情况下，天猫的全渠道模式又能否撬动整个市场的全渠道发展？
目前看，天猫全渠道模式能帮助品牌商、零售商实现线上线下业务的融合互通。提升销售、服务效率，降低渠道综合成本，并带来消费增量。但对于帮助品牌商整合内部渠道，平衡利益分配，让品牌商内部渠道形成合力方面实则力有不逮，更多倚仗品牌商家自身的意识进化及市场突破。后者是中国流通渠道体系被诟病已久又难以短期解决的老问题。这也是为什么还有一半品牌商未有打通全渠道的主要原因。
比如在效率提升方面，上海百胜软件公司董事长黄飞就表示，全渠道的核心，是要做到不同区域订单到了总部以后，后台可以根据不同地区不同库存，合理分配库存。天猫模式则提升了相关层面效率。
“以前货要回到总部，总部打包整理，再配送出去。在’双11’前需要做很多准备工作，物流成本、服务成本都是很大的代价。门店发货实际带来的效益，每单至少省下20元左右的成本。”黄飞介绍，森马去年“双11”将近200万个订单，用全渠道系统在一周时间内基本完成全部发货。另一家深圳的服饰企业，去年“双11”12万个订单，大概2万订单由门店发货，节省40万元左右的成本。
但品牌商内部利益分配，还是没有普遍性的解决方案。
上海伯俊软件总裁孙一晖表示，全渠道是会员+商品+权益，权益是最重要的，即如何分钱。同时，全渠道不仅是线上和线下的对接，同时也包括线下所有渠道的对接，而线下品牌的商品流通错综复杂，整合较困难。
柒牌电商总经理王振华则表示，2014年初尝试O2O的柒牌，两年来最大痛点在于线下直营和加盟的利益分配，去年年中，柒牌300家直营店做了O2O尝试，成绩超出预期。但加盟体系的全渠道推进相对延后，会在今年4月展开。
对此，刘秀云总结称，春江水暖鸭先知。如果你没有跳到水里，你是不可能在别人成功之后简单复制一个模式就能扳回一局。
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