巅峰的华为会不会盛极而衰 重蹈前辈覆辙？
作者: 砺石商业评论来源: 砺石商业评论 11:46:51
死亡是永恒的话题，对企业来说亦如此。每一家企业都想永续经营，然而，在快速的时代变革与汹涌的商业洪流中，那些貌似“战无不胜”的企业，包括、、、、等多家科技行业巨头，几乎是在顷刻间从辉煌走向没落。作为中国最受尊重的公司之一，同时在运营商市场、企业市场和个人市场发展业务，在网络设备、智能终端和解决方案各方面开展软硬结合运营，并在这几个方面都跻身世界领先行列。当舆论将称赞的目光投向“世界第二”、“世界第一”的华为时，创始人任正非却一直低调而谨慎，时刻带着危机感，他曾说：“有人问我，我们到底到什么时候才能松口气？我说只有到棺材钉上时才能松口气。”居安思危，正处于世界之巅的华为能否继续“长袖善舞”？在未来的商业变革中，华为会不会盛极而衰，重蹈前辈覆辙？盛世华为当我们谈论华为的危机时，回顾华为多年来所走过的路，首先要思考，华为为什么能成功？华为于1988年成立，24000元起家，七八个人，可以说是一无所有白手起家。如今，在传统的通信设备领域，华为已经超越成为世界第一，领先优势还在增加。在个人智能终端领域，华为手机不仅在数量上紧追和，在定位上也向高端靠拢，价位逐渐和三星拉齐，甚至直追苹果，令人欣慰的是这种价格定位获得了市场的认可和消费者的接受。在企业市场上，云服务、企业信息化的解决方案都进入了行业领先位置，成为了异军突起的行业领导者。再来看看华为年度业绩，1999年破百亿，2008年破千亿，成为级企业，到2016年完成了千亿级增长，一副“高歌猛进”的姿势。很多人都在探讨华为成功的秘密，到底是什么牵引了华为的进步？2008年，中国人民大学教授、华为高级管理顾问吴春波写过一篇文章《华为没有秘密，任正非没有密码》，其中详细罗列了华为之所以成功的原因。第一，华为找到了中国企业的成长之路，包括商业模式、经营模式、运营流程、内在机制和管理体系，在中国建立起可复制、可延展、可持续、可衡量、可视的管理平台体系。第二，华为成功探索出IT企业的企业价值观体系、战略管理体系、研发管理体系、市场营销体系、干部管理体系、人力资源管理体系、财务管控体系、供应链体系。第三，华为走出了一条国际化的道路，让竞争对手由“忽视”华为到“平视”华为、到不得不“重视”华为。2016年，华为在日本韩国市场的增长超过100%，真正的全球化拓展，研发驱动的竞争力，值得只看中营销的中国企业学习。第四，华为的人力资源管理体系走出了自己的一条路。华为的人力资源管理体系却做到了对知识员工进行高效和有效的管理。未来的竞争是管理的竞争，人力资源更是这样。对华为来说，人力资源管理绝对是战略性的。怎么解决队伍新陈代谢的问题？比如华为研发的主管要转到市场体系、交付体系、服务体系去，从一个技术专家成长起来以后，进入到市场，如果在市场上能锻炼出来，那就是经营的将才。而华为人力资源体系中的“分配机制”更是带来巨大“知识”的驱动力量。任先生认为“获取分享制”应成为公司价值分配的基本理念，敢于开展非物质表彰，导向冲锋，激发员工活力，公司就一定会持续发展。第五，华为在中国企业文化建设上开启了先河。1996年，任正非请“人大六君子”起草《华为基本法》，1998年出台的《华为基本法》是中国企业在改革开放初期的第一部企业管理宪章。华为的“狼性”文化深入人心，在华为人看来，企业作为功利组织，基于企业内部的效益和功利，必须赚钱，企业的核心价值观应该以事为本，也必须以事为本，而很多谈论“以人为本”的公司实际上是纵容管理上的懒惰。第六，华为成功探索出有中国特色的与国际接轨的一套体系，并创造性地解决了国际先进企业管理模式如何在中国成功落地的课题，实现国外先进管理体系的中国化。而头顶着“技术华为”的称号，华为在研发上的投入一直为人称道。2014年华为研发经费400亿，2015年华为研发经费预计500亿，它远远超过台湾的台积电、鸿海、联发科、联电、纬创的总和。2015年，华为甚至进入了世界各国非军工企业研发经费前10强。华为注重研发的最直接结果，是它已经拥有了3万项专利技术，其中有4成是国际标准组织或欧美国家的专利。所以，当过去的通讯产业巨擘摩托罗拉、阿尔卡特朗讯、诺基亚等都面临衰退危机时，它却在过去10年间年年高速成长。华为的危机要来临了吗？任正非习惯给内部泼冷水，类似《华为的冬天》这样的例子已经举不胜举。外界看来，这不仅仅是谦虚，任正非的迷茫不是假的。电信行业正被冲击，技术华为将会依托消费者业务？不是平台、没有系统、生态化维艰，如果只是一家产品、设备、解决方案提供商，华为的未来是什么？有不计其数的专利，但是缺少有生态统治力、创新引领力的前沿科技，华为的未来之战如何进行？打开华为的财务报表来看，华为的利润来源是这样的：75%-80%来自于运营商业务，20%-30%来自于消费者业务，而企业业务从2015年刚刚开始盈利。利润来源占比最大的运营商业务，未来却并不乐观。过去10余年，全球崛起了一批生于“云”的互联网公司，它通过构建更好的用户体验和快速迭代式的创新，改变了很多行业的商业模式，同时也对电信业造成了冲击。经历了过度竞争阶段，目前全球运营商正在整合，欧洲大部分运营商都在合并，英国正准备由五家合并为三家，西班牙、德国和法国也是一样，这对华为来说也是一个不利的因素。为了应对OTT的竞争，运营商的投资方向也在转变，从原来的基础设施到越来越多投入到IT领域。从国内三大运营商发布的2015年度来看，电信运营商营收不断下滑，运营商市场的不景气迫使大量传统CT企业加速转型步伐，寻求新的利润增长点，由CT向ICT转型成为很多电信设备商的选择。这也是华为从2011年转型ICT的现实背景。而华为的消费者业务，其主要硬件智能手机也已经发展到了瓶颈期，全球智能手机已经不可能再像过去几年那样高速增长了。在智能手机普及之后，可穿戴设备曾一度被视为下一个入口，在手机领域获得巨大成功的华为，2015年9月推出了第一款智能手表——HUAWEI WATCH。这并非是华为初涉可穿戴领域，早在2014年，华为就推出了具备蓝牙耳机和运动、睡眠监测等简单功能的TalkBand B1。再加上荣耀手环、手表等系列产品，目前华为商场仍在保持售卖的可穿戴智能硬件产品可达9件。不过，2016年，可穿戴智能硬件行业寒冬骤至。以Apple Watch为代表的智能手表遭遇滑铁卢，Fitbit等智能手环也受到市场冷眼。在这两个领域都有涉猎的华为，面临着可智能穿戴产品出货量下滑的危机。机遇和挑战华为接下来几年将面临哪些机遇与挑战？按照华为的分析，未来与运营商市场的增长点将在物联网、数字化转型以及大视频等领域，这些对未来的洞察也得到运营商的认可，许多运营商已经在联手华为实践。但是，华为光靠已经平稳发展的运营商市场还不够。所以，华为计划在拥有巨大市场空间的企业业务及消费品者业务上构建增长点。华为于2011年正式设立企业BG，其ICT转型之路并不容易，也是在不断摸索中校准方向。直到2015年，其企业业务首度实现盈利。华为轮值CEO徐直军在2017年新年献词中，重点强调了运营商业务和企业业务：“华为走到今天，必须要站在全球、站在更高的层面去帮助运营商转型、帮助运营商增加收入、帮助运营商发展得更好，这是我们在新时期必然的战略选择；企业数字化转型开始加速，IT从支撑系统成为企业的核心生产系统。华为要把握行业数字化转型带来重构生态的机会。”在华为旗下的三大业务板块运营商业务、企业业务和消费者业务中，其中消费者业务板块是华为较为重视的一块业务，也是华为业务收入中增长最快的业务板块。而面对终端消费者，在中国市场，华为最终以荣耀为主打超越了，成为中国智能手机市场的老大。2015年，华为手机销量达到1.08亿部。2016年，这一数字再次增长30%，达到1.4亿部，手机业务营收也迎来了40%的增长，达到了265亿美元。放眼全球市场，华为似乎已经将苹果视为了自己的下一个赶超目标。但华为要追赶三星、苹果，在品牌和渠道上还有很大的差距。要缩小这一差距，华为就需要在其他更大的市场复制自己在芬兰的成功，这并不容易。美国市场对华为来说仍旧是个难啃的骨头。在如今的美国市场，华为还处于非常边缘的地位。目前，华为在美国手机市场的占有率仅为0.4%。即便在如今美国消费者可以轻松在诸如、这些网站购买到华为机型的情况下，该公司去年第三季度也只在美国卖出了15.3万部设备，而同期苹果在美销量则达到了1200万部。相比运营商业务和企业业务，华为的消费者业务是最有可能撬开美国市场的，“因为通信设备和企业网业务都是卖给大公司，考虑到网络安全和国家政治，肯定会有竞争企业游说政府。而手机却是直接卖给消费者的，这个阻力就会小很多。”尽管在美国市场尚没有找到突破口，但如今的华为似乎已经注意到了一个新的技术趋势，那就是5G网络技术。目前的5G技术虽然还处于非常初级的阶段，但其接入速度却是现有4G网络的60倍。更为重要的是，这一技术所支持的设备接入数量将达到4G的1000倍左右。因此，该技术更有希望将影响力释放到汽车、家居和智能城市这些更为广泛的领域。结语每一个时代都会成就一批企业。任正非将华为的下一个十年定义为“从CT到IT”，但巨头们早已占领各自山头，关键领域基本格局已然奠定。在内部讲话中，任正非说过，未来二、三十年内将变成智能社会，智能社会就是信息大爆炸的社会，华为不能像小公司只赌一个方向，而是要多路径、多梯队研究。而他也说过，华为要坚持聚焦在主航道，不要在非战略机会点上消耗战略竞争力量。这看起来似乎有点矛盾。这种矛盾并不是华为独有的，而是在这个瞬息万变、不断涌现颠覆性创新的信息社会中，许多企业共同需要面对的矛盾。但对华为意义则不同，处于浪潮之颠的华为，方向错误将可能会满盘皆输，华为能不能继续生存下来？任正非最大的敌人可能是这个时代。
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华为“大限”每家公司都会遇到
　　文/新浪财经意见领袖专栏（微信公众号kopleader）专栏作家 姜伯静
　　不只是华为，每家公司都有自己的大限。大限将至之时，不是蜕变就是死亡，不过是死亡的方式不同而已。人生的大限，至少在目前的科学环境下不可逆转；企业的大限，却可以预知并且防范。每一家企业的掌舵者，都应该具有“杞人忧天”的意识。
华为“大限”每家公司都会遇到
　　这几天，两位“老”经济人物引发了人们的无限关注。
　　一个是牟其中。这位上世纪经济时代的象征，结束了他的牢狱生活，开始重新走入大众的视线。对他，有人唏嘘不已，有人感慨时代的变迁，有人揣测他会不会东山再起。
　　但不管如何，这都是牟其中的“新生”。或者是人生，或者是事业。
　　另一位，是比他稍小几岁的任正非。任正非，这位跨越了多个“经济版本”的老人，在不久前发布了一篇“死亡警示宣言”。
　　日前，华为心声社区官方微信今日发布了任正非8月15日在华为公司内部做的关于战略预备队建设汇报的讲话。讲话中，任正非说：“三十年河西、三十年河东，我们三十年大限快到了。华为公司想不死就得新生，我们的组织、结构、人才……所有一切都要变化。如果不变化，肯定不行。如果我们抛弃这代人，重新找一代人，这是断层，历史证明不可能成功，那么只有把有经验的人改造成新新人。我们通过变化，赋予新能量，承前启后，传帮带，使新的东西成长起来。”
　　一个被谈论的是新生，另一个谈论的是死亡。而死亡与新生，却是紧紧相连的。相隔的，或许只有几步！
　　任正非和牟其中，他们生于同一个时代，长于同一个时代，却在盛年之时又无法共同奋斗于同一个时代。这，不免让人惋惜。而我之所以把他们二位放在一起，则是因为他们都有这样的特点――不甘于寂寞，都渴望新生。
　　关于牟其中，他已经错过了太多，至少从中国互联网的发展看，他已经错过了三代――我们大多把今天和以后的一段时间称为第三代互联网！这种割裂，是很难弥合的。而自然规律留给他的时间，已经不是过于充足。所以他的新生，我感觉更多的是人生范畴。
　　任正非，亲身参与、见证了中国经济的发展。不管华为的企业文化多么受争议，但你不得不佩服这位虽然古稀却又年轻的老人。他的“大限”之说，是警告华为的，可又何尝不是警告其他企业的呢！而他所谈论的死亡与新生，则更加广阔。
　　牟其中，面临着一个“大限”，这个“大限”很难逾越；任正非，面临另一个“大限”，这个“大限”的后面，可能是另一座高峰！
　　或许，任正非这篇关于“大限”的讲话不及当年《华为的冬天》那么轰动，但在今天，却有着极其强烈的现实意义。
　　其实，华为目前正处最鼎盛的时刻。甚至，在未来某一段时间仍然会维持鼎盛。任正非的“大限已至”，好像有些为时过早。可是，这“为时过早”，却来的正当时候。否则大厦将倾之时，莫说“孤木难支”，就是擎天之柱也难以支撑了。
　　《左传？襄公十一年》有云：“居安思危，思则有备，有备无患，敢以此规。”此言非虚！
　　不只是华为，每家公司都有自己的大限！大限将至之时，不是蜕变就是死亡，不过是死亡的方式不同而已。盛极而衰者有之，中途摔倒后一蹶不振者有之，创业伊始早夭者亦有之，苟延残喘者更是太多。但是，有几家公司的掌舵者有过任正非这样的“大限”意识呢？
　　且不说那些传统产业，仅从互联网领域看，有多少例子值得我们思考啊！
　　雅虎的“明日黄花”，已经不必再重复。当淘汰的大潮涌来时，只能无可奈何花落去！
　　微软，在PC时代是难以撼动的霸主，风光一时无两。可移动互联网来临时，竟然手足无措。
　　诺基亚、摩托罗拉，最终转手易主，空留名号，昔日辉煌又有何用？
　　三星，正值壮年，意气风发，却在仓促之中酿成大祸，爆炸声四起中，谁知道它的下一步走向何方？
　　每一家企业的掌舵者，都应该具有“杞人忧天”的意识。这个时候，我倒是很佩服中国的几家门户网站，除了个别的，其他转型都可谓成功。
　　但中国的企业却也并非都如此，比如，最近小米雷军的一席话不禁让我哑然失笑。
　　根据媒体报道，在小米新品的发布会上，雷军有这样几句话：“消费者对我们误解很多”，“希望大家不要黑我们”，“希望大家到实体店感受小米的精致和真材实料”。
　　难道，伟大的企业怕“黑”？奇怪了，难道，夭亡的企业是被“黑”死的？我不知道雷军是在高估“黑子”们的实力，还是低估了自己的“抗黑”能力。
　　而小米联合创始人刘德的另一句话更是让我不解，他说：“一棵百年起来的松树很难转型，但现在的企业都像竹子，竹子的生命周期非常短，一棵竹子难存活，但竹子成为竹林之后抗风险能力就很强。小米就想把小米模式变成一个竹林，这样就会更加的稳定。”
　　风，并不可怕，怕的是竹子太空、太弱，太弱的话，一片竹林又如何？架不住风暴啊！
　　我这里绝非刻意的褒奖华为、贬低小米，只是与任正非的“大限”说相比，雷军的“黑”说，太显不大气。
　　何止是小米，国内绝大多数的互联网企业，都是不愿意听到不同声音的。殊不知，消费者远没有幼稚到看几篇批评文章就厌恶谁的地步。比如你小米手机，不照样还是“线上”的王者吗？而要是老在颂扬的歌声中自欺欺人，估计真的大限到来的时候，自己还在沉迷于自己的童话中，只能是快乐的死去！
　　又想起马云说过的那几句话：“大家都觉得BAT相当得了不起，是想象力不够，我估计也就两三年格局就会变化，过几年我们这些企业还会在吗？”“做传统企业的人都觉得互联网企业的日子很好过，其实不好过，而且相当地难过，企业越大越难过，所有的企业，小企业最好做，做大了都难过，互联网企业尤其难做，至少我讲实话，我如履薄冰，每一天就像过了一年，每一年过了十五年这样的重压。不然我不会这个样子。”
　　“十年后的BAT在哪里”和“如履薄冰”，这和任正非的“大限”说，本质上看，异曲同工！华为有这样的忧虑，BAT未来尚不可知，更何况别的企业呢？
　　人生的大限，至少在目前的科学环境下不可逆转；企业的大限，却可以预知并且防范。不只是华为，每家公司都有自己的大限！只是，身处险境而不自知者，就有些可笑了！希望更多的公司掌舵者，看一看、学一学华为任正非的那篇“死亡警示宣言”！
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华为手机闯关
如果说小米代表的用户派是顺势而为，华为手机所代表的产品派就是逆流而上。智能手机城头变幻大王旗，谁能在巅峰站得更久。
　　余承东一砖头拍在别人脑袋上。
　　那还是三十多年前，他上小学时，一个高高大大的小痞子经常到学校欺负同学，全校都没有人敢招惹他，余承东有一次被惹毛了，拿了块砖头把对方的头给砸破了。&我伸手都够不到他头，但是我不会怕他&，对方抱着流血的头就跑了，再也没出现。&我从小学就是孩子王，没人敢跟我带领的小孩儿打架。&中年余承东得意地说，&我个子不高，是玩儿命的那种，打得满脸是血也要继续打。&
　　&华为也是这样，玩儿命战斗，敢于挑战。&他回归华为消费者业务BGCEO的角色，依然有时刻上战场的劲头。
　　22年后，即使站在母校清华大学大礼堂给清华校友做演讲，余还是热血依旧，言辞间不时爆出一些&猛料&，只是他的竞争对手不是当年的小痞子。
　　&余大嘴&每次公开亮相都会让他的同事捏一把汗。其实也不必紧张，现在他的成绩完全担得起他说出的大话，从67亿美元销售收入到今年200亿目标，华为手机用了四年时间，从一个几乎没有知名度的手机品牌到今天国产手机溢价能力最高的品牌，也是四年。
　　2015年，中国智能手机出货量预计比去年增长仅1.2%，而2014年这一数字为19.7%，这意味着从今年开始，国产手机厂商出货量主攻的不再是增量市场，而是换机市场，想要卖掉自己家的手机就要夺走友商手里的用户，显然，分蛋糕要比把蛋糕做大更残酷。
　　华为手机就是在此局面下取得了不错成绩，今年中国市场华为手机的占有率为16.03%，超过三星13.7%和苹果约11%的市场份额。每年年底华为发年终奖都是一个&招同行恨&的故事，今年这个故事要上演两次。在7月份发布的华为消费者业务2015年上半年度中，余承东表示消费者业务BG在5月底已提前完成公司制定的全年经营目标，在第三季度提前发放第一次奖金。
　　今年上半年，国产手机出货量总数达到2.37亿部，其中华为手机出货5000万部，销售收入90.9亿美元，荣耀出货量占到2000万，销售收入26亿美金，相比于小米上半年3470万部的成绩单，华为坐实国产手机的头把交椅。
　　2011年，华为手机开始从运营商向公开市场转型，四年之后，已经初现成果。彼时&中华酷联&中的另外三席，中兴和联想还在经历转型阵痛期，而如果没有乐视与360，酷派的名字或许不会再有人提起。
　　国产手机行业也在这四年发生了最快的变化，以小米为代表的互联网手机将传统手机行业搅得心神不宁。余承东不否认华为转型受到了小米的启发，但却坚持认为&小米从来都不是华为竞争对手&。
　　相比于小米的轻模式，余承东自认为华为当时的选择没错，&做线下渠道，走高端品牌&。直到去年，Mate 7几乎成了国产中高端手机有史以来最抢手的一款，荣耀也成为可与小米抗衡的互联网手机品牌之一。如果用顺势而为概括小米，华为手机这几年就是逆流而上。
　　无论雷军、黄章、周鸿祎还是余承东，他们都是手机极客，但是余比同行们还多了一层顾虑，在华为这样一个17万人的王国里面，他并不是那个永远都&说了算&的人，其他手机大佬在公司几乎都一言九鼎，但余承东远远做不到。终端享受了华为的品牌与技术支持，也必须要付出代价。
　　成绩没有起色时，他要争取高层的支持，忍受公司内部的质疑，平衡错综复杂的相关方，接受外界对其张扬性格的曲解，只有把这些事情都搞定之后，他才能沿着自己心中的路向前奔跑。
　　余承东这样描述自己的心情：&我的痛苦来自反对声，很多不同的异议，很多噪音，压力非常大。&
　　他喜欢这样表述：华为手机这几年其实不是战胜任何一个友商，而是一个战胜自己的过程。2013年左右，每隔一段时间就会传出他&下课&的声音，自从2011年秋天正式接受任命以来，一直到2014年，他都过得很难受，&今年算是过得最好的，对我的争议基本平息了。&
　　他避讳&巅峰&这个词，而是想用&崛起&。&我们还没有度过危险期。&他说，盛极而衰的风险在手机行业始终如影随形，即使红极一时的小米模式在今年也忽然遇到瓶颈。华为手机一直坚持稳扎稳打，曾经是这个火热市场的少数派，但这并不能建起一道足以屏蔽所有风险的高墙。
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居安思危 华为是否会盛极而衰？
编者按：居安思危，正处于世界之巅的华为能否继续“长袖善舞”?在未来的商业变革中，华为会不会盛极而衰，重蹈前辈覆辙?
　　死亡是一个永恒的话题，对企业来说亦如此。每一家企业都想永续经营，然而，在快速的时代变革与汹涌的商业洪流中，那些貌似“战无不胜”的企业，包括诺基亚、HTC、索尼、摩托罗拉、黑莓等多家科技行业巨头，几乎是在顷刻间从辉煌走向没落。本文引用地址：　　作为中国最受尊重的公司之一，同时在运营商市场、企业市场和个人市场发展业务，在网络设备、智能终端和解决方案各方面开展软硬结合运营，并在这几个方面都跻身世界领先行列。　　当舆论将称赞的目光投向“世界第二”、“世界第一”的时，创始人任正非却一直低调而谨慎，时刻带着危机感，他曾说：“有人问我，我们到底到什么时候才能松口气?我说只有到棺材钉上时才能松口气。　　盛世　　当我们谈论华为的危机时，回顾华为多年来所走过的路，首先要思考，华为为什么能成功?　　华为于1988年成立，24000元起家，七八个人，可以说是一无所有白手起家。　　如今，在传统的通信设备领域，华为已经超越爱立信成为世界第一，领先优势还在增加。在个人智能终端领域，华为手机不仅在数量上紧追苹果和三星，在定位上也向高端靠拢，价位逐渐和三星拉齐，甚至直追苹果，令人欣慰的是这种价格定位获得了市场的认可和消费者的接受。在企业市场上，云服务、企业信息化的解决方案都进入了行业领先位置，成为了异军突起的行业领导者。　　再来看看华为年度业绩，1999年破百亿，2008年破千亿，成为大象级企业，到2016年完成了千亿级增长，一副“高歌猛进”的姿势。很多人都在探讨华为成功的秘密，到底是什么牵引了华为的进步?　　2008年，中国人民大学教授、华为高级管理顾问吴春波写过一篇文章《华为没有秘密，任正非没有密码》，其中详细罗列了华为之所以成功的原因。　　第一，华为找到了中国企业的成长之路，包括商业模式、经营模式、运营流程、内在机制和管理体系，在中国建立起可复制、可延展、可持续、可衡量、可视的管理平台体系。　　第二，华为成功探索出IT企业的企业价值观体系、战略管理体系、研发管理体系、市场营销体系、干部管理体系、人力资源管理体系、财务管控体系、供应链体系。　　第三，华为走出了一条国际化的道路，让竞争对手由“忽视”华为到“平视”华为、到不得不“重视”华为。2016年，华为在日本韩国市场的增长超过100%，真正的全球化拓展，研发驱动的竞争力，值得只看中营销的中国企业学习。　　第四，华为的人力资源管理体系走出了自己的一条路。华为的人力资源管理体系却做到了对知识员工进行高效和有效的管理。未来的竞争是管理的竞争，人力资源更是这样。　　对华为来说，人力资源管理绝对是战略性的。怎么解决队伍新陈代谢的问题?比如华为研发的主管要转到市场体系、交付体系、服务体系去，从一个技术专家成长起来以后，进入到市场，如果在市场上能锻炼出来，那就是经营的将才。　　而华为人力资源体系中的“分配机制”更是带来巨大“知识资本”的驱动力量。任先生认为“获取分享制”应成为公司价值分配的基本理念，敢于开展非物质表彰，导向冲锋，激发员工活力，公司就一定会持续发展。　　第五，华为在中国企业文化建设上开启了先河。1996年，任正非请“人大六君子”起草《华为基本法》，1998年出台的《华为基本法》是中国企业在改革开放初期的第一部企业管理宪章。　　华为的“狼性”文化深入人心，在华为人看来，企业作为功利组织，基于企业内部的效益和功利，必须赚钱，企业的核心价值观应该以事为本，也必须以事为本，而很多谈论“以人为本”的公司实际上是纵容管理上的懒惰。　　第六，华为成功探索出有中国特色的与国际接轨的一套体系，并创造性地解决了国际先进企业管理模式如何在中国成功落地的课题，实现国外先进管理体系的中国化。　　而头顶着“技术华为”的称号，华为在研发上的投入一直为人称道。2014年华为研发经费400亿，2015年华为研发经费预计500亿，它远远超过台湾的台积电、鸿海、联发科、联电、纬创的总和。2015年，华为甚至进入了世界各国非军工企业研发经费前10强。华为注重研发的最直接结果，是它已经拥有了3万项专利技术，其中有4成是国际标准组织或欧美国家的专利。　　所以，当过去的通讯产业巨擘摩托罗拉、阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子等都面临衰退危机时，它却在过去10年间年年高速成长。　　华为的危机要来临了吗?　　任正非习惯给内部泼冷水，类似《华为的冬天》这样的例子已经举不胜举。外界看来，这不仅仅是谦虚，任正非的迷茫不是假的。　　电信行业正被冲击，技术华为将会依托消费者业务?不是平台、没有系统、生态化维艰，如果只是一家产品、设备、解决方案提供商，华为的未来是什么?有不计其数的专利，但是缺少有生态统治力、创新引领力的前沿科技，华为的未来之战如何进行?　　打开华为的财务报表来看，华为的利润来源是这样的：75%-80%来自于运营商业务，20%-30%来自于消费者业务，而企业业务从2015年刚刚开始盈利。　　利润来源占比最大的运营商业务，未来却并不乐观。　　过去10余年，全球崛起了一批生于“云”的互联网公司，它通过构建更好的用户体验和快速迭代式的创新，改变了很多行业的商业模式，同时也对电信业造成了冲击。　　经历了过度竞争阶段，目前全球运营商正在整合，欧洲大部分运营商都在合并，英国正准备由五家合并为三家，西班牙、德国和法国也是一样，这对华为来说也是一个不利的因素。为了应对OTT的竞争，运营商的投资方向也在转变，从原来的基础设施到越来越多投入到IT领域。　　从国内三大运营商发布的2015年度财报来看，电信运营商营收不断下滑，运营商市场的不景气迫使大量传统CT企业加速转型步伐，寻求新的利润增长点，由CT向转型成为很多电信设备商的选择。这也是华为从2011年转型的现实背景。　　而华为的消费者业务，其主要硬件智能手机也已经发展到了瓶颈期，全球智能手机已经不可能再像过去几年那样高速增长了。　　在智能手机普及之后，可穿戴设备曾一度被视为下一个移动互联网入口，在手机领域获得巨大成功的华为，2015年9月推出了第一款智能手表——HUAWEI WATCH。　　这并非是华为初涉可穿戴领域，早在2014年，华为就推出了具备蓝牙耳机和运动、睡眠监测等简单功能的TalkBand B1。再加上荣耀手环、手表等系列产品，目前华为商场仍在保持售卖的可穿戴智能硬件产品可达9件。　　不过，2016年，可穿戴智能硬件行业寒冬骤至。以Apple Watch为代表的智能手表遭遇滑铁卢，Fitbit等智能手环也受到市场冷眼。在这两个领域都有涉猎的华为，面临着可智能穿戴产品出货量下滑的危机。　　机遇和挑战　　华为接下来几年将面临哪些机遇与挑战?　　按照华为的分析，未来与运营商市场的增长点将在物联网、数字化转型以及大视频等领域，这些对未来的洞察也得到运营商的认可，许多运营商已经在联手华为实践。　　但是，华为光靠已经平稳发展的运营商市场还不够。所以，华为计划在拥有巨大市场空间的企业业务及消费品者业务上构建增长点。　　华为于2011年正式设立企业BG，其转型之路并不容易，也是在不断摸索中校准方向。直到2015年，其企业业务首度实现盈利。　　华为轮值 CEO 徐直军在2017年新年献词中，重点强调了运营商业务和企业业务：“华为走到今天，必须要站在全球、站在更高的层面去帮助运营商转型、帮助运营商增加收入、帮助运营商发展得更好，这是我们在新时期必然的战略选择;　　企业数字化转型开始加速，IT 从支撑系统成为企业的核心生产系统。华为要把握行业数字化转型带来重构生态的机会。”　　在华为旗下的三大业务板块运营商业务、企业业务和消费者业务中，其中消费者业务板块是华为较为重视的一块业务，也是华为业务收入中增长最快的业务板块。　　而面对终端消费者，在中国市场，华为最终以荣耀为主打超越了小米，成为中国智能手机市场的老大。2015年，华为手机销量达到1.08亿部。2016年，这一数字再次增长30%，达到1.4亿部，手机业务营收也迎来了40%的增长，达到了265亿美元。放眼全球市场，华为似乎已经将苹果视为了自己的下一个赶超目标。　　但华为要追赶三星、苹果，在品牌和渠道上还有很大的差距。要缩小这一差距，华为就需要在其他更大的市场复制自己在芬兰的成功，这并不容易。美国市场对华为来说仍旧是个难啃的骨头。　　在如今的美国市场，华为还处于非常边缘的地位。目前，华为在美国手机市场的占有率仅为0.4%。即便在如今美国消费者可以轻松在诸如百思买、沃尔玛这些网站购买到华为机型的情况下，该公司去年第三季度也只在美国卖出了15.3万部设备，而同期苹果在美销量则达到了1200万部。　　相比运营商业务和企业业务，华为的消费者业务是最有可能撬开美国市场的，“因为通信设备和企业网业务都是卖给大公司，考虑到网络安全和国家政治，肯定会有竞争企业游说政府。而手机却是直接卖给消费者的，这个阻力就会小很多。”　　尽管在美国市场尚没有找到突破口，但如今的华为似乎已经注意到了一个新的技术趋势，那就是5G网络技术。目前的5G技术虽然还处于非常初级的阶段，但其接入速度却是现有4G网络的60倍。更为重要的是，这一技术所支持的设备接入数量将达到4G的1000倍左右。因此，该技术更有希望将影响力释放到汽车、家居和智能城市这些更为广泛的领域。　　结语　　每一个时代都会成就一批企业。任正非将华为的下一个十年定义为“从CT到IT”，但巨头们早已占领各自山头，关键领域基本格局已然奠定。　　在内部讲话中，任正非说过，未来二、三十年内将变成智能社会，智能社会就是信息大爆炸的社会，华为不能像小公司只赌一个方向，而是要多路径、多梯队研究。而他也说过，华为要坚持聚焦在主航道，不要在非战略机会点上消耗战略竞争力量。这看起来似乎有点矛盾。　　这种矛盾并不是华为独有的，而是在这个瞬息万变、不断涌现颠覆性创新的信息社会中，许多企业共同需要面对的矛盾。但对华为意义则不同，处于浪潮之颠的华为，方向错误将可能会满盘皆输，华为能不能继续生存下来?任正非最大的敌人可能是这个时代。
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