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传统储运企业向现代物流企业转型的成功关键本文分析了我国传统储运企业向现代物流企业转型的现状与不足，提出了物流企业核心竞争能力的种类和发展形态，分析了国内外物流企业资源整合的研究状况，提出了基于核心竞争能力的物流企业资源整合是传统储运企业向现代物流企业转型的成功关键，论述了基于整合的物流企业核心竞争能力的具体判断过程、阶段性目标和主要原则。关键词:核心竞争能力；物流企业；资源整合；转型； 1、传统物资储运企业向现代物流企业转型的现状分析 传统储运业正向现代物流业转化积极推进。由传统运输?储运及批发贸易企业转变形成的物流企业依托原有的物流业务基础和在客户?设施?经营网络等方面的优势，通过不断拓展和延伸其物流服务，不断向现代物流企业转化。 我国的物流企业正面临着飞速发展时期，分析我国的物流企业的来源，大多数是从传统的储运企业发展而来，如运输业、仓储业、货代业、托运人、财务和信息咨询公司、港口码头铁路、电子分销商等七种[1]。这些从传统的储运业务转型为现代物流企业的过程中，往往重视形式而缺乏核心的改造或者改造不彻底，留于形式。例如，文献2指出用物流理念改造传统货运，创办快递服务，开展直销配送，建立专业物流公司，创建规范物流园区，加大投入，谋划未来。也有的学者指出，变革体制，适时转型的观点，提出加大信息化，改造流程，改变观念等手段来促进转型[3][4]。也有学者指出，完善物流配送功能，以传统储运为基础，建立多种形式的物流、配送中心，加强横向联合，开发各自物流资源等手段以促进转型[5]。 诸多的学术文章和企业实例表明，多数的企业在转型的过程中往往重视表面理念，缺乏实际运作，重视资产技术投入，忽视资源整合。一些企业仅仅是打着物流的旗帜，干着其他的活动，一哄而散的现象随处可见。甚至有很多企业把物流的牌子换上了，却不知道如何具体的运作，甚至还是以传统的模式和方法去理解物流和操作物流。2、物流企业核心竞争能力 2.1企业核心竞争能力研究现状分析 随着企业理论、资源观理论的不断发展及其与企业战略理论的不断结合，20世纪九十年代初，理论界提出了基于核心竞争能力的的竞争优势理论。企业中长期发展和竞争优势依赖于企业自身构建、培育和拥有特殊的资源和能力，这已经是当今各国战略管理专家、学者的共识。西方战略学家普拉哈拉德（C.K.Prahald）和哈麦尔（Gary hamal）于1990年在《哈佛商业评论》首次正式论述了企业核心能力及其在工商管理实践中的应用之后，世界各国对核心竞争能力的定义特征和范围等作了诸多的研究，取得了丰硕的成果[6]。哈麦尔（GARY HAMEL）和普拉哈拉德（C.K. RAHALAD）于1994年又在《哈佛商业评论》发表了《未来的竞争》，提出未来的企业竞争必须形成核心竞争能力，提出了企业竞争战略杠杠作用和延展策略[7]。关于核心竞争能力的文献，文献8做出了较为详细的论述。以资源为基础的竞争优势理论认为，企业培育持续竞争优势的基础在于构筑与众不同的核心能力；企业在制定持续发展战略时，应该考察自己是否拥有独特的资源与知识，以及这些能否为企业带来独特的价值。以技能为基础的企业认为，企业获取竞争优势的关键是培养独特的、无法模范的先进技术，企业的核心竞争能力来源于长期积累的技能的有机融合。组织基础论则认为企业的竞争优势是培养独特的组织模式以及相互协调，流程分析论则认为企业竞争优势来源于能使企业发挥最大效率的业务流程。动态能力理论则综合了以上的观点，强调了组织的学习的重要性。 一些学者归纳出判断某项资源或者能力是否是企业核心竞争能力的六大标准：稀有性、难以模仿性、持久性、获利性、替代性、优越性[9]。 2.2物流企业核心竞争能力 近些年来，越来越多的人开始运用核心竞争能力来评价一个物流企业的运作水平，保障能力。物流企业的核心竞争能力具有企业核心竞争能力的基本特征，但对实际的企业而言，确实很难评价一个物流企业与别的企业相比有更优的核心竞争能力。在物流企业核心竞争能力的研究中，还没有完全形成一个比较统一的标准来界定物流企业的核心竞争能力。于忠元提论述了物流企业的核心竞争力的三个误区，即物流企业核心竞争力不等于物流设施的优势；核心竞争力必须经过长期的积累才能形成核心竞争；核心竞争力不是取之不尽，用之不竭的，需要锻造磨练[10]。郝聚民提出了物流企业核心竞争能力的三种形态，即物流管理能力、物流运作能力和物流规划能力[1]。张明等提出了物流企业核心竞争能力的不足，但是都未能分析具体的核心竞争能力的表现[11]。
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我们会通过消息、邮箱等方式尽快将举报结果通知您。传统企业转型必读：制造企业都是怎么在转型升级中把自己玩死的？6 months ago0收藏分享举报{&debug&:false,&apiRoot&:&&,&paySDK&:&https:\u002F\u002Fpay.zhihu.com\u002Fapi\u002Fjs&,&wechatConfigAPI&:&\u002Fapi\u002Fwechat\u002Fjssdkconfig&,&name&:&production&,&instance&:&column&,&tokens&:{&X-XSRF-TOKEN&:null,&X-UDID&:null,&Authorization&:&oauth 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003E合一ERP：\u003Ca 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闹客邦康帅
[摘要]除了能提升效率之外，电商转型也是传统企业的必然选择。线上线下渠道商的整合；服务商依托线上线下的服务范围扩展，当供应链每个环节都实现互联网化，对于传统企业而言就是物竞天择，适者生存。“你在南方的艳阳里露着腰，我在北方的大雪中裹着袄”，这句恰如其分地形容了传统企业与互联网之间的距离。不过那都是以前的现象，如今很多传统企业已经主动进行了互联网化转型，或者与互联网企业“牵手”成功。但是，即便“牵手”了，不一定就能种出幸福的“果实”。“你中有我，我中有你”无论如何，“互联网+”传统企业是相互需求的结果。“互联网+用”，是工具；“互联网+说”，是传播；“互联网+做”，是创新模式。互联网本身是工具，需要一个载体，而传统企业拥有实体产业――人、资金、产业链、机器等，自然是互联网的天然附着生长域。笔者认为，除了能提升效率之外，电商转型也是传统企业竞争环境互联网化的必然选择。线上线下渠道商的整合；线下内容商在线上形成集群现象；服务商依托线上线下的服务范围扩展、服务能力的提升……当供应链的每个环节都实现了互联网化，对于传统企业而言就是“物竞天择，适者生存”。电商转型是传统企业互联网化的必然一步首先，这也许是一次“莫名的相遇”。O2O是个万亿市场，在资本的追捧与媒体的大肆渲染下，似乎成了传统企业互联网转型的“神器”。在没有真正理解O2O的情况下，传统企业莫名拥抱O2O，结果使O2O沦为“食之无味弃之可惜”的“鸡肋”。但更重要的是，传统企业电商转型，更多是源于电商自身的真正价值。O2O里有两个“O”：一个是“online”，强调个体的独特需求，即客户需求在虚拟世界得到释放和知晓；一个是“offline”，是通过线下物理世界的工业生产，满足个体的消费需求。所以，我们可以简单理解，O2O通过“C2B的线上”和“B2C的线下”完成了创造需求和解决需求的过程。当消费升级、需求提升、线上线下多种商业模式出现时，O2O就会释放其自身巨大的价值。传统企业试水电商有三种层级1.初级：聘请电商代运营团队此种做法将线下产品搬至线上售卖，对于短期消耗库存有利，但实际只是拓展了销售渠道，利益也最终被分割。2.中级：自建电商运营团队和电商平台，并生产专属电商的产品线或品牌此种做法虽比聘请电商代运营要明智些，但难点在于流量的来源单一，很容易陷入烧钱买流量的大坑中。3.高级：线上与线下全面融合的O2O例如，门店、客户、生产、物流、库存等供应链各环节线上线下协同。这种形式，才是真正的O2O，并且能真正发挥其效能。小心“先驱”变“先烈”近些年，传统企业拥抱了电商后，从“先驱”变成“先烈”的现象并不少见。其中一些转型通病不断被重演。如果你的企业转型出现了下述问题，那在没造成重大损失之前，还是赶紧停止并及时调整吧！1.线下再强，也不能贪大求全这里有两个血淋淋的案例：苏宁，起初以阿里为目标，掷出豪言说要赶超阿里。要是有人拿苏宁和京东做比，人家苏宁还不高兴呢。结果呢，苏宁还是接受了阿里的投资。还有一个案例是万达，一开始就高估自己，高举高打，“200万年薪招电商人才”、“联合百度、腾讯斥资50亿成立新电商公司”。结果呢，CEO不断换帅，销售业绩也是惨不忍睹。2.传统企业里根深蒂固的 “权”问题传统企业孵化或成立了电商，由谁掌权？传统企业的负责人或高管？那些人多半已是5、60岁、微信和QQ都不常玩。放权给年轻人干一把？毫不夸张的说，有些人甚至将转型权棍交给自己的产业继承人，也会心惊肉颤、畏手畏脚。3.机制就如同一道“藩篱”在电商化后，最重要的就是倾听消费者需求，而这恰恰与传统企业多层组织架构相矛盾，其复杂的机制在一定程度上影响了转型的决策效率。如何克服 “高高在上”的机制，“俯身倾听”客户真实需求，成为转型中的“藩篱”。传统企业拥抱电商的“破”与“立”1.思维转变：用互联网方式帮助实体业务做大是否转变思维，对传统企业转型成功与否起到了决定性作用。需要强调的是，转型电商并不是要取代或颠覆线下实体业务，线上与线下并不是只有一个能“生存”。线下网店继续做好服务与体验，线上传播、促销、推广等为线下引流，两者相互融合才能做大实体业务。2.电商化，是要把原来的线下成本变成利润如果传统企业一开始做电商想着的就是“烧钱”或不赚钱，那还是赶紧停止转型吧。O2O的核心是供应链的协同。线上和线下的库存资源、顾客资源、订单资源等，都是协同的内容。例如将传统营销渠道中不必要的中间环节全部去掉，线下店铺不仅是用户体验中心，也是物流仓储中心，将线下原本作为成本的部分进行压缩，甚至转化为利润。3.回归服务，用O2O释放与满足人的需求传统企业O2O的转型运用，应涵盖从售卖商品到服务客户整个过程。其中最直接的效益是，当人的需求获得满足，才能带来新流量的入口。如同上文所言，O2O通过C2B和B2C的过程完成了创造需求和解决需求的过程。所以将O2O作为售卖渠道，就过于简单化了。
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