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华为战略分析(全)
第1 页华为战略分析目录 1 2华为公司介绍 华为产品方案 外部环境分析 内部环境分析 战略制定 收获启示3 45 6公司 介绍公司简介? 公司名称：华为技术有限公司 外文名称：HUAWEI 总部地点：中国深圳市龙岗区坂田华为基地 成立时间：1987年 经营范围：无线电，微电子，通讯 公司性质：民营企业 公司口号：丰富人们的沟通与生活 年营业额：2039亿人民币（2011年） 员工数：11年） 总裁：任正非 董事长：孙亚芳 ? 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销 售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创 建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球 第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换，传 输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客 户提供网络设备、服务和解决方案。在日公布的 2011年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。 同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球 第六大手机厂商。第3 页公司 介绍愿景、使命、核心价值观第4 页丰富人们的沟通与生活愿景聚焦客户关注的挑战和压 力，提供有竞争力的通信 与信息解决方案和服务， 持续为客户创造最大价值使命 核心价 值观公司 介绍核心价值观华为的追求是在电子信息领域实现 顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲 而不舍的艰苦奋斗，使我们成为世 界级领先企业。第5 页胜则举杯相庆，败则拼死相救成就客户 团队合作 艰苦奋斗华为的光辉是由数千微 小的萤火虫点燃的均衡至诚守信战略，人，辩证分析； 战术，随机调整。狼性文化自我批判开放进取公司 介绍核心价值观? 成就客户 为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。我们坚持以客户 为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。为客户提供 有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己。 ? 艰苦奋斗 我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。奋斗 体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自 己而做的努力。我们坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。 ? 自我批判 自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。只有坚持自我批判，才能 倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团 队和个人的共同发展。 ? 开放进取 为了更好地满足客户需求，我们积极进取、勇于开拓，坚持开放与创新。任何先进的 技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。我们坚持 客户需求导向，并围绕客户需求持续创新。 ? 至诚守信 我们只有内心坦荡诚恳，才能言出必行，信守承诺。诚信是我们最重要的无形资产， 华为坚持以诚信赢得客户。 ? 团队合作 胜则举杯相庆，败则拼死相救。团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也是打破部 门墙、提升流程效率的有力保障。第6 页公司 介绍核心理念第7 页一、聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念；二、创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方 案，共同面对未来的机遇与挑战；三、稳健：新标识饱满大方，表、职业化；达了华为将更稳健地发展，更加国际化四、和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身的健康成。 长公司 介绍?企业文化华为企业文化的源头是来自于有着军人背 景的任正非所推崇的文化──“军事文化 ”。 “军事文化”是军队建设的灵魂和 巨大精神动力，也是军队战斗力形成的文 化根基。对华为而言，培养军事式的文化 ，不仅弥补了我国企业由于人治造成的不 规范带来的负面影响，而且优秀的军事管 理理念、思想和方法服务于整个企业文化 建设，提高了华为整体的工作效率，激发 了员工的工作热情，提升了员工对内的凝 聚力与向心力。 “军事文化”是华为企业文化之源 、华为企业文化之根、华为企业文化之魂 。实践中，华为的企业文化是任正非率领 的团队在创建百年企业强烈愿望的驱使下 ，在企业文化的源头上自觉追求、共同创 造的适应性文化。“军事文化”所表现出 的八大文化特性如右图所示：第8 页?公司 介绍企业文化? 狼性文化：搅动世界的华为将营销战略视为核心竞争力，而营销战略的核心，就是拥有一支由“狼群”组成的营销团队，“狼性 ”被看成是华为企业文化的一个象征。第9 页? 床垫文化：华为人秉承上世纪的艰苦奋斗精神，以勤补拙，刻苦攻关，夜以继日地钻研技术方案。在每个开发人员的办公桌下都有一个床垫，一 旦需要加班加点，就睡在公司，这形成了华为独有的“床垫文化”。? 工号文化：为了满足创业初期的特定需求，华为出现了“工号制度”。随着时间的推移，制度演绎成一种习惯，当习惯日积月累到一定程度，华 为的“工号制度” 就演变为 “工号文化”。公司 介绍质量方针? ? ? ? ? 华为质量方针： 积极倾听客户需求； 精心构建产品质量； 真诚提供满意服务； 时刻铭记为客户服务是我们存在的唯一理由。第 10 页华为 Ascend “飞马”公司 介绍公司战略? 战略 ? 为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为做出面向客户的 战略调整，华为的创新将从电信运营商网络向企业业务、消费 者领域延伸，协同发展“云- 管- 端”业务，积极提供大容量和 智能化的信息管道、丰富多彩的智能终端以及新一代业务平台 和应用，给世界带来高效、绿色、创新的信息化应用和体验。 华为将继续围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作， 致力于为电信运营商、企业和消费者提供ICT 解决方案、产品 和服务，持续提升客户体验， ? 为客户创造最大价值，丰 ? 富人们的沟通和生活，提 ? 高工作效率。第 11 页公司 介绍销 售 模 式 聚 焦 战 略公司战略? 聚焦战略围绕客户需求，采取了解决方案营销模式， ? 构筑了客户关系网络以及客户需求响应体系，其核心目标是提高客户满意度聚焦战略 1 客户需求响应体系 主要特点 策略目标第 12 页? 遍及全球的销售和客户服务中心， 拥有强大的知识平台和经验案例库? 进行问题到解决 (ITR) 流程变革，构 建以客户为中心的客户支持服务管 理，以确保华为能够聚焦客户 ? 提供产品+服务的整体解决方案 ? 根据客户需求定制 ? “铁三角”营销团队，具备很强的 客户发展和需求挖掘能力? 优化资源配置，实现客户 需求导向的服务体系? 通过差异化服务提高客户 满意度和忠诚度2 解决方案营销模式―? 满足客户个性化需求 ? 提高客户转换成本 ? 通过咨询服务获取增值收 益 ? 同时关注集团的决策者和 地市公司的使用者3客户关系网络? 构筑了包含决策者、技术人员、使 用者、经营和财务部门等的客户关 系网络 ? 加强地市一级的营销服务网络，与 客户有全方位接触? 客户关系管理，影响客户 采购决策流程公司 介绍生 产 及 运 营 低 成 本 战 略公司战略通过对价值链中关键环节，包括研发、销售和生产活动的成本进行控制，有效地降低了运营 成本和运营风险 控制研发活动成本? 利用中国人口红利，形成了研 发人力资源成本优势第 13 页控制销售活动成本? 采取“农场包围城市”策略： 在发展国内市场时，由基层地 区向主流市场渗透 在开拓海外市场时，首先选择 发展中国家市场，然后在发达 国家市场寻求突破口控制生产活动成本? 研发活动市场化，明确了“客户需求导向型”研发政策，一 直强调针对市场做研发 ? 发展前期采取跟踪型研发策略 ，通过模仿、借鉴成熟技术降 低研发成本，到成熟阶段通过 领先型研发奠定竞争优势 ? 研发资源配置采取“压强原则 ”，集中资源实现重点突破采取后向一体化策略，如针对采 购成本较高的芯片部分，成立了 芯片设计部，并通过外包加工生 产；当芯片部门成熟后独立为“ 海思半导体”公司，进行市场化 运作―? 与渠道代理商、客户结成战略合作伙伴，降低市场开拓成本 ? 技术专利跨国互换，减少了进 入海外市场的技术许可费用公司 介绍组 织 管 理 差 异 化 战 略公司战略华为引入了新的管理系统，对内部各流程进行优化重组，实现高效的运转组织及人力资源配 置，围绕客户服务的中心，与整体战略相匹配 组织架构和人力资源? 哑铃型结构的人力资源分布，研发和市场各占 40%，控制了价值链两端的关键环节 ? 倒金字塔型人才储备，85%具有本科士以上学历 ，高度重视员工的培训第 14 页流程重组和管理系统? 华为在管理上与国际先进企业接轨，先后与世界 级企业和管理咨询公司开展合作，在集成产品开 发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源、财 务管理和质量控制等方面进行了深刻变革 ? 从“技术支配型”模式转变为“客户需求导向型 ”―? 采取矩阵型组织架构，形成了按战略性事业划分 事业部和按地区战略划分地区公司的二维结构， 同时建立完善的内部沟通机制，保证了组织的灵活性和对终端客户的快速响应能力集成产品 开发与集 成供应链人力资源 管理系统 与ESOP财务管理 系统质量控制 系统公司 介绍华 为 多 元 化 战 略公司战略?第 15 页电信领域：华为向电信运营商提供统一平台、统一体验、 具有良好弹性的解决方案，支撑电信网络传送和交换数据 信息流，帮助运营商简化网络及其平滑演进和端到端融合 ，快速部署业务和简单运营，降低网络CAPEX和OPEX。 IT领域：华为聚焦ICT基础设施领域，围绕政府及公共事业 、金融、能源、电力和交通等客户需求持续创新，提供可 被合作伙伴集成的ICT产品和解决方案，帮助企业提升通信 、办公和生产系统的效率，降低经营成本。 终端消费：华为将继续以消费者为中心，通过运营商、分 销和电子商务等多种渠道，致力打造全球最具影响力的终 端品牌，为消费者带来简单愉悦的移动互联应用体验。??公司 介绍华 为 全 球 化 战 略公司战略?第 16 页华为实施全球化经营的战略。华为的产品与解决方案已经应用于全 球100多个国家和地区，服务全球超过40亿用户。海外市场已成为 华为销售的主要来源，2012年度67%的营业收入来自于海外市场 。 华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所， 每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研 发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使华 为的产品一上市，技术就与全球同步。 目前，在海外设立了22个地区部，100多个分支机构，并且设立了 28个区域培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地 化。全球范围内的本地化经营，不仅加深了华为对当地市场的了解 ，也为所在国家和地区的社会经济发展作出了贡献。??公司 介绍华为简史87 05至今第 17 页创立于深圳，生产用户交换 机的销售代理本土化时代从本土化到全球化在印度班加罗尔设立研发中心；2000年在瑞典设立研发 中心；2001年在美国设立四个研发中心；2003年与 3com合作成立合资公司，专注于企业数据网络解决方 案多元化发展2005年成为英国电信首选的网络供应商；2006年与摩托罗拉合作在上海成 立研发中心，开发UMTS技术；2007年开发存储和安全产品与解决方案； 2009年交付全球首个LTE/EPC商用网络；2011年智能手机销售量达2000万 部，发布HUAWEI SmartCare 解决方案。公司 介绍发展历程?
? 2007年 ? 与赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方 案。 ? 与Global Marine合作成立合资公司，提供海缆端到端网络解 决方案。 ? 在2007年底成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴。 ? 被沃达丰授予“2007杰出表现奖”，是唯一获此奖项的电信网 络解决方案供应商。第 18 页公司 介绍发展历程? 2008年第 19 页? 被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。 ? 根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。 ? 首次在北美大规模商用UMTS/HSPA网络，为加拿大运营商Telus和Bell建 设下一代无线网络。 ? 移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部，根据ABI的数据，市场份额 位列全球第一。 ? 全年共递交1737件PCT专 利申请，据世界知识产权 组织统计，在2008年专利 申请公司(人)排名榜上排 名第一；LTE专利数占全球 10%以上。公司 介绍发展历程? 2009年 ? ? ? ? ? ? ? ?第 20 页无线接入市场份额跻身全球第二。 率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案。 获得IEEE标准组织2009年度杰出公司贡献奖。 获英国《金融时报》颁发的“业务新锐奖”，并入选美国Fast Company杂 志评选的最具创新力公司前五强。 主要产品都实现资源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多个新能源 供电解决方案站点。 被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。华为技术有限公司 首次在北美大规模商用UMTS/HSPA网络，为加拿大运营商Telus和Bell建设 下一代无线网络。 移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部，根据ABI的数据，市场份额位 列全球第一。公司 介绍发展历程? 2010年第 21 页? 全年共递交1737件PCT专利申请，据世界知识产权组织统计，在2008年专利 申请公司(人)排名榜上排名第一；LTE专利数占全球10%以上。华为实现合同 销售额302亿美元，同比增长30%；实际销售收入215亿美元，同比增长17.5%。 1月16日，北欧电信运营商TeliaSonera宣布签署两项4G LTE商用网络合同， 中国华为和瑞典爱立信将在欧洲建设LTE移动宽带，这也是全世界首个商用 的LTE网络。获得的LTE商用合同数居全球首位。 ? 汶川地震发生后，华为公司及 员工向灾区捐款现金2630万元 和价值5800万元的应急通信设 备。在中国企业联合会、中国 企业家协会联合发布的2008年 度中国企业500强排名中名列第 44位。公司 介绍发展历程第 22 页? 截至2010年底，华为制造的天翼终端产品发货已超过2000万部，已经成 为推动CDMA产业链发展的重要动力之一。据赛诺2010年报告显示，凭借 与中国电信的深度合作，华为终端在EVDO市场整体份额已达到23.1%， 继续保持市场第一。而基于对智能机研发的大量实践、以及对消费者需 求的深刻洞察，华为C8500凭借其新颖的15联屏设计及深度融合人人网、 开心网等SNS功能，使得华为C8500迅速在消费者中走红，率先成就了百 日破百万的销售奇迹。公司 介绍发展历程? ? ? ? ? ? ? ?第 23 页2011年 华为与赛门铁克公司宣布双方已就华为收购华赛49%的股权达成协议 在云计算大会暨合作伙伴大会上成立IT产品线，预计云计算投入一万人 华为入选首批 “国家技术创新示范企业”。 推出华为honor荣耀手机。 华为获2011中国金融业客服中心优秀服务商大奖 推出华为 Vision远见手机。 2011年上半年，华为持续巩固在运营商领域的领先地位。在无线领域，华 为发布业界首个同时支持WiMAX和LTE技术的SingleRAN多模解决方案，并协 助沙特运营商Mobily部署全球第一张TD-LTE/WiMAX 双模商用网络。截至 2011年上半年，华为已在全球部署了超过130张SingleRAN商用网络，均已 具备支持LTE的能力，其中超过40家运营商宣布已经商用发布或即将发布其 LTE业务。在光网络和接入网领域，华为继续保持全球第一的市场地位。在 目前全球7个国家宽带项目中，华为共中标6个。公司 介绍公司治理? ?第 24 页公司治理架构 公司坚持以客户为中心、以奋斗者为本的路线，持续改善公司组织、流程和考核，使 公司获得有效增长。 ? 股东 ? 华为投资控股有限公司（ 下称“ 公司” 或“ 华为”）是100%由员工持有的民营企 业。 ? 公司通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为65,596人 （截至 日），全部由公司员工构成。全体在职持股员工选举产生持股员工代表，并通过持股员 工代 表行使有关权利。员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人贡献有机地结 合在一起，形成了长远的共同奋斗、 分享机制。公司股权结构股东名称所占比例 98.58% 1.42%华为投资控股有限公司工会委员会 任正非公司 介绍公司治理第 25 页公司治理结构公司 介绍公司治理第 26 页? 首席执行官的选拔、考评和薪酬确定，批准公司高层管理人员的任命和薪酬； ? 审批公司层面的人力资源规划和重大人力资源政策。 ? 2011年，董事会共举行了12次现场会议，批准并发布了公司治理架构整体框架， 公司治理架构的原则及有关机制，董事会常务委员会运作规范等一系列文件。就 年度业务计划预算及季度经营情况、新业务战略方向与组织建设、业务投资并购 项目、高管任用和薪酬及其它人力资源、财经重要政策等进行了审议和决策，并 就公司运营的重大战略发展方向、重大投资融资决策作出决议。 ? 董事会成员共13名，由全体持股员工代表 选举产生。董事会成员包括：董事长孙亚 芳，副董事长郭平、徐直军、胡厚、任 正非，常务董事徐文伟、李杰、丁耘、孟 晚舟，董事陈黎芳、万飚、张平安、余承 东。产品 方案产品介绍第 27 页? 华为的解决方案与产品主要有针对运营商网络、企业业务和个人消费者。重点介 绍“终端产品”。华为平板MediaPad产品 方案终 端 产 品产品介绍? 移动宽带 上网卡：第 28 页Mobile WIFI：产品 方案终 端 产 品产品介绍? 家庭终端 平板电脑：第 29 页宽带猫：产品 方案终 端 产 品产品介绍? 家庭终端 网关：第 30 页机顶盒：产品 方案终 端 产 品产品介绍? 家庭终端 固定台：第 31 页数码相框：产品 方案终 端 产 品产品介绍? 家庭终端 配件：第 32 页产品 方案终 端 产 品产品介绍? 手机 智能手机：第 33 页功能型手机：产品 方案终 端 产 品产品介绍? 手机 配件：第 34 页第 35 页华为的战略机遇?? ?1992年，研发并推出农村数字交换解决方案，面向酒店与小企业的PBX技术并进行商用。1997年，推出无线GSM解决方案,将市场从农村拓展到中国主要城市。 2003年，开始自主研发核心网、传输、无线等产品线，IT数通产品线开始投入数据交换、路由等产 品研发和销售。?? ?2006年，华为推出了新企业标识。新标识体现了华为聚焦、创新、稳健、和谐的核心价值观。2007年，赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方案。开始布局IT领域。 2012年， 华为实现了全球销售收入2,202亿元人民币，《财富》全球排名351位，净利润153.8亿元 人民币，研发费用支出为300.9亿元人民币，占销售收入的13.7%第 36 页华为的核心竞争力在华为的所有经营活动中，以客户服务为中心的战略贯穿始终，奠定了华为的核心竞争力基于客户需求导向组织建设? 采用矩阵型组织架构，确保组织灵活性和对客户需求的快速响应 ? 专门设立战略与客户常务委员会，推动整体战略的实施并提供决策支持 ? 建立遍布全球的客户服务中心，全方位贴近客户运营体系? 针对客户需求做产品研发，提供高性价比的产品 ? 应用IBM集成化管理，协调整个运营流程，以客户需求为核心进行决策 ? 跨部门协作，组建“铁三角”解决方案销售服务团队，强调对客户需求的挖掘人力资源管理? 客户满意度作为绩效考核的重要指标之一，以结果为导向的激励机制 ? 围绕客户服务能力进行人员招聘和培训，形成统一价值观和理念企业文化? 强化企业宗旨：为客户服务是华为生存的惟一理由 ? 提高员工的客户服务意识，培育员工对终端客户需求的敏感度，为客户创造价值的思维第 37 页华为的有形资源与无形资源关键字：有形资源，无形资源企业在市场竞争中致胜的关键在于竞争优势。拥有竞争优势的企业，在市场竞争中能继续生存发展 和壮大；缺乏竞争优势的企业，将会陷入危机，甚至破产。因此，企业必须创造和维持竞争优势， 才能在市场竞争中立于不败之地。?无形资源无形资源包括市场品牌、知识创新、和谐关系、文化、声誉以及能力，与企业的有形资源一样，它 们都是稀缺的，都代表了企业为创造一定的经济价值而必须付出的投入。?有形资源 有形资源指那些能够用价值指标或货币指标直接衡量的，具有实物形态，并可以说明其数量的资源 ，通常包括实物资源和财务资源。第 38 页华为的竞争优势1、先进的技术。电信解决方案领域，行业的特点要求其必须具备先进的技术，华为公司具有强大的 研发团队（近60000名研发人员），保证了其先进的技术。 2、良好的企业文化。华为的使命是聚焦客户关注的压力和挑战，提供有竞争力的解决方案和服务， 持续为客户创造最大价值；战略是以客户为中心。 3、合理的组织结构。公司的人力资源分布中研发和市场各占40%，行政和生产人员只占20%；在华 为公司内部实行二维结构，即按战略性事业划分的事业部和按地区战略划分的地区公司，保证了组 织的灵活性。 4、最普遍的客户关系，即卓越的客户响应。构筑了决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部 门等等全方位的客户关系，成功地构建了卓越的客户响应机制，最大限度地赢得了客户。 5、低成本研发。中国拥有丰富的人力资源（每年毕业300万的工科大学生），并且在中国一个研发 工程师的工资是西方的三分之一，而法定工作时间是西方工程师的1.5倍，低成本的研发使得华为公 司的产品具有了低成本竞争优势，大大增强了华为公司的生命力。第 39 页应用价值链模型分析应用“波特价值链模型”分析华为的内部资源和能力， 主要从技术及研发、生产及运营、组织及管理三个方面进行分析支 撑 性 活 动 3 企 业 基 本 制 度 人 力 资 源 管 理 1 研 究 与 开 发 采 2 购 1 2 3 生产技术及研发 生产及运营 组织及管理进料 后勤发货 后勤销售售后 服务基本活动公司 介绍华为业务客户类 别运营商第 40 页主要客户中国电信、中国移动、中 国联通 、沃达丰、西班牙 电信Telfnica、法国 Orange、德国电新DT等产品/服务方案（增加收益、更宽更智能、提升运营效率） 产品（多模基站、光纤基础设施、海缆通信、以 太网交换机、NE系列路由器、集成站点等 ） 服务（网络集成、保障与管理服务、全球支付）企业 终端消 费者产品（基础网络与安全、云计算与数据中心、网 管与工具） 中国国家电网、中石油、 索契冬季奥林匹克运功会、 业务解决方案（LTE宽带集群、信息安全管理） 巴西东北银行、中国工商 行业解决方案（公共安全、政府、政府） 银行等 个体消费者 手机，底座 ， 数据卡外接天线，移动电源，网 卡，机顶盒，宽带猫，数码相框外部 环境政治环境国内外政治环境稳定，发达国家贸易保护 主义加剧，国内政策有利于通信行业发展第 41 页经济环境国内外经济总体稳步回升，发展 中国家投资前景更好，信息产业 增长潜力巨大1.2013年通信设备行业产值增速明显 2.2013年固定资产投资低速增长一般环境分析社会环境社会“智能化消费”需求与日俱增技术环境全球通信业技术的发展、推广及应用 蕴藏巨大商机资料来源：中国工业和信息化部官网http://txs.miit.gov.cn/n295244/index.html外部 环境第 42 页华为外部宏观环境政治（Political）经济环境（Economic）华为公司社会文化环境（Social & cultural）技术环境（Technological）外部 环境?第 43 页PEST分析政治和法律因素（political factors）97年开始中国政府转变职能，一切工作以经济建设为中心。搞经济外交，促进经济贸易发展和国际 合作。华为很早就意识到，一个企业拥有专利的多少是市场竞争的准入门槛和游戏筹码。?经济因素（economic factors） 欧洲、美洲和非洲有广阔的电信市场可以拓展，尤其是非洲和拉美市场，电信领域正处于高速发展 期。华为成熟的产品和解决方案，恰恰是这些地区运营商所需要的，华为正是看准这个时机来开拓 市场。?社会和文化因素（social factors） 随着中国经济飞速发展，国际市场对中国高科技公司所知甚少，中国需要在世界树立有影响力的品 牌。?技术因素（technological factors） 华为在全球建设了12个研发中心，在通讯领域占有30%的核心专利，产品的研发、生产和售后不会 受制于人。外部 环境第 44 页行业环境分析潜在进入者新进入者的威胁 卖方讨价还 价能力 购买者讨价还价能 力行业内的竞争者供应商现有竞争对手之间的竞争购买者替代产品或服务的威胁替代产品外部 环境?第 45 页华为外部环境―五力分析客户议价能力 华为所在的电信设备行业，有同城兄弟中兴以及诺西、爱立信、阿尔卡特―朗讯以及摩托罗拉 这类国际大头，在财力充分支持的情况下客户的选择余地很大，因此客户议价力量较强。 供货商议价能力 2012年已经覆盖50多个国家，800多个供应商。未来计划两年逐步覆盖全球生产、工程、行政 等合作供应商。另外中国人力成本较低，生产成本较低，因此从总体上讲供应商议价能力较低。 的威胁替代品 由于华为的产品及服务一直在价格方面具有很强的优势，加之近年来其创新能力和质量的快速 提高，使得替代品的威胁大大降低。总体上讲其替代品的威胁主要来自政治层面。 新竞争者的威胁 由于电信设备这个行业需要雄厚的资金、技术和创新实力以及国家政策的支持，同时对完善的从 生产到营销到售后的完整体系的支持。新竞争者受限于以上一种或几种因素制约，新企业进入的可能性较小。????现有竞争者的威胁 通讯行业华为位居全球第二，仅次于爱立信。这样的位置无论是前面的爱立信还是后 面的诺基亚、阿朗以及中兴都会全力利用各种条件和资源进攻华为。但是在欧美市场特别是美国市场由于华为公 司的军方背景，不是上市公司，现有竞争者的威胁就特别大。外部 环境2013年通信设备行业产值增速明显第 46 页2013年固定资产投资低速增长月，电子信息产业固定资产投资延续去年低 速增长的态势，同比增长15.7%，低于同期工业投资1.4 个百分点。计算机行业投资扭转去年同期负增长局面， 投资额达67.2亿元，同比增长82.2%；通信设备行业完 成投资56亿元，同比增长46%，高于去年同期22.8%。 电子器件和信息机电行业投资延续去年的低迷态势，分 别完成投资219.6和164.5亿元，增长4.9%和7.4%，低于 全行业增速10.8和8.3个百分点;电子元件和电子专用设备 行业投资较为稳定，完成投资156.6和93.6亿元，同比增 长27.5%和38.4%。2012年-2013年2月主要行业销售产值增速对比资料来源：中国宏观经济数 http://news.xinhua08.com/zt/jjsj/201303/外部 环境第 47 页社会“智能化消费”需求与日俱增全球消费十大趋势 1．对云的信赖将改变人们对设备的需求 2．培养分散型思维的计算模式 3．把个人的宽带连接带去上班 4．城市居民义无反顾地走向移动 5．个人社会保障网络 6．女性推动智能手机市场 7．城市将成为社交创造力中心 8．店网一体购 9．电视走向社交化 10．学习方式将发生转变 国内居民消费有望提升 中国正处于城市化中期阶段与居民消费升级的关键 时期，预计住房、汽车、教育、健康、旅游等领域 将成为未来的消费热点，随着“收入倍增计划”启 动和实施，居民收入有望快速增长。47第二章 外部环 境分析第 48 页机会1、中国对外贸易额有望进一步提高 ?一季度，中美双边贸易增长10.8%，预计算年GDP可达2.1% ?2012中俄贸易创纪录882亿美元，将提前实现2015年达到1000亿美元目标，服务及 科技贸易存在潜力 ?，中国给非洲贷款200亿美元，签订了数百万欧元项目协议 2、我国电信产业走向产业链整合阶段 2013电子元器件相关企业的并购数量保持增长，欧美电子信息产业巨头加快向“芯片 +系统+终端”的全产业链整合将推动我国产业链整合发展 3、我国宽带建设市场蕴藏巨大商机 “宽带中国2013专项行动”包括“城市宽带提速计划”“农村宽带普及计划”等 4、云计算技术的应用前景广阔 2013移动金融云、电子商务云、物流云等行业云将迅速发展，个人云存储和移动云音 乐具有巨大的市场前景 5、我国智能化消费需求增长迅速 2012中国手机网民达到3.88亿，占全球网民总体72.1%，移动互联智能终端将成为人 们信息获取主要渠道，整合“移动需求”服务体系，构建多元、复合体验模式才是产 品营销最佳途径第二章 外部环 境分析第 49 页威胁1、发达国家贸易保护主义加剧 ?2012中美贸易顺差2189亿美元，2012年底美对华投资702亿美元，中在美投资90 亿美元，美国对中国出口管制、投资限制、贸易制裁并未因不断增多的双边磋商 机制减少 ?一季度，中欧双边贸易下降1.9%，欧盟有些官员意图通过扩大职权加强对华企业 调查 2、受库存较高和产能过剩困扰，2013中国制造业投资增速难有大的起色 3、运营商要求得到更低成本地通信解决方案 12年底，中国移动和联通相继降低客户的漫游出访通信费用，运营商对成本降低 要求增大外部 环境产业环境分析第 50 页（一）产业链分析 （二）五力竞争模型分析外部 环境通信产业分析 通信产业链简图爱立信 网络设备提供商第 51 页中国 石油 商业用户监管机构新浪网 内容提供商？ 服务代理商 电信运营商 中国移动用户消费者第三方机构 解决方案提供商 华为技术服务提供商 高通终端制造商信息流 资金流三星、苹果第 52 页表1 年各月电信主营业务收入比较表22013年2月电信主营业务收入构成表3 年固定电话用户各月净增比较表42011年-2013年2G用户和3G用户净增比较结论1：2013年电信主营业务收入有望超过去年结论2：2013年电信主营业务中移动通信业务 比重大结论4：2013年2G用户减少，3G用户增多结论3：2013年固定电话用户数量将持续下降行 市业 场现 需状 求? 强 劲 ? 行 业 趋 势 良 好外部 环境五力竞争模型分析―供应商第 53 页关键部件独家供应商的讨价还价能力较强，整体一般非关键部件供应商：供应商数量众多，还价能力弱。 关键技术、部件供应商：（ NeoPhotonics公司，针对华为40G/100G相干传输系统设计的集成相干光接收模块(ICR)和窄线宽可调激光器。）只有独家供应：此类需求少，但供应商有较强还价能力。 有多家供应商：供应商有一定的讨价还价能力（不能自行生产的标准化芯片等）原材料 集成电路，阻容，管类元件，PCB板， OEM部件，光纤，低压器件，继电路等。新进入者威胁 供应商谈 判能力 现有同行间竞争 替代品威胁 客户砍价 能力供应商主要供应商：三星、松下、高通、富士康、德州仪器、NEC、IBM等。（ 2012年华为与高通、Broadcom等科技企业签署为期三年、金额达60亿美元的芯片组 和元器件采购合同。)其他供应商：全国几千家外部 环境五力竞争模型分析―客户根据华为的业务将客户划分为三大类： (一)电信运营商（相对较强） ?购买商（中国移动、中国电信、中国联通） 集中度高，砍价议价能力强 ?采购方式：电子招标、集中采购招标 ?业务比重大：2011年华为公司销售额的 86.87%在国内市场；此3家2011年业务收 入占其业务收入的92%。 （二）企业（相对较弱） 华为凭借其品牌的效应，在与政府以及 企业博弈过程中占据较大优势。（中石油， 国家电网，工商银行） （三）终端消费者（相对较强） 终端产品选择余地大，消费者存在偏好。第 54 页新进入者威胁 供应商 谈判能 力 客户砍 价能力现有同行间竞争替代品威胁华为客户议价能力较强，在一定程度上存在利润危机外部 环境五力竞争模型分析―新进入者&替代品新进入者威胁较小，华为应聚焦战略超越强劲对手第 55 页规模和资金要求――通信设备的生产投入所需资本较大，由于服 务商资本支出将从2010年的2770亿增加到2011年的3030亿，而 且分销渠道的专业化程度高，提高了进入壁垒新进入者威胁 供应商 谈判能 力现有同行间竞争 替代品威胁技术水平――对技术要求高，潜在进入者多为原有企业相关多元 化产品发展行为，少有全新竞争者加入客户砍 价能力自身产品经营多样性产品更新周期性较长替代品威胁较小，但华为应加强终端产品研发，以保证业务涵盖的全面性外部 环境与爱立信 比 与诺西 比 与中兴 比五力竞争模型分析―现有同行业1/2业务领域全球移动通信设备第 56 页优势 总体成本领先
服务范围广、反应快
营销手段灵活
产品覆盖面广 新进入者威胁
新产品推出快速
总体成本领先
服务范围广、反应快
营销手段灵活
产品覆盖面广
新产品推出快速 现有同行间竞争
劣势全球化程度不够、经验不足 在欧美市场受政治因素影响大 在主流移动技术上是跟随者 在主流移动运营商市场后来者 经营不够规范全球移动通信设备供应商谈判 能力4G网络、终端领域与思科 比 与苹果 比数据通信市场替代品威胁
总体成本领先 产品覆盖面更广
接入网、核心网、无线电GSM 和 WCDMA 技术、 解决方案更领先
营销手段更灵活、积极
公司管理更科学客户砍价能 力 全球化程度不够、经验不足
在欧美市场受政治因素影响大
在主流移动运营商市场后来者 缺乏政府背景
在 TD-SCDMA、CDMA 和小 灵通技术上起步晚、市场份额小
融资渠道少云计算、企业业务领域终端领域 （平板电脑与智能手机 市场） 全球化程度不够、经验不足
服务范围广、反应快
在欧美市场受政治因素影响大 根据权威市场研究机构 IDC公布的数据显示，去
在互联网网络市场是学习者、
营销手段灵活 年第四季度，华为在全球的智能手机销量达到
产品覆盖面广、覆盖固网、移动和 后来者 1,080万部，已经成为继三星和苹果之后的全球 互联网网络解决
经营不够规范
总体成本领先
服务范围广、反应快
营销手段灵活第三大智能手机厂商。
品牌效应不足 其他竞争对手有： HTC、诺基亚以及国内的联想
战略制定欠缺 和中兴
消费者购买偏好弱外部 环境五力竞争模型分析―现有同行业1/2第 57 页两相对比，爱立信去年营收仅比华为多4.4亿美元， 净利润9.3亿美元，比华为少15.4亿美元。 这意味着华为在营收规模上与爱立信几平起平坐， 而在利润上大幅超越了爱立信。华为启动组织及业务转型，同时发力运营商网络、 企业业务、消费者业务三大板块，爱立信则转向 专业服务与专利技术授权，更专注于运营商市场。华为VS爱立信外部 环境五力竞争态势分析总结机会1.我国及新兴市场国家经济高速 发展， 通信建设方兴未艾 2.有一定技术壁垒 3.行业整体集中度较高 4.产业发展趋势好，市场需求依 然旺盛 5.全球主流运营商的认可与合作第 58 页威胁1.华为的竞争对手势力较强 （行业巨头爱立信在专业变 现能力上具有较大优势；而 其他竞争对手在其优势业务 领域也展开激烈竞争） 2.买方实力较强 3.供应商提价的压力一般行业环境分析总结整体局面：行业环境整体处于有利局面，但产 业链竞争激烈，华为要提高对行业增长带来的机会 的把握能力，提升企业核心竞争力，从而更好地迎 接未来的机遇与挑战。内部 环境“华为基本法”企业基础建设分析--软文化第 59 页? 资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。 ? 华为基本法使公司员工的行为规范达成共识，企业文化的积淀对华为以客户为中心战 略的实施有重要意义。企业文化“华为基本法”凝聚了公司的集体智慧 和成功经验，并将其提升到新的高度 ，是公司发展一个重要的里程碑，通 ? 敏锐的嗅觉，对客户需求的敏感度 ，客户服务快速响应 ? 团队精神，强调集体凝聚力 ? 危机意识，坚持不断学习和创新， 在激烈的竞争中立于不败 ? 奉献精神，为团队奉献力量，为客 户创造价值 ? 收益与公平，建立平等合理的考核 体系，以股权激励提高员工忠诚度 ? 坚持均衡发展过梳理公司的观念、战略、方针和基本政策，构筑了公司未来发展的宏伟 架构，完成了华为二次创业的蜕变 ? 公司宗旨? 经营政策? 组织政策 ? 人力资源政策 ? 控制政策 ? 接班人与基本法修改内部 环境1 2 3华为价值链分析第 60 页应用“波特价值链模型”分析华为的内部资源和能力，主要从企业基础建设、人力资源 管理、研究与开发、生产运作和市场营销五个方面进行分析。451.企业基本建设 2.人力资源管理 3.研究与开发 4.生产运作 5.市场营销内部 环境企业基础建设分析--组织结构第 61 页? 华为技术有限公司的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司。华为控股是 100%由员工持有的私营企业，没有任何第三方（政府等）。内部 环境企业基础建设分析--财务分析5年财务概要第 62 页2012财年华为实现全球销售收入2202亿 元人民币，净利润153.8亿元人民币，销 售收入、利润均实现同比增长。 华为的年收入从.80亿元攀升 至亿元，5年内接近翻倍。内部 环境人力资源管理分析1/2第 63 页人员结构工龄文化程度职称研发人员：40% 营销服务人员：35% 生产人员：12% 管理人员：10% 其他人员：3%5年以上：12% 4~5年：23.5% 2~3年：38% 1~2年：18% 1年以下：8.5%博士：0.8% 硕士：41% 本科43.5% 大专及以下：12% 其他：2.7%高级职称：4% 中级职称：31.5% 初级职称：60% 无职称：4.5%反映了华为以研发 和营销为主体的经 营战略，体现了异 常激烈的市场竞争 。职工流动性大，不 稳定。华为持续发展和提 升竞争力的基石，高学历低职称人员比 重大，对求职者吸引 力大。内部 环境人力资源管理分析2/2第 64 页管理特色： 吸引留住人才?员工发展：成熟的任职资格体系?物质激励：高薪策略、员工持股管理面临的问题： 高离职率带来 的损失、公司形象 受损?精神激励：高度激发员工斗志的 企业文化、公司内设的荣誉部内部 分析研究开发能力分析1/2资料来源：华为官网第 65 页人力物力 优势◇研究开发人员有70,000多名（占公司总人数45%） ◇在德国、瑞典、美国、法国、印度及中国等地设立了16个研究所 ◇2012年， 华为研发费用支出为人民币30,090百万元，占收入的13.7%。近 十年投入的研发费用超过人民币130,000百万元 ◇与领先运营商成立28个联合创新中心研发费用比较（资料来源：每日经济新闻）华为 华为300.09亿元人民 币300.9亿元人民币〉爱立信48亿美元〉阿尔卡特朗讯〉诺基亚 西门子内部 分析12 3研究开发能力分析2/2资料来源：华为官网第 66 页人力物力 优势◇研究开发人员有70,000多名（占公司总人数45%） ◇在德国、瑞典、美国、法国、印度及中国等地设立了16个研究所，与领先运营商成立 28个联合创新中心 ◇2012年， 华为研发费用支出为人民币30,090百万元，占收入的13.7%。近 十年投入的研发费用超过人民币130,000百万元 ◇与发达国家相比，研发人力成本低。专利优势企业重视◇截至日， 华为累计申请中国专利41,948件， 国际PCT专利申请12,453 件， 外国专利申请14,494件，累计共获得专利授权30,240件。◇《基本法》第二十七条 我们要建立互相平行、符合大公司战略的三大研究系统，即 产品发展战略规划研究系统，产品研究开发系统，以及产品中间试验系统内部 分析生产及运营能力分析1/2第 67 页? 通过对价值链中关键环节，包括研发、销售和生产活动的成本进行控制，有效 地降低了运营成本和运营风险。控制研发活动成本控制销售活动成本控制生产活动成本?利用中国人口红利，形成了研发人力 资源成本优势 ?研发活动市场化，明确了“客户需求?采取“农村包围城市”策略：在发展 国内市场时，由基层地区向主流市场 渗透 在开拓海外市场时，首先选择发展中 国家市场，然后在发达国家市场寻求 突破口 ?与渠道代理商、客户结成战略合作伙 伴，降低市场开拓成本 ?技术专利跨国互换，减少了进入海外 市场的技术许可费用 采取后向一体化策略，如针对采购 成本较高的芯片部分，成立了芯片 设计部，并通过外包加工生产；当 芯片部门成熟后独立为“海思半导 体”公司，进行市场化运作导向型”研发政策，一直强调针对市场做研发 ?发展前期采取跟踪型研发策略，通过 模仿、借鉴成熟技术降低研发成本，到 成熟阶段通过领先型研发奠定竞争优势 ?研发资源配置采取“压强原则”，集 中资源实现重点突破内部 分析生产及运营能力分析2/2第 68 页统一的物料策略、标准的生产工艺体系及柔性的供应链管理，有助于提升华为的管理 运营能力，并且支持华为未来的业务拓展。采购组织华为采购部建立了物料专家团（CEG），各CEG负责采购 某一类或一族的物料满足业务部门、地区市场的需要，按 物料族进行采购运作的目的是在全球范围内利用华为的采 购杠杆，每个CEG都是一个跨部门的团队，通过统一的物 料族策略、集中控制的供应商管理和合同管理提高采购效 率。生产工艺体系 供应链管理华为聘请Fhg帮助进行生产工艺体系的设计（包括立体仓 库、自动仓库和整个生产线的布局）、从而减少了物料移 动，所产了生产周期，提高了生产效率和生产质量。华为持续建设柔性的供应链能力，赢得快速高质量、低成本 供货保障的比较竞争优势。建设了扁平化的制造组织，高效 率、柔性地保障市场要货要求。认真推行集成供应链（ISC ）变革保障新流程和系统的落实。华为实施了质量工程技术 ，供应链和客户服务水平得到持续改善，发展与主要供应商 的合作伙伴关系，加强采购绩效管理。内部 分析市场营销能力分析默生 韦尔奇第 69 页华为在营销方面，围绕客户需求，采取了解决方案营销模式，构筑了客户关系网络 以及客户需求响应体系，其核心目标是提高客户的满意度。? 遍及全球的销售和客户服务中心， 拥有强大的知识平台和经验案例库 ? 优化资源配置，实现客户 需求导向的服务体系客户需求响应体系? 进行问题到解决 (ITR) 流程变革， 构建以客户为中心的客户支持服务 每年我都花一半的时间在 管理，以确保华为能够聚焦客户战略规划上，雷打不动。我整天没有做几件事，但 ? 通过差异化服务提高客户 满意度和忠诚度 有一件做不完的工作，那 就是规划未来。? 满足客户个性化需求 ? 提高客户转换成本 ? 通过咨询服务获取增值收益? 提供产品+服务的整体解决方案解决方案营销模式? 根据客户需求定制 ? “铁三角”营销团队，具备很强的 客户发展和需求挖掘能力 ? 构筑了包含决策者、技术人员、使用 者、经营和财务部门等的客户关系网 络 ? 加强地市一级的营销服务网络，与客 户有全方位接触客户关系网络? 同时关注集团的决策者和地 市公司的使用者? 客户关系管理，影响客户采 购决策流程内部 分析优势内部环境分析总结第 70 页劣势1.矩阵型组织架构可能会导致双头领导，权利和义 务划分不够明确，存在组织内耗问题。 2.公司人员离职率高带来损失，使公司形象受损。 3.长期采取的低价策略限制了品牌价值的提升，不 利于海外市场的拓展。 4.股权分配机制导致华为股权结构过于分散，对未 来资本市场运作有一定影响。 1.产品性价比高，交付快。 2.人才储备丰富，人力资源成本相对欧美企 业较低。 3.持续的研发投入，保证了产品质量。 4.企业文化的积淀推动企业持续发展壮大。? 通过SWOT矩阵分析华为的优势、劣势，面临的机遇和威胁，为战略选择提供决策依据内部 分析华为SWOT分析劣势第 71 页优势? 持续的研发投入，使得华为通过技术创新保证了产品质量，同时 具有很强的客户服务能力 ? 流程重组并引入国际化管理手段，大大提高了经营管理效率，降 低了经营风险? 股权激励机制导致华为股权结构过于分散，对未来资本市场运作 有一定影响 ? 矩阵型组织架构可能会导致双头领导，权利和义务划分不够明确， 存在组织内耗问题? 人才储备丰富，人力资成本相对欧美企业较低? 企业文化的积淀推动企业持续发展壮大? 长期采取的低价策略限制了华为品牌价值的提升，不利于海外市 场的拓展，同时资金压力较大SWOT分析 机遇? “十二五”规划推动信息产业发展，国家将实施“三网融合”对 通信设备需求潜力巨大 ? 移动互联网产业浪潮来临，华为也转型并尝试移动终端业务，发 展前景良好 ? 经济全球化趋势加强，华为利用自身资源和能力积极开展跨国并 购，进一步扩大竞争优势威胁? 与思科、爱立信等跨国巨头的竞争日益激烈，对手的资本和技术 实力占优 ? 在欧美市场遭到以知识产权、贸易保护和“国家安全”为借口的 各类调查和打压 ? 个人崇拜主义严重，任总等领导层变动会影响华为长期战略规划战略 制定公司层同心多元 化战略 默生 差异化渗 透战略第 72 页韦尔奇 横向一体 化战略业务结构转型， 利用自身在通信领 域的技术和品牌优 势，大力拓展企业 信息化市场和终端 消费市场。大力推进跨国经 营战略，积极在海 外市场进行本土化 建设，通过强强联 合整合研发资源为 市场提供新产品。通过参股、并购 方式整合产业链战略 制定1 通信行业第一质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求， 提升客户竞争力和盈利能力。第 73 页2市场渗透战略加大国内市场投入，重视宏观形势带动的内需增长； 提高产品在海外市场占有率，进一步扩大竞争优势。3拓展多元化战略业务结构转型，利用自身在通信领域的技术和品牌优 势，大力拓展IT领域信息化市场和终端消费市场。收获 启示战略篇?对战略的认识：从华而 不 实到战略是大量数据、材料、 分析报告堆砌而成的金字塔， 是为公司发展指明方向的导 航仪 ?对战略的学习：从主观模 糊的了解到客观清楚的熟悉， 包括战略的内容，制定过程 以及分析工具第 74 页自我学习篇?案例分析：从问题找答案， 加深对内容的理解，练习使 用分析工具。从无到有的自 学过程中使学习事半功倍。 ?自我学习：在这一过程中， 通过学习学会如何收集资料， 分享分析数据报告，如何更 有效率的进行团队工作。Thank You!
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