23年前联想是华为的17倍，23年后华为是联想5倍，差别在哪？　 　 ');联想、华为两个企业，都是中国成功企业的典型代表，但是在23年时间里，两者的业绩对比却发生了惊天大逆转。这一切为什么？
　　联想、两个优秀的中国企业，中国企业国际化的代表，却在发展上有不同结果，在23年时间里，却发生了业绩、实力的惊天大逆转！
　　联想成立较早，在早期明显比具有更强的先发优势。联想成立于1984年，在1993年销售额就超过30亿，1992年销售达到17.67亿。
　　而成立于1987年，在1992年销售额才超过1个亿，甚至于因为销售突破1个亿，在年终大会上，哽咽着说出“我们终于活下来了”，这其中曾经所承受的难言压力我们后面会提到。
　　很明显在早期，实力远逊于联想，联想成立比华为早，早期的发展规模也远大于华为，1992年的联想是华为的17倍还要多。
　　但是在2014年，两者销售规模已站在了同一位置，华为业绩465亿美元（2889亿），联想463亿美元，但是前者的净利润是45亿美元（约279亿人民币），后者净利润8.29亿美元（51.4亿人民币），华为的净利润是的5.42倍，即使加上由联想分拆出的2014年的净利润7.01亿港元，华为净利润仍是两者总和的4.8倍左右，很明显，在商业的马拉松上，华为在后半程超越了联想。
　　而2015年，在市场环境整体不容乐观的情况下，华为再次强势增长35%，达到3900亿，联想的业绩还没有发布，相信肯定没有华为增速这么快，意味着两者的差距正逐渐拉大。
　　两者开始时，联想十几倍于华为，但商业是场马拉松华为明显后半程赶超了。
　　为什么在23年时间里，联想从华为销售额的17倍，变成了净利润不到华为的五分之一，这背后究竟是什么原因？
　　两者命运背后，实际上代表了两种模式
　　华为、联想两家企业发展命运不同的背后，实际上代表了两种模式！
　　华为、联想中国两家成功的国际化企业，也是两种发展模式的代表。华为走的是技术派的代表为主，联想另一个走的贸易派的路线、（更侧重于营销推广和渠道）、运营驱动为主，也就是常说的技工贸、和贸工技，两种模式的区别。
　　虽说华为是以“技术派”为主、技术驱动的路线，联想走的“贸易派”为主、运营推广和渠道驱动，但并不是说华为的营销推广做的弱，应该说，华为的推广做的同样犀利，在B2B的运营商领域，华为的销售铁军是非常厉害的，而且当华为手机领域，成功从B2B模式转型B2C模式之后，推广做的同样犀利，说明华为在运营上，是有一只能征善战的铁军。
　　但是，很明显华为的竞争力中，技术驱动还是大于运营驱动，华为是目前国内技术派企业的代表，华为在技术上投入的比重一直超越国内科技企业，2014年华为收入2800亿、研发投入405亿，研发支出占比14.46%，2015年华为收入3900亿，研发投入500亿，研发支出占比12.8%，而过去10年，联想研发支出占收入比从未超过2%，累计投入研发成本44.05亿美元，与华为2014年的研发支出的一半持平。
　　华为的技术派、联想的贸易派，这两种模式没有绝对的孰对孰错，不能说华为做的比联想好，就意味着联想错了，只能说都是优秀的企业，毕竟两者都实现了国家化，年销售额都超过了2500亿，区别就是净利润不同，而且联想的业绩——年销售超过2500亿，年净利润在50亿，也不是一个小的数字，国内没有多少企业做到。
　　所以，没必要因此说联想走错了，只能说：两者都是优秀的企业，但华为明显是更高一个层次的优秀，一种能力更全面、综合实力更强，超越联想。
TOPS2535゜11672゜21653゜31340゜41204゜51112゜6842゜7832゜8830゜9722゜1011734゜16887゜25855゜35214゜44876゜54595゜64541゜74535゜84525゜94292゜10
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(C)清科集团版权所有京ICP备号-2京公网安备32号华为裁员传闻沸沸扬扬 还记得联想吗
联想控股董事局主席
关键字: 华为裁员
近日，关于华为裁员的消息在华为论坛心声社区、知乎等网站上流传。一位自称是华为前员工的知乎用户称，此次裁员的消息不是空穴来风，中国区开始集中清理34+（34岁以上）的交付工程维护人员，研发开始集中清退40+（40岁以上）的老员工。华为公关部对此回应称，此次网络上流传的裁员事件并不属实。
网上流传的裁员消息中称，华为2016年的年报，利润率只有7%左右，即使华为2016年比2015年的营收增加了1300多亿人民币，利润却只增加了10亿人民币左右，这就意味着多收的1300多亿收入几乎没有贡献有效利润。
2004年，正处于柳传志时代的联想发生了历史上最大规模的裁员，宣布裁员600人，一位亲历联想裁员的内部员工在其博客上撰写了一篇纪实文章《联想不是我的家》，也在当年引起过极大反响。裁员结束后联想的誓师大会上，柳传志在讲话中对此文进行了回应。
亲历联想大裁员：公司不是我的家
作者：北京农民（网名）
今天，恐怕是联想历史上规模最大的一次大裁员。我们部门9个人，今天送走了三个，还有三个要转岗，剩下三个。整个研究院走了30多人，转岗20多人。这是我经历的第二次所谓战略性调整，有很多感触，却又好像什么都堵在心里，说不出来。干脆简单记录下这段往事，提醒自己。
联想精细化裁员
昨天晚上，研究院秘密召开紧急会议。有20多位“责任经理”参加，我才清楚了整个裁员过程。3月6日启动计划，7日讨论名单，8日提交名单，9-10日HR审核，并办理手续，11日面谈。整个过程一气呵成。
今天就是面谈日。在B座一层的两个小会议室。进去的人，领导首先肯定他过去的成绩，然后解释战略裁员的意思，然后告知支付的补偿金数额，然后递上所有已经办好的材料，然后让他在解除劳动关系合同上签字。平均每个人20分钟。被裁的员工事先都完全不知情。在面谈之前，他们的一切手续公司都已经办完，等他们被叫到会议室的同时，邮箱、人力地图、IC卡全部被注销，当他们知道消息以后，两个小时之内必须离开公司。
所有这一切，都是在高度保密的过程中进行。即使我是责任经理，我也只知道明天由我陪同的员工----坐在我隔壁办公位的，朝夕相处两年多的一个女孩，邵隽。
我不知道昨晚我是怎么过的，心情特别不好。根据公司规定，我不能提前告诉她。只觉得心里堵得慌。和我朝夕相处两年的同事，明天就要被裁员了，而她一点也不知道。开完会打车回家时，我感到特别疲惫。司机开口了：你怎么会累呢？你们这一行挣钱多容易呀。我苦笑了一下，没有回答。
早上，邵隽比我到得要早。向她问声早上好后，我就心虚的不敢再说一句话了。我照例喂我桌上的小金鱼。研究院乔迁研发大厦的时候，每个人发了两条小金鱼，但这帮粗心的研发人员照顾不周，能活到现在的，实在是不容易。邵隽还拿我的鱼开玩笑，说这整儿一鱼精，居然还能活着。
我不再说话，坐在电脑边发呆，等待着那一刻的到来。电话终于响了，我走到邵隽面前，先和她握手，再叫她去楼下的会议室。她知道去会议室意味着什么。那两个会议室从早忙到晚，所有进去的人，出来后就直接收拾东西走人。但邵隽一直很平静，因为在她之前，我们部门已经进去两个了。
是清涛和她谈的，大家都这么熟了，也不用多说什么，不到五分钟，就结束了所有谈话，在解除劳动关系合同上签了字，走了出来。邵隽是FM365转过来的，经历过365那次疯狂的裁员，她那次也送过好多人，所以她很清楚这一切。
然后回到办公位的时候，陪她收拾东西。到午饭时间了，她说，先去食堂吃饭吧。但我不忍心告诉她，她的IC卡现在已经被注销了。所以我劝她去外边吃。负责另外一个人的责任经理却直接说出来了，还有人告诉她，人力地图也已经注销了，当时邵隽明显非常失落，感觉突然和公司一点牵连都没有了。
她在联想工作三年了，可就在两个小时之内，联想就不再有她的任何痕迹。被公司抛弃了。就这么抛弃了？转眼功夫，就不再是曾经引以为豪的：“联想人”啦？
中午，部门全体去辣婆婆吃散伙饭。不记得说了些什么。
下午，我送邵隽到家。路过一个小学门口，堵车，她说，我还从来没有下午从这里走过，从来没见过这群孩子们放学。是呀，我也是每天工作到很晚，白天回家还真不习惯。在她家坐了一会儿，因为我知道她这时候心里肯定非常不好受。她说了很多当年365的事情。是呀，不管你如何为公司卖命，当公司不需要你的时候，你曾经做的一切都不再有意义。我特意多呆了一会儿，听她说话，因为我知道，邵隽虽然表现的很坚强，但我一转身走掉，她很可能会哭的，就像今天裁掉的许多人一样。
服务器、职能，是这次裁员的重灾区。其中服务器研究室今后可能就不存在了，今天裁得只剩下5个人。
早上我就听说那边已经走空了，有几个人哭了，但我没有过去看。有的人情绪非常激动，因为绝对想不到会落在自己头上，但是，战略裁员的意思就是说，不是以你的业绩作为标准，换句话说，就是没有标准。有好几个原来的大牛人，甚至是当时重金从外面聘请的博士后，也就那么走了，没有一点商量余地。就连服务器研究室的主任都走了。这整个方向不要了，这是谁的错？不知道，但只知道受伤的是最底层的员工，难怪有个清华刚毕业的女孩，哭得一塌糊涂。
职能的助理几乎走光了。和我熟悉的安欣、秦莉，都还没来得及说再见。现在研究院不设置助理岗位了。前几天在食堂碰见她们，我还称她们是研究院的形象代言人。
武庄也走了，这是我的老战友了。我初进联想的那个项目组，到现在，还在联想的，只剩下我和郭明亮、金峰了。我还记得，那年，我们项目组被号称是研究院的一面旗帜。因为我们开发的内容管理系统，成功地挽救了FM365。后来365倒了，我们就支持赢时通。后来赢时通也倒了，于是研究院信息工程研究室也就没有了。整个研究室当年的30多号人，到现在，还在原岗位的，只剩下我和王江、于兴业了。武庄非常惨，他的老婆在怀孕，而他自己刚刚买房子。我不敢替他想象未来，因为我不能为他做些什么。
这次裁员的重点，是新来的员工，和呆了好多年的老联想。工作10年的，奔50的人，也照样该走就走了。我真想和他们谈谈心，50岁的时候被公司抛弃，不知道会有什么样的感触。我不敢想。 回到家里，和小丁聊天，我才知道，服务器的周密走了，这不是新闻，因为服务器的人走得差不多了，但是她的老公也走了！今天他俩还一起上班的，不知道会不会一起回家。他俩和我住在同一个小区，刚结婚不久，刚买的房。
我突然想起来二战时某位著名将军说的话：我让士兵上战场的时候，我会把他们想象成一堆蚂蚁，而不是人。因为我一想到他们有妻子、孩子、父母，我就不忍心让他们去送死。不知道领导在讨论名单的时候，是把我们想象成蚂蚁吗？
到底是谁的错
我在联想的这三年，亲眼见到联想从全面扩张，到全面收缩的全过程。当年提出的口号是：高科技的联想，服务的联想，国际化的联想。现在，高科技仅剩下关联应用或者，而且还不知道能不能成功。代表服务的IT服务群组被划归为C类业务，自身难保了。软件设计中心也即将和联想没有任何关系了。联想四面出击，却伤横累累。
是谁的错？是领导的错！包括FM365在内，这些方向都是看好的，都是挣大钱的，但为什么联想会失败？我不想在这里深究，但只是觉得，领导犯下的错，只有我们普通员工来承担。
联想不是家
这是我亲历这两次重大战略调整，所得出的结论。我想，我比许多人都体会深刻。员工和公司的关系，就是利益关系，千万不要把公司当作家。
当然，这不是说我工作会偷懒。我仍然会好好工作，我要对得起联想。同时，我也觉得联想没有欠我的。联想给了我这么好的工作环境，这么好的学习机会，还有不错的待遇。但，公司就是公司，公司为我做的这一切，都是因为我能为公司做贡献，绝对不是像爸爸妈妈的那种无私奉献的感情。认识到这一点，当我将来离开时，领导会肯定我的业绩，我也会对领导说谢谢，不再会感伤。
杨元庆说，希望这一次调整给联想带来10年的好运气，但回想上一次战略调整，也就是在日，不禁让人对这句话产生怀疑。怀疑归怀疑，事情还是要做的。生活还要继续。
——怀念和我一起共事的众多同事们！
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& 联想亏得一塌糊涂：第一民族企业怎么了？
联想亏得一塌糊涂：第一民族企业怎么了？
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用合作网站帐户直接登录为何20年间华为崛起联想却衰落了？因当年走这路线
你是否还记得，少时的你，在电视台上经常看到这样一个广告：“人类失去联想，世界将会怎样？”，那个广告曾被称为经典案例。 联想集团在1995年底已经拥有12亿资产，3000名员工，从事计算机研究开发经营，是当时中国最大的计算机企业，销售额达到67亿元，而当年的华为公司销售额仅为15亿元，不及联想的四分之一，与联想集团无论在规模上、还是名气上，都存在着巨大的差距。
而今天，那个经常出现在电视台和报纸上的联想电脑，已经积弱不振，再也引不起我们的注意力了，华为却一跃成为中国民营企业的学习对象。
根据2016年中期财务报表，联想集团上半年的营业额228.66亿美元,比去年增长9.56%，但是，净利润却是-6.08亿美元，而去年同期为4.75亿美元，这是联想七年来的第二次亏损。上一次亏损是2015年全年财报，亏损额为1.28亿美元，而2014年还有8.29亿美元的利润额，今年又卖掉了房产公司，看来日子并不好过。
对比华为、联想这两家同一时代的公司，会发现现状已经是天壤之别：
今天的联想，虽然还被称为“国内科技巨头”，但这句话早已经名不副实，第一联想毫无科技竞争力，缺乏核心高新科技，既没有海思这样的高精尖芯片技术，也没有华为制定通信标准的协议话语权能力，第二，联想已经不是IT行业的一线巨头了，联想整体市值目前在700亿港元，而百度的市值达到760亿美元，阿里的达到1987亿美元，腾讯市值达到2万亿港元，而华为虽然未上市，但是预计其估值将超越前几者，是全球未上市公司中价值最大的几家之一，联想已不再是呼风唤雨的巨头。
华为则以2016年实现了5200亿的营业额而震惊中国企业界，他不仅营业额远远的超过联想，净利润额则达到570亿元，直接将中报就已经亏损近40亿元的联想秒的渣都不剩了。至于营业利润率，华为达到18%左右，联想长期在2%以下徘徊。
1994年联想集团柳倪之争柳传志胜出，联想从此走上营销驱动路线
1994年，联想公司的两大核心人物柳传志和倪光南产生了严重的分歧，一手研发了汉卡的总工程师、中科院计算所研究员倪光南主张走技术路线，选择芯片为主攻方向；而总裁柳传志主张发挥中国制造的成本优势，加大自主品牌产品的打造。柳倪之争后来被认为是代表了中国企业“贸工技”和“技工贸”两条路线的争斗。
斗争的结果是技术总监自然没有斗过总裁，优先发展市场的路线，胜过了优先发展技术的路线，原本被称为联想技术功臣、有巨大技术贡献的倪光南，则被赶出了联想公司。柳传志任命杨元庆为联想电脑公司总经理，当年联想自有品牌电脑销量跻身中国市场前三位，柳传志由此被称为是创造了联想集团的传奇和神话。
联想集团创始人柳传志曾解释贸工技路线说：这是一场赛跑。跑在前面的人说：“你在后面吃土吧。”他跑得快，我在后面吃土，这没错。咱们现在必须狠下心来，踏踏实实在后面“吃土”，但心里的希望是做“领跑”。
有人评论说，没有实现从营销到技术驱动的转型，没有实现制造业到服务业的转型，联想做手机的历史实际可以追溯到2002年，但是真正进入移动互联网智能手机发展的时间可能就要到2010年，联想确实是一直吃土，可现在土也没有了。
柳传志的“联想神话”只写好了前半截，却无法完美谢幕
柳传志将联想集团从20万元资金的小公司，创造成长为市值数百亿元的大型高科技企业，被称为一手缔造联想神话的传奇人物，遗憾的是，这个神话并没有完美结局。一旦所处的时代环境发生变化，联想集团近十年来就一直走下坡路，表明了联想集团的当初迅速壮大，是联想创业者胆大加集体奋斗以及中科院资源支持的结果，并不完全是柳传志本人高明的战略决策所起的作用。
相反，联想集团的第一桶金是靠纯技术起家的，是靠的倪光南技术团队研发的联想微机及AST汉卡，获得了实实在在的收入，在它发展到67亿元销售的时候，都是靠技术起家的，并非靠贸易，在柳传志执掌后联想才走向贸易路线。
而柳传志执掌下的联想集团， 对于走完贸工以后技术怎么发展，联想给出的思路是买买买！可是买了这么些年，似乎联想一直没有买到核心技术。无论是购并IBM电脑部门，还是购并摩托罗拉，联想这些年的全球兼并好像只兼并了营业额，没看到利润。 在《中国明星企业的两种结局:华为的崛起与联想的衰落》一文中，作者说“付出如此巨大的代价仅是获得了一流跨国公司的三流技术，比如IBM的个人电脑和低端服务器，是即将被淘汰的“鸡肋”；或者是竞争失败已经被淘汰的技术，如摩托罗拉移动。这些技术在日新月异的技术进步中已大势已去，比如智能手机平板对传统电脑的替代和挤出；云端存储技术对传统低端服务器的替代。客观而言，联想花了巨资买下了外资跨国公司的落后和准淘汰技术，其技术的未来实用性较低。”
对比才知道差距：在华为17万员工中，研发人员占到45%，而根据财年财报显示，联想历年的研发支出中，仅2015财年的研发收入占比达到2.6%，其余年份均低于1.9%。过去10年，联想累计投入研发成本44.05亿美元，尚不及华为去年一年的研发支出，联想技术研发积弱不振，由此可见一斑。
有一篇文章这样描述说：“在本可能创造历史的年代，联想玩了一圈最终却回到了原点，眼睁睁地看着四大门户和BAT的相继兴起，而自己却什么也没落下。”
甚至于，从今天华为的崛起，和联想的衰落来看，倪光南当时主张走的技术路线，或许让联想会有更强的核心竞争力，真正成为一家高新技术企业。
回顾当年，1992年，倪光南已经着手研制程控交换机，1994年取得入网证，而同期的华为公司也不过是刚刚起步研制交换机。1994年，倪光南成立“联海微电子设计中心”，当时，华为今天名震四海的海思芯片也不过是刚刚起步而已。
回顾历史，不禁令人扼腕顿足，联想走向贸易营销驱动路线，让中国多出了一家个人电脑营销巨头，却少了一家类似华为的优秀高新技术企业。
而75岁的倪光南，今天仍然孜孜不倦的致力于推广国产操作系统，尽管举步维艰。他经常讲的一句话是“尽力而为”。从研制联想汉卡、联想微机到积极推动自由软件、中国芯、自主品牌，他为中国IT 业苦苦求索，利用各种渠道宣传国产芯片和操作系统。
拨去时间的浮尘和光环的干扰，才能看清当初谁的战略抉择才是对的。
遗憾的是，历史，它不能重来一次。
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今日搜狐热点只剩一个华为了！联想、海尔、中兴，国产智能手机为何被困？_凤凰科技
只剩一个华为了！联想、海尔、中兴，国产智能手机为何被困？
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原标题：只剩一个华为了！联想、海尔、中兴，国产智能手机为何被困？ 智能手机业界的“中华酷联”近两年的
原标题：只剩一个华为了！联想、海尔、中兴，国产智能手机为何被困？
智能手机业界的“中华酷联”近两年的变化令人唏嘘，而海尔、TCL、长虹、海信这些老品牌的变化，国产品牌支持者看了更是干着急。
这些原本雄赳赳气昂昂，代表中国形象的品牌，除了华为一个孤本之外，其他一个个尽显没落姿态。专做手机的酷派卖身套现走人；中兴、联想年年人事大变动，业绩越来越难看；业界叱咤风雨多年的几个家电品牌，发展越来越保守张口就是天花板。
当然，其实与五年前相比，这些品牌无论市场业务范围、技术实力还是供应链体量上，各自的成长也都不小。所有这些品牌都在国际化中站住了脚，在国外市场发展成绩一直在提高。但就是没有前两年那种到处挥斥方遒、一路凯歌来的带劲。尤其是在华为这个冒尖品牌的对比下，这种感觉更加明显。
那个时候，中兴华为分别拿下欧美、亚非拉市场的通信设备业务；联想收购IBM的PC业务快速跃升为全球第一PC厂商；TCL收购阿尔卡特的手机业务，变身国际高端手机品牌；其他几家品牌，不仅轮着番的在国内争第一，国际市场开拓上，至少听着是那么回事。
但到今天，能让大家放嘴里品味的品牌故事，也就剩下一个华为了。
为国产品牌代言的成龙大哥
这一方面跟华为连着10年都赌对了未来市场趋势有关，一方面也有华为变态的执行力打底。而最重要的一方面是：无论中兴还是联想，亦或者是海尔，近两年都处于人事换代接班期，给公司带来了极大的动荡摇摆。虽说华为创始人表面上也在做换代接班，但其实华为近几年的大小事还是由任正非亲自决策，从今年开始任正非才真正准备退休，华为也真正到了接班换届时代。
40后、50后全面退休，60后还在崛起路上，70后80后90后都想着自己创业。前两年的民族品牌们，都是一头包。
老一代的创始人创始团队退下，为公司的发展带来了严重的损害，对于国内外所有公司都是如此。短期一两年的周期内看起来好像没问题，但过了三年的业务战略规划周期，新一代接班人面对市场的长期战略规划问题就立马显现出来。
历史上接班制度做得最好的公司要数Intel，但这也只是表面上的。因为2006年之前Intel的接班，都是创始团队成员轮流退休交棒。Intel前几任CEO董事长，诺伊斯、摩尔、格鲁斯、贝瑞特都是按着年纪资历排着队上岗。等创始团队的贝瑞特退下后，新一代领导人欧德宁接班，就立马出现了大问题，导致Intel直接错失了移动互联网时代。
而另一个看起来接班制度做得最好的公司——IBM，也仅仅是幸运的有小托马斯·沃森这个富二代接班人。而小托马斯·沃森在上世纪七八十年代的时候，也差点葬送掉了老沃森一生心血。小托马斯·沃森之后，IBM基本上就开始全面抛弃toC业务，越来越像一个纯粹的资产管理公司，实际业务都是高大上的科研项目，过往的PC、服务器业务都是在最高点的时候卖一大笔钱套现走人。等未来IBM的云服务业务、企业软件业务等等实体业务打包出售后，那IBM就变成了纯粹的资产管理公司了。
回到这几个国内曾经的风云公司身上，情况也是如此。
联想柳传志、中兴侯为贵是最早提出退休接班的企业。由于两人或者说1980年代创业的企业家，创业的时候基本都已经40多岁，公司合伙人中基本没有同龄的技术管理人才。即便有，也因为公司管理处于一个逐渐专业化的过程，等公司管理赶上国际水平的时候，自己也已经面临退休不愿再抛头露面，最终只会大力宣传选出来的企业代表。所以大家也不是很清楚公司背后的历史。
等柳传志、侯为贵要退休的时候，就真的是公司的全面换届接班了。而这样的接班对公司来说，那就是伤筋动骨。
柳传志刚从联想退休的时候，直接分配了一个收购IBM电脑业务的大规划送给杨元庆，然后杨元庆带着一众各怀心思的同侪啃了十多年，在柳老爷子的指导下拿下了。
同时像郭为这种一山不容二虎的人物，就直接分家拿着神州数码让其自己奋斗去了。另一个朱立南则成立了一个联想投资有限公司，柳传志还从美国找来赵令欢搭手制衡，一起玩联想控股这个大盘子。
到2004年，柳传志就潇潇洒洒的当甩手掌柜，直接辞了联想集团董事长职位。这跟当时褚时健李经纬牟其中这些身陷囹吾的企业家相比，不知道高到哪里去了，彼时全中国的企业家都跟着眼红，毕竟当时每个企业家都有难念的经。
中兴侯为贵的退休计划要比联想柳传志慢几拍。虽然表面上看起来侯为贵跟柳传志同年退休，都是在2004一并退了下来的。但2004年柳传志直接把董事长的职位都退了，而侯为贵当时只是辞了总裁的位置，依旧是中兴董事长。侯为贵这样的企业家，不是能闲下来的人，中兴大小事务都还要过问，只不过换以师长的身份而已。直到去年2016年4月才正式交出董事长的宝座。
侯为贵的退休看起来跟柳传志差不多，2004年侯为贵退休的时候中兴已经有了通讯、终端两大块业务。虽然通讯业务重技术、不稳定，但以手机为主的终端业务却在当时是一个旱涝保收稳定增长的大蛋糕。侯为贵就很放心的把公司交棒给了少壮派。
当时看起来侯为贵的接班方案是最稳妥的，是接班接的最好。而联想大动干戈的接班，闹得满城风雨不被看好。但时隔十多年后回看，两家反而都是一头包。
联想是没有平衡好杨元庆、刘军两人之间的关系，原本一人管运营一人管技术的设想，看起来泾渭分明，等联想内部管理运营全部技术工具化之后。两人之间的冲突就越来越多。
而中兴侯为贵一手捧出来的五虎将：殷一民、史立荣、何士友、韦在胜、谢大雄，各有各的擅长，大家都分股权公平平等。五个人背后再通过技术+商务的配对制衡，让少壮派、技术派对垒竞争，看起来一片欣欣向荣。但几年下来就完全变成“群雄割据”，大家都在为自己的子公司捞利益，越来越不关心总公司集团的利益。
于是中兴隔几年就要出现一次大规模亏损危机。、2016三次危机把中兴整得够呛。
联想也好不到哪去，年两次巨亏危机让人嗅到其中各种内斗推诿。搞得柳传志还不得不在2009年重新回归担任董事长，来解救危局。
另外几个家电品牌则更加没落，当然这也跟这些品牌没有B2B业务、拿不到核心渠道有关，同时B2C竞争也过于激烈。但格力、美的同样拿出千亿业绩，各个业务品类做得有声有色。所以这也不能完全解释这些品牌的越来越弱的表现。
海尔、TCL、长虹、海信这几个老牌家电品牌，都是国有企业。并且这几个企业中除了TCL之外，其他三家都有严重的改制问题。对比下来中兴侯为贵就明智得多，侯为贵在1992年的时候就领先于时代，另组了民营控股公司，然后进行国有民营混合控股。还早早的引入了股权激励机制，中兴现有的高管都有自己掌控的子公司。
TCL李东升也在1997年第一个冒险改制，在国有企业低迷的时期把握住最佳时机实行MBO管理层收购，用业绩换回了大把股权。而海尔、长虹、海信，则没有抓住这一历史机遇。不过今天的TCL一头扎进面板制造行业，还有心开拓企业级业务市场，束缚了TCL冲业绩的步伐。
在2004年柳传志、侯为贵已经进行退休接班的时候，海尔张瑞敏、长虹倪润峰、海信周厚健的改制步伐到了最紧张的时刻。倪润峰因为长虹改制过程中出现各种问题黯然离任，交棒赵勇，从此长虹便停滞不前。有长虹这样一个先例，格力、健力宝那边还在打来打去，这边海尔、海信就不敢做大动作了。
但近十几年，海尔、海信以及一大堆国有品牌都在苦心孤诣进行改制。先搞MBO管理层收购，又进军海外市场，在国外成立分部，组建新的业务集团，学习中兴做股权激励……给人感觉就是这些品牌近些年净顾着改制了。
2004年长虹倪润峰搞MBO管理层收购引起各界抨击之后，海尔便转向张罗着搞股权激励，好不容易在2006年终于拿出了管理层股权激励方案草案，2008年就经济危机业绩大降了。当年海尔六大高管因此辞职，包括当时时任公司董事、副总经理张智春、董事王召兴、副总经理张世玉、独立董事王超、董事会秘书纪东。
这次海尔高管集体辞职直接造成海尔高管断层，而张瑞敏也临近60岁，到了准备退休的时间。随后近70岁的海尔元老杨绵绵，不得不坚持干到2013年培养新人，等杨绵绵退休的时候已经是72岁高龄了。
从2013年开始，海尔集团进入了轮值总裁时代，由高管梁海山和周云杰轮流执掌总裁职位，竞争上岗。
但做为一个国有企业，高管个人利益与集团利益联系并不紧密，接班并没有那么简单。张瑞敏接受采访时，也就这一问题，说了自己的担心：
“每个人都要退下来这是肯定的，李嘉诚永远不退也要离开，这是自然规律。我的压力是，我研究了全世界所有的交接班方式，我认为现在没有成功的，原因是你所有交接的是一个集权的体系，而不是一个创业的平台，所以我的任务，我的压力就是尽快的把海尔打造成一个创业的体系，创业的生态，由此，不管谁来接，不会出现太大的变动。”
所以在2013年互联网模式最红火的时候，张瑞敏拿出了一个创客平台。海尔也算是第一个主动拥抱互联网的传统品牌。第一个开发自己的网上商城——海尔商城，还率先布局了物流业务——日日顺。
最新的创客平台，说白了就是打包海尔集团的资源，作为天使投资支持集团内部团队创业，然后让这些团队化整为零面对资本市场融资发展。如此一来孵化出来的公司，国有成分就大大降低了。
这么看来张瑞敏还是有很多改制的想法。
回过头来看华为，华为成立到现在，一直由任正非亲力指导决策，从来没有为了任何管理制度问题而影响业务发展。
不过任正非也早到了退休年龄，整天把IBM创始人托马斯·约翰·沃森敬摆在案前，梦想着儿子能够子承父业，又殚精竭虑要把儿子培养成下一个小小托马斯·沃森。
现在任正非也有意在明年74岁正式退休，而华为学习海尔搞的轮值CEO制度，也到了大考时间。如此赛马赛出来的顾命大臣们，能否保华为新一代繁荣30年？
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